Noch nie zuvor hatte der Mensch so einfachen Zugang zu Wissen, Daten und Informationen wie heute. Nachrichten erreichen uns in Echtzeit, Analysen stehen jederzeit bereit, Trends verändern sich im Minutentakt und digitale Technologien machen nahezu alles sofort verfügbar. Und auch Führungskräfte bewegen sich in einer Welt permanenter Updates, endloser Datenströme und scheinbar unbegrenzter Transparenz. Doch genau darin liegt eine Herausforderung der heutigen Führungswelt: Es gibt nicht zu wenig Informationen - sondern zu viele. Die Erwartung, jederzeit alles wissen, verstehen und bewerten zu müssen, erzeugt einen permanenten Druck. Entscheidungen wirken dadurch riskanter, komplexer und schwerer greifbar. Während immer neue Informationen hinzukommen, entsteht gleichzeitig das Gefühl, nie vollständig vorbereitet zu sein und den Entwicklungen ständig hinterherzulaufen. In Transformationsprozessen ist diese Dynamik besonders riskant. Denn sie bremst Entscheidungsträger:innen aus, wirklich Entscheidungen zu treffen, da sie sich nie ganz bereit dazu fühlen. Ein nie zu erreichender Perfektionismus führt dazu, dass keine Entscheidungen getroffen werden und dass Nicht-Entscheiden schnell zum größten Risiko für Unternehmen wird. Wer aus Unsicherheit verharrt, verliert Orientierung, Geschwindigkeit und letztlich die Fähigkeit, Wandel aktiv zu gestalten.
Transformation vs. Organisationsentwicklung
Transformation und Organisationsentwicklung werden häufig in einem Atemzug genannt oder sogar synonym verwendet. Dabei beschreiben sie unterschiedliche Perspektiven auf Veränderung. Transformation meint den grundlegenden Wandel einer Organisation oder einzelner Geschäftsbereiche. Sie setzt dort an, wo bestehende Geschäftsmodelle, Strukturen, Steuerungslogiken oder Erfolgskennzahlen nicht mehr ausreichen, um zukunftsfähig zu bleiben. Transformation ist meist tiefgreifender, strategischer und stärker auf Neuausrichtung ausgerichtet: Es geht darum, Zielbilder zu verändern, Prioritäten neu zu setzen, andere KPIs zu etablieren und Skalierbarkeit bewusst herzustellen. Organisationsentwicklung hingegen richtet den Blick stärker auf die Weiterentwicklung des bestehenden Systems. Sie fragt, wie Leistungsfelder, Teams, Rollen, Prozesse und Zusammenarbeit so gestaltet werden können, dass eine Organisation wirksamer, lernfähiger und anpassungsfähiger wird. Während Transformation also häufig den Rahmen neu setzt, sorgt Organisationsentwicklung dafür, dass dieser Rahmen im Alltag tragfähig wird. Beides gehört zusammen, ist aber nicht dasselbe: Transformation gibt die Richtung und den Veränderungsdruck vor, Organisationsentwicklung schafft die Strukturen, Fähigkeiten und Zusammenarbeit, damit Veränderung tatsächlich wirksam werden kann.
Ich habe in verschiedenen Unternehmen Transformationen begleitet, insbesondere im Vertrieb und in der Organisationsentwicklung. Und eines hat sich immer wieder bestätigt: Der größte Fehler ist nicht die falsche Entscheidung. Der größte Fehler ist, keine Entscheidung zu treffen. Das Ergebnis ist Stillstand. Ich habe gelernt, dass gute Führung genau das Gegenteil verlangt: Entscheiden trotz Unsicherheit. Das bedeutet nicht, blind Risiken einzugehen, aber es bedeutet, anzuerkennen, dass ein Großteil der Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden muss und dass Geschwindigkeit oft wichtiger ist als Perfektion.
Die 5 Leitsätze
Ich habe für mich fünf Leitsätze entwickelt, die für erfolgreiche Führung in der Transformation von Unternehmen entscheidend sind:
- Konsequente Umsetzung und Fokussierung Strategie ohne Umsetzung ist wertlos
- Mut zur Entscheidung: Lieber eine gute Entscheidung schnell treffen, als auf die perfekte zu warten
- Bereitschaft zur Veränderung: Bereitschaft zur Veränderung bedeutet auch Mut zu haben Dinge zu verlernen.
- Bauchgefühl zulassen: Nicht jede Entscheidung lässt sich vollständig rationalisieren
- Auf Sicht fliegen und agil agieren.
Diese Prinzipien sind einfach zu formulieren aber in der Praxis oft schwer umzusetzen. Gerade deshalb sind sie so entscheidend.
Gute Führung bedeutet in die Umsetzung zu kommen
Leitprinzip 1: Konsequente Umsetzung und Fokussierung Strategie ohne Umsetzung ist wertlos.
Was ich in den vergangenen Jahren oft erlebt habe, ist, dass viel über Strategie gesprochen, aber zu wenig davon wirklich umgesetzt wird. Transformation scheitert häufig daran, dass Organisationen nicht konsequent ins Handeln kommen. Strategien werden entwickelt, Präsentationen erstellt und Ziele definiert - doch zwischen Erkenntnis und Umsetzung entsteht oft eine gefährliche Lücke. Dabei ist es wichtig Orientierung nicht nur zu formulieren, sondern diese auch in konkrete Entscheidungen und Handlungen zu übersetzen. In vielen Unternehmen verhindern jedoch gewachsene Strukturen genau diese Geschwindigkeit. Entscheidungswege sind lang, Verantwortlichkeiten unklar und Prozesse stark auf Absicherung ausgelegt. Hinzu kommt eine Kultur, in der Fehler häufig noch als Schwäche statt als Lernchance verstanden werden. Das hat zur Folge, dass Entscheidungen vertagt und Risiken vermieden werden und dass Initiativen an Dynamik verlieren, bevor sie überhaupt Wirkung entfalten können. So entsteht eine paradoxe Situation: Organisationen verstehen die Notwendigkeit zur Transformation - und bleiben dennoch stehen. Doch Wandel entsteht nicht durch perfekte Strategien allein, sondern durch den Mut, Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen und Veränderung aktiv umzusetzen. Für mich ist deshalb ein zentraler Führungsgrundsatz: Umsetzung schlägt Konzept. Eine richtig gute Idee, die nicht umgesetzt wird, ist wertlos. Ein unperfekter Ansatz, der umgesetzt wird, schafft hingegen Bewegung und damit Lernfähigkeit für das Unternehmen. Und noch etwas ist wichtig, wenn wir von Strategie und Fokussierung sprechen, es ist das Committment der Führungskräfte im Unternehmen, die diese Strategie mittragen und nicht nur mittragen, sondern selbst mitgestalten. Als CEO bin ich für die Ausrichtung zuständig: Der Nordstern, die Vision, das muss von mir kommen. Mitarbeitende und damit sind eben auch die Führungskräfte gemeint, brauchen Orientierung. Die Ausarbeitung, wie wir zum Nordstern gelangen, das muss gemeinsam mit dem Führungsteam erarbeitet werden. Nur so, erreicht man ein ehrliches Commitment, das zur Übernahme von Verantwortung führt.
Niemand kann voraussagen, ob deine Entscheidung die richtige sein wird
Leitprinzip 2: Mut zur Entscheidung: Lieber eine gute Entscheidung schnell treffen, als auf die perfekte zu warten.
In Transformationsphasen gibt es selten den Moment, in dem alle Informationen vollständig vorliegen, alle Risiken sauber bewertet sind und jede Konsequenz vorhersehbar ist. Gerade deshalb ist Entscheidungskraft eine der wichtigsten Führungsqualitäten. Wer führt, muss akzeptieren, dass Entscheidungen oft unter Unsicherheit getroffen werden. Niemand kann voraussagen, ob eine Entscheidung am Ende die richtige sein wird. Aber man kann Verantwortung dafür übernehmen, sie bewusst, nachvollziehbar und mit klarem Zielbild zu treffen. Ich erlebe in Organisationen häufig, dass Entscheidungen vertagt werden, weil noch eine Analyse fehlt, noch eine weitere Perspektive eingeholt werden soll, oder weil man hofft, dass sich die Lage von selbst klärt. Auf den ersten Blick wirkt das risikominimierend und vernünftig, in Wirklichkeit liegt dahinter oft die Angst eine Entscheidung zu treffen aus Sorge, dass die Konsequenz aus der Entscheidung zu etwas negativem führt. Dadurch entsteht aber oft das Gegenteil von Sicherheit, Teams verlieren Orientierung, Initiativen verlieren Geschwindigkeit und Verantwortung wird diffus. Nicht-Entscheiden ist eben auch eine Entscheidung, nur meistens die schlechtere. Mut zur Entscheidung bedeutet für mich die verfügbaren Informationen zu nutzen, unterschiedliche Sichtweisen einzubeziehen und dann konsequent einen Weg zu wählen, denn das verschafft uns als Organisation Handlungsfähigkeit und ermöglicht es uns ins Lernen zu kommen.
Wir müssen lernen, Dinge zu verlernen
Leitprinzip 3: Bereitschaft zur Veränderung: Bereitschaft zur Veränderung bedeutet auch Mut zu haben Dinge zu verlernen
Ein häufig unterschätzter Aspekt von Transformation ist nicht das Lernen von Neuem, sondern das bewusste Verlernen von Altem. Viele Organisationen investieren viel Energie darin, neue Methoden einzuführen, neue Technologien zu verstehen oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das ist wichtig, aber es reicht nicht aus, wenn gleichzeitig an alten Routinen, Strukturen und Denkmustern festgehalten wird. Transformation beginnt nicht erst dort, wo etwas Neues entsteht, sondern oft schon dort, wo man bereit ist, sich von etwas zu lösen, das vielleicht sogar lange funktioniert hat, aber jetzt nicht mehr passt. Gerade erfolgreiche Unternehmen laufen Gefahr, an den Mustern festzuhalten, die sie in der Vergangenheit stark gemacht haben. Bestehende Geschäftsmodelle, gewachsene Strukturen und etablierte Entscheidungslogiken geben Sicherheit. Sie schaffen Orientierung und haben ihren Wert. Aber in einem sich verändernden Marktumfeld können genau diese Erfolgsrezepte zu Bremsklötzen werden und manchmal sogar der Grund sein, warum Organisationen notwendige Veränderungen zu spät erkennen. Viele tun sich schwer damit, vertrautes abzulegen, sie versuchen dann neuen Herausforderungen mit alten Antworten zu begegnen. Sie optimieren Prozesse, die eigentlich neu gedacht werden müssten, sie halten an Verantwortlichkeiten fest, obwohl Geschwindigkeit und Kundennähe andere Strukturen und Fachlichkeit erfordern würden. Bereitschaft zur Veränderung bedeutet deshalb für mich, auch erfolgreiche Muster bewusst zur Diskussion zu stellen. Das kann unbequem sein, weil es nicht nur Prozesse und Tools betrifft, sondern auch alte Überzeugungen, normative Rollenbilder und manchmal das eigene Selbstverständnis als Führungskraft in Frage stellt. Das zeichnet wahre Führungsstärke aus: immer wieder zu prüfen, zu hinterfragen und mutig sein, neue Weg einzuschlagen. Wer Transformation ernst meint, muss lernen, Dinge zu verlernen.
Manches lässt sich nicht erklären
Leitprinzip 4: Bauchgefühl zulassen: Nicht jede Entscheidung lässt sich vollständig rationalisieren.
In der heutigen Zeit, in der nahezu jede Entscheidung mit Daten, Analysen und Prognosen unterlegt werden kann, wirkt Bauchgefühl auf den ersten Blick fast unprofessionell. Gerade in IT-Dienstleistungsunternehmen sind wir es gewohnt, komplexe Sachverhalte zu strukturieren, Risiken zu bewerten und Entscheidungen möglichst rational abzusichern. Das ist wichtig und richtig. Aber ich habe gelernt, dass es Situationen gibt, in denen Zahlen, Daten und Fakten allein nicht ausreichen oder bereits veraltet sind. Gerade in der IT-Branche müssen Entscheidungen in einem Umfeld getroffen werden, das sich schneller verändert, als es vollständig analysiert werden kann. Märkte bewegen sich, Kundenerwartungen verschieben sich, Technologien entwickeln sich weiter (schauen wir uns nur einmal an wie rasant sich gerade alles im Kontext von KI entwickelt) und Menschen reagieren nicht immer so, wie es ein Modell vorhersagen würde. Wer in solchen Momenten wartet, bis jede Variable erklärt ist, wartet zu lange. Gute Führung heißt deshalb auch, den Punkt zu erkennen, an dem ausreichend Klarheit vorhanden ist, um zu handeln, auch wenn noch nicht alles erklärbar ist. Für mich ist Bauchgefühl dabei kein Gegensatz zu Professionalität. Es ist verdichtete Erfahrung. Es entsteht über die Jahre, aus vielen Gesprächen, beobachteten Mustern, Erfolgen, Fehlern und Situationen, in denen man Verantwortung getragen hat. Man kann nicht immer vollständig erklären, warum sich eine Entscheidung richtig oder falsch anfühlt, aber gerade erfahrene Führungskräfte sollten lernen, hinzuhören.
Führen heißt, Kurs zu halten, ohne die ganze Strecke zu kennen
Leitprinzip 5: Auf Sicht fliegen und agil agieren.
Auf dem diesjährigen Management Jahres Kick-Off der conet, habe ich in meiner Keynote darüber erzählt, wie wichtig es ist für uns als Organisation auf Sicht zu fliegen. Hinterlegt habe ich das Ganze mit dem Bild eines Flugzeugs, welches nach dem Vulkanausbrach des Eyjafjallajökull im Jahr 2010 mehrere Wochen lang den Flugverkehr weltweit lahmgelegt hat. Es ist eine Metapher, die ich gerne verwende, um zu zeigen, dass sich gute Führung darin auszeichnet, auch in schwierigen Situationen Kurs zu halten und gleichzeitig beweglich genug zu bleiben, um den Weg immer wieder anzupassen. Auf Sicht zu fliegen, bedeutet für mich nicht, im dichten Nebel und ohne Richtung unterwegs zu sein, im Gegenteil: Es braucht einen klaren Nordstern (Leitprinzip 1), ein gemeinsames Zielbild und ein Verständnis dafür, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. Aber der Weg dorthin lässt sich insbesondere in Transformationsphasen nicht vollständig vorzeichnen. Rahmenbedingungen verändern sich, Prioritäten verschieben sich, neue Erkenntnisse entstehen erst unterwegs. Gerade in komplexen Organisationen ist diese Fähigkeit entscheidend. Wer zu früh versucht, jedes Detail festzuschreiben, baut schnell Strukturen, die Stabilität versprechen, aber Beweglichkeit verhindern. Dadurch entstehen Silos, die sich durch klare Abgrenzungen, feste Zuständigkeiten und starre Prozesse auszeichnen, die jedoch für erfolgreiche Transformation gefährlich sind. Auf Sicht fliegen heißt deshalb auch, bewusst flexibel zu bleiben, Schnittstellen offen zu halten und Strukturen so zu gestalten, dass Veränderung möglich bleibt. Bei conet haben wir diese Haltung sehr konkret gemacht. Wir haben in kurzer Zeit ein neues Target Operating Model (TOM) entwickelt, das uns ermöglicht, schneller, flexibler und modularer zu agieren. Der modulare Aufbau war dabei eine bewusste Antwort auf die Frage, wie wir als Organisation handlungsfähig bleiben, wenn sich Marktbedingungen verändern. Er hat uns erlaubt, schneller auf Chancen zu reagieren, Verantwortung klarer zu verorten und Veränderungen dort vorzunehmen, wo sie tatsächlich notwendig wurden. Aus meiner Sicht war genau diese Beweglichkeit ein wesentlicher Grund dafür, dass wir 2025/2026 trotz eines schwierigen Marktumfelds um 11 Prozent wachsen konnten. Diese Transformation ist uns gelungen, da wir wussten, wo wir hinwollen und weil wir mutig genug waren, den Weg dorthin unterwegs immer wieder neu zu justieren.
Neben den fünf Leitprinzipien darf ein sehr wichtiger Aspekt nicht außer Acht gelassen werden. Denn selbst wenn man alle Leitprinzipien beherrscht und konsequent beherzigt, wenn du als CEO kein Führungsteam hast, was den Nordstern sieht und bereit ist einer Vision zu folgen, die das Unternehmen zum Erfolg führen kann, was hinter dir und deinen Entscheidungen steht, auch wenn es selbst ggf. anders entschieden hätte, dann lässt sich kein Unternehmen zum Erfolg führen.
Get your team right first!
Im Unternehmen gibt es unterschiedliche Typen Menschen und verschiedene Themen und Bereiche. Die Kunst ist, diese Themen und Bereiche mit den richtigen Menschen zu besetzen und das nicht nur fachlich, sondern auch menschlich. Wenn es einen Störfaktor im (Führungs-)team gibt, dann musst du als Führungskraft handeln. Und das kann auch mal bedeuten, dass man personelle Entscheidungen treffen muss und auch eine unangenehme Phase von Fluktuation in Kauf nehmen muss. Doch am Ende zählt, dass die richtigen Menschen im Unternehmen sind.
Ein weiterer zentraler Punkt ist die Art und Weise, wie in Organisationen kommuniziert wird. Ich erlebe oft, dass aus der Führungsebene heraus versucht wird eine gewisse Unsicherheit zu kaschieren: Probleme werden relativiert, Risiken werden heruntergespielt, Erfolg wird überbetont. Kurz gesagt: Es entsteht ein Bild, das mit der Realität wenig zu tun hat. Das mag kurzfristig helfen, Ruhe zu erzeugen und eine gewissen Sicherheit zu vermitteln, langfristig zerstört es jedoch das Vertrauen der Mitarbeitenden. Gute Führung braucht Klarheit und Ehrlichkeit. Für mich gilt daher: die Realität klar zu benennen, auch wenn sie unbequem ist.
Das bedeutet:
- Offen über Herausforderungen zu sprechen - Fehler sichtbar zu machen - Zweifel auszuhalten
Nur so entsteht eine Organisation, die in der Lage ist, sich wirklich zu verändern. Nur wenn Situationen klar benannt sind, haben die Mitarbeitenden eine faire Chance zu agieren. Transformation ist vor allem eine Kommunikationsaufgabe. Einer der häufigsten Gründe, warum Transformation scheitert, ist nicht die Strategie, sondern die mangelnde Fähigkeit, Mitarbeitende mitzunehmen. Viele Führungskräfte unterschätzen wie viel Erklärung notwendig ist, wie oft Dinge wiederholt werden müssen, wie wichtig auch der direkte Dialog ist. Menschen müssen verstehen warum sich etwas verändert, sie müssen verstehen wo der Nordstern steht und welche Rolle sie auf dem Weg dorthin spielen.
Als ich 2024 zur conet kam, standen Kommunikation und Transparenz ganz oben auf meiner To-do-Liste. Mir war wichtig, die Mitarbeitenden überall dort, wo es möglich war, frühzeitig mitzunehmen und offen darüber zu informieren, was wir vorhaben, warum wir es tun und welche Auswirkungen die nächsten Schritte haben können. Bereits im ersten Monat habe ich regelmäßige Führungskräfte-Calls ins Leben gerufen. Ziel war es, zunächst die Führungskräfte eng einzubinden, sie über relevante Veränderungen zu informieren und sie als Multiplikator:innen für die weitere Kommunikation in die Organisation zu befähigen. Gleichzeitig war mir wichtig, selbst nah an den Mitarbeitenden zu sein und ihnen die Möglichkeit zu geben, Fragen, Sorgen und auch kritische Rückmeldungen direkt an mich zu adressieren. Denn nichts ist schädlicher als Flurfunk, der nicht gehört oder nicht ernst genommen wird. Wenige Monate später machte ich mich deshalb im Rahmen einer Roadshow gemeinsam mit meiner Kollegin und CFO Daniela Bünger auf den Weg an unsere verschiedenen Standorte. Dort haben wir Einblicke in Themen und Entscheidungen aus unseren Managementrunden gegeben, Hintergründe erläutert und den offenen Dialog mit den Mitarbeitenden gesucht. Gerade in Transformationsphasen ist diese Nähe entscheidend: Sie schafft Vertrauen, reduziert Unsicherheit und macht Veränderung für die Organisation greifbarer.
Fazit
Transformation ist keine Frage besserer Methoden oder detaillierterer Analysen, es ist eine Frage von Haltung und der Anwendung der richtigen Leitprinzipien.
Wer Organisationen erfolgreich durch Transformation führen will, braucht Klarheit über das Ziel, Mut zur Entscheidung und die Bereitschaft, vertraute Muster immer wieder zu hinterfragen. Es reicht nicht, Veränderung zu erklären oder strategisch zu beschreiben. Führung muss Orientierung geben, Verantwortung übernehmen und die Organisation konsequent ins Handeln bringen. Dabei wird nicht jede Entscheidung perfekt sein. Aber jede bewusst getroffene Entscheidung schafft Bewegung, Erfahrung und Lernfähigkeit. Für mich zeigt sich gute Führung gerade dann, wenn nicht alles planbar ist: wenn Daten nicht eindeutig sind, wenn Märkte sich verändern, wenn Unsicherheit zunimmt und trotzdem gehandelt werden muss. Dann kommt es darauf an, Analyse und Erfahrung zu verbinden, Bauchgefühl zuzulassen, auf Sicht zu fliegen und den eingeschlagenen Weg bei Bedarf immer wieder anzupassen. Transformation ist kein linearer Prozess, sondern ein permanentes Austarieren zwischen Richtung und Beweglichkeit. Am Ende entscheidet jedoch nicht ein einzelnes Prinzip über Erfolg oder Misserfolg, sondern das Zusammenspiel: ein starkes Führungsteam, ehrliche Kommunikation, konsequente Umsetzung und der Mut, auch unter Unsicherheit Verantwortung zu übernehmen.
Autor
Martin Wibbe | CEO | conet-Group
