Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen ist Grundlage jeder Organisation, ja mehr noch: Die Org manifestiert sich durch die beteiligten Personen. Was passiert allerdings, wenn ein OrgMitglied anderen "vorgesetzt" wird, sie oder er also die Legitimation der Spitze des Unternehmens oder der Behörde besitzt und dann Chefin/Chef ist?
Das verändert alles. Das Team schaut auf die Neue, beobachtet jeden Schritt und registriert jede Äußerung, "Kann sie es überhaupt"? Die Kollegen auf derselben Hierarchiestufe sind nicht minder kritisch: Wieso wurde er/sie jetzt schon befördert, wohingegen der eigene Aufstieg viel länger dauerte? Wieso schafft er/sie es denn, mit diesem Team erfolgreich zu sein, wie macht er/sie das? Und klar, die Spitze ist interessiert an guten Ergebnissen und möchte sich darüber hinaus bei der Personalauswahl für diese Chefin bestätigt sehen, "Sie kann es eben, habe ich ja immer gesagt!"
Dieses Spannungsfeld hat jeder Chef auszuhalten, egal in welchem sozialen Kontext er arbeitet. Und das ist schwierig, verdammt schwierig, weil Menschen sich eben nicht planbar verhalten. Sie sind aus systemischer Sicht sogenannte "nicht-triviale Maschinen" und es ist eben nicht klar, wie sich genau dieser Beschäftigte morgen, in einer ähnlichen Situation, verhalten wird. Menschenführung ist die schwierigste Aufgabe in einer Org, weit vor der fachlichen Expertise.
Gleichzeitig ist die Zusammenarbeit mit anderen Menschen, das Erreichen gemeinsamer Ziele eine der befriedigendsten Erfahrungen im Berufsleben. Dieses Spannungsfeld zwischen sehr hoher Anforderung, auch der Möglichkeit zu scheitern und gleichzeitig einem enormen Potenzial an Freude und Bestätigung darzustellen, ist die Zielstellung der hier ausgewählten Beiträge.
Die Herausgeber möchten die verschiedenen Dimensionen von Führung aufzeigen. Natürlich gibt es zum Thema Führung ganze Bibliothekswände, aber eben nicht in der Konstellation, dass ausschließlich Einblicke in die Praxis von Vertreterinnen und Vertretern der Praxis gewährt werden. Die drei Herausgeber repräsentieren dabei drei unterschiedliche Sichtweisen: Eberhard Zorn, 16. Generalinspekteur der Bundeswehr, die eher militärische Seite; Horst Wächter, geschäftsführender Gesellschafter der ZERA GmbH in Königswinter die Wirtschaft; Prof. Dr. Stephan Tank, Professur für BWL, im Besonderen Operations Management an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, den akademischen Teil.
Christoph Müller: Herr Tank, Herr Zorn, Herr Wächter - worum geht es in Ihrem Buch beziehungsweise in Ihrem digitalen Buchprojekt?
Stephan Tank: Es geht darum, Führung aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und nicht nur aus einer einzigen Denkschule heraus. Wir wollten kein Lehrbuch schreiben, das Führung auf eine einfache Formel reduziert. Stattdessen haben wir Erfahrungen aus Wissenschaft, Bundeswehr und Wirtschaft zusammengeführt, um zu zeigen, wie vielfältig Führung in der Praxis ist. Das Projekt ist aus Podcast-Gesprächen entstanden und hat sich dann zu einer offenen Sammlung von Beiträgen entwickelt.
Christoph Müller: Warum haben Sie sich bewusst für ein digitales Format entschieden?
Stephan Tank: Weil das klassische Buchmodell heute sehr aufwendig und langsam ist. Wenn man mit vielen Autoren arbeitet, dauert der gesamte Prozess lange. Uns war wichtig, dass Inhalte schneller verfügbar sind und auch weiterentwickelt werden können. Deshalb haben wir uns für ein digitales Format entschieden, das flexibel bleibt und wachsen kann.
Christoph Müller: Was war Ihnen bei der inhaltlichen Ausrichtung besonders wichtig?
Horst Wächter: Uns war wichtig, keine einfache Erfolgsformel für Führung zu liefern. Führung ist kein Bereich, in dem man nur ein paar Regeln lernt und dann alles funktioniert. Wir wollten unterschiedliche Blickwinkel nebeneinanderstellen und deutlich machen, dass Führung immer mit Verantwortung, Menschenkenntnis und Kontext zu tun hat. Genau darin liegt auch die Spannung des Themas.
Christoph Müller: Herr Zorn, wie kam es eigentlich zu Ihrer Zusammenarbeit?
Eberhard Zorn: Herr Professor Tank hatte mich eingeladen, in seinem Masterstudiengang über die Bundeswehr als Organisation und über Innere Führung zu sprechen. Die Diskussion dort war sehr offen und spannend, weil viele im Raum kaum Berührung mit der Bundeswehr hatten. Aus diesem Austausch sind dann weitere Gespräche und schließlich die Podcast-Folgen entstanden. Daraus entwickelte sich Schritt für Schritt das gemeinsame Projekt.
Christoph Müller: Was unterscheidet für Sie Führung von bloßer Administration?
Horst Wächter: Führung ist deutlich mehr als Verwaltung oder Koordination. Wer führt, trägt Verantwortung für Menschen und für Ergebnisse. Gute Führung bedeutet, Menschen mitzunehmen, transparent zu sein und im Handel eindeutig zu sein. Das ist ein hoher Anspruch und nicht immer leicht umzusetzen.
Eberhard Zorn: Das sehe ich genauso. Führung ist in erster Linie verantwortungsgebunden und zielorientiert. Dazu gehört aber immer auch der respektvolle Umgang mit Menschen. Gute Führung ist für mich nie nur Verwaltung, sondern immer auch Beziehung, Haltung und Vorbild.
Christoph Müller: Ist Führung erlernbar oder braucht es dafür besondere Anlagen?
Stephan Tank: Ich glaube, Führung ist bis zu einem gewissen Grad erlernbar. Die Bundeswehr hat dafür beispielhaft Strukturen geschaffen, in denen Menschen schrittweise an Führungsverantwortung herangeführt werden. Gleichzeitig gibt es Persönlichkeiten, die mit ihrem Auftreten und ihrer Wirkung andere besonders gut erreichen. Das lässt sich nicht vollständig lehren, aber man kann es entwickeln.
Horst Wächter: Führung will gelernt sein, aber vor allem muss man sie wollen. Man muss sich bewusst sein, dass Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Menschen anspruchsvoll ist. Wenn diese Erkenntnis und der Wille zur Führungsverantwortung da sind, kann man mit Methoden und Handwerkszeug sehr viel erreichen. Das sind für mich die entscheidenden Punkte.
Christoph Müller: Wie wichtig ist Führen unter Unsicherheit?
Eberhard Zorn: Sehr wichtig. In unsicheren Situationen muss man bereit sein, auch unter Risiko zu entscheiden. Man wird nie alle Informationen haben. Deshalb braucht es Methoden, um die Lage möglichst gut einzuschätzen, und gleichzeitig die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
Horst Wächter: Unsicherheit war für uns besonders in der Corona-Zeit ein großes Thema. Da musste man Entscheidungen treffen, obwohl nicht alle Fakten vorlagen. Wichtig war dabei, ehrlich und transparent zu sein. Man kann den Menschen keine Sicherheit vorgaukeln, wenn man selbst keine hat.
Christoph Müller: Herr Tank, wie sehen Sie Entscheidungen unter Unsicherheit?
Stephan Tank: Viele Modelle aus der Wissenschaft sind zu stark mathematisch geprägt und bilden die Realität in Organisationen nur begrenzt ab. In der Praxis werden Entscheidungen nicht rein rational getroffen. Ich glaube auch nicht, dass es heute grundsätzlich mehr Unsicherheit gibt als früher ? aber Veränderungen greifen viel schneller. Das zwingt Führungskräfte dazu, schneller zu entscheiden. Dabei entstehen Fehler, aber gerade daraus entsteht Lernen.
Christoph Müller: Welche Rolle spielt Erfahrung dabei?
Stephan Tank: Mit zunehmender Führungserfahrung wird das Bauchgefühl wichtiger. Das ist keine Willkür, sondern verdichtete Erfahrung. Gerade in kritischen Situationen kann Intuition eine wertvolle Rolle spielen. Wichtig ist, dass sie auf echter Erfahrung beruht und nicht auf bloßem Gefühl.
Christoph Müller: Wie hat sich Führung durch Digitalisierung und Informationsflut verändert?
Eberhard Zorn: In meiner langen Berufszeit habe ich vor allem einen Wandel in der Verfügbarkeit von Information erlebt. Heute hat fast jeder jederzeit Zugang zu Informationen, aber nicht alle davon sind verlässlich. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, die richtigen Informationen herauszufiltern und daraus tragfähige Entscheidungen abzuleiten. Gleichzeitig müssen sie erklären, warum oben manchmal anders entschieden wird, als es sich unten zunächst darstellt.
Christoph Müller: Was ist dabei entscheidend?
Eberhard Zorn: Kommunikation. Wenn verschiedene Ebenen ihre eigenen Informationen und Sichtweisen entwickeln, muss man den Zusammenhang erklären. Führung muss heute stärker vermitteln, einordnen und begründen. Das ist anspruchsvoll, aber lösbar.
Christoph Müller: Herr Tank, was brauchen Führungskräfte, um mit der Komplexität umzugehen?
Stephan Tank: Zuerst braucht es ein sauberes Bild der Lage. Dann braucht es die Fähigkeit, Entscheidungen zu simulieren, Optionen zu prüfen und gemeinsam im Team ein Verständnis zu entwickeln. Ich halte es für sehr wichtig, nicht sofort nach der Lösung zu springen, sondern erst einmal das Problem klar zu beschreiben. Nur dann kann ein Team wirklich gemeinsam handeln. Christoph Müller: Vertrauen scheint ein zentrales Thema zu sein. Wie baut man es auf?
Horst Wächter: Durch Präsenz, Interesse und Verlässlichkeit. Man muss die Menschen kennenlernen, mit ihnen sprechen und ihnen zeigen, dass man sich wirklich für ihre Arbeit interessiert. Gerade in dezentralen Strukturen oder im Homeoffice ist das wichtig. Vertrauen entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Beziehung.
Eberhard Zorn: Das sehe ich auch so. Persönliche Begegnungen sind durch nichts vollständig zu ersetzen. Videokonferenzen helfen, aber sie ersetzen die soziale Integration nur begrenzt. Ich habe deshalb immer wieder Truppenbesuche gemacht, oft auch unangekündigt, nicht als Kontrolle, sondern um Nähe und Interesse zu zeigen. Genau daraus entsteht Vertrauen.
Christoph Müller: Welche Rolle spielt Führung bei verschiedenen Generationen im Team?
Stephan Tank: Ich halte wenig davon, Menschen vorschnell in Generationen-Schubladen zu stecken. Als Führungskraft geht es darum, neugierig zu bleiben, Fragen zu stellen und sich wirklich mit dem Team auseinanderzusetzen. Das Alter oder der Titel eines Menschen ist zweitrangig. Entscheidend ist, wie man miteinander arbeitet.
Christoph Müller: Wie passt in der Bundeswehr das Prinzip von Befehl und Gehorsam zur Inneren Führung?
Eberhard Zorn: Das ist kein Widerspruch, wenn man die Situationen richtig einordnet. In manchen Lagen muss es schnell gehen, dann braucht man klare Befehle und gemeinsames Handeln. Im Alltag aber gilt normales Miteinander genauso wie in anderen Organisationen. Entscheidend ist, den richtigen Ton und die richtige Methode für die jeweilige Lage zu finden.
Christoph Müller: Wie gehen Sie mit Mitbestimmung in hierarchischen Organisationen um, Herr Wächter?
Horst Wächter: Ein Unternehmen ist kein demokratisches System im engeren Sinn. Am Ende muss jemand entscheiden. Aber eine gute Führungskraft hört sich alle Meinungen an, sammelt Informationen und bezieht die Perspektiven der Mitarbeitenden ein. Das ist für mich gelebte Mitbestimmung. Die Entscheidung selbst kann man nicht delegieren, aber man kann sie gut vorbereiten.
Christoph Müller: Was raten Sie jungen Führungskräften ganz konkret?
Stephan Tank: Trau dich. Freu dich darauf. Und bleib demütig, weil du mit dem Wertvollsten einer Organisation zu tun hast: mit Menschen.
Eberhard Zorn: Sei authentisch.
Horst Wächter: Dem habe ich nichts hinzuzufügen.
Autoren
Müller, Christoph
Tank, Stephan
Wächter, Horst
Zorn, Eberhard
