Grundsätzlich ist alles eine Frage von Fakten, Beobachtung und Einordnung.
Kurzfassung:
Eine kurze, sehr persönliche Beschreibung eines langen Arbeitslebens bei einem einzigen Arbeitgeber in vielen unterschiedlichen Führungspositionen mit einem eher zufälligen Beginn und einem wirklich gut vorbereiteten Abschluss.
1. Führungskraft musst du wirklich werden wollen? Darstellung der Wege in die einzelnen Führungsaufgaben und die tatsächliche Chance auf eine Planbarkeit der Karriere.
2. Was habe ich eigentlich gemacht? Konkretere Beschreibung der wahrgenommenen Führungspositionen.
3. War es sehr langweilig, nur eine Firma kennengelernt zu haben? Darstellung der Chancen, die in einem großen Konzern geboten werden (können).
4. Führung kann Spaß machen? Exkurs: Darstellung von Faktoren für erfolgreiche Führung mit guten Ergebnissen.
5. Eines Tages ist dann einfach Schluss damit? Der richtige Zeitpunkt des Aufhörens aus verschiedenen Blickwinkeln und der konkrete Weg aus der Führungsrolle.
6. Also am Ende alles Geschichte(n)? Der Abschluss mit dem Arbeitsleben und eine Einschätzung zur Bedeutung von Kontakten zum Betrieb und den ehemaligen Kolleginnen und Kollegen.
7. Und was bedeutet das jetzt? Ein paar gesammelte Erfahrungswerte als Anregung.
1. Führungskraft musst du wirklich werden wollen?
Heute würde man es als duales Studium bezeichnen, wofür ich mich Anfang der 80er-Jahre bei meinem künftigen und alleinigen Arbeitgeber beworben habe. Ohne konkrete Vorstellung, was da als Berufsbild auf mich zukommen könnte und ohne die sogenannte Primärmotivation, unbedingt genau diesen Beruf ergreifen zu wollen. Einfach erst einmal die Sicherheit, etwas mit dem Abitur in der Tasche anzufangen.
Und schließlich stand ja noch die Bundeswehrzeit als Überlegungsphase zur Verfügung und absagen könnte ich auch immer noch. Das habe ich dann allerdings nicht getan.
Der erste Arbeitsplatz nach der Ausbildung war eine Vorgesetztenrolle im operativen Bereich mit einer Leitungsspanne von ca. 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern; der sogenannte Sprung ins kalte Wasser. Am Ende einer Karriere mit mehr als 40 Berufsjahren waren es dann über 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an über 300 Standorten in Deutschland, für die ich die Gesamtverantwortung hatte.
Außer meiner oben angeführten Bewerbung habe ich in meinem Berufsleben keine einzige Bewerbung mehr abgegeben, sondern bin immer gefragt worden, ob ich mir vorstellen könnte, die nächste Aufgabe bzw. Rolle zu übernehmen. Selbstverständlich habe ich diverse Assessment-Center und viele Auswahlverfahren absolviert und bestanden, um die Wahl meiner Person zu bestätigen.
Genauso selbstverständlich erhält man irgendwann die Aufmerksamkeit von externer Seite und bekommt Angebote, die man eigentlich nicht ablehnen kann.
Mir war allerdings die Loyalität zu meinem Arbeitgeber und ehrlicherweise auch die heutzutage nicht mehr zeitgemäße Dankbarkeit für die erfahrene Förderung immer Grund genug, zu bleiben.
Keinesfalls war es die Bequemlichkeit, die mich in die Firma gebracht hat (siehe oben); die vielen Wechsel innerhalb der Firma und die damit verbundenen räumlichen Veränderungen und Belastungen für die Familie und mich sprechen da ihre Sprache.
2. Was habe ich eigentlich gemacht?
Die überwiegende Zeit meines Berufslebens, nämlich fast 20 Jahre lang, habe ich an unterschiedlichen Standorten als Niederlassungsleiter gearbeitet.
Die Firma ist als Logistikdienstleister flächendeckend in Deutschland tätig und hat das Gebiet in Niederlassungsregionen aufgeteilt, die über Verteilzentren Ware austauschen und an die Empfänger ausliefern. Die Personalstärke einer Niederlassung liegt zwischen 2.000 und 7.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit unterschiedlichsten Qualifikationen und Tätigkeiten in vielen Berufsfeldern. Das Spektrum reicht dabei von Arbeitsplätzen im Management, für die zwingend ein akademischer Abschluss notwendig ist, über kaufmännische und technische Berufe sowie klassische Ausbildungsberufe wie z. B. Berufskraftfahrer und Lagerlogistiker.
Allgemein beschrieben liegt die Aufgabe der Niederlassungsleitung darin, die Personal- und Sachkostenpläne aufzustellen, einzuhalten und nachzusteuern und die Erreichung der gesetzten Qualitätsstandards im Netzbetrieb sicherzustellen, um alle Kundenanforderungen zu erfüllen.
Prozessveränderungen nachhaltig zu implementieren, zählt ebenfalls dazu.
Nach der Zeit als Niederlassungsleiter war ich mehrere Jahre in der Konzernzentrale als Geschäftsbereichsleiter für einen Teil des operativen Geschäfts in Deutschland verantwortlich und konnte an zahlreichen strategischen Projekten mitwirken.
Und in der letzten Rolle war ich als regionaler Geschäftsbereichsleiter wieder Teil der Flächenorganisation; in einem regionalen Geschäftsbereich werden mehrere Niederlassungen zusammengefasst. In Deutschland gibt es davon vier.
3. War es sehr langweilig, nur eine Firma kennengelernt zu haben?
In einem Konzern ist die Anpassung an die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen eine der elementaren Herausforderungen, die bewältigt werden müssen, um am Markt bestehen zu können und erfolgreich zu sein.
In meinem Beispiel waren das die teils dramatisch einbrechenden Paketmengen Anfang der 90er-Jahre, als bewährte Vertriebskanäle wie Versandhäuser nicht mehr funktionierten und aus verschiedenen Gründen zusammenbrachen und parallel dazu der Wettbewerbsdruck durch andere Dienstleister deutlich anstieg. Oder auch die Entstehung der Internetplattformen zur Warenbestellung und das damit verbundene starke Wachstum.
Die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen stellten in vielerlei Hinsicht noch einmal eine ganz besondere Herausforderung dar. Hier stand die Aufrechterhaltung einer funktionierenden Infrastruktur dem Schutz des eigenen Personals gegenüber.
Und nicht zu vergessen: die volatile Entwicklung des Arbeitskräftemarktes.
Das sind lediglich einige grob skizzierte übergeordnete Aspekte, die ständige Aufmerksamkeit und schnelle Reaktionsfähigkeit der Organisation erfordern.
Und die Herausforderungen, diese Anpassungsfähigkeit mit ihren vielen Teilaspekten zu planen, zu institutionalisieren und auf Basis des technologischen Fortschritts ständig zu erneuern, sind gute Beispiele dafür, dass es außerordentlich spannend sein kann, eine Führungsrolle in einem solchen Konzern zu besetzen.
Dazu kommt noch das Spektrum an Kontakten, das einer Führungskraft in einer großen Organisation neben der Vielfalt der Themen zur Verfügung steht. Ich hatte in meiner Laufbahn mit allen Hierarchiestufen (das Wort mag ich nicht besonders) der Firma und vielen spannenden Kunden zu tun. Außerdem waren enge Kontakte und viele Gespräche zur Politik für eine erfolgreiche Tätigkeit wichtig: von der Lokalpolitik bis zum Bundeskanzler war alles dabei.
Ohne es werten zu wollen, reichte die Bandbreite von Verteilkräften im Logistikzentrum bis zu Vorstandsvorsitzenden, von denen ich alle drei persönlich kennenlernen durfte, die während meiner Zeit den Konzern geführt haben.
Den größten Respekt hatte ich aber immer vor den körperlich schwer arbeitenden Frauen, die in Nachtschichten für das oft einzige Einkommen der Familie gesorgt haben.
Abgesehen davon finden sich unter 36.000 Arbeitskräften an jedem Tag mindestens zwei oder drei, die einen anderen Plan von dem haben, was wir unter guter Arbeit verstehen. Der Umgang damit ist und bleibt immer individuell und spannend.
Ergo kann von Langeweile oder Monotonie bei der Arbeit keine Rede sein; ich kann mir kaum Berufsbilder vorstellen, die derart abwechslungsreich und fordernd zugleich sind.
4. Führung kann Spaß machen?
Wie bereits erwähnt, hatte ich das große Glück, immer gemeinsam mit anderen Menschen und an unterschiedlichsten Plätzen arbeiten zu dürfen.
Und ich durfte von Anfang an die Verantwortung für das Handeln anderer übernehmen.
Damit die Menschen in meinem Verantwortungsbereich auch das tun, was aus meiner Perspektive zu tun ist, habe ich mich viel mit der Frage beschäftigt, was sie motiviert. Und ohne jetzt eine Abhandlung über Führungstheorien schreiben zu wollen: das ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Führungskraft.
Man wird dabei allerdings schnell ernüchtert feststellen, dass die motivierenden Faktoren nicht unbedingt die "höheren" Werte sind, über die Führungskräfte gern sprechen, sondern je nach Firmenstruktur sind es eben oftmals die "profanen" Dinge wie Geld und planbare Freizeit.
Der Spaß an der Führung entsteht für mich an dem Punkt, an dem ich es geschafft habe, eine Vertrauensbasis herzustellen. Für mich gab und gibt es kein besseres Feedback, als die Tatsache, dass sich Menschen auf mich verlassen. Das habe ich in unterschiedlichsten Ausprägungen erfahren dürfen.
Wichtiger Faktor ist dabei, tatsächlich als Führungskraft wahrgenommen zu werden, d. h. die Kompetenzen zu nutzen und sich auch bei unpopulären Entscheidungen nicht zu verstecken. Und nur Zusagen zu geben, die definitiv eingehalten werden können.
5. Eines Tages ist dann einfach Schluss damit?
Es ist immer wieder das eine, große Problem vieler Führungskräfte: sie definieren sich über die Rolle und fallen nach Wegfall der Führungsaufgabe in ein riesiges schwarzes Loch. Oder wie es einer meiner früheren Vorgesetzten einmal für sich formuliert hat: im Ruhestand bin ich (für die Gesellschaft) nichts mehr wert. Im Ergebnis hat er unzufrieden und nicht mehr lange gelebt. Von diesem Vorgesetzten stammt übrigens auch das Zitat "Man steigt zuerst im Kopf ab".
Konsistenz im Handeln stelle ich mir anders vor.
Damit ist ein Teil des Lösungsweges im Grunde schon beschrieben: die Entkopplung der Bedeutung von der Position. Wie ich das für mich erarbeitet habe und wie das für andere möglicherweise ein Plan werden kann, möchte ich im nächsten Teil etwas ausführlicher beschreiben.
Erst einmal sollte jedem bewusst sein, dass alles irgendwann endet und wir hier ganz grundsätzlich betrachtet nicht lebend herauskommen werden. Um zu dieser Erkenntnis zu gelangen, habe ich tatsächlich ein Schlüsselerlebnis benötigt. Für mich war es die schwere Erkrankung meiner Frau, die mir sehr deutlich vor Augen geführt hat, wie fragil ein offensichtlich ausgefülltes und glückliches Leben sein kann.
Daraus ist mein Versprechen entstanden, zum frühestmöglichen, sinnvollen Zeitpunkt aus dem Berufsleben auszusteigen.
Ab diesem Zeitpunkt habe ich damit begonnen, aufmerksamer zu sein, mehr zu hinterfragen und weniger Zeit zu vergeuden. Kurz gesagt, faktenbasierter zu handeln. Oder wie es ein von mir sehr geschätzter Vorgesetzter einmal formuliert hat "weniger Mutmaßungen über Jakob" anzustellen. Das Zitat basiert auf einem Roman von Uwe Johnson, in dem u. a. zur Todesursache eines Bahnbeamten heftig spekuliert wird.
Und den Dingen die Bedeutung zu geben, die ihnen zukommt. Also weg von den tradierten Mythen der Wichtigkeit bestimmter Organisationsteile oder handelnder Personen hin zu einer realistischen Einordnung der Wirkungszusammenhänge innerhalb der Firma.
Jede große Einheit arbeitet in wiederkehrenden Zyklen. Diese zu erkennen und in der eigenen Arbeit zu antizipieren ist eine Aufgabe von Führungskräften.
Die Feststellung, dass diese Abläufe nicht zwingend mit der eigenen Person verknüpft sind, und auch ohne mich weiterlaufen würden, war der nächste "Baustein". Man kann sagen, sich selbst nicht so wichtig zu nehmen (weil man es auch nicht ist), ist ein zentraler Faktor für ein später einfacheres "Loslassen".
Mir ist durchaus klar, dass das leicht dahingesagt ist, wenn man seinen Beruf als Profession betrachtet und über so viele Jahre auch seine Spuren in der Firma hinterlassen hat und viele Dinge mitgeprägt hat.
Diese Entwicklung findet nicht innerhalb weniger Stunden statt und es gibt keinen Hebel, der einfach umgelegt werden kann und alles ist danach einfacher. Der Erkenntniszuwachs kommt in Abhängigkeit zur Dynamik der Rahmenbedingungen schneller oder langsamer. Konkret: Kontinuität verlangsamt, Disruption beschleunigt diesen Prozess.
Für mich war die sachliche Einordnung der eigenen Bedeutung allerdings auch ein Zugewinn an Unabhängigkeit und gleichzeitig Motivation, sich mit voller Kraft für die Weiterentwicklung der Prozesse zu engagieren. Wer mit weniger Abhängigkeiten arbeiten darf, hat größere Lösungsspielräume zur Verfügung und kann sich innerhalb der Organisation freier und offener bewegen.
Das Feedback meiner Vorgesetzten lautete häufig, dass ich zwar extrovertierter agieren könnte, aber immer klare und ehrliche Einschätzungen abgeben würde. Extrovertierte Norddeutsche sind mir, nebenbei gesagt, äußerst suspekt.
Zur Wahrheit gehört, dass eine gewisse finanzielle Freiheit nicht schädlich ist, um wirklich unabhängig arbeiten und beste Ergebnisse liefern zu können. Wir haben das dadurch erreicht, dass wir nicht jeden Karriereschritt mit einer Erhöhung des Lebensstandards nachvollzogen haben, um nicht auf dieses (höhere) Gehaltsniveau angewiesen zu sein.
Es lebt und arbeitet sich einfacher, wenn man in schwierigem Fahrwasser "Ich muss das hier nicht machen" im Hinterkopf haben darf. Um Missverständnissen vorzubeugen: genau das hat mit noch stärker motiviert und keinesfalls gleichgültiger gemacht.
Ein Schwerpunkt meiner Arbeit lag auch immer in der Förderung meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich nehme für mich in Anspruch, zahlreiche Talente entdeckt und junge Menschen in Führungspositionen entwickelt zu haben.
Besonders zufrieden bin ich damit, in meinem Verantwortungsbereich die mit Abstand höchste Zahl von Frauen in Führungspositionen aufgebaut zu haben.
Gleichzeitig ist das der nächste Punkt, der bei genauerem Hinsehen das Bewusstsein dafür schaffen sollte, dass das Berufsleben irgendwann in ein Stadium gelangt, in dem der Entwicklungsanteil kleiner und der Erfahrungsanteil größer wird.
Und hier gilt es nun, den richtigen Zeitpunkt für den "Absprung" nicht zu verpassen. Letztendlich ist es wie im Sport: einige Zeit kann man noch von der Routine leben, weil man genau weiß, wo der Ball landen wird, aber junge Menschen sind nun einfach einmal schneller.
Ich wollte nie vor einem Auditorium stehen und die Zuhörer fragen sich, was der alte Mann da vorne eigentlich redet.
In Zeiten einer zunehmenden Bedeutung von künstlicher Intelligenz (KI) wird der Nutzen von Erfahrung unwichtiger und entpuppt sich oftmals eher als Einschränkung der zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen, da KI die Lösungen ohne Vorbehalte liefern kann. Oder wie es Tillmann Prüfer in einem Kommentar im Handelsblatt klar formuliert hat: die Erfahrenen von heute sind die Loser von morgen. Auch das ist ein wichtiger Aspekt, der bei der Bewertung der eigenen Situation berücksichtigt werden sollte.
Eines Tages kommt dann tatsächlich der Moment des finalen Abschieds aus dem Berufsleben. In meinem Fall hatten sich meine Niederlassungsleiterinnen und -leiter eine sehr schöne Überraschung ausgedacht. Wir haben einen gemeinsamen letzten Tag in der Hauptstadt verbracht. Vom Frühstück im KaDeWe bis zum letzten Drink in der Rooftop-Bar über den Dächern Berlins zusammen mit meiner Frau waren es viele schöne Momente, an die ich mich gerne erinnere.
Und das ist ein wirklich wichtiger Punkt: nicht einfach abtauchen oder einen Tod auf Raten sterben, sondern vor dem neuen Teil des Gesamtplans einen großen Punkt machen.
Auch wenn mir als Norddeutschem der Wirbel um die eigene Person nicht gefällt ...
6. Also am Ende alles Geschichte(n)?
Für mich sind diese "Weißt du noch, damals?"-Treffen mit dem "Früher war alles besser"-Faktor eine absolute Horrorvorstellung und keine Bereicherung.
Ich spreche da bereits aus Erfahrung. Nicht, dass ich an einem solchen Treffen nach meiner Zeit in der Firma teilgenommen hätte. In dem Zusammenhang vermeide ich übrigens den Begriff "aktive Zeit" ganz bewusst. Aber ich war vor vielen Jahren einmal als Gastredner auf einer Veranstaltung der Ruheständler eingeladen und habe von den Entwicklungen in der Firma berichten dürfen. Die Reaktion des Auditoriums ist oben beschrieben; es wurde lediglich nach Bestätigung gesucht, dass man den richten Zeitpunkt zum Ausstieg aus der Firma gefunden habe und beglückwünschte sich gegenseitig dazu.
Hier beginnt die Gratwanderung. Es ist sicher nicht ganz einfach auszuwählen, wer von den bisherigen Wegbegleitern weiter als Kontakt erhalten bleibt und von wem man sich nun endgültig verabschiedet. Für mich habe ich beschlossen, den Kreis klein zu halten, um nicht immer wieder in die betrieblichen Themen oder Führungsfragen gezogen zu werden.
Nicht weil ich mit Eintritt in den Ruhestand komplett das Interesse daran verloren hätte, sondern weil mit der Veränderungsgeschwindigkeit eines großen Konzerns der Wert der gesicherten Fachkenntnisse rapide abnimmt und bereits nach kurzer Zeit gegen null geht. Mit den Führungsfähigkeiten sieht es anders aus, aber auch da muss man sich klar darüber werden, dass diese auch einer Halbwertzeit unterliegen. Abgesehen vom Akzeptanzproblem.
Dies zu erkennen, zu akzeptieren und umzusetzen war eine weitere Lektion für mich. Möglichst lange eine große Lücke zu hinterlassen ist nie mein Ziel gewesen.
Wie bereits beschrieben, gibt es das klassische Ende aus meiner Perspektive nicht, sondern lediglich den nächsten Entwicklungsschritt in Verbindung mit der Verpflichtung, weiter an sich zu arbeiten und den Lernprozess fortzusetzen.
7. Und was bedeutet das jetzt?
Am Ende lässt sich meine Erfahrung, die mich zufrieden in die nächste Etappe meines Lebens starten lässt, in wenigen Punkten zusammenfassen, die ganz sicher für viele keine tiefgreifenden neuen Erkenntnisse liefern, aber mir wichtig sind bzw. waren: Nimm dich selbst nicht so wichtig. Freue dich über die Entwicklung anderer. Halte Zusagen ein. Erkenne den Wendepunkt. Schließe jedes Kapitel bewusst ab.
Zum Schluss als noch mal was Grundsätzliches gebe ich gern den Text eines Graffitis auf dem Berliner Teufelsberg als Empfehlung weiter: "Freut euch nicht zu spät!"
Autor
Michael Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik
