Wechseln zu: Navigation, Suche
Resonanz- und Dialogfähigkeit

Seit längerem ist gut belegt: Führungsverhalten beeinflusst die Leistungspotenziale und die Innovationsfähigkeit von Unternehmen in erheblichem Maße. Dysfunktionales Führungsverhalten beeinträchtigt beides negativ: die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter sowie auch ihre Motivation, sich im Unternehmen für sinnvolle Ziele zu engagieren und offen für Veränderungen zu sein.

Unter den heutigen Bedingungen zunehmender Risikolagen für Unternehmen kommt ein weiterer Aspekt hinzu: Die Wirkungen der Entscheidungen, die Führungskräfte treffen, sind immer weniger abschätzbar - sowohl inner- als auch außerhalb der Unternehmen.

Ständig wird das Geschehen neu bestimmt - durch neue Trends, den Zwang, sich plötzlich auf unbekannten Märkten zu behaupten, neue Wettbewerber oder nicht beherrschbare Dynamiken in internen Veränderungsprozessen. Gesichertes Wissen von gestern gilt heute nicht mehr und scheinbar sicheres Wissen von heute ist morgen nutzlos.


Wozu Resonanzfähigkeit?

Hier helfen weder immer perfektere Wissensmanagementsysteme noch immer belastbarere Führungskräfte. Vielmehr geht es um eine veränderte Fokussierung der Führung: weg vom Handeln und Wissen hin zum Lernen und Beobachten. Ins Zentrum der Bemühungen, ein Unternehmen und in einem Unternehmen gut zu führen, rücken die Fragen: Wie "versorgen" sich Führungskräfte mit den Wahrnehmungen ihrer Mitarbeiter? Und wie kann die (Selbst-)Beobachtungskompetenz der Mitarbeiter und Führungskräfte verbessert werden?

Die Resonanz- und Dialogfähigkeit der Führungskräfte wird zum unmittelbaren Wettbewerbsfaktor. Resonanzfähigkeit bedeutet in diesem Sinne: Bedingungen zu schaffen beziehungsweise zu unterstützen, unter denen Mitarbeiter gern ihre Leistung erbringen, dem Unternehmen ihre Wahrnehmungen zur Verfügung stellen und offen und engagiert mit Veränderungen umgehen. Damit rücken die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Fokus der Betrachtung.

Resonanz: ständiger "Balanceakt" in Spannungsverhältnissen

Die Ergebnisse der Bindungsforschung legen nahe, die Vielzahl der beobachtbaren Bedürfnisse der Mitarbeiter eines Unternehmens im Wesentlichen auf drei Grundbedürfnisse zu reduzieren, die jeweils in sich gegensätzlich strukturiert sind:

  • Das Bedürfnis nach Bindung mit den gegensätzlichen Polen Nähe und Distanz
  • Das Bedürfnis nach Anerkennung des eigenen Selbstwertes mit den Polen Einzigartigkeit und Zugehörigkeit
  • Das Bedürfnis nach Selbstbestimmung mit den Polen Freiheit einerseits und Sicherheit andererseits

Regulationsmodell: Mitarbeiterbedürfnisse

Die Grafik beschreibt diese Mitarbeiterbedürfnisse als Regulationsmodell. Resonanzfähigkeit von Führungshandeln bedeutet demnach, immer beide Seiten im Blick zu behalten. Das Modell kann die dafür erforderliche Aufmerksamkeitsfokussierung in Unternehmen unterstützen.


Resonanz.jpg


Beide Pole der jeweiligen Bedürfnisse sind gültig und stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander. Eine Verstärkung des einen Pols kann sich nur auf Kosten seines "Gegenspielers" vollziehen. Ein Beispiel anhand des Bindungsbedürfnisses: Die verstärkte Resonanz des Vorgesetzten auf das Nähebedürfnis der Mitarbeiter seines Teams führt zwangsläufig zur Frustration von deren Distanzbedürfnissen.

Der Schlüssel liegt also in der Balance. Insofern ist es Aufgabe der Führungskräfte, in ihrem Verhalten jeweils beide Pole der drei Grundbedürfnisse auszubalancieren, das heißt gegenüber beiden Polen resonanzfähig zu sein. Darin besteht ihre Regulationsfunktion.

Dysfunktionale Haltungen

Dysfunktionale Haltungen von Führungskräften sind in diesem Verständnis misslingende Balanceakte, das heißt, jeweils einer der beiden Pole dominiert und drängt den anderen beiseite. Die Folge: die Mitarbeiter sind weniger motiviert, ihre Wahrnehmungen, Kompetenzen und Leistungen einzubringen.

Folgende Szenarien sind möglich:

  • Eine Führungskraft "bedient" einseitig das Mitarbeiterbedürfnis nach Nähe und vernachlässigt oder frustriert damit das Distanzbedürfnis - oder umgekehrt.
  • Eine Führungskraft konzentriert sich vorrangig darauf, die Einzigartigkeit jedes Mitarbeiters anzuerkennen und frustriert damit das Bedürfnis nach Zugehörigkeit - oder umgekehrt.
  • Eine Führungskraft antwortet allein auf das Sicherheitsbedürfnis und vernachlässigt so das Bedürfnis nach Freiheit - oder umgekehrt.

Resonanzfähigkeit lässt sich verbessern - allerdings nicht durch Lehrbücher oder Seminare sondern nur in sehr individuellen Entwicklungsprozessen und in enger Abstimmung mit der Individualität des Unternehmens. Hilfreich dabei ist eine Unternehmenskultur, die ausreichend kommunikative "Räume" bereitstellt und in der unterschiedliche Auffassungen wertgeschätzt werden. Heroische Führungsideale und der Drang nach "Konsens um jeden Preis" wirken eher hinderlich.

Bewertungsbogen

Dieser Bewertungsbogen kann von Mitarbeitern zur Bewertung der Resonanz- und Dialogfähigkeit ihrer Führungskraft ausgefüllt werden. Die Ergebnisse stellen ein Feedback der Mitarbeiter dar, dass realistisch und wertschätzend abgegeben werden sollte: Medium:Bewertungsbogen.jpg

Autor

Dr. Thomas Hoffmann

t.hoffmann(at)rkw.de