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RKW Führungsnavigator

Führung, Verantwortung und Wettbewerbsfähigkeit

Der Weg von den betrieblichen Planungsprozessen - sei es der Strategie, konkreten Zielen oder der Jahresplanung - über den Mitarbeiter bis hin zum benötigten Ergebnis ist lang und kann verlustreich sein. In anderen Worten: die besten Ideen und die brillanteste Planung sind bedeutungslos, wenn sie später nicht umgesetzt werden. Führungskräfte nehmen in dieser Kette eine besondere Rolle ein: Sie müssen nicht nur die Vorhaben und Ziele in das Unternehmen tragen, sondern auch dafür sorgen, dass "ihre Leute" bestmöglich zusammenarbeiten und die richtigen Ergebnisse erarbeiten. Daher sind die Führungs- und Managementqualitäten wesentlich für die Umsetzungsstärke und die erzielten Ergebnisse eines Unternehmens.

In unserer Arbeit gehen wir daher davon aus, dass jede Führungskraft auch ein Manager ist, beziehungsweise sein muss. Was bedeutet dies? Führungskräfte müssen neben der Erfüllung ihrer spezifischen Sach- und Fachaufgaben in und mit ihrem Verantwortungsbereich einen Output erwirtschaften. Dabei ist es erst einmal zweitrangig, ob es sich dabei um unterzeichnete Kaufverträge, Brote, Schiffe, Akten, behandelte Patienten, Produktionsteile oder Finanzziele handelt. Um Output zu erreichen, müssen sie dafür (grob vereinfacht) Menschen, Arbeitsmittel, Aufgaben und Arbeitsabläufe innerhalb ihres Verantwortungsbereichs so "managen", dass die Mitarbeiter auch die erforderlichen Ergebnisse (Output) erbringen (s. Abb.). Oder in Anlehnung an Fredmund Malik: " ... müssen Führungskräfte die vorhandenen Ressourcen in Nutzen transformieren".


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Abb.: Verantwortungsbereich einer Führungskraft als Arbeitssystem mit Ergebnisverantwortung


Somit gibt es eine gemeinsame Klammer für alle Führungskräfte - unabhängig von der Branche, der Unternehmensgröße, der Führungsspanne oder der Verortung im Organigramm: Die Verantwortung durch die Wahrnehmung von Management- und Führungsaufgaben mit den Mitarbeitern die passenden Ergebnisse in ihrem Bereich zu erbringen.

Dieser anspruchsvolle Job muss oft "on-top" zu den vielfältigen Sach- und Fachaufgaben gemeistert werden. Zudem unterscheiden sich die Management- und Führungsaufgaben meist sehr deutlich von den Hauptaufgaben des Tagesgeschäfts, was dazu führen kann, dass Führungskräfte sich nicht ausreichend damit identifizieren, wenig Zeit investieren, kein Bewusstsein dafür haben oder schlicht und ergreifend nicht wissen, welches die wesentlichen Aufgaben erfolgreicher Führung sind.

Die Folge davon ist, dass die Führungsaufgaben nur teilweise oder gar nicht wahrgenommen werden. Problematisch ist dies vor allem, weil die Verantwortungsbereiche der Führungskräfte die "Orte" oder die "Kraftzentren" der Leistungserbringung im Unternehmen sind. Hinzu kommt, dass diese Aufgaben sonst durch niemand anderen wahrgenommen werden (müssen). Somit entsteht ein "Verantwortungsleck", welches die Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen kann. Der Preis dafür ist hoch: Ziele werden nicht erreicht, Ergebnisse bleiben unter den Erwartungen, wichtige Projekte versanden und Unzufriedenheit macht sich breit. Kurzum: Schlechte Führung führt in der Regel auch zu schlechten Ergebnissen. Oder drastischer ausgedrückt: Führung, die zu nichts führt, ist in ihrer Funktion wertlos. Daher sind es am Ende immer die erzielten Ergebnisse, an denen sich Führung messen lassen muss.

Der RKW Führungsnavigator beschreibt mit seinen Elementen die wesentlichen Aufgaben und Gestaltungsfelder wirksamer Führung. Führung in mittelständischen Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass Führungskräfte immer öfter zu "Allroundern" werden müssen. Der Navigator trägt dem Rechnung, indem er Aspekte der Unternehmens-, der Personalführung und der Organisationsentwicklung vereint. Dafür haben wir die Essenz vieler Fachbücher und Betriebsprojekte auf den Punkt gebracht. Betrieben soll hiermit eine Orientierung über die wichtigsten Aufgaben und Gestaltungsfelder gegeben werden, die einen hohen Einfluss auf die erzielten Ergebnisse haben. Es bietet dadurch nicht nur Orientierung, sondern dient auch als Grundlage zur Auseinandersetzung mit und zur Verbesserung der Führungs- und Managementqualitäten im Unternehmen.


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Abb.: RKW Führungsnavigator

ERFOLG verantworten

Erfolg und Ergebnisse zu verantworten bedeutet, die zwei elementarsten Funktionen von Führung wahrzunehmen. Das Arbeitsergebnis ist Sinn und Ziel erfolgreicher Führungstätigkeit. Daraus ergeben sich die nicht delegierbaren Aufgaben "für Ziele/Input sorgen" und "Erfolg beurteilen".

Für Ziele im Verantwortungsbereich oder für einen Input zu sorgen, ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Warum? Ziele helfen Kräfte zu bündeln und die Leistungen eines Teams, einer Abteilung oder eines Unternehmens auf einen gewünschten Zustand hin auszurichten. Bleibt diese basale Führungsaufgabe unbesetzt, suchen sich die Leute (auch besten Gewissens) eigene Ziele. Dann bleibt es jedoch eher dem Prinzip Zufall überlassen, ob die für das Unternehmen erforderlichen Leistungen erbracht werden. Für Ziele zu sorgen ist nicht mit der Einführung eines starren Zielvereinbarungssystems gleichzusetzen, wo Jahresziele durch die Führungskraft entwickelt, vorgegeben und schriftlich fixiert werden. Vielmehr geht es darum, dafür Sorge zu tragen, dass die Funktion (Kräfte auf einen gewünschten Zustand hin bündeln, die das Unternehmen in seiner Wettbewerbsfähigkeit stärken), tatsächlich vorhanden ist. Wesentlich ist, dass der verantwortete Bereich (inklusive der Mitarbeiter) eine klare und verbindliche Ausrichtung - vielleicht im Sinne eines Reiseziels - erhält und Einigkeit beziehungsweise Transparenz darüber besteht, woran man erkennen kann, ob das Reiseziel erreicht ist. Damit ist nicht nur eine wichtige Voraussetzung für gerichtetes Handeln geschaffen, sondern auch eine, die zur Bewertung von Führungsqualität und Mitarbeiterleistung herangezogen werden kann.

Das Monitoring der Ergebnisse ist das Pendant der Ziele. Die Beurteilung des Erfolgs ist der Blick der Führungskraft auf die erzielte Wirkung und somit auf die Realität. Die Beurteilung ist kein Selbstzweck, sondern eine Grundlage zum (gemeinsamen) Gegensteuern oder Anpassen der Ziele. Gerade hier ist das Verantwortungsbewusstsein der Führungskräfte gefragt, damit diese Aufgabe im Tagesgeschäft nicht "untergeht" - denn auch hier gilt wieder: Wenn es die Führungskraft nicht macht, macht es niemand. Hier geht es heute auch weniger um die Wahrnehmung einer Kontrollfunktion, als vielmehr darum, die Mitarbeiter oder Teams bei Abweichungen von den Zielen in Verantwortung zu nehmen und gemeinsam nach Ursachen und Lösungen zu suchen. Die Verantwortung für die Ergebnisse und den Erfolg des eigenen Zuständigkeitsbereichs fußt daher unweigerlich in der Wahrnehmung dieser zwei Aufgaben.



ERFOLG ermöglichen

So wichtig und unersetzbar die Verantwortung für das Wechselspiel zwischen "Input geben" und "Beurteilen" durch die Führungskräfte auch ist, Wirksamkeit und damit letztlich auch Erfolg brauchen in der Praxis mehr. Dieses "Mehr" wird umso wichtiger, je dynamischer das Umfeld ist, in dem Unternehmen, Teams und Mitarbeiter handeln und gute Ergebnisse immer seltener nach dem Modell "Anweisung und Gehorsam" zu Stande kommen. Veränderungen gehören heute vielerorts oft schon zum Alltag und Führungskräfte sind zunehmend auf die Freiwilligkeit und Selbststeuerung ihrer Leute angewiesen, um in einer komplexen Welt, die eine Führungskraft alleine nicht mehr überblicken kann, gute Ergebnisse zu erzielen. Die fünf Elemente dieses Bereichs enthalten die aus unserer Sicht wichtigsten Gestaltungsfelder, die Führungskräfte im Alltag nutzen können, um gemeinsam mit den Mitarbeitern ihres Verantwortungsbereichs Spitzenleistungen zu erzielen:

Veränderung gestalten: Führungskräfte, die zumindest im Ansatz keine Vorstellung davon haben, wie Veränderungsprozesse gestaltet werden können, werden es heute schwer haben. Sie müssen nicht zum professionellen Change-Manager werden. Jedoch ist allein die Einsicht, dass Veränderungen ein gewisses Maß an Zuwendung, Zeit, Austausch und Kommunikation bedürfen und nicht von alleine durch Geisterhand in die gewünschte Richtung erfolgen, ein wichtiger Schritt. Je nach Kontext und Veränderungsumfang können dann verschiedene Vorgehensweisen genutzt werden. Eine wichtige (und wieder nicht delegierbare) Aufgabe der Führungskraft ist in diesem Zusammenhang, die Veränderung dadurch "am Leben" zu halten, indem sie immer wieder thematisiert, kommuniziert und eingefordert wird.

Strukturen/Prozesse anpassen: Die Anpassung von Strukturen, Abläufen oder Arbeitsprozessen kann großen Einfluss auf die Ergebnisse haben, da hier nicht nur festgelegt wird, wie Menschen zusammenarbeiten, sondern auch, ob und wie (neue) Anforderungen von außen unternehmensintern bearbeitet werden sollen. Die Antworten reichen von streng hierarchisch mit wenig Entscheidungsspielraum bis hin zu Organisationen mit flachen, flexiblen oder gar keinen Hierarchien, mit maximalem Gestaltungsspielraum für einzelne Mitarbeiter. Es müssen aber nicht immer große Veränderungen am Organisationsdesign sein. Auch kleinere Änderungen, wie z. B. die Veränderung der Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen, können sich deutlich auf Produktivität und Ergebnisse auswirken.

Rollen/Verantwortung klären: Im hektischen Tagesgeschäft unberücksichtigt und meist in der Wirkung unterschätzt ist die saubere Klärung von Rollen und Verantwortung. Hier zeigen sich oft Unklarheiten - sowohl seitens der Führungskräfte als auch seitens der Mitarbeiter - bezüglich wer was kann, darf, will oder muss. Wenn man denkt, dass der Kollege die (Führungs)Aufgabe wahrnehmen muss (dies aber nicht tut), kann es hilfreich sein zu klären, inwieweit er will (Frage der Werte, Einstellung ...), kann (Frage der Kompetenz, Qualifikation), darf (Frage der Zuschreibung, Erlaubnis) oder muss (Frage der Zuständigkeit, die ggf. nicht klar kommuniziert ist oder nicht eingefordert wird). Je nach dem, wie die Antwort ausfällt, kann dann entscheiden werden, ob es einer Schulung, eines klaren Auftrags durch den Vorgesetzten, einer verbindlichen Aufgabenbeschreibung, eines Workshops zum Austausch über die Einstellung oder etwas anderen bedarf. Unklarheiten gleichen einer Einladung, Verantwortung für Aufgaben nicht wahrzunehmen und führen zu Ineffizienzen, Minderleistung, Verantwortungsverschiebungen und zu Unzufriedenheit.

Mitarbeiter/Teams entwickeln: Die Entwicklung von Teams und Mitarbeitern ist im Zusammenhang der Ergebniserbringung ebenfalls ein wichtiges Gestaltungsfeld. Training und Weiterbildung können hierfür ebenso wichtig sein wie die Förderung vorhandener Potenziale und Stärken. Zudem nimmt für viele Unternehmen die Teamentwicklung einen immer wichtigeren Stellenwert ein, da immer mehr Teams Hochleistung unter schwierigen und wechselnden Bedingungen erbringen müssen.

Beziehungen gestalten: Wenn man sich vom Erfolg des Modells "Anweisung und Gehorsam" verabschiedet und davon ausgeht, dass gute Führungsleistungen immer Ausdruck der Beziehungen zwischen Führungskräften und "Geführten" sind, rückt die individuell, auf Augenhöhe und an konkreten Bedarfen und Bedürfnissen gestaltete "Führungsbeziehung" in den Mittelpunkt. Gute Ergebnisse im Betrieb sind daher Ausdruck gelungener Führungsbeziehungen. Erste Ansatzpunkte liegen neben dem Bereich Selbstführung darin, Führung als "Vereinbarung" zwischen den Beteiligten zu sehen, und beispielsweise nach den konkreten Führungsbedarfen/-wünschen zu fragen. Jedoch kann eine Führungskraft die Beziehung zu ihren Mitarbeiten letzten Endes nie alleine gestalten - daher braucht es dafür Bewusstsein, Verantwortung, Gestaltungswillen und Kompetenz auf beiden Seiten.


ERFOLGsbasis

Im Zentrum jeglicher Führungstätigkeit steht die Selbstführung - sie bildet die Basis von Wirksamkeit und Erfolg, da sie nicht nur auf die Wirkung aller anderen Führungsaufgaben, sondern auch auf die persönliche Leistungsfähigkeit ausstrahlt. Großen Einfluss auf die Selbstführung haben die Selbstreflektionsfähigkeit sowie die Verantwortung, die daraus resultiert. Wer man ist, was einen im positiven (z. B. Ideale) und im negativen (z. B. Perfektionismus) "antreibt", was man von sich selber und anderen denkt oder wie man bevorzugt auf "äußere" Einflüsse (wie Druck oder häufige Mitarbeiteranfragen) reagiert u. v. m., hat direkten Einfluss auf die eigene Leistungsfähigkeit. Darüber hinaus "wirkt" die Art und Weise der Selbstführung auf die Qualität des Miteinanders und auch auf die Resultate im Verantwortungsbereich - wodurch Selbstführung zur Basis des Erfolgs wird. Die Aufgaben "für Ziele/Input sorgen" oder "Erfolg beurteilen" wirken nicht unabhängig von der inneren Haltung und den Überzeugungen, mit denen sie wahrgenommen werden. Wenn eine Führungskraft seine Mitarbeiter "von oben herab" behandelt und dabei über Ziele spricht, wirkt dies anders auf die Beziehungsqualität und damit letztlich auch auf die Ergebnisse, als wenn sie dies aus der inneren Haltung und Überzeugung der Augenhöhe tut. Wer sich also sprichwörtlich nicht selber führen kann, kommt erfahrungsgemäß in Kontexten, die auf ein hohes Maß an Austausch, Kooperation, soziale Interaktion und Freiwilligkeit der Mitarbeiter angewiesen ist (trotz fachmännischer Anwendung von Tools), schnell an Grenzen - die eigenen und die der Mitarbeiter. Selbsterkenntnis als Grundlage von Selbstführung kann helfen, die eigenen Präferenzen zu erkennen und so seine eigenen "Wahlmöglichkeiten" im Umgang mit sich selbst und seinen Kollegen zu steigern.

Eine weitere Voraussetzung für den Führungserfolg ist ein Verständnis der eigenen Führungsrolle bzw. des Führungsauftrags. Im Wesentlichen geht es um ein Verständnis der betriebs- und hierarchiespezifischen Anforderungen an Führung (z. B. um die unterschiedlichen Anforderungen eines Team- oder eines Abteilungsleiters) und den Erwartungen die an die Führungskraft gestellt werden (Was erwartet der Vorgesetzte von der Führungskraft?). Auch hier zeigt die Erfahrung, dass zu viele "Leerstellen" Führung (und damit die Ergebnisse) eher schwächen als stärken.


Erfahrungen

Die Auseinandersetzung mit dem RKW Führungsnavigator dient der Verbesserung der Führungs- und Managementqualitäten im eigenen Unternehmen. Es ermöglicht, die konkrete Erarbeitung individueller und kollektiver Engpässe an denen gearbeitet werden kann. Ebenso können sich Führungskräfte entlang des Modells über ihr praktisches Führungshandeln und aktuelle Schwerpunkte/Bedarfe austauschen. Darüber hinaus können auch Entwicklungsbedarfe hinsichtlich der strategischen Ausrichtung oder der Organisation eines Unternehmens deutlich werden - wenn beispielsweise sichtbar wird, dass es den Führungskräften an einer Grundlage für Ziele und Input in ihren Verantwortungsbereichen fehlt. Schließlich bietet das Modell auch eine gute Basis zum Aufbau eines gemeinsam geteilten Führungsverständnisses im Unternehmen, welches die Kommunikation über, oder die Bewertung von, Führung erleichtert.


Autor

Sascha Hertling

hertling(at)rkw.de