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Teamentwicklung und Teamcoaching
Version vom 30. März 2017, 09:19 Uhr von Sascha Hertling (Diskussion | Beiträge)

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Kann man ein Team überhaupt entwickeln, beraten oder coachen? Wer ist das "Gegenüber"? Wodurch wird eine Gruppe von Personen zum Team? Welche Rolle spielen dabei die Beziehungen der Personen untereinander, Kommunikationsmuster, Aufgaben und Ziele und vieles andere mehr? An dieser kleinen Auswahl von Fragen kann man schon ermessen, in welch komplexes Gelände man sich begibt, wenn man sich der Teamentwicklung und dem Teamcoaching widmet. Dieser Beitrag gibt einen kurzen Überblick dazu, was es mindestens zu bedenken gilt und welche Schwerpunkte sich anbieten, wenn man Teams entwickeln möchte. Ein konkretes Vorgehen für Teams in Veränderungsprozessen wird genauer erläutert.


Grundlagen: Was macht ein Team zum Team?

Jedes Team ist eine Gruppe, ... Gruppen "bestehen" aus Personen, ihren Beziehungen untereinander und den Mustern die sich dabei bilden. Dieses "Eigenleben" nennt man in der Psychologie Gruppendynamik: Bewegungen des Netzwerks von Beziehungen, die aufeinander reagieren, einander beeinflussen, stören, unterstützen, erschweren, entmutigen, mit Konflikten versorgen, mit mehr Nähe oder Distanz, mehr Vertrauen oder Misstrauen. Solche Beziehungsmuster bestehen nicht unabhängig von Personen, reduzieren sich aber eben auch nicht auf sie. Damit sie entstehen können, bedarf es einer gewissen Zeit. Darum unterscheiden sich auch Gruppen von Menschenansammlungen. Für diejenigen, die Teams in ihrer Entwicklung unterstützen wollen, heißt das: Sie beraten nicht Personen, sondern Ihr "Beratungs-Gegenüber" sind diese sich ständig neu bildenden und verändernden Beziehungsmuster.

... aber nicht jede Gruppe auch ein Team. Ein Team bildet sich, wenn eine Gruppe eine gemeinsame Aufgabe bzw. eine gemeinsame Zielsetzung bekommt. Es gibt einen gemeinsamen Aufmerksamkeits- und Handlungsfokus: Wir besteigen die Eigernordwand, rudern im Achterboot bei den Weltmeisterschaften, entwickeln einen neuen Motor oder sind in der Firma XY für das Marketing für Norddeutschland zuständig. Je loser die Themen und Mitglieder miteinander verbunden sind, desto mehr ist die Gruppe nur ein "?Interaktionsereignis" wie z.B. im Bahnabteil. Je fester die Themen (Ziele), Struktur (Rollen) und Mitglieder (Ausweis), desto mehr ist die Gruppe ein "Arbeitsteam". Hat ein Team ein Ziel, dann hat es gleich zwei Herausforderungen zu bewältigen, die nicht immer leicht zu vereinbaren sind: Es muss das Ziel einerseits so stabil halten oder anpassen können, dass es im Hinblick auf die Außenwelt erfolgreich ist. Andererseits muss es das Ziel bzw. die Aufgabe so gestalten, dass die Teammitglieder motiviert bleiben und nicht davonlaufen. Schließlich ist es in der Regel nur erfolgreich, wenn durch die Zusammenarbeit Synergieeffekte entstehen - wäre Einzelkämpfertum ausreichend, müsste die Gruppe ja nicht zum Team werden.


Grundprinzipien: Wie kann man Teams entwickeln?

Sein Heil in Methoden und Tools zu suchen ist der bedeutsamste Fehler, den man als Teamentwickler machen kann. Den sich ständig neu bildenden und verändernden Beziehungsmustern als "Beratungs-Gegenüber" kann nur ein situatives Vorgehen gerecht werden, d.h. das Reagieren auf den Moment in dem beispielsweise plötzlich etwas sichtbar oder unverhofft möglich wird. Den Verlauf sozialer Prozesse kann man nicht planen und aus dieser Perspektive verbietet es sich geradezu, ein standardisiertes Vorgehen zu wählen, nach dem Motto: So geht Teamentwicklung! Ebenso verbietet es sich - auch wenn dies weit verbreitet ist -, vorab einen (unabänderlichen) Plan zu machen, wie eine mehrtägige Teamentwicklung ablaufen soll.

Daraus folgt, dass die eigene Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit die Basis der Beratungsarbeit ist. Und die ist kein Ergebnis von Wissen, sie besteht auch nicht im Erlernen von Fertigkeiten und Fähigkeiten. Es braucht in allererster Linie ein Aussöhnen mit eigenen Ängsten, mit dem Loslassen vom Antrieb, es gut machen zu müssen und sich oder anderen etwas beweisen zu müssen. Ängste lieben lernen, so könnte man sagen, ist die vornehmste Aufgabe, der sich ein Teamentwickler stellen sollte. Denn wer seine eigenen Ängste abwehren muss, der wird andere Menschen und Teams nicht unterstützen können, sich auf angstauslösende Veränderungen einlassen zu können.

Tools und Techniken können natürlich dabei unterstützen, sind aber immer mehr oder weniger austauschbar und eine Frage des persönlichen Stils. Wer allerdings ohne theoriegestützte Prinzipien arbeitet, dessen Vorgehen wird immer von einer Beliebigkeit geprägt sein, und man wird Gefahr laufen, etwas, das in dem einen Fall funktioniert hat, naiv auf andere Fälle zu übertragen. Ein wesentliches Prinzip, nach dem die Autoren arbeiten ist: Verändern kann sich nur, was bewusst ist und benannt werden kann. Das heißt, für Veränderungsprozesse ist es zum einen notwendig, dass etwas erlebt wird. Ausschließlich mit rationalem Verstehen kommt man nicht recht weit. Zum anderen muss das, was erlebt wird, in einen Zusammenhang gebracht werden. Es muss einen gemeinsamen Sinn bekommen. Wenn etwas nicht kommunizierbar ist, dann ist es in einem sozialen System wie einem Team nicht gezielt veränderbar.


Relevante Ansatzpunkte für die Teamentwicklung

Der Soziologe N. Luhmann (1987) hat sehr stringent herausgearbeitet, dass sich soziale Systeme wie Teams in drei Sinndimensionen bewegen: der Sach-, der Sozial- und der Zeitdimension. Wie lässt sich das verstehen und in der Teamentwicklung nutzen?

Sachdimension

Diese Dimension wird in Teamentwicklungen gern vernachlässigt, die "Verbesserung" der Beziehungen gilt als Wert an sich. Zu Recht verliert man dann viele Führungskräfte, die eben verstehen wollen, warum man sich verstehen muss. Der Ansatzpunkt sollte deshalb immer die Aufgabe bzw. Zielsetzung sein, die das Team erst zum Team macht. Alles, was ein Berater tut, sollte sich darauf beziehen: auf die Unterstützung des Teams bei der Erfüllung seiner Aufgaben und Ziele. Nicht zuletzt führen Unklarheiten auf dieser Ebene häufig auch zu Beziehungsschwierigkeiten.

Mit folgenden Fragen, kann man die Lage des Teams analysieren (und ggf. gemeinsam reflektieren):

  • Was sind die Aufgaben und Ziele des Teams?
  • Sind sie verdeckt oder offen?
  • Kann das Team sie verändern oder sind sie vorgegeben?
  • Wie werden in dem Team Entscheidungen im Hinblick auf das Ziel getroffen?
  • Wie entstehen Entscheidungsvorlagen und Entscheidungsalternativen?
  • Welche Rolle spielen dabei Zahlen, Daten, Fakten?
  • Welche Rolle spielen dabei Kompetenzen und Erfahrungen der Teammitglieder?
  • Welche Rolle spielt der Leiter des Teams?
  • Welche Rolle spielt die Umwelt des Teams (Hierarchie, Nachbarteams oder -bereiche, Lieferanten, Kunden usw.)?
  • Wodurch bekommt man Einfluss auf die Entscheidungen?
  • Wie werden die mit jeder Entscheidung verbundenen Zielkonflikte gelöst?
  • Gibt es klare Priorisierungen von Zielen und klare Entscheidungsprämissen für Zielkonflikte?
  • Wie werden Konflikte sachlich aufbereitet?


Sozialdimension

Auf der sozialen Ebene kommt es darauf an, ob die Beziehungsmuster einen unterstützenden oder schädlichen Einfluss auf die Aufgabenbewältigung des Teams haben. Hat das Team zum Beispiel eine komplexe Aufgabe zu bewältigen, ist eine Teamkultur, die von Vertrauen geprägt ist unabdingbar. Schließlich ist Vertrauen sehr viel mehr als Kontrolle geeignet, Komplexität zu bearbeiten. Aufgaben hingegen, die es gestatten, nebeneinanderher zu arbeiten, verkraften es oft recht gut, wenn die Teammitglieder Dauerkonflikte haben oder sich abwerten. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Motivation der Teammitglieder. Die meisten Ziele lassen sich besser erreichen, wenn die Menschen motiviert sind. Daher kommt dem Motivationsverlust durch ein mangelndes Wohlfühlen im Team hohe Bedeutung zu. Die Art und Weise, wie also grundlegende personale Bedürfnisse wie Nähe und Distanz, Freiheit und Sicherheit, Einzigartigkeit und Zugehörigkeit im Team gelebt werden können, ist von höchster Relevanz und denkbarer Fokus eines Teamcoachings. (siehe dazu auch Artikel: Resonanz- und Dialogfähigkeit)

Mit folgenden Fragen kann man die Lage des Teams analysieren (und ggf. gemeinsam reflektieren):

  • Was muss man hier tun, um sich Sympathien zu erwerben?
  • Wie wird hier bestimmt, wer der Beste ist?
  • Wie feiern Sie zusammen?
  • Wie ist geregelt, wer wofür zuständig ist?
  • Was geschieht, wenn jemand überlastet oder überfordert ist?
  • Wie viel wissen Sie privat übereinander?
  • Wie lösen Sie Streitfragen?
  • Wie werden Entscheidungen festgehalten?
  • Was passiert, wenn man auf Anfragen anderer mit "Nein" antwortet?
  • Was muss man tun, um hier Erfolg zu haben?
  • Was muss man tun, um hier rauszufliegen?
  • Worüber schämt man sich?
  • Wodurch bekommt man Macht und Einfluss?


Zeitdimension

Die am meisten vernachlässigte Dimension in der Teamentwicklung ist die Zeitdimension. Das wesentliche Phänomen ist dabei das Paradoxon, denn aus zeitlicher Perspektive ist die Welt paradox. Sie ist voller Gegensätze, Widersprüchlichkeiten, Antinomien, Ambivalenzen, Dilemmata und Konflikte, die sich nicht auf einmal, sondern nur im Verlauf der Zeit bearbeiten lassen: Man kann niemandem gleichzeitig nah und fern sein, auch wenn beides wichtig ist. Man kann nicht gleichzeitig alle mitreden lassen und schnelle Entscheidungen treffen, auch wenn beides wichtig ist. Man kann nicht gleichzeitig vertrauen und kontrollieren, auch wenn beides wichtig ist. Man kann nicht die Qualität erhöhen und gleichzeitig schneller werden, auch wenn beides wichtig ist. Es gibt Tausende derartige Beispiele. Jedes Team ist davon geprägt, diese Widersprüche (oft implizit) zu bearbeiten. Ähnlich wie in der sozialen Dimension gilt es auch hier zu fragen, ob die gewählte Bearbeitung für die Aufgabenerfüllung des Teams tauglich oder schädlich ist. In der Teamentwicklung ist also darauf zu achten, welche Paradoxa im Spiel sind, wie sie gelebt werden und welche Auswirkungen dies für die Motivation der Teammitglieder und die Zielerreichung hat. Teams neigen dazu, sich zu spalten: Das haben wir doch schon immer so gemacht! vs. Wer sich nicht verbessert, fällt zurück! Und unzählige Konflikte basieren auf dieser ungünstigen Form des Umgangs mit einem Paradoxon. Das Tool "Analyse des Innovationsparadoxons" beschreibt eine Möglichkeit, wie Paradoxien im Team bearbeitet werden können: zum Tool Analyse des Innovationsparadoxons.

Erfolgskriterien für gelungene Teamentwicklung

Woran könnte man Teams beziehungsweise eine Teamentwicklung ein Stück weit messen? Auch wenn diese Frage in sich komplex und umfassend ist, kann man sich (vorerst) an folgende kleine, bewusst etwas salopp formulierte Liste halten. Sie ist selbstverständlich nicht als Norm zu verstehen, sondern als Orientierung, woran man arbeiten könnte: Woran lassen sich also Teams erkennen, die ihre Aufgaben (vermutlich) recht erfolgreich bearbeiten können?

Bezogen auf die Sachdimension

  • gemeinsames Tragen des (Entscheidungs-)Risikos (»Ich bin mit dabei!«)
  • Fehler werden gemeinsam verantwortet und ausgewertet (»Ich war mit dabei!«)
  • gemeinsames Verständnis der Prioritäten (»Alle für eins!«)
  • Widerstand wird nicht gebrochen oder hierarchisch beseitigt, sondern verstanden (»Wer nicht überzeugt, hat schon verloren!«)


Bezogen auf die Sozialdimension

  • hohe Investition in die Beziehungen (»Keiner kann hier außen vor sein!«)
  • hohes Interesse an der Wirkung des eigenen Handelns (»Ich möchte wissen, wie es den anderen mit mir geht!«)
  • wenig Diskrepanz zwischen Gesagtem und Ungesagtem (»Ich rede mit den anderen, nicht über sie!«)
  • Absicherungs-, Rechtfertigungs- und Sündenbockdiskurse werden minimiert (»Es ist nicht wichtig, wer recht hatte.«)
  • Alle fühlen sich in der Verantwortung, der Leitung den Rücken zu stärken (»Wir machen unseren Chef stark!«)
  • Taktieren und Koalitionsbildungen werden sofort problematisiert (»Was alle angeht, können nur alle lösen!«)


Bezogen auf die Zeitdimension

  • Konflikte werden als zwangsläufig (Paradoxien!) begrüßt und als Chance begriffen (»Komplexität braucht Auseinandersetzung!«)
  • Ohnmachtsgefühle und Unsicherheiten werden toleriert und im gemeinsamen Diskurs aufgeklärt (»Die Zukunft ist immer unbekannt!«)
  • Unsicherheit wird im Umgang mit Komplexität und angesichts einer unsicheren Zukunft als Wert erkannt, genutzt und gepflegt (»Wer sicher ist, lernt nicht!«)


Autor

Klaus Eidenschink

www.metatheorie-der-veraenderung.info

klaus(at)hephaistos.org


Kathrin Großheim

k.grossheim(at)rkw.de