Wie bleibt eine öffentlich-rechtliche Organisation in wechselhaften Zeiten ein kompetenter Ansprechpartner für ihre Mitglieder und entwickelt sich stetig weiter?
Industrie- und Handelskammern befinden sich seit Längerem in einem Transformations-prozess. Dieser hängt zusammen mit veränderten Erwartungen ihrer Mitglieder, der anhaltenden wirtschaftlichen Krise in Deutschland und dem Strukturwandel der Öffentlichkeit. Erfolg misst sich dabei nicht wie bei Unternehmen am Jahresgewinn, sondern an schwierig zu objektivierenden Kriterien wie Relevanz, Wirksamkeit und Vertrauen. Die folgenden Überlegungen beschreiben, was das für Führung, Kultur, Organisationsentwicklung und den Umgang mit technologischen Veränderungen bedeutet.
Das Umfeld einer IHK
Der Auftrag einer IHK hat sich im Kern nicht verändert. Drei Säulen machen die IHK-Arbeit aus
- Aufgezählter Listeneintrag die Vertretung des Interesses der regionalen Wirtschaft gegenüber Politik und Verwaltung
- die Wahrnehmung hoheitlicher Aufgaben, etwa im Bereich der betrieblichen Ausbildung oder der Außenwirtschaft
- * die Förderung des Gewerbes im IHK-Bezirk durch unterschiedliche Dienstleistungen für die IHK-Mitglieder, etwa in Form einer Erstberatung oder durch Informationsangebote
Verändert hat sich aber das Umfeld, in dem IHKs diesen Auftrag erfüllen. Unternehmen erwarten von einer IHK heute stärker als früher Serviceorientierung und Schnelligkeit. Schließlich bewegen sie sich selbst in einer Welt, die unübersichtlicher und schnelllebiger geworden ist: wirtschaftliche Krisen, technologische Umwälzungen, Fachkräftemangel, geopolitische Spannungen, neue Berichtspflichten und ein deutlich höheres Veränderungs-tempo prägen den unternehmerischen Alltag. Die eigentliche Führungsaufgabe in der IHK liegt darin, in diesem Umfeld Verlässlichkeit zu sichern und zugleich Veränderung und Entwicklung möglich zu machen.
Eine IHK ist kein Unternehmen, aber auch keine klassische Behörde
Wer über Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK spricht, muss sich zunächst eines klarmachen: Eine IHK ist kein Unternehmen. Und sie ist zugleich auch keine klassische Behörde. Sie erfüllt qua Gesetz öffentliche Aufgaben und ist doch sehr nah an den Unternehmen, ihren Mitgliedern, deren gemeinsame Interessen sie zu vertreten hat. Genau in diesem Spannungsfeld liegt ihre Besonderheit. Das hat Folgen für Führung. In einem Unternehmen lässt sich Erfolg oft am Ende eines Jahres in einigen wenigen Kennzahlen verdichten. In einer IHK ist das nicht so einfach, auch wenn wir KPIs wie etwa die Zufriedenheit unserer Veranstaltungsbesucher, Google-Bewertungen, Mitarbeiterzufriedenheit oder die Entwicklung unserer Follower-Zahlen erheben. Wir arbeiten für eine sehr heterogene Stakeholderschaft: Für kleine Betriebe und große Konzerne, für unterschiedliche Branchen, für Ausbildungsbetriebe und Auszubildende. Von besonderer Bedeutung ist die Zusammenarbeit mit unserem Ehrenamt, also den Unternehmerinnen und Unternehmern, die sich ehrenamtlich in den IHK-Gremien engagieren sowie Fach- und Führungskräften aus den IHK-Mitgliedsbetrieben, die sich zum Beispiel in Arbeitskreisen oder im Prüfungswesen einbringen. Diese Gruppen haben nicht alle dieselben Erwartungen. Führung in einer IHK heißt deshalb immer auch: Unterschiede aushalten, Interessen abwägen und tragfähige Positionen formulieren, ohne beliebig zu werden. Wir arbeiten in einem breiten Feld - von Ausbildung über Außenwirtschaft bis hin zu Standortfragen wie der Verkehrsanbindung. In Bonn/Rhein-Sieg tun wir das mit insgesamt rund 100 Mitarbeitenden für ca. 55.000 Mitgliedsunternehmen. Unsere Mitglieder erwarten, dass wir Entwicklungen früh erkennen, komplexe Themen verständlich machen, Positionen bündeln und effektiv gegenüber Politik und Verwaltung vertreten. Gerade das macht die Aufgabe anspruchsvoll. Eine IHK muss verlässlich, rechtssicher und integer handeln. Gleichzeitig muss sie nah an den Unternehmen sein und ihre Anliegen wirksam vertreten.
Organisationsentwicklung ist Daueraufgabe
Als Organisation müssen wir uns stets fragen, ob unsere Arbeitsweise, unsere Kultur und unser Führungsverständnis noch zu den Anforderungen der Zeit passen. Organisationsentwicklung ist dabei eine Daueraufgabe. Wer erst dann anfängt, über Veränderung nachzudenken, wenn der Druck von außen zu groß geworden ist, kommt meist zu spät. In der IHK Bonn/Rhein-Sieg arbeiten wir deshalb seit einigen Jahren an einem Kultur- und Strukturveränderungsprozess. Strategie und Organisationskultur müssen im Einklang sein. Denn am Ende entscheidet nicht allein das Organigramm darüber, ob eine Organisation lernfähig ist, sondern die Art, wie Menschen zusammenarbeiten, wie sie mit Reibung umgehen und ob sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. "Culture eats strategy for breakfast", heißt es im angloamerikanischen Raum. Das finde ich sehr treffend.
Kultur ist ein zentraler Erfolgsfaktor
Ein wesentliches Element in diesem Prozess ist die Etablierung einer gemeinsamen Führungskultur. Zentral sind für mich dabei Teamwork, eine starke Serviceorientierung und der Leistungsgedanke. Dazu gehören verbindliche und transparente Zielvereinbarungen, regelmäßige Zufriedenheitsbefragungen und Formate, die bereichsübergreifenden Austausch fördern. Unsere Austauschtreffen sollen helfen, Echokammern aufzubrechen und Ideen, Stimmungen und Sichtweisen im Haus sichtbarer zu machen. Für eine bessere interne Kommunikation haben wir ein eigenes Intranet sowie einen regelmäßigen Mitarbeitenden-Newsletter etabliert. Ein übergreifender Austausch zwischen Abteilungen ist unerlässlich, wenn eine Organisation vermeiden will, dass jeder nur im eigenen Ausschnitt denkt.
Konflikte sind kein Störfall, sondern gehören dazu
Wer Veränderung will, muss mit Widerständen rechnen. Das ist normal. Mehr noch: Es ist oft ein gutes Zeichen. Wo Menschen sich einbringen, gibt es unterschiedliche Interessen. Eine völlig konfliktfreie Organisation würde mich eher misstrauisch machen. Dann wäre die Wahrscheinlichkeit groß, dass Dinge nicht offen ausgesprochen werden. Entscheidend ist also nicht, ob es Konflikte gibt, sondern wie man mit ihnen umgeht. Wenn Widersprüche früh erkannt und konstruktiv bearbeitet werden, können sie produktiv sein. Führung heißt heute deshalb auch, Spannungen wahrzunehmen, Gesprächsräume zu schaffen und Unterschiede auszuhalten, ohne Entscheidungen zu vertagen. Gerade in Phasen des Wandels braucht eine Organisation keine künstliche Harmonie, sondern die Fähigkeit, auch unbequeme Themen anzusprechen. Hier sind Führungskräfte besonders gefordert. In unseren gemeinsamen Führungs-Workshops ermuntere ich meine Führungskräfte, mit mir auch offen kritische Diskurse zu führen. Das ist ein wichtiger Baustein, um eine Kultur zu befördern, in der sich Führungskräfte und Beschäftigte trauen, Dinge offen anzusprechen.
Erfolg misst sich anders
Eine IHK ist dann erfolgreich, wenn sie die gesetzlichen Vorgaben erfüllt, ihre Kunden zufriedenstellt, ihre Organisationsmission und ihre Ziele wirksam verfolgt. Politische Positionen und die IHK-Agenda werden gemeinsam mit dem Ehrenamt entwickelt und damit demokratisch legitimiert. Die IHK muss sichtbar zur Lösung konkreter regionaler Probleme beitragen und notfalls auch gegen den Strich bürsten - in Bonn/Rhein-Sieg tun wir das zum Beispiel mit Initiativen für mehr Gründungen und Startups, mit Ideen zum Azubi-Wohnen oder mit Beiträgen zur Zukunft der Mobilität in unserer Region. Besondere Aufmerksamkeit haben wir hierbei mit "Vorfahrt-Vernunft" erregt. Die Kampagne haben wir gemeinsam mit weiteren Wirtschaftsverbänden initiiert. Dabei ist es uns gelungen, Probleme bei der Verkehrswende aus Sicht der Wirtschaft in die öffentliche Debatte und die Entscheiderinnen und Entscheider in Politik und Verwaltung mit uns an einen Tisch zu bringen. Ein zweiter Maßstab ist die Zufriedenheit der Stakeholder. Erfolg zeigt sich auch daran, wie die IHK von diesen Gruppen wahrgenommen wird: ob Unternehmen sie als relevant und hilfreich erleben, ob das Ehrenamt die Arbeit mitträgt, ob die Öffentlichkeit Vertrauen in die Rolle der IHK hat und ob die Mitarbeitenden die Organisation als guten Arbeitgeber wahrnehmen. Hinzu kommen Transparenz und Compliance. Eine IHK muss nicht nur wirksam, sondern auch rechtssicher, integer und nachvollziehbar handeln. Dazu gehören die Einhaltung rechtlicher und ethischer Standards, gute Governance und transparente Entscheidungsprozesse. Eine wichtige Rolle spielen hierfür unsere Prozesse, die wir regelmäßig einem externen Audit unterziehen sowie unser Qualitätsmanagement. Schließlich entscheiden auch die Anpassungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit über den Erfolg einer IHK.
Krisen als Lackmustest
Ob eine Organisation wirklich anpassungsfähig und hilfreich ist, zeigt sich insbesondere in Krisenzeiten. Die Corona-Pandemie war dafür ein eindrückliches Beispiel. Wir mussten sehr schnell in einen Remote-Betrieb wechseln und gleichzeitig für unsere Mitgliedsunternehmen ansprechbar bleiben. Hinzu kam die Aufgabe, Unternehmen in einer schwierigen Lage zu beraten und sie bei den Corona-Hilfen zu unterstützen. Das war ein Test für unsere Belastbarkeit und für unsere Fähigkeit, schnell und pragmatisch zu handeln. Weitere externe "Prüfsteine" waren die Flutkatastrophe 2021, die auch viele Mitglieder der IHK Bonn/Rhein-Sieg traf, sowie ein Cyber-Angriff auf die IHKs in Deutschland 2022. In beiden Fällen half die IHK vielen betroffenen Unternehmen bei der Beantragung von Fördermitteln und der Klärung wichtiger Fragen. Gleichzeitig geht es nicht nur um Krisenreaktion. Anpassungsfähigkeit heißt auch, neue Themen früh aufzunehmen. Aktuell entwickeln wir uns etwa im Bereich Wirtschaft und Verteidigung weiter, setzen hier neue Schwerpunkte, informieren und bringen Unternehmen und Bundeswehr zusammen.
Kommunikation und Zusammenarbeit verändern sich
Wer Unternehmen wirksam erreichen will, muss auch seine Kommunikationswege immer wieder überprüfen. In der Mitgliederkommunikation sehen wir sehr deutlich, dass Social-Media inzwischen ein anderes Gewicht hat als noch vor wenigen Jahren. Parallel arbeiten wir an einem Relaunch unserer Internetseite und an einer neuen Newsletter-Struktur. Die Leitfrage: Wie schaffen wir es, Unternehmen schnell, verständlich und nutzerorientiert anzusprechen? Unsere Arbeit soll immer auch medial transportiert werden.
KI in der IHK-Arbeit
Technologie spielt für die Zukunftsfähigkeit eine große Rolle. Das gilt auch für Künstliche Intelligenz. Wir erleben schon heute im Alltag, dass KI-Werkzeuge wie Copilot unsere Arbeit verändern und Mitarbeitende unterstützen können. In der IHK haben wir das Thema recht früh aufgegriffen. Seit 2023 gibt es bei uns eine interdisziplinäre KI-Arbeitsgruppe, die eine KI-Strategie entwickelt und in die Organisation getragen hat. Mitarbeitende sind ausdrücklich aufgefordert, KI-Weiterbildungsangebote zu nutzen und sich mit den neuen Möglichkeiten auseinanderzusetzen. Wir haben feste Austauschformate etabliert und sprechen auch in größerer Runde wie unserem Führungszirkel regelmäßig über unsere Erfahrungen mit den neuen Anwendungen. Das Ziel ist klar: Effizienzgewinne heben und die Servicequalität verbessern. Ich gehe davon aus, dass schon in wenigen Jahren die KI im Arbeitsalltag in allen Aufgabenfeldern fester Bestandteil sein wird.
Fazit
Der Erfolg einer IHK bemisst sich nicht an einer einzigen Kennziffer. Er zeigt sich daran, ob sie ihren gesetzlichen Auftrag erfüllt, ob sie für Unternehmen relevant bleibt, ob sie auch unter veränderten Bedingungen wirksam bleibt. Gerade die Frage nach den Stakeholdern ist dabei zentral. Eine IHK arbeitet für eine sehr vielfältige Mitgliedschaft. Dazu kommt das Ehrenamt, das für die demokratische Verfasstheit der Kammer zentral ist. Positionen und Ziele entstehen in einem Gefüge aus Beteiligung und Interessenabgleich. Das macht die Aufgaben einer IHK herausfordernd, aber auch sehr spannend. Organisationsentwicklung gehört hierbei ins Zentrum verantwortlicher Führung.
Autor
Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg
