"Für Ziele zu sorgen" ist unbestritten eins der wichtigsten Führungsaufgaben. Aber, ist über das Arbeiten mit Zielen nicht längst alles gesagt? Sind Ziele im Unternehmen nicht allgegenwärtig? Ja und nein, denn SMARTE Ziele alleine reichen nicht aus! Viel mehr noch: Der falsche Einsatz des Führungsinstruments "für Ziele sorgen" kann zu ungewollten Anreizen führen und letztlich zum Schaden des Unternehmens sein. Worauf kommt es also an?
Ziele sind eine der entscheidenden Voraussetzungen, damit Mitarbeiter eigenständig und -verantwortlich arbeiten können. Sie geben Orientierung im Arbeitsalltag und stellen sicher, dass alle Leistungen möglichst die angestrebte Entwicklung des Unternehmens unterstützen. Damit das Führen mit Zielen funktionieren kann, sollten Ziele
- von der strategischen/geschäftlichen Stoßrichtung gerahmt/abgeleitet werden,
- am Ort des Geschehens ankommen,
- aufeinander abgestimmt sein,
- richtig formuliert werden und
- von den Mitarbeitern verstanden und akzeptiert werden.
Die Punkte machen deutlich: Das Arbeiten mit Zielen ist voraussetzungsvoll und kostet einige Anstrengungen. Kaum verwunderlich, dass es häufig nicht seine volle Wirkung entfaltet. Die Folgen:
- Strategien bleiben Papiertiger.
- Ideen und Ziele des Managements entfalten keine Verbindlichkeit und Wirkung
- Mitarbeiter werden demotiviert.
- Unternehmen verlieren Schlagkraft und Wettbewerbsfähigkeit.
5 Erfolgsfaktoren für das Arbeiten mit Zielen
1. Den Beitrag zum großen Ganzen sicherstellen
Ziele entstehen an den verschiedensten Orten im Unternehmen. Das ist auch gut so, denn für Ziele zu sorgen ist Aufgabe jeder Führungskraft. Mit Zielen bestimmt die Führungskraft das Ergebnis der Leistung der Geführten. Ohne eine einheitlichen Bezugspunkt kann es aber leicht passieren, dass links nicht weiß was rechts tut und Mitarbeiter nicht zum Großen beitragen oder diesem sogar entgegenwirken.
Sinnvoller Flucht- und Ausgangspunkt aller Ziele ist die Unternehmensstrategie. Im Idealfall werden die Ziele ausgehend von der Unternehmensstrategie, gleichsam einer Kaskade, von Führungsebene zu Führungsebene weitergegeben. Andersherum werden die Ergebnisse von unten nach oben zurückgemeldet, der Steuerungskreislauf ist damit geschlossen.
Existiert keine ausformulierte Strategie im Unternehmen, sollte zumindest ein grundsätzliches gemeinsames Verständnis der strategischen Stoßrichtung geschaffen werden. Im Rahmen der strategischen Personalplanung erklärt beispielsweise die Geschäftsführung anhand eines vorgegebenen Fragenkatalogs, wo das Unternehmen in Bezug auf die wesentlichen Schlüsselgrößen Marktstellung, Innovation und Produktivität in den nächsten Jahren stehen soll. Diese wenigen Informationen reichen im Folgenden in der Regel aus, um einen sinnvollen Strategiebezug herzustellen.
2. Am Ort des Geschehens ankommen
Auf diese Weise lässt sich auch sicherstellen, dass Strategien nicht versanden. Denn Strategieprozesse laufen erst einmal parallel zu den operativen Planungsprozessen. Werden die strategischen Ziele nicht sauber mit der Budgetierung verzahnt und bruchfrei über die Hierarchieebenen weitergegeben, sind sie von vorneherein zum Scheitern verurteilt. Erst wenn sie in den Funktionen, Teams bzw. beim Mitarbeiter ankommen, können sie umgesetzt und die Kraft auf die Straße gebracht werden! Damit ist aber nicht gemeint, Ziele eins zu eins weiterzugegeben. Vielmehr sind sie jeweils zu konkretisieren, um für den jeweiligen Adressaten eine ausreichend präzise Vorgabe zu ermöglichen. Gleichzeitig darf der Fluchtpunkt nie aus den Augen verloren werden. Deshalb ist bei jedem Schritt darauf zu achten, dass die konkretisierten ?Teilziele? zu den strategischen ?Gesamtzielen? beitragen.
