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Aktuelle Version vom 28. September 2015, 13:47 Uhr

Eine gute Grundlage für Personalplanung und effektives Personalmanagement ist eine Analyse der aktuellen Situation, d. h. des Personalbestands nach bestimmten unternehmensrelevanten Kategorien wie Alter, Qualifikation usw. Ziel ist es, Handlungsbedarfe aufzudecken: Welche Stellen müssen künftig neu besetzt werden? Wo müssen Sie für Nachwuchs und Wissenstransfer sorgen? Wo für Personal- und Führungskräfteentwicklung? Kurz: Wo müssen Sie etwas tun? Je früher das klar ist, umso besser.

Im Zentrum einer solchen Personalbestandsanalyse stehen dabei drei Aspekte:

der aktuelle Personalbestand,
seine Entwicklung, wenn sonst nichts weiter passiert, und
seine Entwicklung, wenn an bestimmten Stellschrauben (Einstellungen, Weiterbildungen etc.) gedreht wird.

Dafür unterstützende Programme gibt es viele, mittlerweile sogar kostenlos. Ein aus unserer Sicht besonders geeignetes Tool wollen wir Ihnen vorstellen: den DemografieKompass der TBS NRW (www.demobib.de). Dabei sei gleich festgehalten: Er ist viel breiter nutzbar, als der Name verspricht.

Unsere Kriterien für die Wahl des Tools zur Personalbestandsanalyse sind:

Einfache Handhabbarkeit
Personaldaten können nach beliebigen Kategorien dargestellt werden
Kategorien können miteinander verknüpft werden
Zukunftsprognosen können erstellt werden

Kategorien, die in mittelständischen Unternehmen immer wieder auftauchen, sind z. B. Alter Austrittsdatum, Geschlecht, Unternehmensbereiche / Abteilungen oder Qualifikation. Diese können mit dem DemografieKompass ohne großen Aufwand erfasst, dargestellt und miteinander in Beziehung gebracht werden (Wie ist die Qualifikation auf die unterschiedlichen Altersgruppen in einer Abteilung verteilt?). Aufgrund dieser Datenbasis sind Zukunftsszenarien darstellbar (Welche Altersstruktur habe ich in 10 Jahren in der Abteilung, wenn ich nicht für Nachwuchs sorge? Und welche, wenn ich es doch tue?).

Solche Darstellungen weisen auf Risiken hin ? mitunter auch auf solche, die bislang übersehen wurden. Im Rahmen der Personalarbeit gilt es, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und ggf. Maßnahmen zu initiieren. Unsere These dazu: Schaffen Sie es, diese Überlegungen mit Ihrer Unternehmensstrategie zu verknüpfen, gewinnt nicht nur das Personalmanagement, sondern das ganze Unternehmen an Effektivität (dazu mehr in strategische Personalplanung).

Aber nun zum DemografieKompass DemografieKompass

DemografieKompass können Sie online über Ihren Browser nutzen oder von www.demobib.de herunterladen und auf Windows-PCs installieren. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf den ExpertenCheck, der die oben genannten Kriterien erfüllt. Der KurzCheck beschränkt sich auf die Altersstruktur im Unternehmen und ist deshalb weniger aussagekräftig. Beide Versionen bieten eine einfache Bedienung sowie eine anschauliche und flexible Darstellung der Ergebnisse.

Der Weg zu Ihrer Personalbestandsanalyse

1. Daten erfassen

Sie können Ihre Personaldaten direkt im Programm in eine Tabelle eingeben oder, das würden wir empfehlen, eine Excel-Tabelle importieren. Eine entsprechende Vorlage liefert das Programm mit. Die beiden ersten Kategorien bzw. Spalten (Geburtsdatum/Alter, Austrittsdatum) sind in beiden Fällen vom System vorgegeben. Weitere Kategorien bzw. Spalten (wie Qualifikation, Bereich/Abteilung oder Geschlecht) können Sie frei festlegen ? abhängig von Ihren Fragestellungen.

2. Standard-Auswertung erstellen

Der Auswertungsbildschirm des DemografieKompass ist in drei Bereiche gegliedert: In der rechten Spalte befinden sich die Steuerelemente für die Berechnung der aktuellen Situation und der Prognosen. Die Grafik links oben zeigt die aktuelle Auswahl, hier die Altersstruktur (Linien) des gesamten Unternehmens und die Prognose (Balken) für fünf Jahre. Die Grafik links unten zeigt Personalkennzahlen zu den altersstrukturellen Veränderungen. Über die Steuerelemente rechts können die vorher festgelegten Kategorien gefiltert und verknüpft werden.

Bei der Standard-Auswertungalta schreibt der DemografieKompass die aktuelle Belegschaftsstruktur fort. Erreicht ein Mitarbeiter die eingestellte Altersgrenze, wird er als ausscheidender Mitarbeiter markiert und die Prognose-Mitarbeiteranzahl entsprechend verkleinert. Dies führt insbesondere bei alterszentrierten Belegschaften und langen Prognosezeiträumen dazu, dass das Ergebnis verfälscht wird. Da keine Neueinstellungen berücksichtigt werden, sinkt die Mitarbeiterzahl in der Prognose stark und das Durchschnittsalter steigt stärker an als praktisch zu erwarten ist. Sollen Prognose-Szenarien erstellt werden, bei denen die Auswirkungen von Neueinstellungen berücksichtigt werden, nutzen Sie die "Erweitert" Funktion am rechten Rand der Anwendung.

3. Gegebenenfalls erweiterte Auswertung erstellen

Mit dem Reiter "Erweitert" am rechten Rand stehen Ihnen weitere Funktionen zur Verfügung. Damit können Szenarien zur Entwicklung des Personalbedarfs und der Altersstruktur simuliert werden, die folgende Faktoren berücksichtigen: Beschäftigtenkategorie (z.B. Qualifikation), Fluktuation, die Nachbesetzung von freien Stellen und schließlich den geplanten Personalbedarf. Die Ergebniessse werden wie im bereits bekannten Teil des DemografieKompass dargestellt.

Es können beliebig viele Prognosen erstellt, gespeichert und wieder verändert werden. Die Menge der Faktoren erhöht die Komplexität der Auswertungen und macht diese deutlich aufwändiger.

4. Auswertung dokumentieren

Klar ist: Im Verlauf einer Personalbestandsanalyse entstehen viele Auswertungen und Ergebnisse. Um den Überblick nicht zu verlieren, ist es sinnvoll, zentrale Ergebnisse zu dokumentieren. Dazu können Sie die Ergebnisgrafiken und -tabellen speichern und in Präsentationen oder Text-Dokumente einfügen. Notieren oder speichern Sie dazu am besten die vorgenommenen Einstellungen und ergänzen Sie erste eigene Anmerkungen zur Analyse.

5. Analyse der Ergebnisse

Sie haben nun den Personalbestand in Ihrem Unternehmen untersucht und Hinweise auf mögliche Risiken und Handlungsfelder erhalten. Nun gilt es, die Ergebnisse zu analysieren, in eine (möglichst strategische) Personalplanung einfließen zu lassen und entsprechende personalwirtschaftliche Maßnahmen abzuleiten.

Detaillierte Informationen zur Anwendung des DemografieKompass finden Sie im Wiki der TBS NRW: http://www.demobib.de

Autor

Kathrin Großheim

k.grossheim(at)rkw.de

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-Wissen und Erfahrung sind oftmals die Basis für die Leistungserbringung im Unternehmen. Wissen über Produktionszusammenhänge oder die Erfahrungen im spezifischen Umgang mit Kunden und die Beherrschung von Tipps und Kniffen für die effiziente Bewältigung der Arbeit sind wichtige Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Auch die Kontakte inner- und außerhalb des Unternehmens sind von großer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit (z.B. zu Kunden, Lieferanten, Partnern).
+'''Eine gute Grundlage für Personalplanung und effektives Personalmanagement ist eine Analyse der aktuellen Situation, d. h. des Personalbestands nach bestimmten unternehmensrelevanten Kategorien wie Alter, Qualifikation usw. Ziel ist es, Handlungsbedarfe aufzudecken: Welche Stellen müssen künftig neu besetzt werden? Wo müssen Sie für Nachwuchs und Wissenstransfer sorgen? Wo für Personal- und Führungskräfteentwicklung? Kurz: Wo müssen Sie etwas tun? Je früher das klar ist, umso besser.'''
-Dieses Know-how haben die Mitarbeiter im Laufe der Zeit für das Unternehmen aufgebaut. Beim Ausscheiden der Betroffenen kann dieses nicht ohne weiteres ersetzt werden. Das Instrument Nova.PE zeigt, wie intergeneratives Wissensmanagement in sieben Schritten zur erfolgreichen Sicherung des Wissens beitragen kann.
+Im Zentrum einer solchen Personalbestandsanalyse stehen dabei drei Aspekte:
-Wissen haltenDer demografische Wandel und seine Auswirkungen ? Mangel an Nachwuchskräften, Überalterung, das blockweise Ausscheiden älterer Arbeitnehmer und der damit verbundene Verlust von Kompetenzen ? sind  vielen Unternehmen nicht bewusst.
+*der aktuelle Personalbestand,
+*seine Entwicklung, wenn sonst nichts weiter passiert, und
-Erst wenn ein Mitarbeiter in den Ruhestand geht, wird Nachfolgern und Personalleitung auf einmal klar, wie wichtig dieser und sein Know-how für das Unternehmen waren. Gerade in Betrieben, die ihre Belegschaft durch Frühverrentung verjüngt haben, müssen mitunter sogar ehemalige Mitarbeiter ins Unternehmen zurückgeholt werden.
+*seine Entwicklung, wenn an bestimmten Stellschrauben (Einstellungen, Weiterbildungen etc.) gedreht wird.
-Um böse "Überraschungen" solcher Art zu vermeiden und das Wissen im Unternehmen zu erhalten, sollte frühzeitig und kontinuierlich das Know-how in den verschiedenen Altersklassen beobachtet und eine strukturierte Wissensübergabe unter den Mitarbeitern geplant und vorbereitet werden.
-Nova.PELösungsalternative als Ergebnis 3-jähriger Entwicklungsarbeit: Unter Federführung des Lehrstuhls für Arbeitsorganisation und -gestaltung der Ruhr-Universität Bochum wurden Systematik und Instrumentarium von Nova.PE in Zusammenarbeit mit mehreren Projektpartnern und mit finanzieller Unterstützung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales sowie des europäischen Sozialfonds bis Ende 2007 entwickelt.
-Die Entwicklungspartnerschaft Nova.PE verfolgte das Ziel, Unternehmen ein schlankes Instrumentarium zur Verfügung zu stellen, mit Hilfe dessen sie einen Know-how-Verlust beim altersbedingten Ausscheiden von Know-how-Trägern verhindern können. Dies geschieht durch die methodisch-didaktisch flankierte Organisation von intergenerativen Transferprozessen, in denen ausscheidende Wissensgeber in einem Coachingprozess befähigt werden, ihr Know-how strukturiert an Wissensnehmer weiterzugeben.
-Damit werden innerbetriebliche Lehr- und Lernprozesse über Generationen hinweg bei zum Teil lehr- und lernungewohnten Personen angestoßen. Dieses Verfahren ist mittlerweile mehr als 90 mal erfolgreich in 25 unterschiedlichen Unternehmen erprobt worden und dort in einigen Fällen auch ins Qualitätsmanagement aufgenommen worden.
-Transferprozesse machen jedoch nur dann Sinn, wenn tatsächlich Know-how unverzichtbar ist. Dies ist nicht bei jedem ausscheidenden Mitarbeiter der Fall. Die Erfahrungen von Nova.PE zeigen, dass rund 15 % der ausscheidenden Mitarbeiter einen Transferprozess erforderlich machen. Je nach "Erfahrungsfeld" und Exklusivität des Know-hows unterscheiden sich Transferprozesse stark voneinander. Sie variieren inhaltlich, in ihrer methodisch-didaktischen Aufbereitung und nicht zuletzt in ihrer Länge.
-Der Nova.PE-Personalprozess Der Nova.PE-Personalprozess hat folgende Schritte und sollte jährlich durch einen im Vorfeld ausgewählten ?Kümmerer? (Transfercoach) im Unternehmen angestoßen werden. Er beinhaltet:
-.Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern
-.Auswahl der Mitarbeiter für Transferprozesse
-.Ansprache der Wissensgeber und Analyse transferrelevanter Kompetenzen
-.Ansprache der Wissensnehmer
-.Organisation von Transferprozessen
-.Durchführung der Transferprozesse mit begleitender Transfersicherung
-.Abgeschlossen wird er mit dem: Abschluss des Personalprozesses
-Zu 1: Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern
+Dafür unterstützende  Programme gibt es viele, mittlerweile sogar kostenlos. Ein aus unserer Sicht besonders geeignetes Tool wollen wir Ihnen vorstellen: den '''DemografieKompass der TBS NRW''' ([http://www.demobib.de/bib/ www.demobib.de]). Dabei sei gleich festgehalten: Er ist viel breiter nutzbar, als der Name verspricht.
-Aufgrund von tätigkeitsbezogenen Checklisten werden die Mitarbeiter jenseits der ?55? hinsichtlich unverzichtbaren Know-hows eingeschätzt.
-Nova.PE setzt hier jeweils spezifizierte Checklisten bezogen auf die jeweiligen Unternehmensbereiche ein. Die zugrunde liegenden Items wurden mit den beteiligten Unternehmen im Rahmen von Workshops erarbeitet, die die zentralen Entwicklungen der letzten 5 bis 10 Jahre aufarbeiteten.
-Sie wurden ergänzt durch kompetenz- und tätigkeitsbeschreibende Vorlagen aus den Unternehmen, wie Beurteilungssysteme, Stellenbilder und andere.
-Die Einschätzung selbst erfolgt durch die direkte Führungskraft in einem kurzen Interview ? immer mit der Maßgabe, sich vorzustellen, womit der Mitarbeiter fehlen wird, wenn er in Rente gegangen ist.
-Die Erfahrungen besagen folgendes:
+Unsere Kriterien für die Wahl des Tools zur Personalbestandsanalyse sind:
-Je näher die Tätigkeitsbeschreibungen an den Unternehmen formuliert werden, desto besser ist das Analyseergebnis.
+*Einfache Handhabbarkeit
-Rückgriffe auf wissenschaftlich abgesicherte Kompetenzmodelle stellen eine gute Basis dar, sie müssen aber angepasst werden.
+*Personaldaten können nach beliebigen Kategorien dargestellt werden
-Die Einschätzung darf keine Personalbeurteilung sein, weil sonst die Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen verloren geht ? es geht nur darum, was fehlen wird
+*Kategorien können miteinander verknüpft werden
+*Zukunftsprognosen können erstellt werden
-Zu 2: Auswahl der Mitarbeiter für Transferprozesse
+Kategorien, die in mittelständischen Unternehmen immer wieder auftauchen, sind z. B. Alter Austrittsdatum, Geschlecht, Unternehmensbereiche / Abteilungen oder Qualifikation. Diese können mit dem DemografieKompass ohne großen Aufwand erfasst, dargestellt und miteinander in Beziehung gebracht werden (Wie ist die Qualifikation auf die unterschiedlichen Altersgruppen in einer Abteilung verteilt?). Aufgrund dieser Datenbasis sind Zukunftsszenarien darstellbar (Welche Altersstruktur habe ich in 10 Jahren in der Abteilung, wenn ich nicht für Nachwuchs sorge? Und welche, wenn ich es doch tue?).
-Aufgrund der vorliegenden Einschätzungen wird darüber befunden, ob und wann ein Transferprozess starten soll und wer der Nehmer des exklusiven Know-hows sein soll.
+Solche Darstellungen weisen auf Risiken hin ? mitunter auch auf solche, die bislang übersehen wurden. Im Rahmen der Personalarbeit gilt es, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und ggf. Maßnahmen zu initiieren. Unsere These dazu: Schaffen Sie es, diese Überlegungen mit Ihrer Unternehmensstrategie zu verknüpfen, gewinnt nicht nur das Personalmanagement, sondern das ganze Unternehmen an Effektivität (dazu mehr in [[Strategische Personalplanung | strategische Personalplanung]]).
-Die Erfahrungen besagen folgendes:
+==Aber nun zum DemografieKompass DemografieKompass==
-Es macht Sinn, die Führungskraft an prominenter Stelle darüber mitentscheiden zu lassen, denn sie trägt die Verantwortung dafür, dass der entsprechende Bereich so weiter arbeiten kann wie bisher.
+DemografieKompass können Sie online über Ihren Browser nutzen oder von [http://www.demobib.de/bib/ www.demobib.de] herunterladen und auf Windows-PCs installieren. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf den ExpertenCheck, der die oben genannten Kriterien erfüllt. Der KurzCheck beschränkt sich auf die Altersstruktur im Unternehmen und ist deshalb weniger aussagekräftig. Beide Versionen bieten eine einfache Bedienung sowie eine anschauliche und flexible Darstellung der Ergebnisse.
-Transferprozesse sollten zeitlich so angestoßen werden, dass sie circa zwei Monate vor dem Ausscheiden abgeschlossen werden können.
-Sie sollten gegebenenfalls auch schon als Lernprozesse begonnen werden, obgleich der Nehmer erst sehr viel später die entsprechenden Aufgaben übernehmen wird. Dies ist immer dann zu empfehlen, wenn bestimmte Aufgaben sehr unregelmäßig ? wie zum Beispiel eine Inbetriebnahme ? stattfinden, um anschauliches Lernen zu ermöglichen.
-Zu 3: Ansprache der Wissensgeber und Analyse transferrelevanter Kompetenzen
-Die vielleicht größte Herausforderung innerhalb des Transferprozesses ist es, dem Wissensträger die eigene Wichtigkeit bewusst zu machen und ihn zum Geber zu machen, ihn also dazu zu bewegen, sein "Lebenswerk" an einen jüngeren Kollegen zu übergeben. Das Gefühl, bald nicht mehr gebraucht zu werden, muss durch die Bereitschaft ersetzt werden, das Erreichte an neue Hände weiterzureichen.
+==Der Weg zu Ihrer Personalbestandsanalyse==
-Diese Motivation unterstützt der Transfercoach mit Hilfe eines Wissensbaums, der dem Geber eindrucksvoll zeigt, welchen Umfang seine Kompetenz hat. Ein solcher Wissensbaum symbolisiert den gesamten beruflichen Werdegang des ausscheidenden Mitarbeiters (siehe Abbildung). In den Früchten des Baums wird aus Sicht des Know-how-Trägers deutlich, welche Kompetenzen er hat, die es lohnt weiterzugeben. Durch diese Systematik wird zudem sinnfällig, in welchem Verwendungszusammenhang und welchen Situationen der Geber von seinen Kompetenzen profitierte und immer noch profitiert. Damit ist das Tor zum Transfer aufgestoßen.
+'''1. Daten erfassen'''
-Die Erfahrungen besagen folgendes:
+Sie können Ihre Personaldaten direkt im Programm in eine Tabelle eingeben oder, das würden wir empfehlen,  eine Excel-Tabelle importieren. Eine entsprechende Vorlage liefert das Programm mit. Die beiden ersten Kategorien bzw. Spalten (Geburtsdatum/Alter, Austrittsdatum) sind in beiden Fällen vom System vorgegeben. Weitere Kategorien bzw. Spalten (wie Qualifikation, Bereich/Abteilung oder Geschlecht) können Sie frei festlegen ? abhängig von Ihren Fragestellungen.
-Der wesentliche Anstoß, als Geber aktiv zu werden, ist die Anerkennung seines Lebenswerks. Gleichzeitig muss gewährleistet sein, dass der Geber immer und zu jeder Zeit über das Vorgehen des Transferprozesses informiert bleibt.
+'''2. Standard-Auswertung erstellen'''
+Der '''Auswertungsbildschirm des DemografieKompass ist in drei Bereiche gegliedert''': In der rechten Spalte befinden sich die Steuerelemente für die Berechnung der aktuellen Situation und der Prognosen. Die Grafik links oben zeigt die aktuelle Auswahl, hier die Altersstruktur (Linien) des gesamten Unternehmens und die Prognose (Balken) für fünf Jahre. Die Grafik links unten zeigt Personalkennzahlen zu den altersstrukturellen Veränderungen. Über die Steuerelemente rechts können die vorher festgelegten Kategorien gefiltert und verknüpft werden.
-Zu 4: Ansprache der Wissensnehmer
-Gleichzeitig muss der Nachfolger, also der Wissensnehmer, motiviert werden, die eigenen Kompetenzen zu hinterfragen und Lücken mit Hilfe des älteren Kollegen zu schließen, ohne die Arbeitsweise des Älteren zu kopieren. Die aus verschiedensten Quellen stammenden "Wissensbrocken" werden in die persönlichen Erfahrungen eingegliedert und fließen in die eigene Vorgehensweise ein.
+[[Datei:ulm.png]]
-Die Erfahrungen besagen folgendes:
-Wissensnehmer sollten nie "gezwungen" werden, sich das Know-how ? sozusagen eins zu eins - in der Ausführung des Wissensgebers anzueignen. Sie müssen aber Klarheit darüber erlangen, dass das Ergebnis zumindest gleichwertig ausfallen muss. Der Wissensgeber ist im engeren Sinne kein aktiver Geber und der Wissensnehmer kein passiver Nehmer, wie es zunächst den Anschein haben wird. Der Wissensgeber ist eher ein Informant und der Wissensnehmer damit die führende Kraft (zum Beispiel durch aktives Nachfragen oder kritisches Hinterfragen das Verstehen unterstützen).
+Bei der '''Standard-Auswertungalta''' schreibt der DemografieKompass die aktuelle Belegschaftsstruktur fort. Erreicht ein Mitarbeiter die eingestellte Altersgrenze, wird er als ausscheidender Mitarbeiter markiert und die Prognose-Mitarbeiteranzahl entsprechend verkleinert. Dies führt insbesondere bei alterszentrierten Belegschaften und langen Prognosezeiträumen dazu, dass das Ergebnis verfälscht wird. Da keine Neueinstellungen berücksichtigt werden, sinkt die Mitarbeiterzahl in der Prognose stark und das Durchschnittsalter steigt stärker an als praktisch zu erwarten ist. Sollen Prognose-Szenarien erstellt werden, bei denen die Auswirkungen von Neueinstellungen berücksichtigt werden, nutzen Sie die "Erweitert" Funktion am rechten Rand der Anwendung.
-Zu 5: Organisation von Transferprozessen
+'''3. Gegebenenfalls erweiterte Auswertung erstellen'''
-Damit die Wissensübergabe in effektiver Weise stattfinden kann, darf das Tagesgeschäft nicht gestört werden und kein Zeitdruck entstehen. Dabei hilft der Transferplan ? ein verbindlich zu realisierender Zeit- und Lehrplan, der die Übergabe in den laufenden Arbeitsalltag integriert.
+Mit dem Reiter "Erweitert" am rechten Rand stehen Ihnen weitere Funktionen zur Verfügung. Damit können Szenarien zur Entwicklung des Personalbedarfs und der Altersstruktur simuliert werden, die folgende Faktoren berücksichtigen: Beschäftigtenkategorie (z.B. Qualifikation), Fluktuation, die Nachbesetzung von freien Stellen und schließlich den geplanten Personalbedarf. Die Ergebniessse werden wie im bereits bekannten Teil des DemografieKompass dargestellt.
-Damit sich der Transferprozess problemlos in die normalen Unternehmensabläufe einfügt, unterliegt jeder Transfer einer festen Struktur. Die Form und das grundsätzliche Vorgehen sind bei allen Transferprozessen gleich ? inhaltlich, methodisch und zeitlich unterscheiden sich verschiedene Prozesse jedoch erheblich. Diese Details regelt ein Transferplan, der sich eng auf die persönlichen und betrieblichen Vorgaben stützt.
-Der Transferplan bildet für die Beteiligten die Grundlage des Transferprozesses und dokumentiert
-Transfer(teil)bereiche
-Transferinhalte
-Fortschritt und Erfolge
-Transfermethoden (z.B. Wissensbaum, Interviews, offene Gespräche, Arbeitsplatzbegleitung)
-Zeitliche Feinplanung
-Die Erfahrungen besagen folgendes:
-Ein Transferplan ist dann weit genug heruntergebrochen, wenn er dem Nehmer nachvollziehbar verspricht, das Lernen zu ermöglichen und das vereinbarte Zielniveau zum angestrebten Zeitpunkt verbindlich zu erreichen.
-Zu 6: Durchführung der Transferprozesse mit begleitender Transfersicherung
+[[Datei:ulm2.png]]
-Nach Erstellung des Transferplans durch den Transfercoach liegt die eigentliche Ausführung des Transfers dann bei den beteiligten Mitarbeitern. Anhand des detaillierten Plans übergeben die Wissensträger ? integriert ins Tagesgeschäft ? ihre Erfahrung an die Wissensnehmer. So wachsen die jüngeren Mitarbeiter nach und nach in die Aufgaben der Älteren, bis diese nur noch beratenden Charakter haben und schließlich ihren Aufgabenbereich guten Gewissens an den oder die Nachfolger übergeben können.
-Im Abschlussgespräch zeigt sich bei der Reflektion des Wissensnehmers noch einmal der Umfang des gesamten Transfers. Während des Prozesses werden die Zwischenergebnisse in einem Reflektionsgespräch kontrolliert, um das Erlernte zu hinterfragen und auf seine Richtigkeit zu prüfen.
+Es können beliebig viele Prognosen erstellt, gespeichert und wieder verändert werden. Die Menge der Faktoren erhöht die Komplexität der Auswertungen und macht diese deutlich aufwändiger.
-Die Erfahrungen besagen folgendes:
+'''4. Auswertung dokumentieren'''
-Transferpläne sind dann gut erarbeitet worden, wenn sie von Geber und Nehmer praktisch, zum Beispiel durch Aufhängen im Spind, genutzt werden. Es hilft wenig, wissenschaftlich korrekt zu formulieren. Transferpläne müssen den pragmatischen unternehmensspezifischen Anforderungen genügen.
+Klar ist: Im Verlauf einer Personalbestandsanalyse entstehen viele Auswertungen und Ergebnisse. Um den Überblick nicht zu verlieren, ist es sinnvoll, zentrale Ergebnisse zu dokumentieren. Dazu können Sie die Ergebnisgrafiken und -tabellen speichern und in Präsentationen oder Text-Dokumente einfügen. Notieren oder speichern Sie dazu am besten die vorgenommenen Einstellungen und ergänzen Sie erste eigene Anmerkungen zur Analyse.
-Zu 7: Abschluss des Personalprozesses
+'''5. Analyse der Ergebnisse'''
-Alle Entscheidungen für oder gegen Transferprozesse sollten ebenso dokumentiert werden wie Vorgehen und Ergebnis der angestoßenen Transferprozesse. Ein solcher Review gibt dem Unternehmen Gelegenheit, die Personalplanung der nächsten Jahre auszurichten und zukünftige Transferprozesse rechtzeitig zu planen.
+Sie haben nun den Personalbestand in Ihrem Unternehmen untersucht und Hinweise auf mögliche Risiken und Handlungsfelder erhalten. Nun gilt es, die Ergebnisse zu analysieren, in eine (möglichst strategische) [[Strategische Personalplanung | Personalplanung]] einfließen zu lassen und entsprechende personalwirtschaftliche Maßnahmen abzuleiten.
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+Detaillierte Informationen zur Anwendung des DemografieKompass finden Sie im Wiki der TBS NRW: http://www.demobib.de
+==Autor==
-Autor
+'''Kathrin Großheim'''
-Dr. Rüdiger Piorr
-ruediger.piorr(at)bkp-team.de
+k.grossheim(at)rkw.de
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+[[Kategorie: Personalplanung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Personalstrategie]]
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Aktuelle Version vom 28. September 2015, 13:47 Uhr

Aber nun zum DemografieKompass DemografieKompass

Der Weg zu Ihrer Personalbestandsanalyse

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