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Fachlaufbahn und Entwicklungswege in der Bezirksärztekammer Nordwürttemberg

Guten Tag Frau Greiner. Können Sie sich und Ihre Organisation bitte kurz vorstellen.

Die Bezirksärztekammer Nordwürttemberg ist eine nichtselbständige Untergliederung der Landesärztekammer Baden-Württemberg. Als Dienstleistungsorganisation vertritt sie die Interessen von über 19.500 Mitgliedern im Zuständigkeitsbereich des Regierungsbezirkes Stuttgart. Entsprechend der Regierungsbezirke in Baden-Württemberg gibt es drei weitere Bezirksärztekammern.

Die Bezirksärztekammer Nordwürttemberg ist eine Körperschaft öffentlichen Rechts, deren Aufgaben durch das Heilberufe-Kammergesetz geregelt sind. Im Zentrum unserer Aufgaben stehen die Aus- und Weiterbildung unserer Kammermitglieder sowie deren berufliche Fortbildung. Des Weiteren bestehen ihre Aufgaben darin, die Aus- und Fortbildung der Medizinischen Fachangestellten zu fördern und die nach dem Berufsbildungsgesetz obliegenden Aufgaben wahrzunehmen. Wir organisieren im Kern vielzählige Veranstaltungen, überwachen die Erfüllung der Berufspflichten unserer Mitglieder und bewerten vermeintlich vorliegende Behandlungsfehler. Dabei ist die BÄK NW Dienstleister für ihre Kunden. Dienstleistung und Kundenorientierung bedeuten dabei, den Kunden einen auf ihren Bedarf klar definierten Service anbieten zu können. Ich selbst bin Fachbereichsleiterin für Personal und Organisation und koordiniere u.a. die Personalentwicklung und -beschaffung.


Was waren die Auslöser dafür, dass das Thema Laufbahnplanung im Unternehmen aktuell wurde?

Wir hatten vergangenes Jahr erhebliche Ausfälle in wichtigen Schlüsselpositionen, die zum Großteil durch Mutterschutz, Elternzeit und Verrentung entstanden sind. Eine Nachbesetzung war schwierig, weil die erforderliche Qualifikation auf dem freien Arbeitsmarkt nicht verfügbar war. Die Ausfälle des letzten Jahres konnten wir am Ende glücklicherweise sehr gut mit internen Fachkräften nachbesetzen. Aufgrund dieser Erfahrung ist uns bewusst geworden, dass wir präventiv handeln müssen, um bei weiteren Vakanzen handlungsfähig zu bleiben. Wir haben dann für uns die Entscheidung getroffen, Führungspositionen zukünftig vermehrt intern zu besetzen.


Lag die Initiative dann stärker bei Geschäftsführung oder Personalabteilung?

Eindeutig bei der Geschäftsführung. Das Risiko, unsere Schlüsselpositionen nicht besetzen zu können, wird von Vorstand und Geschäftsführung sehr ernst genommen. Die Idee, ein passendes Laufbahnkonzept zu erarbeiten, kam jedoch erst später. Die Impulse kamen im Wesentlichen durch eine externe Beraterin, welche uns konzeptionell und in der Umsetzung unterstützt hat. Dabei ist ein weiterer Punkt für uns immer wichtiger geworden. Es zeigte sich, dass wir unseren qualifizierten und motivierten Mitarbeitern eine Perspektive anbieten müssen und wollen. Wir können nun talentierte Mitarbeiter zu Führungskräften qualifizieren.

Dadurch haben wir nicht nur einen ?Talentpool? für künftige Fachbereichsleiter, sondern wir können unseren Mitarbeitern auch konkrete Entwicklungswege aufzeigen. Gerade dieser Aspekt ist uns im Laufe der Einführung immer wichtiger geworden. Die folgende Abbildung zeigt das Modell unserer Entwicklungswege. Uns war für die Flexibilität sowohl der vertikale als auch der horizontale Entwicklungsweg wichtig. Zentrale Schlüsselpositionen sind bei uns die Leiter der Kompetenz-Zentren (K-Leiter), die neben ihren Führungsaufgaben immer noch eine hohe fachliche Expertise benötigen. Daher ist uns wichtig, dass sich beispielsweise ein Fachbereichsleiter (FB-Leiter) auch zu einem (stellvertretenden) K-Leiter entwickeln kann. Das heißt, unsere Fachlaufbahn bereitet auch auf die Wahrnehmung späterer Führungsaufgaben vor.

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Abb.: Führungs- und Fachlaufbahnen bei der BÄK NW


Wie wurde die FL geplant, (wie) wurde ein Bezug zur Unternehmensstrategie hergestellt?

Wir sind mit knapp 60 Beschäftigten eine relativ kleine Organisation. Da die K-Leiter unsere Schlüsselpositionen darstellen, lag der Fokus bei den Fachlaufbahnen eindeutig auf dieser Gruppe. Wir mussten sicherstellen, dass wir bei möglichen Ausfällen auf K-Leiter-Ebene weiter handlungsfähig bleiben. Wir brauchen also Mitarbeiter, die in überschaubarer Zeit auf diese Position hin entwickelt werden können. Unsere Fachlaufbahn liefert uns dafür nunmehr die Grundlage. Unsere Organisationsstruktur zeigt, dass wir unsere Schlüsselpositionen bei Bedarf aus unserem Talentpool nachbesetzen können. Ein Wechsel ist zwischen den einzelnen Fachbereichen möglich. Die Positionen der K-Leiter erfordern jedoch entsprechende akademische Qualifikationen, die sich fachlich voneinander unterscheiden, daher ist hier ein Wechsel schwierig.

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Abb.: Skizze der Organisationsstruktur der BÄK NW


Was sind dabei die Aufgaben des Personalmanagements?

Ich schlage der Geschäftsführung mögliche Entwicklungswege für eine bestimmte Person des Talentpools vor. Zudem haben wir die Weiterbildungen auf die jeweilige Entwicklungsstufe zugeschnitten, um auf entsprechend höherwertige Tätigkeiten vorzubereiten. Beispielsweise haben wir die Gruppe der FB-Leiter in den Themen Projekt-, Konflikt- und Selbstmanagement geschult sowie mit einem Führungskräftetraining auf aktuelle und potenziell künftige Aufgaben vorbereitet.


Hat sich in Ihrem Unternehmen seit der Einführung Ihres Konzeptes etwas verändert?

Derzeit stehen wir noch in den Anfängen. Insgesamt gehen wir von positiven Effekten aus. Zum Beispiel haben wir jetzt mehr Spielraum, wenn es darum geht, guten Mitarbeitern etwas anbieten und bei möglichen Austritten reagieren zu können. Wir befinden uns derzeit noch in der Erprobungsphase, jedoch lassen sich schon jetzt erste positive ?Nebeneffekte? erkennen. Die Führungsqualität hat sich spürbar verbessert und die Organisationsgrenzen scheinen jetzt durchlässiger. Gerade auf fachlicher Ebene tauschen sich die Nachwuchsführungskräfte und auch K-Leiter viel intensiver aus als vor den Trainingsmaßnahmen.


Was würden Sie Unternehmen, die sich für eine Fachlaufbahn interessieren, empfehlen?

Der Rückhalt bzw. der klare Auftrag der Geschäftsführung ist von großer Bedeutung. Sehr hilfreich war für uns auch die externe Begleitung. Zu guter Letzt möchte ich noch allen Personalverantwortlichen Mut machen, gewohnte Wege auch mal zu verlassen und ein größeres Projekt zu wagen.


Frau Greiner, ich bedanke mich herzlich für das Interview