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Vorgehensmodell Retentionmanagement
Version vom 7. Juni 2016, 14:57 Uhr von Sascha Hertling (Diskussion | Beiträge)

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Das "Vorgehensmodell Retentionmanagement" dient der gezielten und geplanten Bindung (Retention) wichtiger Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen. Eine dieser Zielgruppen kann die gesamte Belegschaft sein, eine zweite strategisch wichtige Belegschaftsgruppen, eine dritte strategisch bedeutsame Einzelpersonen. Welche Zielgruppe auch im Fokus der Betrachtung steht - das systematische Retentionmanagement verfolgt in jedem Fall die Philosophie, durch gezielte Maßnahmen am Bleiben, Leisten und an der Loyalität der Mitarbeiter zu arbeiten.

Das hier vorgestellte Vorgehensmodell besteht aus sechs Planungs- und Durchführungsschritten, die ein Unternehmen allein durchführen kann. Im Vergleich zum gängigen Gießkannenprinzip ermöglicht das Vorgehensmodell einen konzentrierteren Ressourceneinsatz und eine bessere Erfolgskontrolle.

Dies setzt voraus, dass die wesentlichen Elemente von Retention und Commitment (Verpflichtung, Verbindlichkeit, Hingabe, psychologischer Vertrag) berücksichtigt werden:

  • Die Maßnahmen ergeben sich aus den retentionwirksamen Handlungsfeldern des Personalmanagements;
  • Um die richtigen Maßnahmen zu finden, sind die Überlegungen zu den Motivations- und Demotivationsfaktoren der jeweiligen Zielgruppen zu nutzen;
  • Bei der Maßnahmenkonstruktion und -durchführungen ist besonders auf die Retentionfaktoren Wertschätzung und Fairness zu achten.


Planungs- und Durchführungsschritte

Das folgende Modell berücksichtigt diese Überlegungen; es konzentriert das Retentionmanagement auf sechs Schritte:

1.Identifikation Soll/Ist des strategisch relevanten Mitarbeiterbedarfs

2.Analyse des Fluktuationsrisikos der strategisch relevanten Mitarbeiter

3.Analyse der Motivations-/Demotivationsfaktoren der Retention-Zielgruppe

4.Identifikation der zielgruppenspezifischen Maßnahmen

5.Durchführung der Maßnahmen

6.Ergebnisevaluation

Wie eine Anwendung der sechs Schritte aussehen kann, zeigt folgendes Fallbeispiel (das Beispiel stellt ein professionelles Vorgehen in einem mittleren Unternehmen dar, kleinere Unternehmen können den Aufwand verringern und eigenen Anforderungen anpassen).

Fallbeispiel

Ein Unternehmen der Unterhaltungselektronik steht vor drastischen Restrukturierungsmaßnahmen: Die diversifizierte Produktpolitik des früheren Vorstands hat sich als nicht erfolgreich erwiesen. Eine schwerfällige Vertriebsorganisation hat den konstant abnehmenden Umsatz mitverursacht.

Neben einer Internationalisierung der Aktivitäten und einer klaren Fokussierung auf zielgruppenorientierte Kernprodukte hat der neue Vorstand eine Restrukturierung des Unternehmens beschlossen. Die Vertriebsorganisation soll im Zuge dieser Maßnahmen kleiner, flexibler und internationaler werden.

Was hat ein Personalmanager zu tun, der vom Vorstand die Aufgabe bekommt, diesen Restrukturierungsprozess durch ein systematisches Retentionmanagement zu flankieren?

Schritt 1: Identifikation Soll/Ist des Mitarbeiterbedarfs

Den Ausgangspunkt bilden die Unternehmensstrategie und die Unternehmensziele. Aus ihnen leitet sich meist direkt ein strategischer Mitarbeiterbedarf ab, der mit den Produktzielen, den Marktzielen oder den organisatorischen Zielen des Unternehmens zusammenhängt.

Neue Produkte können mehr Mitarbeiter, neue Märkte oder modifizierte Organisationsstrukturen veränderte Kompetenzen erforderlich machen. Baut die Unternehmensstrategie wie im Fallbeispiel auf bestimmten Kernprodukte auf, dann sind insbesondere die Mitarbeiter strategisch relevant, die an der Herstellung und am Vertrieb dieser Produkte mitwirken.

Sieht die Unternehmensstrategie darüber hinaus eine Expansion auf neue Märkte im Ausland vor, dann wird diejenige Mitarbeitergruppe strategisch wichtig, die Kompetenzen zur Umsetzung dieser Strategie besitzt. Im Fallbeispiel sind das unter anderem die Vertriebsmitarbeiter, die Erfahrungen in den wichtigen Expansionsmärkten gesammelt haben.

Der Herleitung des strategischen Mitarbeiterbedarfs folgt die Analyse des Mitarbeiterbestandes. Mit Hilfe der im Unternehmen verfügbaren Personalinformationen wird untersucht, auf welche Gruppe von Mitarbeitern die identifizierten strategischen Relevanzkriterien zutreffen.

Der Personalmanager hält als Ergebnis von Schritt eins des operativen Retentionmanagements beispielsweise fest: Acht der 30 Vertriebsmanager der zweiten Ebene besitzen Kompetenzen, die für die internationale Expansionsstrategie unseres Unternehmens hoch bedeutsam sind.

Schritt 2: Analyse des Fluktuationsrisikos

In Schritt 2 stellt sich der Personalmanager nun die Frage, wie groß das Fluktuationsrisiko dieser strategisch relevanten Kompetenzgruppe ist. Zum Ersten lässt sich diese Frage mit einer gängigen Portfolio-Analyse beantworten, bei der das Potenzial und die Leistung der Vertriebsmitarbeiter eingeschätzt werden.

In größeren Unternehmen kann dies möglicherweise im Rahmen eines Management-Audits geschehen. In kleineren Betrieben kann dies durch ein Mitarbeitergespräch geklärt werden. Damit erhält man Auskunft über die Leistungsstruktur in der relevanten Kompetenzgruppe.

Um die Fluktuationswahrscheinlichkeit einzuschätzen, reicht diese Information jedoch nicht aus. Es ist dafür zusätzlich notwendig, die Nachfrage nach diesen Kompetenzen am Arbeitsmarkt zu berücksichtigen. Es gilt hier der Grundsatz: je nachgefragter bestimmte Kompetenzen am Arbeitsmarkt sind, desto größer ist die potenzielle Fluktuationsbereitschaft einzuschätzen.

Bringt man die Ergebnisse der Analysen zusammen, dann lassen sich drei Risikokategorien bilden, aus denen sich Prioritäten für das Retentionmanagement ergeben:

1. Diejenigen Mitarbeiter, die auf dem Arbeitsmarkt sehr gefragt sind und die ein hohes Leistung/Potenzial-Verhältnis aufweisen, sind die zentrale Zielgruppe für Retentionmaßnahmen. Dies sind im Fallbeispiel High Potentials im Vertrieb mit Auslandserfahrung und entsprechenden Sprachkenntnissen.
2. Diejenigen Mitarbeiter, die gute Leistungen/Potenziale zeigen und deren Kompetenzen am Arbeitsmarkt einigermaßen nachgefragt sind, haben ein mittleres Fluktuationsrisiko. Sie sind - je nach Unternehmensstrategie - Zielgruppe für Retentionmaßnahmen.
3. Mitarbeiter, die über Kompetenzen verfügen, die auf dem Arbeitsmarkt in großer Zahl vorhanden sind und die zudem noch mittlere Potenzial-/Leistungswerte haben, sind aktuell keine retentionrelevante Zielgruppe.

Der Personalmanager hält nach Abschluss von Schritt 2 fest: Auf der Basis der Portfolio-Analyse und angesichts der derzeitigen Arbeitsmarktsituation ist das Fluktuationsrisiko bei drei der acht Vertriebsmanager besonders hoch einzuschätzen; bei diesen sind sofort gezielte Bindungsmaßnahmen erforderlich, bei drei weiteren mittelfristig.

Schritt 3: Analyse der Motivations-/Demotivatinsfaktoren

Bei der identifizierten Retention-Zielgruppe muss nun herausgefunden werden, welche Motivatoren angesprochen bzw. welche Demotivatoren durch geeignete Maßnahmen beseitigt werden müssen, damit die Mitarbeiter der Retention-Zielgruppe ein affektives Commitment entwickeln. Mit Fragebögen (Beispiel in Abbildung unten) lassen sich die Motivatoren und Demotivatoren einschätzen und Motivations-/Demotivationsprofile der Retention-Zielgruppe bilden.


Re.png

Auszug aus einem Motivfaktorfragebogen


Die Betroffenen können entweder selbst befragt, oder Experten / Vorgesetzte um ihre Einschätzung gebeten werden. Aus den Profilen ergeben sich die zentralen Ansatzpunkte für Maßnahmen des Personalmanagements, mit denen motivspezifisch das affektive Commitment gefördert werden kann. In kleineren Unternehmen können die Fragen in reduzierter Form im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs geklärt werden.


Nach den Interviews hält der Personalmanager als Ergebnis von Schritt 3 fest: Die Retention-Zielgruppe wird durch eine starke Orientierung an der individuellen Entfaltung und am eigenen Status charakterisiert; demotiviert werden die Vertriebs-High Potenzials vor allem durch Verantwortungsdefizite und durch fehlende Identifikationsmöglichkeiten.

Schritt 4: Identifikation der zielgruppenspezifischen Maßnahmen

Die verschiedenen Maßnahmen des Personalmanagements sprechen unterschiedliche Motivationsfaktoren an. Diese Zusammenhänge kann man nutzen, um eine unternehmensspezifische Matrix zu erstellen, in der die Handlungsfelder des Personalmanagements und die entsprechenden Maßnahmen mit den Motivfaktoren zusammengebracht werden.


Res.png

Personalmaßnahmen/Motivationsfaktoren-Matrix (Auszug)


Auf der Grundlage dieser Matrix lässt sich gezielt eine Auswahl von Maßnahmen treffen, die ein affektives Commitment bei der jeweiligen Retention-Zielgruppe anregen.

Auf das Fallbeispiel angewendet, stellt der Personalmanager vielleicht fest, dass insbesondere individuelle Maßnahmen der Personalentwicklung in der Kombination mit größerer Verantwortung die zentrale Retention-Zielgruppe an das Unternehmen binden kann und dass die Bindungswirkung verstärkt wird durch eine größere Entgeltvariabilisierung. Möglicherweise erwartet eine Mitarbeiterin ein Kind oder muss sich um erkrankte Familienmitglieder kümmern.

Maßnahmen, die die Mitarbeiter bei der Bewältigung derartiger privater Aufgaben unterstützen, werden von ihnen honoriert und tragen zur Bindung bei. Hat man das festgestellt, dann folgt als nächstes eine Analyse der Maßnahmensituation im Unternehmen.

  • Gibt es die Maßnahmen bereits?
  • Wurde bei Konstruktion bzw. bei der Umsetzung bisher auf Fairness und Wertschätzung geachtet?
  • Lassen sich aus der Vergangenheit und den Erfahrungen mit der Zielgruppe Wahrnehmungs-/ oder Konstruktionsprobleme feststellen?

Das Ergebnis solcher Überlegungen kann darin bestehen, dass Maßnahmen neu konzipiert, modifiziert, kommuniziert und/oder angewendet werden.

Der Personalmanager im Fallbeispiel stellt am Ende des vierten Schrittes fest: Für die Retention-Zielgruppe wird ein individuelles Personalentwicklungsprogramm mit Potenzialanalyse, Laufbahnplanung und Weiterbildungsmaßnahmen auf der Basis der bestehenden Instrumente ausgearbeitet. Im Rahmen der Restrukturierung der Vertriebsorganisation wird darauf geachtet, dass durch Job Enrichment die Verantwortungsbereiche der strategisch wichtigen Vertriebsmitarbeiter erhöht werden. Weiterhin wird das Entgelt durch Einführung erfolgsbezogener Anteile weiter flexibilisiert. Zudem können Maßnahmen eingeleitet werden, die die Mitarbeiter bei der Koordination von Beruf und Familie unterstützen.

Schritt 5: Durchführung der Maßnahmen

Nach der Analyse geht es um die Umsetzung der Maßnahmen. Dabei sind bestimmte Aspekte besonders zu beachten:

  • Konzeptionelle Fundierung: Die Maßnahmen müssen definiert sein und nach klaren Regeln angewendet werden; ad hoc Maßnahmen führen in diesem Zusammenhang nur zu kurzfristigen Erfolgen mit nicht vorherzusehenden negativen kulturellen Auswirkungen!
  • Kulturfit: Sie müssen zur Unternehmenskultur und in die bestehende Instrumentenlandschaft passen: ein variables Vergütungssystem macht z. B. ohne ein Leistungsbeurteilungssystem wenig Sinn!
  • Personalmarketingmaßnahmen: Die Anwendung der Maßnahmen muss durch interne Kommunikation begleitet werden. Nur so werden die Bindungsanstrengungen des Unternehmens wahrnehmbar!
  • Retentionfaktoren: Bei der Konzeption und bei der Umsetzung der Maßnahmen muss auf Wertschätzung und Transparenz geachtet werden. Erst wenn die Maßnahmen diese Werte transportieren, wirken sie retentionförderlich!


Der Personalleiter im Fallbeispiel stellt entsprechend für die Durchführung der beschlossenen Retentionmaßnahmen fest: Das individuelle Personalentwicklungsprogramm mit Potenzialanalyse, Laufbahnplanung und Weiterbildungsmaßnahmen findet für die Retention-Zielgruppe im Rhythmus von jeweils zwei Jahren statt. Die konzeptionelle Fundierung wird durch die Nutzung der erprobten Instrumente gesichert. Der Kulturfit wird dadurch gewährleistet, dass sich alle anderen Vertriebsmanager ebenfalls alle zwei Jahre der Potenzialanalyse unterziehen können und bei Erfolg in den Kreis der Retention-Zielgruppe aufgenommen werden können. Die familienfreundlichen Maßnahmen dienen zudem nicht nur der Retention Zielgruppe, sondern kommen allen betroffenen Mitarbeitern zu Gute. Durch Artikel in der Mitarbeiterzeitung und in der Personalmanagement-Fachpresse machen wir auf das Entwicklungsprogramm aufmerksam. Die Umsetzung von Fairness und Wertschätzung wird durch die Schulung der durchführenden Personalmanager und Trainer unterstützt.

Schritt 6: Ergebnisevaluation

Nach Durchführung der Maßnahmen ist es notwendig, den Erfolg der Aktivitäten zu beurteilen. Das wird möglich durch die Ziele, die in der Retentionstrategie festgelegt worden sind. Nach Ablauf des definierten Zeitraums und nach Anwendung der Retentionmaßnahmen lässt sich die Zielerreichung überprüfen.

Wenn z.B. das Ziel fixiert wurde, dass 80% der definierten strategisch relevanten Mitarbeiter zum Zeitpunkt X noch im Unternehmen sind, dann lässt sich zum Zeitpunkt X feststellen, ob diese Quote erreicht, unterschritten oder überschritten worden ist. Aus dieser Feststellung lassen sich neue Maßnahmen ableiten und Rückschlüsse auf das praktizierte Konzept des Retentionmanagements ziehen.

Der Personalleiter kommt nach Ablauf von drei Monaten zu dem Schluss: Von der acht Personen umfassenden Retention-Zielgruppe sind sieben im Unternehmen geblieben und haben sich aktiv an der Restrukturierung der Vertriebsorganisation und an deren Internationalisierung beteiligt.

Voraussetzungen des Retentionmanagements

Die Einführung des beschriebenen Retentionmanagements ist an verschiedene Voraussetzungen geknüpft. Besonders wichtig für den Erfolg des Retentionmanagements ist zum einen die Situation des Personalmanagaments im Unternehmen, zum anderen das Projektmanagement bei der Einführung.

Ohne ein strategisch ausgerichtetes Personalmanagement ist der Erfolg eines Retentionmanagements unwahrscheinlich. Es muss im Unternehmen eine Personalstrategie geben, die sich aus der Unternehmensstrategie ableitet; Personalmanagementthemen sollten auf der Ebene der Geschäftsführung eine Rolle spielen. Ist dies nicht der Fall, fehlen wichtige Grundlagen für das strategische Vorgehen; darüber hinaus wird es schwierig, einen Promotor auf der Ebene der Geschäftsleitung zu finden, der das Thema vorantreibt.

Voraussetzung: Personalmanagement

Erfolgsförderlich ist weiterhin, wenn alle wichtigen Handlungsfelder des Personalmanagements im Unternehmen mit Instrumenten gestützt durchgeführt werden:

  • Mit Blick auf das Führungssystem im Unternehmen ist es retentionförderlich, Führungsleitlinen und Kommunikationsregeln für Führungskräfte zu haben, ein integriertes Zielvereinbarungssystem zu praktizieren und ein institutionalisiertes Feedbacksystem :anzuwenden.
  • Bezogen auf die Anreizsysteme sind die Bekanntheit der Compensation & Benefits bei den Mitarbeitern, transparente Leistungskriterien, Wahlmöglichkeiten beim Vergütungssystem sowie eine praktizierte und von den Mitarbeitern wahrgenommene Verfahrensgerechtigkeit erfolgsförderliche Bedingungen für die Einführung eines Retentionmanagements.
  • Bei der Personalauswahl sollte das Verfahren durch eine realistische Darstellung der Aufgaben und des Unternehmens mit seinen Grundwerten geprägt sein und sich durch Transparenz der Kriterien und Auswahlmethoden auszeichnen.
  • Bei der Personalentwicklung wirken sich offene, transparente Beurteilungsverfahren, Förderprogramme und realistische Karrierewege positiv auf ein Retentionmanagement aus.
  • Die Arbeitsgestaltung sollte durch die Orientierung an Herausforderungen und Handlungsspielräumen, durch die Ermöglichung :von sozialen Arbeitskontexten und durch Abwechslungsreichtum geprägt sein, um ein erfolgreiches Retentionmanagement zu unterstützen.

Voraussetzung: Projektmanagement

Das Projektmanagement bei der Einführung ist eine weitere wichtige Voraussetzung:

  • Zum Ersten spielt eine Rolle, wer der Auftraggeber für das Retentionmanagement ist: Förderlich ist, wenn die Entscheidung :auf höchster Führungsebene getroffen wird und wenn ein Mitglied der Unternehmensleitung die Promotorenrolle für das Retentionmanagement übernimmt. Dies einerseits mit Blick auf die Akzeptanz bei den Führungskräften des Unternehmens und andererseits im Hinblick auf die Ressourcenausstattung.
  • Zum Zweiten ist die Situation von Bedeutung, in der das Unternehmen sich befindet und zu der das Retentionmanagement einen Beitrag leisten kann. Je höher der Leidensdruck im Unternehmen ist, desto einfacher ist es, den Nutzen des Retentionmanagements zu verdeutlichen und ein schnell messbares Ergebnis zu erzielen.
  • Zum Dritten ist die konzeptionelle Fundierung im hier aufgezeigten Sinn wichtig, damit transparente und als gerecht wahrgenommene Retentionaktivitäten entfaltet werden können. Dazu zählt auch, dass der Einführungsprozess selbst nach den Kriterien der Fairness und der Transparenz geplant und durchgeführt wird.

Autor

Dr. Sascha Armutat

armutat(at)dgfp.de