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Retentionmanagement
Version vom 7. Juni 2016, 15:49 Uhr von Sascha Hertling (Diskussion | Beiträge)

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Die Bindung (Retention) strategisch wichtiger Mitarbeiter gewinnt für Personalverantwortliche an Bedeutung. Je wissensbasierter eine Dienstleistung oder Produktherstellung ist, desto entscheidender ist der Faktor Mensch in der betrieblichen Wertschöpfungskette, desto wichtiger werden Menschen als Know-how-Träger, die auf allen Ebenen des Unternehmens Werte schaffen und die Überlebensfähigkeit der Unternehmen in guten und in Krisenzeiten beeinflussen.

Dass das Thema Mitarbeiterbindung eine betriebswirtschaftliche Dimension besitzt, zeigt eine einfache Überlegung. Arbeitnehmer ohne oder mit lediglich schwach ausgeprägter emotionaler Bindung an das Unternehmen haben weniger Spaß und mehr Stress bei der Arbeit, ihre Arbeitsleistung ist deutlich schlechter als die ihrer stärker an das Unternehmen gebundenen Kollegen und sie fehlen signifikant häufiger und länger.

Die ökonomische Bedeutung von gebundenem und nicht gebundenem Personal wird zukünftig durch den demografischen Wandel noch erheblich steigen, wenn der Anteil der erwerbsfähigen Bevölkerung in Zukunft abnimmt. Dadurch verringert sich die Zahl der Fachkräfte im "besten Alter"; der Wettstreit um die Rekrutierung, vor allem aber die Bindung der in der Regel älteren Leistungsträger wird immer wichtiger für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen.

Ein Unternehmen, das langfristig erfolgreich am Markt sein möchte, tut also gut daran, sich rechtzeitig mit den Bedingungen und den Verfahren eines systematischen Retentionmanagements auseinanderzusetzen. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen, die oft nicht über einen hohen Bekanntheitsgrad verfügen und in den Augen vieler Hochschulabsolventen gegenüber einem Großunternehmen als die schlechtere Alternative bei der Arbeitsplatzsuche eingestuft werden, spielt das Thema Retention eine zunehmend wichtige Rolle - neue (und bestehende) Leistungsträger sollen dem Unternehmen länger zur Verfügung stehen und nicht bei der erstbesten Gelegenheit das Unternehmen verlassen.

Auch Zusammenhänge zur Arbeitsgestaltung und -organisation machen Retention zu einem wichtigen personalwirtschaftlichen Konzept. Flache Hierarchien, besetzte bzw. vergebene Führungs- und Leitungspositionen können die Bindung der Leistungsträger im Unternehmen erschweren, da es an interessanten Entwicklungsmöglichkeiten mangelt. Umso wichtiger ist, es diesen Mitarbeitern solche bieten zu können und sie zu binden, damit sie weiterhin im Unternehmen motiviert arbeiten.

Ziele und Grundlagen des Retentionmanagements

Wer im Unternehmen über Retention nachdenkt, hat nicht nur das Ziel, die wichtigen Mitarbeiter im Unternehmen zum Bleiben zu bewegen. Es geht immer auch darum, dass die Leistungsträger dauerhaft überdurchschnittliche Leistungen zeigen und sich loyal dem Unternehmen gegenüber verhalten.

Ersteres zeigt sich darin, dass diese Mitarbeiter nicht die innere Bereitschaft haben, das Unternehmen zu verlassen, der zweite Aspekt lässt sich an überdurchschnittlicher Zielerfüllung ablesen und der drittgenannte besonders daran, dass die betreffenden Mitarbeiter dienstlich und privat gut über ihr Unternehmen reden.

Verhaltensdreiklang

"Retention" - Mitarbeitergebundenheit - zeichnet sich durch diesen Verhaltensdreiklang aus; er beschreibt die vom Unternehmen beeinflusste Veranlassung der Leistungsträger

  • im Unternehmen zu bleiben
  • Leistung zu erbringen
  • sich loyal gegenüber der Organisation zu verhalten

Bindungs-, Leistungs- und Loyalitätsförderung

Retentionmanagement beschäftigt sich mit der planvollen Gestaltung der Bedingungen, die zu Retention führen. Es umfasst alle Aktivitäten, mit denen zielgerichtet und systematisch Maßnahmen der Bindungs-, Leistungs- und Loyalitätsförderung strategisch relevanter Mitarbeiter geplant, durchgeführt und evaluiert werden. Stellschrauben dafür besitzt vor allem das Personalmanagement eines Unternehmens.

Damit die gewünschten Wirkungen erzielt werden, müssen die Maßnahmen des Personalmanagements bestimmte Kriterien erfüllen. Welche Kriterien das sind, was bei der Konzeption und Durchführung von retentionförderlichen Maßnahmen des Personalmanagements zu beachten ist, lässt sich aus der Austauschbeziehung ableiten, die zwischen Mitarbeitern und dem Unternehmen und seinen Vertretern besteht.

Diese Austauschbeziehung hat grundsätzlich folgende Struktur: Das Unternehmen in Gestalt der Führungskräfte und Personalmanager setzt Rahmenbedingungen und Verhaltensanreize für das Mitarbeiterverhalten. Dies geschieht unter anderem durch definierte strategische Ziele, durch Prozessvorschriften oder organisatorische Regelungen, durch die Tätigkeitsausgestaltung und durch das Entlohnungs- und Führungssystem. Die Mitarbeiter orientieren sich in ihrem Arbeitsverhalten an diesen Rahmenbedingungen.

Das Steuerungsverhalten des Unternehmens und das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter ist von wechselseitigen Erwartungen geprägt: Das Unternehmen erwartet insbesondere von den Mitarbeitern (vor allem aber den Leistungsträgern) Leistung, Loyalität und die Bereitschaft, im Unternehmen zu bleiben. Die Mitarbeiter erwarten gerechte Behandlung als dem Wert der investierten Arbeitsleistung entsprechende Gegenleistung sowie eine grundsätzliche persönliche Wertschätzung, die sich in allen Unternehmensaktivitäten widerspiegeln muss.

Entsprechen die Werte und Erwartungen des Unternehmens denen der Mitarbeiter und identifizierten sich diese in Folge dessen besonders mit dem Unternehmen, mit dessen Führungskräften und den Arbeitsaufgaben, dann besteht eine wichtige Voraussetzung für Retention, die Psychologen als Commitment beschreiben.

Commitment

Commitment - übersetzt: Verpflichtung, Verbindlichkeit, Hingabe, psychologischer Vertrag - beschreibt die Einstellung einer Person zu einem Bezugsobjekt, die durch innerpsychische (Motive, Einstellungen, Persönlichkeitseigenschaften) und externe Bedingungen (Umfeld, Anspruchsgruppen, Situation) beeinflusst wird.

Da die Mitarbeiter im Laufe ihres Lebens verschiedene Lebensphasen durchlaufen, in denen jeweils unterschiedliche Bedürfnisse im Vordergrund stehen, empfiehlt es sich, diese mit zu berücksichtigen. Beispielsweise ist es für jüngere Mitarbeiter oft wichtig, persönliche und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen zu erkennen. Mitarbeiter mit familiären Verpflichtungen legen wiederum großen Wert auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Der psychologische Vertrag, der den Mitarbeiter an das Unternehmen bindet, kann auf unterschiedliche Weise zustande kommen; entscheidend sind hier die innerpsychischen Voraussetzungen des jeweiligen Mitarbeiters und die Besonderheiten des Unternehmens:

  • Das kalkulative Commitment ist das Ergebnis einer Kosten-Nutzen Betrachtung des Mitarbeiters. Der psychologische Vertrag :beruht hier vor allem auf der Feststellung, dass das Verlassen des Unternehmens mehr materielle und immaterielle Risiken birgt, als sich Chancen durch den Verbleib im Unternehmen bieten. An einem Beispiel betrachtet:
Unterstellt man, dass ein Unternehmen einer Gruppe von ausgewählten Mitarbeitern ermöglicht hat, an einer teuren Fortbildungsmaßnahme teilzunehmen, dann würde der kalkulativ gebundene Mitarbeiter das durch einen Jobwechel mögliche Mehrgehalt kalkulieren und die ihm möglicherweise drohende Fortbildungsrückzahlung dagegen rechnen; bei negativer Bilanz im Verhältnis zur prognostizierenden Gehaltsentwicklung in seinem jetzigen Unternehmen bleibt er im Unternehmen.
  • Das normative Commitment ist das Ergebnis eines moralischen Gefühls des Mitarbeiters. Der psychologische Vertrag beruht hier auf der empfundenen Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen, teils begründet durch individuelle Wertvorstellungen, teils auch durch den Wunsch, einer Vorleistung des Unternehmens (z.B. Beförderung) zu entsprechen.
Der Mitarbeiter aus dem Weiterbildungsprogramm, der normativ an das Unternehmen gebunden ist, sieht sich in der Pflicht, seine Gegenleistung für die Investition des Unternehmens zu erbringen. Entsprechend weit reicht sein Commitment: bis zum Abtragen der "Schuld".
  • Das affektive Commitment ist das Ergebnis der Beschäftigung des Mitarbeiters mit dem Unternehmen und hängt eng mit seiner strukturellen Einbindung zusammen (Involvement). Der psychologische Vertrag beruht hier auf der subjektiv empfundenen positiven und emotionalen inneren Zuwendung zum Unternehmen, die oft mit der Identifikation mit den Werten, Normen und Zielen des Unternehmens einher geht.
Der Mitarbeiter mit affektivem Commitment betrachtet die Bildungsinvestitionen des Unternehmens als Investitionen in seine berufliche und persönliche Verwirklichung, die im Einklang mit den Möglichkeiten steht, die das Unternehmen ihm bietet.

Komponenten des Commitments

Das Commitment eines Mitarbeiters ist in der Praxis immer eine Mischform dieser drei Commitmentkomponenten. Es hängt von der jeweiligen Person, deren gegenwärtiger Lebensphase und von den Unternehmensumständen ab, welche der Komponenten in einer konkreten Situation überwiegt. Studien zeigen, dass insbesondere das affektive Commitment positive Auswirkungen auf die Leistung und das Engagement der Mitarbeiter hat.

Mitarbeiter mit affektivem Commitment

  • verlassen das Unternehmen seltener
  • haben weniger Fehlzeiten
  • zeigen bessere Leistungen am Arbeitsplatz und bei Aktivitäten außerhalb des Unternehmens (intra- und extra-role-performance)
  • sind in der Regel gesünder

Daraus lässt sich die Forderung ableiten, dass sich ein Retentionmanagement vorrangig am affektiven Commitment der strategisch relevanten Mitarbeiter ausrichtet.


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Abbildung: Auswirkungen von Commitmentkomponenten

Beeinflussung von Commitment - Ansatzpunkte

Personalmanagementaktivitäten

Die Überlegungen zu Retention und Commitment lassen sich gezielt im Rahmen eines systematischen Retentionmanagements nutzen. Insbesondere sollte

  • die Personalrekrutierung bei den Maßnahmen der Ansprache, Auswahl und Integration potenzieller neuer Mitarbeiter die commitmentförderliche Wertepassung von Mitarbeiter und Unternehmen berücksichtigen
  • die Personalentwicklung bei den Maßnahmen der Förderung, Weiterbildung und Organisationsentwicklung die Entwicklung des Mitarbeitercommitments im Blick haben
  • die Führung sich in ihren interaktiven und strukturellen Maßnahmen an den Zusammenhängen der Ausbildung eines affektiven Commitments orientieren
  • sich die Gestaltung der monetären und nicht-monetären Anreizsysteme und die Arbeitsgestaltung an diesen Forderungen ausrichten

Motivfaktoren

Wichtiger Orientierungspunkt für die Gestaltung retentionförderlicher Maßnahmen des Personalmanagements sind diejenigen Faktoren, die über die Motivation oder die Demotivation der Mitarbeiter entscheiden und dadurch das Arbeitshandeln der Mitarbeiter prägen.

Weil für das Bleiben, die Leistung und die Loyalität der Mitarbeiter entscheidend ist, dass das Unternehmen deren Einstellungen, Werte und Erwartungen anspricht, sollten die Personalmanagementaktivitäten abgestimmt auf die Motiv-/ bzw. die Demotivationsfaktoren der bindungsrelevanten Mitarbeiter ausgewählt, ausgestaltet und umgesetzt werden.

Motivfaktoren sind individuelle Orientierungen von Mitarbeitern, persönlichkeitsspezifische Antriebe für das Handeln. Sie bestimmen, welche Ziele die Mitarbeiter in ihrem Berufsleben primär verfolgen, z.B. Persönlichkeitsentfaltung, Einfluss, Status, materielle Sicherheit, soziale Einbindung, Konstanz, Veränderung, übergeordneter Sinn, Wettbewerb oder Balance.

Demotivationsfaktoren sind all diejenigen Aspekte des Arbeitsverhältnisses, die Barrieren für die Motivation von Mitarbeitern sind in den Bereichen Arbeitsinhalte und zwischenmenschliche Beziehungen. Insbesondere wirken demotivierend

  • nicht herausfordernde oder zu unbestimmte monotone Arbeitsinhalte vor allem im Zusammenhang mit ungenügenden Ressourcen, problematischer Arbeitskoordination und unklaren Verantwortungsverhältnissen
  • Störungen im Verhältnis zu Kollegen, Vorgesetzten und dem höheren Management
  • eine unklare Entwicklungsrichtung des Unternehmens, die sich insbesondere in einer intransparenten Unternehmenspolitik zeigt und in Zusammenhang mit den Identifikationsmöglichkeiten der Mitarbeiter steht
  • fehlende Anerkennung, unangemessene Honorierung und unklare persönliche Entwicklungsperspektiven sowie ausbleibende Balance zwischen beruflichem und privatem Leben.


Retentionfaktoren

Zwei wesentliche Anforderungen stellen Mitarbeiter unabhängig von diesen Motiv-/ und Demotivationsfaktoren an die Maßnahmen des Unternehmens. Damit sie sich gebunden fühlen, müssen die Maßnahmen einerseits Wertschätzung vermitteln: Mitarbeiter erwarten, dass ihre Leistungen anerkannt und dass ihre individuellen Interessen berücksichtigt werden.

Mitarbeiter rechnen andererseits damit, dass die Steuerungsmaßnahmen des Unternehmens für sie berechenbar sind und dass die zu Grunde liegenden Verfahren transparent und gerecht sind. Wertschätzung und Fairness sind zentrale Anforderungen für retentionwirksame Personalmanagementmaßnahmen.

Die Vertreter der Unternehmensführung, vor allem die institutionellen Personalmanager, müssen sie bei deren Konzeption, Durchführung und der unternehmensinternen Kommunikation berücksichtigen. Der Kommunikation kommt hier eine große Bedeutung zu:

Die Retentionwirksamkeit besteht erst dann, wenn die Mitarbeiter Wertschätzung und Fairness in den Maßnahmen wahrnehmen. Ohne die Planung der Wahrnehmbarkeit trägt auch die ausgefeilteste Personalmanagementmaßnahme nicht dazu bei, die richtigen Mitarbeiter zum Bleiben, Leisten und loyal sein zu bewegen.

Praktische Hinweise

In einem systematischen Retentionmanagement bezieht sich dieser Verhaltensdreiklang nicht mit gleicher Bedeutung auf alle Mitarbeiter. So wichtig jeder Einzelne für das Funktionieren des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses ist, Faktum ist zugleich, dass manche Mitarbeiter(-gruppen) strategisch bedeutsamer als andere sind; deren Bleiben, Leisten und Loyalität hat eine höhere Priorität als dies bei anderen der Fall ist.

Und auch in dieser Gruppe der strategisch relevanten Mitarbeiter ist Retention nicht absolut zu verstehen: Realistisch betrachtet haben Bleiben, Leistung und Loyalität bei veränderten Werteinstellungen und neuen Karrieremustern immer eine zeitlich befristete Dimension. Wie die Maßnahmen zur Retention in der Praxis aussehen können veranschaulicht das Vorgehensmodell Retentionsmanagement.

Autor

Dr. Sascha Armutat

armutat(at)dgfp.de