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Nachwuchsförderung und -planung
Version vom 7. September 2015, 13:17 Uhr von Sascha Hertling (Diskussion | Beiträge)

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Viele Unternehmen beklagen einen Mangel an Fach- und Führungskräften. Dieser Trend wird sich angesichts der demographischen Entwicklung noch verschärfen: Beschäftigungsexperten stellen in Aussicht, dass die Zahl der 30- bis 39-jährigen Erwerbstätigen bis 2010 um mehr als ein Viertel zurückgehen wird.

Angesichts dessen wird es für Unternehmen zu einem zentralen Erfolgsfaktor, rechtzeitig die Weichen für eine gezielte Personalplanung zu stellen sowie eigene Mitarbeiter mit Potenzial zu identifizieren, wirksam zu fördern und schnell einsatzfähig zu machen.

Doch gerade der Mittelstand lebt in Sachen Nachfolgeplanung häufig "von der Hand in den Mund", das heißt, man wird erst aktiv, wenn die Fach- und Führungskräfte konkret benötigt werden. Viele Personalentscheidungen fallen daher unvorbereitet und aus der aktuellen Situation heraus.

Was ist Nachwuchsförderung?

Unter Nachwuchsförderung versteht man die Rekrutierung von leistungsbereiten Mitarbeitern mit Potenzial aus den eigenen Unternehmensreihen für die Entwicklungsrichtungen Fach- Projekt- oder Führungsverantwortung und deren systematische Unterstützung sowie Weiterbildung durch Trainingsmaßnahmen und unternehmensrelevante Praxisaufgaben.

Ziel ist es, die bedarfsgerechte und strategieorientierte Personal- und Nachfolgeplanung des Unternehmens mit der individuellen Karriereplanung der Potenzialträger zu verbinden. Die praktische Ausgestaltung der Maßnahmen, Instrumente und Prozesse systematischer Nachwuchsförderung ist immer von der spezifischen Situation des Unternehmens und dessen konkretem Bedarf abhängig.

Standards

Dennoch sollten bei der Konzeptionierung und Implementierung derartiger Fördermaßnahmen einige elementare Standards beachtet werden:

  • Situations- und Bedarfsanalyse: Um ein möglichst klares Bild vom Unternehmen und dessen Bedarf an Fördermaßnahmen zu ermitteln, wird zunächst analysiert, wie sich die Personalsituation aktuell und in Zukunft darstellt, welche strategischen Zielsetzungen und Entwicklungen beabsichtigt sind, welche Rolle den Mitarbeitern und verschiedenen Hierarchieebenen dabei zukommt und welche Kernanforderungen bzw. Qualifikationen die Beteiligten zur Erreichung dieser Zielsetzung künftig erfüllen müssen.
  • Erarbeitung eines Anforderungsprofils: Darauf aufbauend wird zusammen mit den Entscheidungsträgern des Unternehmens ein Katalog von Anforderungskriterien für Potenzialträger definiert. Er bildet die Grundlage für die Potenzialanalyse der einzelnen Förderkandidaten und für deren individuelle Lernzielbestimmung im Förderprozess.
  • Einbindung der Vorgesetzten: Die Vorgesetzten haben im Förderprozess eine Schlüsselposition: Ihre Motivation, leistungsbereite Mitarbeiter zu fördern, ist ebenso wichtig wie ihr aktives Engagement. Sie identifizieren in der Regel vielversprechende Kandidaten und unterstützen sie in ihren Entwicklungsmöglichkeiten. Ihre aktive Mitarbeit an der individuellen und systematischen, über die tägliche Arbeit hinausgehenden Betreuung dieser Mitarbeiter ist daher unerlässlich.
  • Auswahl der Förderkandidaten: Im Fall einer Entscheidung für Fördermaßnahmen existiert in kleineren Firmen oft bereits ein avisierter Kreis von potenziellen Kandidaten, der den Entscheidungsträgern des Unternehmens bekannt ist. In größeren Unternehmen werden unter Beteiligung und Koordination des Personalbereichs hingegen regelmäßig Verfahren zur Identifizierung von Potenzialträgern angewendet.
Dazu zählen z.B.: unsystematische Beobachtung durch den Vorgesetzten, regelmäßige Gespräche zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, Personalkonferenzen mit oberen oder mittleren Führungskräften und Vertretern des Funktionsbereichs Personal.
  • Durchführung von Potenzialanalyseverfahren: Nachdem der Kreis der zu fördernden Kandidaten feststeht, sollte deren Entwicklungspotenzial systematisch erfasst werden. Dazu bietet sich eine schrittweise Vorgehensweise an, die auf verschiedenen Feedbacksystemen aufbaut:
- Selbsteinschätzung des Leistungsträgers anhand der definierten Anforderungskriterien
- Einschätzung durch die jeweilige Führungskraft und/oder die Personalabteilung
- Austausch in einem gemeinsamen Potenzialanalysegespräch
- Spiegelung dieser Einschätzungen in einem extern geleiteten Standortanalyseverfahren (z. B. Orientierungs-Center)
- Individuelle Rückmeldegespräche, in denen die Vertreter des Bereichs Personal, die Veranstaltungsleiter und die Teilnehmer ihre Erkenntnisse und Erfahrungen erörtern und unter Einbeziehung der Vorgesetzten mögliche Förder- und Entwicklungsperspektiven besprechen.
  • Erstellen eines Förder- und Entwicklungsplans: Mithilfe dieses Instruments werden die unterschiedlichen Beobachtungs- und Beurteilungsperspektiven gebündelt und damit handhabbar gemacht. Der Förder- und Entwicklungsplan definiert genaue Lernziele, den Lernzeitraum sowie die Personalentwicklungsmaßnahmen, die aus Sicht der Förderkandidaten und des Unternehmens zu einer verbesserten Funktionserfüllung und zu einem Entwicklungssprung des Mitarbeiters führen.
  • Durchführung der Fördermaßnahmen: Systematische Nachwuchsförderung basiert auf dem Grundsatz des Forderns und Förderns. Vor diesem Hintergrund lassen sich drei relevante Lernbereiche unterscheiden:
- Praxisaufgaben: Ein zentrales Kennzeichnen wirksamer Nachwuchsförderung ist es, die Trainingslernfelder mit der Bearbeitung unternehmensrelevanter Praxisaufgaben zu verbinden. Das heißt, den Potenzialträgern wird die Gelegenheit gegeben, das nötige Managementwissen sowie unterschiedliche Kompetenzbereiche im Rahmen aktueller und verantwortungsvoller Projekt- oder zeitlich begrenzter Fach- und Führungsaufgaben zu entwickeln und zu erproben.
- Trainingslernen: Die für die Trainings relevanten Themenfelder ergeben sich zum einen aus dem konkreten Bedarf des Unternehmens im Hinblick auf anstehende Stellenbesetzungen und Mitarbeiterqualifikation, zum anderen aus den Ergebnissen des Potenzialanalyseverfahrens. Im Mittelpunkt stehen dabei häufig verhaltensorientierten Themen, die durch relevante betriebswirtschaftliche bzw. fachbezogene Aspekte ergänzt werden können.
Zugleich wird darauf geachtet, dass die Inhalte mit den spezifischen Praxisaufgaben bzw. dem Lernbedarf der Projektgruppe korrespondieren. Selbstverpflichtende Aktionspläne und Selbstlernphasen sorgen zudem für eine hohe Effizienz der Trainingslernphasen.
- Entwicklungsbegleitende Maßnahmen: Ergänzend zu den Lernprozessen in Training und Praxis können von Fall zu Fall individuelle Fördermaßnahmen sinnvoll sein, die sich an den konkreten Bedürfnissen und der spezifischen Situation einzelner Förderkandidaten ausrichten. Mögliche Angebote hierbei sind Betreuung/Begleitung durch einen Mentor, Beratung durch einen externen Coach, regelmäßiger Austausch über Erfahrungen und Probleme innerhalb der Lerngruppe (kollegiale Beratung, Netzwerkbildung).
  • Lernzielevaluation: Im Anschluss an die Fördermaßnahmen sollte eine Überprüfung der Lernzielerreichung wie auch eine abschließende gemeinsame Einschätzung der Teilnehmer durch den Personalbereich, ihre Vorgesetzten oder Vertreter der Geschäftsführung stattfinden, der sich eine konkrete Empfehlung für die künftige Positionierung im Unternehmen anschließen sollte.

Nachwuchsförderung in mittelständischen Unternehmen

Sinnvolle Nachwuchsarbeit kann sich - gerade für mittelständische Unternehmen - nicht darauf beschränken, vielversprechende Junioren den gelegentlichen Besuch eines 3-Tages-Seminars anzubieten.

Wirklich bedarfsorientierte Nachwuchsförderung und -planung geht vielmehr deutlich über das klassische Weiterbildungsverständnis hinaus: Sie zielt nicht auf "Vorratslernen" im Hinblick auf mögliche zukünftige Tätigkeitsfelder, sondern auf die Vermittlung zielgerichteter und unmittelbar anwendbarer Problemlösekompetenz im Hinblick auf die aktuelle und zukünftige Unternehmenssituation.

Der damit verbundene Aufwand lohnt sich in mehrfacher Hinsicht.

Chancen

Bindung leistungsbereiter Mitarbeiter

Studien zeigen: Mit Geld, Arbeitsplatzsicherheit oder Karriereversprechen allein sind Potenzialträger heute nicht mehr zu gewinnen. Wichtig sind darüberhinaus:

  • eine garantierte Weiterbildung
  • gute Einarbeitung
  • Kollegen, mit denen sich herausfordernde Aufgaben bewältigen lassen
  • schnelle Verantwortungsübernahme

Systematische Nachwuchsförderung wird diesen Ansprüchen gerecht und ermöglicht es den Personalverantwortlichen, ihren Wunschkandidaten konkrete Karriereaussichten zu eröffnen.

Optimierung der internen Stellenbesetzung

Die frühzeitige Identifizierung und Förderung eigener Nachwuchstalente erspart eine kostenintensive externe Personalsuche. Die angewandten Diagnoseverfahren und Maßnahmen des Bildungscontrollings legen die Stärken und Einsatzmöglichkeiten der Kandidaten offen, was die Personalverantwortlichen letztendlich bei einer zeitgerechten Personal- und Nachfolgeplanung unterstützt. Auf diese Weise es ist möglich, die Potenzialträger an den für sie geeigneten Platz im Unternehmen zu bringen.

Nutzung kreativer Potenziale

Systematische Nachwuchsförderung aktiviert gezielt junge gestaltungswillige Querdenker und verschafft diesen eine geeignete Bühne zur Bearbeitung unternehmensrelevanter Themen, um ihre Kompetenz frühzeitig unter Beweis zu stellen und sich für weitere Aufgaben zu positionieren.

Verbesserte Unternehmens- und Führungskultur

Die gezielte Förderung junger Potenzialträger trägt unter folgenden Aspekten insgesamt zu einer Verbesserung der Unternehmens- und Führungskultur bei:

  • Die Unternehmensführung signalisiert mit der Bereitschaft zur Förderung ein Interesse an den Mitarbeitern im Unternehmen und damit letztlich auch deren Wertschätzung.
  • Zufriedene Mitarbeiter, die sich in ihrem Unternehmen geschätzt fühlen, engagieren sich stärker und sind motivierter. Sie haben ein hohes Problem- und Verantwortungsbewusstsein, was sich auch im Umgang mit Kunden, Kollegen und Vorgesetzten ausdrückt.
  • Unternehmen, die ihren Managementnachwuchs fördern, erhöhen das Niveau ihrer Führungskultur insgesamt, da im Rahmen der Förderprogramme gezielt moderne Instrumente der Personalentwicklung zum Einsatz gebracht werden (zum Beispiel Potenzialanalyse, Mitarbeiterbeurteilung, Zielvereinbarung oder Feedbackgespräche).

Fazit

Systematische Nachwuchsförderung stellt sich als Netzwerk von Maßnahmen, Instrumenten und Prozessen dar, das stets in enger Wechselbeziehung mit dem Unternehmen und dessen strategischer Ausrichtung zu sehen ist.

Sie ermöglicht durch passgenaue und praxisnahe Entwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen eine bedarfsgerechte Anpassung an zukünftige qualifikatorische Anforderungen im Unternehmen und trägt durch Bindung junger aussichtsreicher Mitarbeiter, eine bedarfsgerechte interne Besetzung von Führungspositionen sowie durch rechtzeitige Nachfolgeplanung für das Management zur vorausschauenden Sicherung des Personalbestands bei.

Autor

Peter Wollsching-Strobel

info(at)wollsching-strobel.de