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Kompetenzbasierte Personalentwicklung
Version vom 7. September 2015, 12:29 Uhr von Sascha Hertling (Diskussion | Beiträge)

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(Vorgehens-)Modell einer strategisch kompetenzbasierten Personalentwicklung

Betriebliche Entscheider können mit dem Modell der strategisch kompetenzbasierten Personalentwicklung die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter steigern. Durch den Vergleich des heutigen beziehungsweise des zukünftigen Kompetenzbedarfs des Unternehmens einerseits und der aktuellen Kompetenzausstattung der Beschäftigten andererseits können Weiterbildung, Personalentwicklung, Potenzialerhebung, Personalbedarfsanalyse und Recruiting strategisch gestaltet werden.

Der vorgestellte Kompetenzkatalog ist insbesondere für die Personalarbeit kleiner und mittlerer Unternehmen zusammengestellt worden und somit von Unternehmen (fast) aller Größen handhabbar.


Beschreibung

Im Rahmen des Projektes PEsystem der RKW Berlin GmbH wurden von 2008 bis 2009 Instrumente zur kompetenzorientierten Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) entwickelt, um unterschiedlichen Arbeitnehmergruppen Zugänge zur betrieblichen Weiterbildung zu eröffnen und eine zielgruppenspezifische Kompetenzentwicklung anzuregen. Ein übergeordnetes Projektziel war es, die Beschäftigungsfähigkeit dieser Zielgruppen langfristig zu erhöhen.

Für viele Unternehmen kann diese Strategie bei der Entscheidung Personalbeschaffung oder -entwicklung ("make vs. buy") empfehlenswert sein. Im Folgenden wird der dabei verwendete methodische Zugang vorgestellt. Mit Hilfe des hier dargestellten Vorgehens können Prioritäten für Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung abgeleitet und nutzbare Ressourcen offen gelegt werden.

Der Ansatz

Kern einer strategisch kompetenzbasierten Personalentwicklung ist die Verknüpfung der Perspektiven einer Organisation einerseits und der ihrer Mitarbeiter andererseits. Die Differenz dieser beiden Sichtweisen lässt sich mit unterschiedlichen Zielvorstellungen begründen: Auf Unternehmensseite gilt es in erster Linie, die Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten. Mitarbeiter dagegen sind auch an der Realisierung ihrer persönlichen Ziele interessiert (zum Beispiel: Steigerung der individuellen Beschäftigungsfähigkeit oder der Karrierechancen).

Diese beiden potenziell unterschiedlichen Perspektiven können über einen Soll-Ist-Abgleich miteinander verknüpft werden. Dabei werden Fähigkeiten und Fertigkeiten bestimmt, die auf dem jeweiligen Arbeitsplatz derzeit oder in Zukunft gebraucht werden, um eine maximale Leistungsausbeute zu erzielen. Zusätzlich wird das aktuelle Potential eines Mitarbeiters erhoben.

Ergibt sich in dem Vergleich von gewünschtem zu gegebenem Fähigkeitsprofil ein Defizit, ist dies der Ausgangspunkt für erforderliche Personalentwicklungsaktivitäten. Diese Maßnahmen dienen im Idealfall letztlich den Unternehmens- als auch den Mitarbeiterzielen. Der Vergleich zwischen einer arbeitgeberseitigen Personalnachfrage, ausgedrückt als Kompetenzbedarf, und dem Potential von Seiten des Mitarbeiters, formuliert als Kompetenzangebot, ist ein geeignetes Instrument für den Soll-Ist-Abgleich.

Der aktuelle beziehungsweise zukünftige Bedarf des Unternehmens ergibt sich meist aus der Strategie zur Umsetzung einer Firmenvision. In anderen Worten: Welche Veränderungen kommen auf das Unternehmen zu und welche Anforderungen resultieren daraus für die Beschäftigten? Internationalisierungs-, Wachstums- oder Innovationsstrategien können jeweils andere Kompetenzbedarfe ergeben und vielleicht den Aufbau oder Erwerb neuer Kompetenzen erforderlich machen. Die daraus resultierende Nachfrage nach geeignetem Personal wird mit Hilfe eines Kompetenzrasters in einen Kompetenzbedarf übersetzt.

Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeiter/innen und ihre individuellen Karrierevorstellungen. Um diese zu verwirklichen, brauchen sie Kenntnis darüber, in welchem Maße sie bereits für die von ihnen angestrebten Positionen geeignet sind und wo es ihnen noch an einzelnen Fähigkeiten und Fertigkeiten mangelt. Dazu unterziehen sie sich einer Potentialanalyse, die ihre individuellen Stärken und Entwicklungsfelder als Kompetenzen darstellt. Im Anschluss kann das so gewonnene Mitarbeiter-Profil für die Personalentwicklung genutzt werden.

Passen die Stellenaussichten des Arbeitgebers und die Karriereabsichten des Arbeitnehmers zusammen, können Bedarf und Angebot gegeneinander abgewogen werden. Im Anschluss an eine Auswertung dieses Vergleiches sollten individuell angepasste Entwicklungsmöglichkeiten erörtert und vereinbart werden.

Kompetenzen und Qualifikationen: Unterschiede und Vorteile

Der Kompetenzbegriff stellt eine Antwort auf die betrieblichen Problemstellungen im Zusammenhang mit Globalisierung, Beschleunigung, steigender Komplexität dar und ist daher aus vielerlei Sicht empfehlenswert. Kompetenzen sind im Gegensatz zu Qualifikationen stärker handlungsorientiert. Dass heißt, dass neben dem "Wissen" (vielleicht durch einen Prüfungsnachweis) das "Können" und das praktische "Tun" wesentlich sind.

Kompetenzen stellen eine Disposition dar, die die Voraussetzung für erfolgreiches und selbstorganisiertes Handeln in unterschiedlichen Situationen sind. Kompetenzen können daher Auskunft darüber geben, wie erfolgreich sich ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin in veränderten oder neuartigen Arbeitssituationen verhalten wird, wie stark also seine/ ihre Fertigkeiten und Fähigkeiten ausgebildet sind. Klar abzugrenzen davon sind Qualifikationen, die aus einer joborientierten Sicht heraus formale Anforderungen an eine/n Angestellte/n stellen, um bestmöglich auf eine Stelle zu passen.

Kompetenzen erfüllen drei wichtige Funktionen:

1. Sie geben Orientierung, indem das Wissen um die eigene Stärke und deren Erleben in

unterschiedlichen Berufs- und Lebenssituationen zum Motor der beruflichen Entwicklung wird.

2. Darüber hinaus stellen sie Kontinuität her, da Kompetenzen dem Individuum immer zur Verfügung stehen, unabhängig davon,

welche Berufstätigkeit es ausübt und wo es arbeitet.

3. Zu guter Letzt begründen sie Fachqualifikationen, da eine Kernkompetenz nie "nur so" angewendet werden kann, sondern

immer in einem bestimmten fachlichen Kontext zur Geltung kommt. Zu ihrer Anwendung sind daher zugleich auch Fachqualifikationen erforderlich.

Der Kompetenzkatalog

Zur Erfassung der arbeitnehmerseitigen Potentiale wurde im Zuge des Projektes PEsystem ein Katalog entwickelt, der die vorhandenen und ausbaufähigen Kompetenzen eines jeden Mitarbeiters/ einer jeden Mitarbeiterin abdecken soll. Er orientiert sich an der Auflistung des KODE®-Verfahrens von Heyse & Erpenbeck (2004).

Die von den Autoren aufgeführten 64 Eigenschaften wurden im Rahmen des Projekts auf 18 reduziert. Die Auswahl und teilweise Ergänzung orientierte sich an den speziellen Gegebenheiten von kleinen und mittleren Unternehmen, wie sie beispielsweise in Breidenbach et al. (2006) beschrieben sind. Das Ergebnis ist ein Kompetenzkatalog, der aus drei Klassen besteht.

1. Selbstkompetenzen beziehen sich auf die eigene Person,

2. Handlungskompetenzen sind Fähigkeiten und Fertigkeiten, die mit der Tätigkeit in Bezug gesetzt werden und

3. Sozialkompetenzen richten sich auf andere Personen.

Die Kategorien des Kompetenzkatalogs im Überblick

Je Kategorie sind sechs Kompetenzen definiert.

1. Selbstkompetenzen:

  • Eigenaktivität
  • Selbstmanagement
  • Veränderungsbereitschaft
  • Lernfähigkeiten
  • Arbeitstugenden
  • Gesundheitsfürsorge

2. Handlungskompetenzen:

  • Zielorientierung
  • Risikobereitschaft/Folgenbewusstsein
  • Strukturiertes Handeln/Komplexitätsreduktion
  • Durchsetzungsstärke/ Überzeugungskraft
  • Entscheidungsfreude/Verantwortungsübernahme
  • Führungsfähigkeiten/Führungsbereitschaft

3. Sozialkompetenzen:

  • Kritik- und Konflikthandhabung
  • Präsentations- und Darstellungsfähigkeiten
  • Kunden- und Serviceorientierung
  • Kommunikationsfähigkeiten
  • Problemlösefähigkeiten
  • Teamfähigkeit/Zusammenarbeit


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Praktische Anwendung: Durchführung und Auswertung

Noch bevor eine Ist-Analyse durchgeführt werden kann, müssen Sollwerte für eine Position im Unternehmen festgelegt werden. Dies kann auf neu zu besetzende Stellen ebenso wie auf bereits besetzte Positionen im Unternehmen geschehen. In jedem Fall sollte sich die Festlegung der Sollwerte immer an den Erfordernissen eines konkreten Arbeitsplatzes und an der (Unternehmens-, Abteilungs-)Strategie orientieren!

Im Vorfeld einer Potentialerhebung muss unternehmensintern festgestellt werden, ob sämtliche Kompetenzen des Kataloges überhaupt von Belang sind beziehungsweise ob andere eventuell fehlen. Hinzu kommt eine individuelle Adaption vorgegebener Verhaltensbeispiele, die die jeweiligen Ausprägungsstufen der Kompetenzen veranschaulichen. Im Anschluss kann die Potentialerhebung durchgeführt werden.

Zur Messung der individuellen Potentiale werden den Kompetenzausprägungen einer Person Zahlenwerte zugeordnet (zum Beispiel zwischen eins und fünf). Die Einstufung erfolgt in der Regel auf Basis eines Frage- oder Einstufungsbogens mit situativen Beispielen, dessen Ergebnisse zu einem Kompetenz-Wert zusammengefasst werden.

Wie für Fremdeinschätzungsverfahren üblich, bewertet dabei eine Person, die den betreffenden Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin aus dem Arbeitsalltag gut kennt und geübt ist in Personalbeurteilung (in der Regel der/die Fachvorgesetzte). Direkt danach können die vergebenen Noten mit den zuvor eingetragenen Sollwerten verglichen werden.

Für die Abbildung der durchgeführten Potentialanalyse empfiehlt sich eine Kreisdarstellung. In ihr sind die 18 Kompetenzen radial angeordnet und zusätzlich mit Abschnitten versehen, die die Grade der Ausprägung abbilden. Die Eingabe der erzielten Ergebnisse lassen eine charakteristische Spinnennetz-Darstellung entstehen. Die graphische Gegenüberstellung des Kompetenzbedarfes der Position mit dem Angebot des aktuellen Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin erfolgt durch das Verbinden der Ausprägungsstufen im Diagramm.

Spinne.jpg


Am Ende können nun die entsprechenden Schlüsse aus dem Vergleich der beiden Profile gezogen werden. Ziel sollte es sein, jederzeit die richtige Person an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit einzusetzen. Zur Orientierung was "richtig" ist, kann die größtmögliche Übereinstimmung von Unternehmensinteressen (maximale Wertschöpfung pro Mitarbeiter/in) und Angestellteninteressen dienlich sein (maximale Arbeitszufriedenheit). Das Spektrum von möglichen Konsequenzen kann beispielsweise von Überforderung über derzeit adäquaten Einsatz bis hin zu Potential für höherwertige Aufgaben reichen.

Empfehlenswert ist schließlich ein Mitarbeitergespräch. Darin werden alle Daten, die über oder von einer Person im Rahmen der Personalentwicklung erhoben wurden, an sie zurückgespiegelt. Auf diese Weise kann der Beurteiler zum einen seine eigene Einschätzung mit der Selbstwahrnehmung des Mitarbeiters abgleichen. Zum anderen macht es die PE-Prozesse im Unternehmen transparent und erhöht letztlich die Legitimation und dadurch die Akzeptanz des Systems.

Nutzen der kompetenzbasierten Personalentwicklung

Im Zuge einer strategisch kompetenzbasierten Personalentwicklung gewinnt ein Unternehmen Erkenntnisse darüber, wie es seine Strategie personell unterfüttern muss und inwieweit es bereits für die anstehenden Aufgaben gewappnet ist. Mit Hilfe solcher Informationen lassen sich nicht nur PE-Maßnahmen planen.

Auch die Sicherung der Nachfolge für ausscheidende Mitarbeiter/innen, Neueinstellungen sowie Performancemanagement lassen sich durch einen solchen Ansatz realisieren. Damit kann dieses Verfahren einen sehr bedeutenden Beitrag dazu leisten, die Produktivität eines Unternehmens langfristig auf hohem Niveau zu sichern.

Angelehnt an den gleichnamigen Beitrag in der Fachbroschüre: RKW Berlin GmbH: PEsystem ? Personalentwicklung mit System. Autoren: Prof. Dr. Wolfgang Scholl, Sebastian Kunert. Berlin: November 2009.

Literatur

  • Briscoe, J. P. & Hall, D. T. (1999). Grooming and Picking Leaders Using Competency Frameworks. Organizational Dynamics, 28 (2), S. :37-52.
  • Erpenbeck, J. & Heyse, V. (1999). Die Kompetenzbiographie. Berlin: Arbeitsgemeinschaft QUEM
Heyse, V. & Erpenbeck, J. (2004). Kompetenztraining. Stuttgart: Schäffer-Poeschel
  • Breidenbach, G., Israel, D., Knetsch, J., Otto, U., Pawellek, I., Reppe, T., Stahlberg-Kirschke, A., Stranz, K., Thun, A. & Wagner, :E. (2006). Personal- und Organisationsentwicklung in KMU innovativ denken und gestalten. Berlin: Arbeitsgemeinschaft Betriebliche :Weiterbildungsforschung
  • Lemmer, J. (2009). Entwicklung eines Kompetenzmodells für bildungsbenachteiligte Arbeitnehmergruppen. Berlin: HU
  • Wittwer, W. (2007a). Entwicklung der individuellen Stärken durch selbst gesteuertes Lernen. (Beitrag zur Fachtagung :"Kompetenzentwicklung und Age-Diversity"). Wuppertal: Paritätische Akademie
  • Wittwer, W. (2007b). Individuelle Kompetenzen zur Bewältigung von Veränderungsprozessen. (Präsentation zum Workshop: "Veränderungsprozesse aktiv gestalten"). Bielefeld: Universität Bielefeld


Autorin

Anja Rakowski

Anja.Rakowski(at)rkw-bb.de