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Karrierewege neu denken
Version vom 7. September 2015, 14:17 Uhr von Sascha Hertling (Diskussion | Beiträge)

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Welche Entwicklungsmöglichkeiten bieten sich mir in Ihrem Unternehmen? Diese Frage steht gerade bei guten Fachkräften, die sich bewerben, fest auf der Themenliste im Vorstellungsgespräch. Dies gilt auch für mittelständische Betriebe, denen speziell bei dieser Fragestellung ein Wettbewerbsnachteil gegenüber Großunternehmen anhaftet.


Die Einstiegsposition soll eine gute Ausgangsbasis für den weiteren Karriereweg im Unternehmen darstellen. Für viele Bewerber ist diese Vorstellung immer noch mit einer klassischen Führungslaufbahn verbunden. Über die Stufe des Teamleiters, Abteilungsleiters und Bereichsleiters erklimmt man schließlich eine Position im Top-Management, so der Weg, den manche Bewerber vor Augen haben.

Aber in Zeiten flacher Strukturen, schneller Veränderungen und globaler Herausforderungen stehen Personalverantwortliche zunehmend vor dem Problem, qualifizierten Bewerbern eine geradlinige, rein hierarchisch ausgerichtete Führungslaufbahn nicht mehr bieten zu können. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass sie Alternativen brauchen, um gute Mitarbeiter bei der Stange zu halten und gleichzeitig den gestellten Anforderungen gerecht werden zu wollen.

Fachlaufbahn

So hat sich beispielsweise in der Bankenbranche gezeigt, dass ein gewandter Investmentbanker, der fachlich fit ist und ein geschicktes Händchen hat, weit mehr Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens besitzt, als mancher Abteilungsleiter in der Linie. Wollte dieser Spezialist im klassischen Sinne Karriere machen, müsste er seine Funktion aufgeben und in eine Führungsaufgabe wechseln.

Vor diesem Hintergrund werden zunehmend so genannte Fachlaufbahnen geschaffen. Sie bieten Menschen, die sich lieber mit fachspezifischen Themen inhaltlich auseinander setzen als mit den großen und kleinen Problemen ihrer Mitarbeiter, eine Alternative. Dies bezieht sich sowohl auf die Wertigkeit der Position im Unternehmensgefüge, als auch auf die damit verbundenen Verdienstmöglichkeiten.

Doch die Einrichtung solcher Fachlaufbahnen fällt vielen Unternehmen noch schwer, denn unter Umständen kann in der Folge ein Fachmann, der auf seinem Gebiet ein echter Profi ist, plötzlich mehr verdienen als sein Chef.

Projektlaufbahn

Aber auch die Variante der Projektlaufbahn bietet eine interessante Option. Nicht die Führung eines festen Mitarbeiterstamms steht hier im Fokus, sondern die Übernahme von zeitlich befristeten fest definierten Aufgabenstellungen.

Damit einher geht das Steuern eines Projektteams, das sich aus Mitarbeitern zusammensetzt, die sich nur zu dem Zweck, ein begrenztes und befristetes Ziel zu erreichen, zusammengefunden haben. Sie sind dem Projektleiter nicht disziplinarisch unterstellt, er hat nur ein fachliches Weisungsrecht.

Wer in dieser Konstellation seine Mannschaft motivieren will, bedarf sicherlich einer ausgeprägten Führungskompetenz, ohne klassisch gesehen Führungskraft zu sein. Mit zunehmender Erfahrung wächst die Verantwortung, die sich in der Größenordnung und strategischen Bedeutung der Projekte widerspiegelt und damit den Karriereweg bestimmt.

Patchwork-Karrieren

Insgesamt werden die Unternehmen zunehmend Werdegänge akzeptieren müssen, die bunt sind und Erfahrungen aus unterschiedlichen Bereichen umfassen. Es gibt nicht mehr nur einen Weg oder nur ein Ziel. Wer sowohl in Projekten Erfahrung sammeln konnte, Kunden beraten hat, Führungsverantwortung besitzt oder gar eine Zeit als Selbstständiger gearbeitet hat, wird neuen Herausforderungen besser gewachsen sein, als Kaminkarrieristen, die sich starr an einem überholten Muster orientieren.

Die so genannten Patchwork-Karrieren erfordern ein Umdenken und Aufgeschlossenheit in den Rekrutierungs- und Personalentwicklungsprozessen. Flexibilität und die Berücksichtigung individueller Profile sind gefragt. Es gilt, Werdegänge neu zu bewerten, entsprechende Auswahlkriterien daraus abzuleiten und dieses Denken auch im Unternehmen zu implementieren.

Wer bereit ist, neue Wege zu gehen und sich nicht nur an den fachlichen Qualifikationen eines Kandidaten festbeißt, dem eröffnen sich oft ganz neue Chancen. "Brauchen wir zukünftig in der Produktentwicklung einen Ingenieur, der jahrelange Erfahrung in der spezifischen Technik besitzt, oder wäre ein Kandidat, der die Technik zwar versteht, die letzten Jahre aber im Vertrieb eines Handelsunternehmens war und entsprechende Produkte verkauft hat, auch denkbar?" Je bunter das Erfahrungsspektrum einer Belegschaft ist, umso kreativer lassen sich die Anforderungen der Zukunft bewältigen.

Letztendlich münden diese Überlegungen in drei zentrale Fragen:

1. Welche Qualifikationen und Erfahrungen sind im Hinblick auf eine gestellten Aufgaben wirklich wichtig?

2. Wie finden und gewinnen wir geeignete Kandidaten?

3. In welchen Bereichen sollten wir die Qualifizierung unserer vorhandenen Mitarbeiter zukünftig stärker ausbauen und welche Veränderungen in den Strukturen sind notwendig, um den zukünftigen Anforderungen gewachsen zu sein?

Mitarbeiter halten

Um geeignete Mitarbeiter gewinnen, beziehungsweise gute Mitarbeiter auch im Unternehmen halten zu können, gilt es, interessante Perspektiven zu bieten. Dies bedeutet, dass Unternehmen gefordert sein werden, neue, kreative Karrierepfade und -alternativen zu entwickeln. Diese sollten sich sowohl an den betrieblichen Anforderungen orientieren, als auch die Bedürfnisse von Mitarbeitern berücksichtigen.

Auch zeitliche Flexibilität und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf können attraktive Gestaltungselemente sein. Gerade Klein- und mittelständischen Unternehmen bietet sich hier eine enorme Chance, offen an das Thema zu gehen, individuelle Lösungen zu entwickeln und so attraktiver für Fachkräfte zu werden. Besonders zwei konkrete Ansatzmöglichkeiten sind bedeutsam:

1. Eine flexible Arbeitszeitgestaltung mit den Elementen

- Individuelle Arbeitszeitvereinbarungen
- der Möglichkeit, einen Teil der Arbeitszeit von zu hause aus zu arbeiten bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, Familie und Beruf besser zu vereinbaren und Abläufe auf die eigenen Lebensverhältnisse abzustimmen.

2. Der zweiten Ansatzpunkt bildet die Weiterqualifizierung:

- Unterstützung bei der Erlangung von beruflichen Abschlüssen,
- Ermöglichung der Teilnahme an Fachtagungen, Kongressen und Messen,
- Persönliche Weiterqualifizierung zum Beispiel als Projektleiter oder Prozessverantwortlicher auch ohne disziplinarische Mitarbeiterverantwortung.

Insgesamt gilt es, die Mitarbeiter stärker in das Thema Weiterqualifizierung einzubinden. Letztendlich sichert sich der Mitarbeiter durch entsprechende Maßnahmen nicht nur seinen derzeitigen Arbeitsplatz sondern erhöht auch seine Beschäftigungsfähigkeit insgesamt. Dies setzt voraus, dass Mitarbeiter zu einer beruflichen Standortbestimmung, bei der sie ihre Qualifikationen, Ziele und Möglichkeiten realistisch einschätzen, überhaupt in der Lage sind.

Karriereberatung und Coaching können hier einen wichtigen Beitrag leisten. Letztendlich geht es darum, dass Unternehmen und Mitarbeiter gemeinsam die weitere Zielrichtung besprechen und Ansatzpunkte für die zukünftigen Einsatzmöglichkeiten und Chancen identifizieren. Nur wenn von beiden Seiten die Erwartungen und Wünsche offen diskutiert und entsprechende Maßnahmen vereinbart werden, kann die Zusammenarbeit auf einer soliden Basis erfolgen.

Fazit

Es gilt also für die Unternehmen, sich verstärkt mit diesen Fragestellungen zu beschäftigen. In Übereinstimmung mit den vorstehenden Überlegungen hat eine aktuelle Studie der European Association for Personnel Management (EAPM) als die zentralen Herausforderungen der Personalarbeit - untersucht in 27 europäischen Ländern durch Befragungen von Personalverantwortlichen - die Themen Talentmanagement und Demografie, Change Management und Kulturveränderung, Work-Life-Balance sowie Qualifizierung und Wissensvermittlung identifiziert. Diese Fragen werden zunehmend Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens in der Zukunft haben.


Autor

Doris Brenner

Doris.Brenner(at)t-online.de