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Individuell führen - Vielfalt schätzen und Mitarbeiter binden
Version vom 12. Dezember 2018, 11:15 Uhr von Sascha Hertling (Diskussion | Beiträge)

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Jeder Mitarbeiter ist verschieden. Diese auf den ersten Blick unspektakulär klingende Erkenntnis kann großen Einfluss auf die Bindung von Mitarbeitern an den Betrieb haben. Ein bewusster Einbezug der unterschiedlichen Blickwinkel, Fähigkeiten und Bedürfnisse, die jeder einzelne Mitarbeiter an den Arbeitsplatz mitbringt, hilft, die Arbeitszufriedenheit zu steigern und dadurch die emotionale Bindung an das Unternehmen zu erhöhen. Um von dieser Kettenreaktion zu profitieren, müssen Führungskräfte Diversity - also Vielfalt - in Ihrer Belegschaft erkennen, verstehen und darauf eingehen.

In der Diskussion um Strategien zur Fachkräftesicherung steht häufig die Rekrutierung von Personal im Vordergrund. Doch mindestens ebenso wichtig für Unternehmen ist die Frage, wie vorhandene Mitarbeiter im Betrieb mittel- und langfristig gehalten werden können. Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen hier vor der Herausforderung, attraktiv für ihre Beschäftigten zu sein und zu bleiben, wollen sie im Wettbewerb mit den Großen nicht das Nachsehen haben. Laut aktuellen Studien, sind für viele (vor allem junge) Arbeitnehmer heutzutage "harte" Faktoren, wie Gehalt und Benefits oder schnelle Aufstiegschancen, nicht mehr allein ausschlaggebend für eine Entscheidung für oder gegen einen Arbeitsplatzwechsel. Vielmehr scheinen eher "weiche" Faktoren beziehungsweise Bedürfnisse, wie Unternehmenskultur, Work-Life-Balance, Selbstverwirklichung oder die Identifikation mit dem Unternehmen und der eigenen Arbeit an Bedeutung gewonnen zu haben. In Anbetracht dieser Entwicklung stellt sich die Frage, wie Unternehmensverantwortliche auf diese weichen und bei jedem einzelnen unterschiedlich ausgeprägten Bedürfnisse eingehen können. Die Vorstellung, als Arbeitgeber jedem jeden Wunsch von den Augen abzulesen, ist sicherlich utopisch. Das sollte auch gar nicht das Ziel sein. Dennoch lohnt es sich für Führungskräfte, sich mit den individuellen Bedürfnissen, Lebensbiografien, Einstellungen, Werten, Talenten ganzheitlich auseinanderzusetzen. Hierfür braucht es nicht zwangsläufig aufwändige Diversity-Workshops, sondern häufig reicht es, in Gesprächen im Arbeitsalltag genau hinzuhören. Der Grundgedanke des Diversity (= Vielfalt) Managements liefert hier hilfreiche Ansatzpunkte. Er kann Führungskräften helfen, die erwähnten weichen Faktoren zu adressieren und damit die Zufriedenheit und emotionale Bindung der Beschäftigten an den Betrieb erhöhen.


Jeder Mitarbeiter ist verschieden - Vielfaltsbewusst Führen

Die Idee, sich mit der Unterschiedlichkeit von Beschäftigten systematisch auseinanderzusetzen und die dabei erzielten Erkenntnisse zur Schaffung eines angenehmen und produktiven Miteinanders zu nutzen, ist ein wichtiger Pfeiler eines sogenannten Diversity Managements. Kerngedanke und Ausgangspunkt des Ansatzes ist die Feststellung, dass die Gesellschaft - und somit auch Belegschaften - vielfältig beziehungsweise divers ist, kurz: Menschen unterscheiden sich voneinander. Jeder hat eine eigene, unverwechselbare Persönlichkeit, die im Laufe des Lebens ausgebildet wird. In dieser Entwicklung ist der Mensch geprägt von "Merkmalen" beziehungsweise "Dimensionen". Manche von diesen sind mehr oder weniger konstant in ihrer Ausprägung und zum Teil äußerlich sichtbar: Ethnizität, Geschlecht, Behinderungen, Alter, Religion oder Sexualität (Kerndimensionen). Benachteiligungen lassen sich immer wieder auf diese Dimensionen zurückführen, weswegen sie häufig im Kontext von Antidiskriminierung im Fokus stehen. Andere Faktoren können sich im Laufe der Zeit verändern und bergen vermeintlich weniger gesellschaftspolitische Brisanz. Dennoch haben sie ebenfalls großen Einfluss auf die eigene Identität. Beispiele hierfür sind soziales Umfeld, kulturelle Prägungen, berufliche Erfahrungen, persönliche Neigungen, Familienstand und viele mehr. Angewandt auf das tägliche Miteinander im Unternehmen heißt der Diversity-Gedanke demnach, zu erkennen, zu verstehen und wertzuschätzen, dass Mitarbeiter verschieden sind. Jeder einzelne ist geprägt von sichtbaren und unsichtbaren Merkmalen/Dimensionen, persönlichen Erfahrungen und Talenten sowie individuellen Bedürfnissen. Aufgrund dieser Vielfalt finden sich in einer Belegschaft die unterschiedlichsten Stärken und Schwächen - oder anders ausgedrückt: vielfältige Blickwinkel, Fähigkeiten und Bedürfnisse. Vielfalt wird mit dieser Haltung nicht als Gefahr oder Hindernis, sondern als Rahmenbedingung verstanden, mit der es umzugehen gilt. Ist sich eine Führungskraft dieser Tatsache bewusst - führt sie gewissermaßen vielfaltsbewusst - können möglicherweise Potenziale früher erkannt, zielgerichteter gefördert sowie Schwächen ausgeglichen werden.


Mitarbeiter emotional an das Unternehmen binden

Aus der strategischen Personalbindung ist bekannt, dass die emotionale Verbundenheit mit einem Unternehmen und die Identifikation mit der eigenen Arbeit die wirksamsten Kriterien bei der Bindung von Beschäftigten an einen Betrieb sind. Bei diesem sogenannten affektiven Commitment (übersetzt Verpflichtung, Verbindlichkeit, Hingabe, psychologischer Vertrag) erfüllt es den Beschäftigten mit Freude und Stolz seiner Tätigkeit nachzugehen und für das Unternehmen zu arbeiten. Dabei entsteht in der Regel eine ausgeprägte Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. Diese emotionale Identifikation mit Arbeit und Organisation lässt sich in weiten Teilen auf das zurückführen, was gemeinhin als "Arbeitszufriedenheit" beschrieben wird. Um die Personalbindung zu fördern, sollte demnach die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit in den Fokus gerückt werden. Eine weit verbreitete Theorie zur Mitarbeiterzufriedenheit ist die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al. (1959). Um zu verstehen, wie vielfaltsbewusste Führung bei der Mitarbeiterbindung hilft, lohnt sich ein Blick auf diesen Klassiker der Sozialpsychologie. Nach dem Modell hängt das Wohlbefinden von Beschäftigten von zweierlei Aspekten ab: von Hygienefaktoren und Motivatoren.


Zwei Faktoren Modell.png

Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et al., 1959; Loffing 2010; Eigene Darstellung)


Hygienefaktoren - die Grundbedürfnisse von Arbeitnehmern

Hygienefaktoren sind extrinsische Faktoren - das heißt, sie beschreiben die Rahmenbedingungen eines Arbeitsplatzes. Diese Faktoren (siehe Abbildung "Zwei-Faktoren-Theorie") muss eine Person im Unternehmen vorfinden, damit sie sich nicht unwohl fühlt. Hygienefaktoren zielen also auf die Bedürfnisse der Beschäftigten ab - welche aufgrund der zuvor diskutierten Persönlichkeitsdimensionen durchaus "vielfältig" sein können:

  • Der Aspekt "Soziale Beziehungen im Unternehmen" beinhaltet beispielsweise jegliche Formen von Diskriminierung und Ablehnung aufgrund bestimmter Persönlichkeitsdimensionen. Fühlen sich Beschäftigte wegen ihrer Hautfarbe, Religion, Geschlechts oder anderen Merkmalen nicht wertgeschätzt oder gar ausgegrenzt, dann wirkt sich das offensichtlich negativ auf die emotionale Bindung an das Unternehmen aus. Zu bedenken ist hierbei, dass es sich nicht immer um offene Diskriminierung handeln muss, sondern solch ein Unwohlsein kann auch auf einer subtilen Ebene entstehen.
  • Ähnlich verhält es sich beim Punkt "Freundlicher Umgangston". Gefühlte Ungleichbehandlung in der täglichen Kommunikation frustriert und demotiviert.
  • Es gibt aber auch Beispiele für die Nicht-Erfüllung von Hygienefaktoren, die weniger mit empfundener Ungleichbehandlung und Ausgrenzung zu tun haben. Meist liegen diese in unterschiedlichen individuellen Ansprüchen an den Arbeitsplatz begründet. So empfinden Väter und Mütter flexible Arbeitszeitmodelle und eine lebensphasenorientierte Personalpolitik möglicherweise als Grundbedürfnis, welches bei Nichterfüllung zu großer Unzufriedenheit führen würde. Für andere ist dieser Punkt aufgrund anderer privater Verhältnisse möglicherweise weniger wichtig.
  • Eine weitere Erkenntnis, die die Diversity- Perspektive liefert, ist eine Sensibilität für unterschiedliche kulturelle Prägungen. Ein Beschäftigter, der in einer anderen Arbeitskultur ausgebildet wurde, definiert Hygienefaktoren möglicherweise anders als seine Kollegen. Vielfaltsbewusste Führung hieße in diesem Zusammenhang, dies wahrzunehmen und dem Betroffenen bestimmte Verhaltensweisen oder Gepflogenheiten beispielsweise zu erklären.


Werden extrinsische Faktoren des Herzberg-Modells in Bezug auf vielfaltsbewusste Führung hin überprüft, zeigt sich, dass die Vermeidung von Diskriminierung sowie Arbeitsbedingungen, die auf die jeweilige Lebenssituation angepasst sind, Grundbedürfnisse der Beschäftigten sind. Beim Nachdenken über Strategien zur Mitarbeiterbindung im eigenen Betrieb gilt es zu allererst, hier anzusetzen und mögliche Störfaktoren auf dieser Ebene zu identifizieren. Das kann vor allem dann gelingen, wenn Führungskräfte die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter wahr und ernst nehmen.


Mit Vielfaltsbewusstsein Motivatoren erkennen - Der Schlüssel zur Mitarbeiterbindung

Das Modell der Zwei-Faktoren-Theorie besagt, dass auch die Erfüllung aller Hygienefaktoren "lediglich" dazu führen kann, dass Beschäftigte nicht unzufrieden sind. Um die Arbeitszufriedenheit und damit auch die Chancen auf einen Verbleib im Unternehmen nachweislich zu steigern, müssen demnach die intrinsischen Faktoren, die sogenannten Motivatoren, bedient werden. In Bezug auf das hier behandelte Thema heißt das übersetzt: Während Hygienefaktoren sich auf die unterschiedlichen persönlichen Bedürfnisse von Beschäftigten beziehen, definieren sich die Motivatoren über die vielfältigen Blickwinkel und Fähigkeiten.

Ohne ein Verständnis für die Individualität der einzelnen Beschäftigten wird es schwierig, die Motivatoren zu bedienen. Schließlich sind Ansprüche wie Anerkennung, Verantwortung, Selbstständigkeit, Selbstverwirklichung, Entfaltung oder Weiterentwicklung höchst subjektiv. Vielfaltsbewusste Mitarbeiterführung heißt in diesem Zusammenhang, zu wissen, wer unter welchen Bedingungen zu Höchstleistungen aufläuft und bei wem welche Maßnahmen hemmend wirken. So verstehen Beschäftigte eine Ausweitung des eigenen Verantwortungsbereichs möglicherweise als spannende Herausforderung und Zeichen von Wertschätzung. Von jemand anderem wird die gleiche Situation möglicherweise als enorme Zusatzbelastung empfunden. Im Aufgabenzuschnitt materialisiert sich sozusagen die Wahrnehmung und Wertschätzung von Individualität.

Ein anderes Beispiel ist die Frage, mit welcher Art von Führung einzelne Mitarbeiter am besten zu Recht kommen. Je nach Arbeitsstil empfinden manche regelmäßige Statusberichte und Erfolgskontrollen als lästig und sie fühlen sich ständiger Überwachung ausgesetzt. Anderen gibt diese Vorgehensweise ein Gefühl der Sicherheit. Auch eine Sensibilität für das Nähe-Distanz-Bedürfnis des Gegenübers spielt hier eine Rolle. Ein klassisches Beispiel vielfaltsbewusster Führung ist außerdem, das Erkennen und spätere Einbeziehen von Kompetenzen, die ein Beschäftigter außerhalb der Erwerbstätigkeit erworben hat.

Um all diese Bedürfnisse und Potenziale in einer Belegschaft zu erkennen und in der Folge darauf einzugehen, sind Kommunikation und Führungsbeziehung entscheidend. Durch ein aufgeschlossenes Miteinander und ein ernst gemeintes Interesse für die einzelnen Persönlichkeiten in einem Team, lassen sich sowohl Hygienefaktoren als auch Motivatoren bedienen.


Zusammenfassung

Haben Beschäftigte das Gefühl, dass sie in ihrer Individualität respektiert und wertgeschätzt werden, können sie ihre vielfältigen Blickwinkel einbringen und werden sie gemäß ihrer Fähigkeiten im Betrieb optimal eingesetzt, dann ist eine hohe Arbeitszufriedenheit die Folge. Diese bedeutet im Umkehrschluss eine ebenso hohe Identifikation mit dem Unternehmen und in der Konsequenz eine starke Bindung an das soziale Umfeld des Betriebs.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass vielfaltsbewusste Führung die Personalbindung stärkt und so einen Beitrag zur Fachkräftesicherung leisten kann.


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Literatur

  • StepStone (2017): Recruiting Insights: Kandidaten im Fokus. Düsseldorf.
  • Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg, F., B. Mausner, & B. B. Snyderman (1959): The motivation to work: John Wiley & Sons, New York.
  • Loffing, D., & Loffing, C. (2010). Bedeutung und Grundlagen der Mitarbeiterbindung. In Mitarbeiterbindung ist lernbar (pp. 1-24): Springer, Berlin, Heidelberg.


Autor

Weidl, Johannes

weidl(at)rkw.de