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Einfach, kompliziert oder komplex – flexible Lösungssuche mit dem Cynefin Framework Modell

Wie kann ich (am besten) an ein Problem oder eine Fragestellung herangehen? Gibt es einen perfekten Lösungsweg? Führen vielleicht mehrere Wege zum Ziel? Wer könnte hilfreich zur Lösungssuche sein? Passt meine "liebste" Herangehensweise zum Problem oder ist sie vielleicht selbst das Problem? Mit dem Cynefin Framework Modell, welches Mary Boone und David Snowden erstmals 2007 im Harvard Business Manager veröffentlichten, können Antworten auf diese wichtigen Fragen gefunden werden.

In Anlehnung an Snowden/Boone lassen sich viele Fragestellungen der Bereiche Führung, Projektmanagement und anderer Arbeitsfelder verschiedenen Systemtypen zuordnen. Jedes System unterliegt seiner eigenen Logik und Funktionsweise, die wiederum unterschiedliche Problemlösungsansätze erforderlich machen. Der Begriff System kann hier sehr weit gefasst und als "Ansammlung" mehrerer Elemente verstanden werden, die in einem funktionalen Zusammenhang stehen. Dazu können beispielsweise technische Systeme wie eine Maschine, auf Regeln/Strukturen basierte Systeme wie ein Geschäftsprozess oder soziale Systeme wie ein Team oder Märkte gehören. Das Cynefin Framework Modell hilft uns, vier Systemtypen zu unterscheiden, um auf deren Basis Rückschlüsse für mögliche Handlungsansätze ziehen zu können:


Einfache Systeme: Hier sind die Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung offensichtlich und eindeutig. Systeme, die dieser Charakteristik folgen, können zum Beispiel ein Fahrrad, ein Heizungskreislauf oder ein Verwaltungsprozess sein. Der Umgang mit einem Problem folgt dem Ablauf Wahrnehmen - Kategorisieren/Beurteilen - Reagieren. Ein Problem wird erkannt und kategorisiert, um im Anschluss die beste Lösung anzuwenden. Gute Orientierung bieten hier die sog. "besten Lösungen" (Best-Practice), die es anzuwenden gilt.


Komplizierte Systeme: Hier sind Ursache und Wirkung nicht mehr offensichtlich. Sie können aber mit entsprechendem Aufwand ermittelt werden. Ein großes Passagierflugzeug oder ein Spaceshuttle können Beispiele dafür sein. Dieser Logik folgen auch die meisten betriebswirtschaftlich orientierten Managementansätze. Daher lautet die Handlungsempfehlung Wahrnehmen - Analysieren - Reagieren. Hier greifen auch nicht mehr die "Best-Practice" Lösungen nach dem "One-Best-Way" Ansatz. Ein Problem wird wahrgenommen und es folgen Analysen, die Sammlung von Daten und Expertenmeinungen, Berechnungen usw., um dann die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufzudecken und eine Lösung auszuwählen. Hilfreich kann hier die Orientierung an "Good-Practice" Beispielen sein, was darauf hindeutet, dass es mehrere "richtige" Lösungen geben kann.


Komplexe Systeme: Der Zusammenhang von Ursache und Wirkung bleibt hier im Vorfeld im Dunkeln. Sie lassen sich bestenfalls hinterher erkennen. Alle Systeme menschlicher Interaktion entsprechen beispielsweise diesem Systemtyp. Die Orientierung an Expertenmeinungen, Analysen, "Best-"oder "Good-practice" ist hier nicht mehr zieldienlich. Um trotzdem handlungsfähig zu bleiben empfehlen Boone/Snowden, die Abfolge: Experimentieren - Wahrnehmen - Reagieren. Es gilt, sprichwörtlich ein Steinchen ins Wasser zu werfen und wahrzunehmen was passiert, um daraus zu Lösungen zu kommen, die auch unorthodox sein können. Die bewusste Abkehr von der Idee der Planbarkeit ist hierfür ebenso wesentlich, wie die Öffnung gegenüber dem "Nicht-Wissen" und einer werturteilsfreien Haltung, um die auftauchende Lösung auch wahrzunehmen. Snowden/Boone bezeichnen dies als "Emergent-Practice". Dieser Umgang mit Problemen kommt der systemischen Beratungshaltung, den Ideen von Otto Scharmers U-Theorie oder auch dem agilen Methodenarsenal nahe. Diese Logik entzieht sich bereits dem Alltagsdenken, da wir als rational denkende Menschen, gewohnt sind, in linearen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zu denken und zu interpretieren.


Chaotische Systeme: Ursache und Wirkung haben hier keine Beziehung mehr - beziehungsweise liegen sie jenseits unseres Verständnisses. Beispiele sind Krisen, Katastrophen oder Notfallsituationen. Im betrieblichen Kontext ist dieser Typ vielleicht vor einer Pleite oder während des Turnarounds vorzufinden. Boone/Snowden benennen hier die "Novel-Practice", welche über Handeln - Wahrnehmen - Reagieren zu erschließen ist. Chaotische Systeme befinden sich in einer Art Alarmmodus. Hier ist schnelles Handeln gefragt, da keine Zeit zum Experimentieren bleibt. In diesem Fall müssen Systeme stabilisiert werden, indem schnell gehandelt wird. Dann gilt es die (Aus)Wirkung dieser Handlung wahrzunehmen, um zu reagieren oder erneut zu handeln.

Die Autoren beschreiben noch eine fünfte Domäne. "Disorder", also Unordnung/ Verwirrung . Diese verweist darauf, dass noch unbekannt ist, welcher Systemart die Fragestellung eigentlich zuzuordnen ist.


Cynefin nach Snowden eigene Darstellung.png

Abb.: Cynefin Framework Modell (in Anlehnung: Snowden/Boone)


Das Modell soll nach Snowden auch weniger der fixen Kategorisierung als vielmehr zum "Sinn stiften", also zur Orientierung und zur gemeinsamen Verständigung, verwendet werden. Wichtig ist, dass die Grenzen zwischen den Systemen nicht starr sind. Die Einschätzung darüber, welcher Systemtyp prägend ist, kann ebenso vom Betrachter bzw. seines Wissensstandes abhängen, wie sie sich im Verlauf der Zeit ändern kann. So kann zum Beispiel aus einem anfangs komplexen System, durch unser Lernen über dessen Funktionsweise und Gesetzmäßigkeiten, ein kompliziertes System werden.


Nutzen und Anwendung

Laut Snowden befinden wir uns meist im Bereich "Disorder". Im hektischen Alltag wissen wir demnach nicht bewusst mit welchem Systemtyp wir zu tun haben oder es fehlt uns das generelle Verständnis für diese Unterschiede. Hinzu kommt, dass wir durch unsere erlernte Profession, unser Arbeitsumfeld und unsere Biografie dazu neigen, einen Bereich zu präferieren. In der Praxis könnte sich dies zum Beispiel in folgenden "typischen Antworten" zeigen:

Einfache Systeme: Probleme sind meist fehlerhafte Prozesse. Daher müssen wir nur die Prozesse weiter optimieren.

Komplizierte Systeme: Das Problem wurzelt in einer unzureichenden Datenbasis. Daher benötigen wir Zeit, Ressourcen und weitere Experten um es zu lösen.

Komplexe Systeme: Das Problem ist überkomplex. Daher müssen wir möglichst viele Leute zusammenbringen und hoffen, dass dabei die passende Lösung erscheinen wird.

Chaotische Systeme: Wir haben keine Zeit, die Probleme zu verstehen und ihnen auf den Grund zu gehen. Daher brauchen wir einen "starken Mann", der aufräumt und alles richtig macht.

Das Modell macht deutlich, dass die erfolgreichen Problemlösungsstrategien eines Systemtyps für einen anderen Systemtyp weniger hilfreich oder sogar kontraproduktiv sein können. Es ermöglicht uns, bestehende und präferierte Lösungsstrategien zu hinterfragen und einen angemessenen Zugang zu finden. Ein wesentlicher Nutzen dieses Models liegt daher darin, sich alleine oder im Team darüber klar zu werden, welcher Systemtyp der Fragestellung entsprechen kann. Dies kann unseren Handlungsspielraum enorm erweitern, da wir trotz aller Professionalität, im Alltag - und besonders unter Druck - dazu neigen, die Welt und deren Herausforderungen durch ein gewohntes Fenster zu betrachten. Auf dieser Grundlage kann dann zum Beispiel - je nachdem ob es beispielsweise kompliziert oder komplex ist - gefragt werden, "welche Experten können uns weiterhelfen?" oder auch "mit welchem Experiment wollen wir beginnen?". Generell kann uns dieses Modell dabei unterstützen, mögliche Fixierungen unserer Interpretationen und Handlungsstrategien variabler und damit auch reicher und wirksamer zu machen.

Kein Systemtyp und die damit verbundenen Handlungsempfehlungen sind daher besser oder schlechter als die anderen. Das Modell fordert uns dazu auf, nach der Zieldienlichkeit unserer Lösungsstrategie zu suchen. Diskussionen, ob es gut oder schlecht ist, eine Fehlerkultur zu etablieren, agile Teams aufzustellen oder auf die strikte Einhaltung von Regeln und Standards zu achten, verlieren an Bedeutung. Aus "richtig und falsch" kann "passend und unpassend" (zum Systemtyp) werden. Lösungen können angemessen zum Komplexitätsgrad gesucht und angewendet werden.

Gedankenanstöße ...

  • Wenn im Raum steht, dass es nur eine richtige Lösung gibt, sollte geprüft werden, ob es sich tatsächlich um ein einfaches System handelt.


  • In welchen Fällen sind Expertenberatungen (z.B. McKinsey usw.) passend, in welchen Fällen braucht es zum Beispiel eher einen systemischen Berater und in welchen Fällen beides oder auch keins von beiden?


  • Welcher Systemlogik entsprechen weit verbreitete Managementtools (z.B. Qualitätsmanagement, Zielvereinbarungen, Kompetenzmanagement, Budgetplanung usw.) und auf welche Systemtypen werden diese angewendet? Passen die Tools oder braucht es gegebenenfalls andere Handlungsansätze?


  • In welchen Fällen werden Lösungen, Tools, Prozesse, Maßnahmen usw. die der Logik einfacher oder komplizierter Systeme entspringen auf komplexe Systeme (wie z.B. Menschen, Teams usw.) angewendet? Zu welchem Preis? Gäbe es bessere Alternativen?


  • Passen die Lösungen aus dem Bereich Agilität, New Work, Design-Thinking usw. zu allen betrieblichen Fragestellungen? Wo sollte gegebenenfalls Abstand davon genommen werden?


  • Für welche Systemlogik ist eine Fehlerkultur unverzichtbar und wo sollte man sie besser meiden?


  • In welcher "Welt" bewege ich mich selbst und in welcher meine Kollegen, Mitarbeiter, Partner, Vorgesetzten oder Kunden? Was resultiert daraus?


  • Was bedeutet dies für das Thema Führung? Und was für das Design und die Leitung von Projekten?


  • ...


Wir im RKW Kompetenzzentrum versuchen, diese Vielfalt auch in unseren Produkten abzubilden:

  • In unserem Prozess zur Geschäftsmodellentwicklung bieten wir etwa Tools, die beim Aufbau von Expertise zur Entscheidungsfindung (kompliziert) unterstützen und gleichzeitig ein zirkuläres Prozessdesign bieten, um nach einem "Experiment" (komplex) auch wieder im Prozess zurückzuschreiten.
  • Der RKW Führungsnavigator enthält Elemente komplizierter Systeme (z.B. Managementaufgaben) und wird dem "Gegenstand" Mensch (komplexe Systeme) über die Elemente Beziehungen gestalten oder Selbstführung gerecht.
  • Das RKW Digitalisierungs-Cockpit gibt mit 50 Beispielen guter Praxis (komplizierte Systeme) konkrete Orientierung und hilft damit die eigene Wissensbasis zu erweitern, um die (Weiter)Entwicklung eines digitalen Geschäftsmodells zu erleichtern.

Autor

Sascha Hertling

hertling(at)rkw.de