Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität

Die Welt wird immer komplexer. Daher ist es sinnvoll, Führung so zu organisieren, dass die Reaktion auf das Unvorhergesehene und auf unkalkulierbare Ereignisse durch die handelnden Einheiten ermöglicht und verbessert wird. Das Prinzip der Selbstführung ist hierfür zentral.

Die Ursprünge dieser Ideen liegen in der deutschen Militärgeschichte. Statt detaillierter Vorgaben durch die oberste Führung schafft die Auftragstaktik nicht nur klare Zielorientierung (das Was) und Sinn (das Warum), sondern überträgt auch die Verantwortung für das Wie an die ausführenden Ebenen.

Um den Zweck der sogenannten Auftragstaktik zu verstehen, braucht es zunächst einen Blick auf die Entwicklung der Landkriegführung seit Mitte des 19. Jahrhunderts. Zwei Aspekte sind dabei bestimmend: Zum einen ließ die Einführung der allgemeinen Wehrpflicht die europäischen Armeen von einst überschaubaren Truppengebilden zu Massenheeren heranwachsen. Zum anderen verursachten verschiedene technologische Entwicklungen wie der Hinterlader, die Eisenbahn oder der Telegraf eine Gefechtsfeldrevolution. Die gesteigerte Waffenwirkung machte es notwendig, die Gefechtsformationen aufzulockern, was schließlich zur sogenannten Leere des Schlachtfeldes führte. Der moderne Krieg verunmöglichte somit, dass ein Feldherr das Schlachtfeld noch wie zu Napoleons Zeiten überblicken und die zusammengefasst kämpfenden Truppen direkt führen konnte. Die Informationsbeschaffung und Befehlsübermittlung, und damit die Führung und Kontrolle der Truppen, entwickelte sich zu einem ernsthaften Problem. Auf diese zunehmende Komplexität des modernen Gefechts reagierte die deutsche militärische Denkschule mit dem Führungsprinzip Auftragstaktik. Und hier kommt der dritte Aspekt zum Tragen: das Verständnis vom Wesen des Krieges. Basierend auf der Kriegstheorie Carl von Clausewitz? (»Vom Kriege«), verstand die deutsche militärische Denkschule Krieg als kontingentes Phänomen. Das heißt, Krieg war nicht durch Gesetzmäßigkeiten, sondern durch Chaos, Zufall und Unberechenbarkeit bestimmt. Ein zentraler Faktor des Krieges war demzufolge die Friktion, die jedes planmäßige Handeln durchkreuzte.

Feldherren im Taschenformat

Den zweiten zentralen Faktor stellten nach Clausewitz die moralischen Größen (Kühnheit, Entschlossenheit) dar. Diese bildeten die Grundlage dafür, dass Truppenführer bei günstigen Lagen im Krieg rasch und effektiv handelten. Nach deutschem Verständnis konnte die Komplexität ? der Clausewitz?sche »Nebel des Krieges« ? nur überwunden werden, indem Führungsverantwortung und Initiative dezentralisiert wurden und die Unterführer gleichsam als Feldherren »im Taschenformat« agierten. Diese Dezentralisierung der Führung beschleunigte nicht nur den Führungsvorgang und ließ deutsche Truppenführer häufig rascher als ihre Gegner agieren. Sie betonte auch das Urteilsvermögen des Einzelnen und die persönliche Initiative für die Leistungsfähigkeit des ganzen Heeres. Auftragstaktik hat sich folglich als Konsequenz aus der komplexer werdenden Kriegführung entwickelt und muss vor diesem Hintergrund verstanden werden. Modern gesprochen ging es also um Komplexitätsreduktion. Helmuth von Moltke der Ältere, seit 1857 Generalstabschef der preußischen Armee, verhalf diesem Führungsverständnis zwischen 1866 und 1888 zum Durchbruch. Übereinstimmend mit Clausewitz charakterisierte auch Moltke den Krieg als »Nebel der Ungewissheit«, durch Zufall bedingt und nur bis zum ersten Feindkontakt planbar. Die Strategie war für ihn deshalb ein »System der Aushilfen«. Ein Operationsplan musste immer an die sich verändernden Lagen angepasst werden. Dabei räumte Moltke den Unterführern eine entscheidende Rolle ein. Nur sie konnten vor Ort die Lage überblicken, auf sich bietende Chancen rasch reagieren und so den Ausgang einer Schlacht beeinflussen. Der Vorteil der Auftragstaktik bestand nicht zuletzt darin, dass sie die Kräfte multiplizieren und dem Gegner das Gesetz des Handelns vorschreiben konnte.

Gesetz des Handelns

Die Forderung nach Initiative, Entschlussfreudigkeit und offensivem Handeln wurde so zum bestimmenden Prinzip preußisch-deutscher Operationsführung und zieht sich seit Moltkes »Verordnungen für die höheren Truppenführer« von 1869 durch alle Führungsvorschriften bis 1945. Den eigentlichen Kern des preußischdeutschen Führungsdenkens bildete dabei folgender Grundsatz: »So bleibt entschlossenes Handeln das erste Erfordernis im Kriege. Ein jeder, der höchste Führer wie der jüngste Soldat, muss sich stets bewusst sein, dass Unterlassen und Versäumnis ihn schwerer belasten als Fehlgreifen in der Wahl der Mittel.« Dies sollte aus heutiger Sicht nicht idealisiert werden: Die Forderung und der damit verbundene Handlungsspielraum für Initiative und Selbständigkeit galt primär den höheren Befehlshabern, er blieb bei den einfachen Soldaten eng begrenzt. Gleichwohl verdeutlicht das energische Einfordern von entschlossenem Handeln auf allen Stufen bei gleichzeitiger Inkaufnahme falschen Handelns das spezifisch deutsche Selbstverständnis und ist im Vergleich mit anderen Streitkräften beispiellos. In der Praxis stieß diese Forderung jedoch häufig auf ein Problem: Die Initiative und Selbständigkeit der Unterführer konnte die Einheitlichkeit der Gesamtoperationsführung unterlaufen. Moltke selbst machte diese Erfahrungen in den Feldzügen von 1866 und 1870, in denen übereifrige Brigade-, Divisions- und Korpskommandeure Schlachten vom Zaun brachen, die weder geplant noch notwendig gewesen waren. In seinen Kriegsauswertungen kritisierte er das »Durchgehen nach vorwärts« seiner Untergebenen. Auch habe bei Feindkontakt häufig »jede Lenkung von oben« aufgehört. Die Handlungsfreiheit der Unterführer sollte deshalb in die richtigen Bahnen gelenkt werden. Dazu bedurfte es neben den erwähnten aktionistischen Elementen auch regulatorische, also steuernde Elemente, allen voran straffe Führung und strenge Disziplin, um die Einheitlichkeit der Kampfführung zu bewahren.

Entsprechend betonten die preußisch-deutschen Führungs- und Ausbildungsvorschriften von 1869 bis 1945 mehrere Elemente, die erst im Zusammenwirken Auftragstaktik ermöglichten. So wurden Entschlossenheit, Offensivdenken und Selbständigkeit als Handlungsgrundsätze festgelegt. Weil dies aber zweischneidig sein und rasch zu Eigenmächtigkeiten ausarten konnte, wurden diese Elemente mit der Einheitlichkeit der (Kampf-)Handlung ? sichergestellt durch straffe Führung ? und dem Gehorsam im Sinne der funktionalen Disziplin in Bezug gesetzt. Eine wichtige Rolle erhielten zudem das Urteilsvermögen, also die Fähigkeit zum lagegerechten Urteilen, sowie der Führungsvorgang, insbesondere das Ausrichten auf die Absicht des Vorgesetzten.

Das Prinzip Auftragstaktik

Das Zusammenspiel dieser Elemente konnte nur funktionieren, wenn im Führerkorps eine Einheitlichkeit im Denken vorausgesetzt war. Der Ausbildung und Erziehung kam deshalb eine wichtige Bedeutung zu. Moltke vermittelte die Kriegserfahrungen in Kriegsspielen, Stabsreisen, durch kriegsgeschichtliche Publikationen und durch Vorschriften. So prägte er die Offiziere im Generalstab und durch die Generalstabsoffiziere in den Verbänden auch die Truppenführer. Nach Moltkes Zeit als Generalstabschef nahm indes ein »Mechanismus der Legendenbildung« (Stig Förster) überhand. Nach 1870/71 wurden die Reichseinigungskriege glorifiziert, Moltke mythisch überhöht, die Auftragstaktik zum Axiom der deutschen Strategie und Taktik gemacht, aber alle erlebten Schwierigkeiten ausgeblendet. In diesem Sinne erfuhr auch die Friedenserziehung des Führerkorps ab den 1890er Jahren eine deutliche Schlagseite. Trotz zwiespältiger Kriegserfahrungen entwickelte sich aus einer »übertriebenen Selbständigkeitssucht« ein regelrechter »Kult der Selbständigkeit« (MacGregor Knox). In der Führerausbildung vor 1914 wurde es zum Normalfall, dass erteilte Aufträge nicht ausgeführt, sondern eigene Entschlüsse gefasst wurden. Das Handeln ohne Befehl oder das Abweichen von einem Auftrag sind zweifelsohne zwei entscheidende Aspekte der Auftragstaktik. Doch sind dies Ausnahmefälle, die durch die zunehmende Friedenserziehung mehr und mehr zum Regelfall wurden. Dies machte sich 1914 bemerkbar, etwa in den Grenzschlachten im Osten und Westen sowie in den Schlachten an der Marne und bei Tannenberg, die ähnlich vom Vorwärtsdrang der Unterführer und von Eigenmächtigkeiten getrieben waren wie die Schlachten von 1870/71. Neben diesen Eigenmächtigkeiten ? häufig eigentlich Ungehorsam gegen die übergeordnete Stelle ? gab es hingegen immer wieder auch auftragstaktisches Handeln, das sich positiv auf die Operationen auswirkte. Als die 1. Armee von Generaloberst Alexander von Kluck eigenmächtig vor Paris einschwenkte und über die Marne vorging und damit den gesamten rechten deutschen Heeresflügel offenlegte, reagierte zum Beispiel der Kommandierende General des IV. Reservekorps, General Hans von Gronau, indem er ohne Auftrag selbständig offensiv wurde und die Flanke so lange sicherte, bis die Oberste Heeresleitung (OHL) Gegenmaßnahmen einleiten konnte. Die Problematik des anschließenden Stellungskrieges versuchte die deutsche Seite ab 1915 mit dem Stoßtruppverfahren zu bewältigen. Auch dieses Verfahren basierte auf dem Führungsprinzip Auftragstaktik und ermöglichte auf den unteren und untersten Führungsebenen immer wieder erfolgreiche initiative und selbständige Handlungen.

Kritik

Nach dem verlorenen Ersten Weltkrieg kam es in der deutschen Militärpublizistik zu einer kritischen Aufarbeitung, die auch das Führungsprinzip thematisierte. Während die einen Auftragstaktik als Grundsatz für richtig hielten, dabei aber betonten, dass dieser nicht zur festen und bedingungslosen Regel werden durfte, sondern von den Rahmenbedingungen der Führung und der Lage bestimmt war, sahen andere in der Auftragstaktik nur noch eine »Führerromantik«. Wie eingangs erwähnt, hatte es solche Debatten auch früher schon gegeben. Neu war indes der Gedanke, dass Auftragstaktik den Rahmenbedingungen der Moltke?schen Zeit geschuldet war und dass die technischen Möglichkeiten (Telefon, Funk, Panzer, Flugzeuge) die moderne Kriegführung vereinfacht hätten, weshalb der Aspekt der straffen und einheitlichen Führung gegenüber der Selbständigkeit höher zu gewichten sei. Daneben hatte sich auch gezeigt, dass die Qualität des Führerkorps von essenzieller Bedeutung war. Die stetigen Verluste bewährter Offiziere und Unteroffiziere und deren Ersatz durch unerfahrenes Personal veränderte die Führungskultur. Mit zunehmender Kriegsdauer zwangen der Verlust der Homogenität und der geringe Ausbildungsstand zu einer immer ausführlicheren Befehlsgebung mit Hinweisen über die Art der Durchführung eines Auftrags. Der Zusammenhang von Auftragstaktik und Professionalität wie auch die umstrittene Frage nach dem richtigen Verhältnis von Selbständigkeit und Einheitlichkeit sollten bis 1945 bestimmend bleiben. Auch in der Reichswehr blieb die Auftragstaktik vorherrschend: zum einen aufgrund ihrer Konzeption als Führerheer mit der Doktrin der beweglichen Kriegführung, zum anderen durch die hohe Ausbildungsintensität mit lang dienenden Berufssoldaten und eines damit einhergehenden hohen Stellenwerts einer einheitlichen Erziehung. Und schließlich nicht zuletzt wegen der befürwortenden Haltung Hans von Seeckts als des Chefs der Heeresleitung. Die Wiederaufrüstungsphase zwischen 1933 und 1939 mit der Wiedereinführung der Wehrpflicht 1935, dem Aufbau der Wehrmacht und einer Heeresvergrößerung in kürzester Zeit ging allerdings zulasten der Einheitlichkeit im Denken und der Qualität.

Auftragstaktik im Zweiten Weltkrieg

Dies wirkte sich zu Beginn des Zweiten Weltkrieges in den Feldzügen 1939 und 1940 gegen Polen, Norwegen und Frankreich noch nicht voll auf die Leistungsfähigkeit des Heeres aus. Dies lag zum einen an den intensiven Ausbildungsphasen im Anschluss an die kurzen Feldzüge, in denen in Kriegsspielen, Sandkastenübungen und Geländebesprechungen Entschlussaufgaben durchgeführt sowie Lagebeurteilungen und Befehlstechniken geübt wurden. Zum anderen fielen die Verluste geringer aus als befürchtet, sodass auf den entscheidenden Stellen mehrheitlich noch erfahrene Truppenführer eingesetzt waren. So finden sich in diesen Feldzügen verschiedene Beispiele für Auftragstaktik, die bis auf die untersten Führungsebenen reichen, wie etwa der Maas-Übergang vom 13. Mai 1940 belegt. Dieser gelang bei Sedan im Wesentlichen dank drei infanteristischer Stoßtruppunternehmen durch Einheiten des Infanterieregiments »Großdeutschland«, des Sturmpionierbataillons 43 und des Panzerpionierbataillons 49. Die beteiligten Unterführer, zwei Oberleutnants und ein Feldwebel, hatten keine Verbindung zu ihren Vorgesetzten und fassten unabhängig voneinander ohne konkrete Befehle selbständige Entschlüsse, indem sie die Maas mit ihren Trupps überwanden, die französischen Widerstandslinien durchbrachen, mehrere Bunker zerstörten und so drei Breschen für die nachstoßende 1. und 10. Panzerdivision schlugen. Allerdings darf auch nicht ausgeblendet werden, dass es gerade im Feldzug gegen Frankreich streckenweise zu einer Eigendynamik der deutschen Panzerverbände kam und das Oberkommando des Heeres (OKH) deshalb zwischenzeitlich die Kontrolle über die Operationsführung verlor. Unter dem Deckmantel von Auftragstaktik waren Panzergenerale wie Heinz Guderian und Erwin Rommel ohne Rücksicht vorgeprescht und hatten bedenkenlos Befehle und Vorschriften missachtet.

»Die Leere des Schlachtfeldes verlangt selbständig denkende und handelnde Kämpfer, die jede Lage überlegt, entschlossen und kühn ausnutzen, von der Überzeugung durchdrungen, dass es zum Gelingen auf jeden ankommt.« Heeresdruckvorschrift 300/1, »Truppenführung« von 1936

Friktionen

Der Feldzug gegen die Sowjetunion 1941 änderte die Rahmenbedingungen für das Heer, indem er sich zu einem langen Krieg mit andauernd hohen Verlusten entwickelte. Wie im Ersten Weltkrieg zeigte sich erneut, dass sowohl Einbußen bei der Qualität und Homogenität des Führerkorps als auch operative Schwierigkeiten in der Kriegführung zur Einschränkung von Initiative und Selbständigkeit führten. Als das Unternehmen »Barbarossa« bereits wenige Wochen nach Feldzugsbeginn stockte, sah sich das OKH zu straffer Führung gezwungen und forderte, dass auch »die Heeresgruppen am kurzen Zügel führen und den Armeen ihren Willen ? auch in der taktischen Durchführung ? aufzwingen« sollten. Schwerer wogen die hohen Offiziers und Unteroffiziersverluste, die nicht adäquat ersetzt werden konnten und zu einer schleichenden »Entprofessionalisierung« führten. Während etwa ein »Eliteverband« wie die Division »Großdeutschland« noch lange über sehr gutes Personal verfügte und entsprechend nach Auftragstaktik führen konnte, galt dies für die notdürftig aufgestellten Infanteriedivisionen der späteren Aufstellungswellen bereits 1941/42 nicht mehr. So zwang der geringe Ausbildungsstand häufig zu einer ausführlichen Befehlsgebung. In vielen Befehlen mussten Hinweise für die Durchführung eines Auftrags gemacht werden, weil das Wissen und Können schlicht fehlten. Da das deutsche Führungsprinzip wie oben gezeigt auf verschiedenen Elementen basierte, blieb es flexibel anwendbar. Aspekte wie das Führen von vorne, der Führungsdialog oder die Nachrichtenverbindungen besaßen schon zuvor große Bedeutung für den Führungsvorgang. Sie ersetzten nun teils die Initiative der Unterführer. Durch das Führen von vorne befanden sich meist Truppenführer mehrerer Stufen im Brennpunkt des Geschehens oder es bestand dank Telefon- oder Funkmitteln Verbindung zur vorgesetzten Kommandostelle. Durch diesen Austausch mit Vorgesetzten war Handeln im Sinne der Auftragstaktik häufig gar nicht nötig.

Bedeutungswandel des Führungsprinzips nach 1945

Bis 1945 war die Anwendung der Auftragstaktik in deutschen Streitkräften rein zweckrational und sachlogisch begründet. Im Zentrum standen nicht Aspekte der Menschenführung, sondern ausschließlich die Steigerung militärischer Effektivität. Der Hauptzweck bestand darin, Krisenlagen zu überbrücken und die Führungsfähigkeit im Gefecht sicherzustellen, um rasch und effektiv auf geänderte und unvorhergesehene Lagen reagieren zu können. Das entscheidende Kriterium bildete dabei die geistige Mitarbeit auf allen Ebenen, das Denken und Handeln im Sinne des Ganzen. Ab 1955 erfuhr dieses Führungsprinzip in der Bundeswehr unter dem Begriff »Führen mit Auftrag« eine Bedeutungserweiterung. Zwar ging es auch den Gründungsvätern der Bundeswehr darum, eine einsatzbereite Armee zu schaffen. Entscheidend war aber, dass mit dem »Führen mit Auftrag« nicht nur ein rein funktionelles Ziel ? militärische Effektivität ? verfolgt wurde. Untrennbar mit der Konzeption der Inneren Führung verbunden, traten als entscheidender Gesichtspunkt wertrationale, also ethische, rechtliche, politische und gesellschaftliche Kriterien in den Vordergrund. So stellt die Auftragstaktik für die Bundeswehr nicht zuletzt deshalb das geeignetste Führungsprinzip dar, weil es dem Leitbild des »Staatsbürgers in Uniform« am besten entspricht und Mitverantwortung auf allen Ebenen vor dem Hintergrund der Werteordnung des Grundgesetzes ermöglicht.

Dr. Marco Sigg ist Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

Autor

Marco Sigg marco.sigg@zg.ch

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