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Entwicklung einer Personalstrategie
Version vom 20. September 2016, 10:59 Uhr von Sascha Hertling (Diskussion | Beiträge)

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Einordnung und Funktion einer Personalstrategie

Eine Personalstrategie ist Bestandteil der strategischen Unternehmensführung. Gut gemacht dient sie der Umsetzung der der geschäftlichen Ziele des Unternehmens. Sie erfüllt damit denselben Zweck wie andere Funktionalstrategien, wie beispielsweise Vertriebs-, Einkaufs-, Produktions- oder Forschungs- und Entwicklungsstrategien. Der Zweck einer Funktional- und damit auch der Personalstrategie liegt im Wesentlichen in der koordinierten und verbindlichen Ausrichtung der Kräfte und der Ressourcen auf ein größeres Ziel hin. Die Gesamtstrategie oder die geschäftlichen Ziele werden heruntergebrochen und konkretisiert. In einer Frage formuliert: "Welchen konkreten Beitrag muss die Funktion Einkauf, Vertrieb oder Personal bis wann geliefert haben, damit die geschäftlichen Ziele des Unternehmens tatsächlich erreicht werden?". Damit ist auch klar, dass die Ziele und Leistungen einer Funktion nicht beliebig sein dürfen, da sie immer am Großen und Ganzen ausgerichtet sein müssen. Eine Personalstrategie kann daher niemals Selbstzweck sein oder alleine aus der Personalabteilung heraus entwickelt werden.

Die Praxis zeigt, dass ausformulierte Funktionalstrategien (zumindest im Mittelstand) eher selten zu finden sind - dies gilt auch für die Personalstrategie. Dies ist für viele mittelständische Unternehmen auch passend. Mehren sich allerdings die Probleme im Personalbereich, beispielsweise weil ungeplante Vakanzen zu Terminverschiebungen führen oder das passende Personal eher schlecht als recht und unter großem Kraftaufwand beschafft wird, kann eine strategische Personalplanung, an deren Ende eine Personalstrategie ausformuliert wird, sinnvoll sein. Dies kann auch Mittel der Wahl sein, um störenden Bereichsegoismen entgegenzuwirken. Beispielsweise verkaufen Vertriebsmitarbeiter, was sich am einfachsten verkaufen lässt (anstelle von dem was für das Unternehmen aktuell erforderlich ist der Produkte mit den höchsten Margen), Entwickler entwerfen Produkte eher nach den technischen Möglichkeiten (anstelle sich am Kundenbedarf zu orientieren) oder Personalverantwortliche bieten interessante Weiterbildungen an, die niemand nachfragt. Die Folge: ein Unternehmen landet eher dort, wo es hintreibt, als dort, wo es hin will.


Es geht also darum, wie in einer Symphonie, das Spiel der Posaunisten, Pauker, Geiger und so weiter - also der Vertriebler, Konstrukteure, Entwickler, Monteure, Personalverantwortlichen - aufeinander abzustimmen. Mit dem "Notenblatt Funktionalstrategie" wissen die Musiker, was genau zu spielen ist, und der Dirigent kann bei Abweichungen beherzt eingreifen.


Gleiches gilt für die Personalstrategie. Sie muss die erforderlichen Ziele und Maßnahmen konkretisieren, die personalseitig erforderlich sind, um die geschäftlichen Ziele zu erreichen. Sie muss sicherstellen, dass der Leitsatz "die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort" erfüllt wird. Damit kann die Personalstrategie - wie jede andere Funktionalstrategie - ein wichtiger Hebel für die Umsetzung der Unternehmensziele sein.

Um den Nutzen einer Personalstrategie für das eigene Unternehmen richtig einschätzen zu können, soll daran erinnert werden, dass die Personalarbeit ein Auftragsgeschäft ist. Damit ist gemeint, dass die Aufträge (beispielsweise "wir brauchen so schnell wie möglich zwei Ingenieure") von den ergebnisverantwortlichen Führungskräften kommen. Wird der Auftrag von der Personalfunktion erfüllt, ist die Personalarbeit auch ohne ausformulierte Personalstrategie bereits "strategisch", da damit ein indirekter Beitrag zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens geleistet wurde. Im Grunde genommen, reicht eine effiziente und effektive Bearbeitung der Aufträge für viele mittelständische Unternehmen bereits vollkommen aus.

Das hier vorgestellte Verfahren zur Entwicklung einer Personalstrategie legt darüber hinaus eine solide Basis für das, was in naher Zukunft personalseitig zu tun ist, um die Umsetzung der geschäftlichen Ziele zu stützen. Wenn man so will, werden die (aktuellen und künftigen) Aufträge an die Personalfunktion entlang der geschäftlichen Ziele vorgeplant. Damit gehen Orientierung und Planungssicherheit (zum Beispiel weniger Personalbeschaffungsaufträge auf Zuruf, die eigentlich schon früher hätten getätigt werden können), ein Gewinn an benötigter Zeit (zum Beispiel für das Personalmarketing) und eine Richtschnur für die Ressourcenplanung einher. Eine gute Personalstrategie ist jedoch niemals geschlossen. Das heißt, sie muss trotz bester Planungen immer offen - für veränderte und aktuell wichtigere Aufträge aus dem Geschäft - bleiben.


Aufbau und Entwicklung einer Personalstrategie

Für eine gute Personalstrategie ist es nicht notwendig, dass eine nach allen Regeln der Kunst ausformulierte Unternehmensstrategie vorliegt. Ebenso ist es nicht zwingend erforderlich, dass Funktionalstrategien für die anderen Funktionen im Betrieb vorliegen. Unerlässlich hingegen ist, dass die Geschäftsführung eine Vorgabe zu den (groben) Zielen des Unternehmens macht. Ohne diese Vorgabe lässt sich keine Personalstrategie formulieren, da die Inhalte ansonsten beliebig wären. Aber wie kommt man von den geschäftlichen Zielen zu den passenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen der Personalstrategie? Und was muss eine ausformulierte Personalstrategie alles beinhalten, damit auch deren Umsetzung im Unternehmen sichergestellt wird? Dafür lässt sich folgender Prozess beschreiben:

Prozess Personalstrategie.png

Abb.: Entwicklung einer Personalstrategie


Zuerst müssen also die Geschäfte geplant, dann die personalwirtschaftlichen Risiken und Herausforderungen für die betroffenen Stellen betrachtet und im Anschluss die Personalstrategie als Antwort darauf ausformuliert werden. Genauer gesagt lassen sich fünf Prozessschritte beschreiben:

1: Grundlage sind die geschäftlichen Ziele des Unternehmens (zum Beispiel der nächsten drei Jahre).

2: Dann wird ermittelt, welche Jobfamilien und Schlüsselpositionen für die Umsetzung der Geschäftsziele besonders relevant sind, beziehungsweise einen hohen Einfluss auf deren Umsetzung haben.

3: Hier muss ermittelt werden, welche personalwirtschaftlichen Risiken der Umsetzung der Ziele durch die relevanten Mitarbeiter im Wege stehen. Dies können beispielsweise Kapazitätsrisiken (bei quantitativer Unterdeckung durch Abgänge oder der Bewältigung zusätzlicher Aufgaben), Kompetenzrisiken (bei fehlendem Know-how), Beschaffungsrisiken (bei angespannter Arbeitsmarktsituation) u.a. sein. Die wichtigsten Risiken bilden die zentralen Herausforderungen ab, die personalseitig zu bearbeiten sind.

4: Auf dieser Basis können wiederum die passenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen abgeleitet werden - sie dienen im Wesentlichen der Abwehr der ermittelten Risiken. Beispielsweise wird hier deutlich, dass für die Projektleiter eines Anlagenbauers, die kaum über den Arbeitsmarkt zu beziehen sind, dringend Bindungs- und Entwicklungsmaßnahmen durchzuführen sind, da ansonsten das angestrebte Umsatzwachstum nicht zu erreichen ist. Das Ergebnis dieses Schritts stellt eine Liste mit allen Maßnahmen oder Projekten dar, die erforderlich sind, damit das Personal nicht zum limitierenden Faktor für den geschäftlichen Erfolg wird.


Praxistipp: Die Schritte eins bis vier können mit unserer Methode Strategische Personalplanung strukturiert und zügig mit dem Managementteam in einem halben Tag erarbeitet werden. Die Methode ist bereits in vielen mittelständischen Unternehmen erfolgreich angewendet worden. Einen Überblick finden Sie hier und den kompletten Leitfaden inklusive aller Tools können Sie hier downloaden.


5: Im letzten Schritt wird die konkrete Umsetzung und Verankerung im Betrieb geplant. Die Personalstrategie ist ein Strukturierungs- und Umsetzungsinstrument, welches neben den personalwirtschaftlichen Maßnahmen, überprüfbare Ziele und die Benennung von Verantwortlichen sowie die für die Umsetzung erforderlichen Ressourcen vereint. Dadurch ist die Personalstrategie mehr als eine Ansammlung von Maßnahmen - sie sichert die Umsetzung im Unternehmensalltag, indem sie die Anschlussfähigkeit an das Management absichert. Das folgende Tool unterstützt die Formulierung einer Personalstrategie.

Tool: Personalstrategie

Der Aufbau einer Personalstrategie folgt folgendem Schema (in Anlehnung an Stöger 2007: "Funktionalstrategie", Onlineblatt MZSG).


Praxistipp: Wenn eine Strategische Personalplanung nach der RKW-Methode durchgeführt wurde, können die Ergebnisse direkt in die Personalstrategie einfließen: Die Herausforderungen der Personalstrategie lassen sich aus den Risikoprofilen beschreiben, die Ziele und Maßnahmen können aus dem personalwirtschaftlichen Tableau abgeleitet werden. Wichtig ist die Fokussierung und Zusammenfassung der Ergebnisse auf das Wesentliche.


Ausgangslage/ Personalwirtschaftliche Herausforderungen: Hier wird zusammenfassend festgehalten, welchen personalwirtschaftlichen Risiken und Herausforderungen sich das Unternehmen gegenüber sieht, die der Umsetzung der Unternehmensziele im Wege stehen. Hier wird deutlich, wie wichtig es ist, dass seitens des Geschäfts klare Anforderungen formuliert sind. Fehlen diese, bleiben die Antworten der Personalstrategie auf die Herausforderungen bestenfalls unscharf oder einfach nur dem Zufall geschuldet.

Kunden: Wer sind die Kunden der Leistungen der Personalabteilung. Wer wird alles "beliefert" (meist sind dies Abteilungs-,Bereichs oder Teamleiter)" Die Kunden müssen die Aufträge freigeben und die Leistungen der Personalfunktion abnehmen.

Ziele (SMART): Welche konkreten (und messbaren) Beiträge muss die Personalabteilung liefern, damit die personalwirtschaftlichen Herausforderungen gemeistert und die Geschäftsziele erreicht werden? Konkrete Zahlen ermöglichen die Überprüfung der Leistung der Personalabteilung. Verbindliche Termine stellen sicher, dass die Ergebnisse der Ziele auch zu dem Zeitpunkt vorliegen, zu dem sie gebraucht werden. Beides dient dazu, die Ressourcen der Personalfunktion zu bündeln und auf den tatsächlichen Bedarf des Unternehmens auszurichten. Besondere Aufmerksamkeit sollte der Frage zukommen, wofür der Personalverantwortliche überhaupt Verantwortung übernehmen kann. Während die Personalbeschaffung auf Grundlage der Vorgaben der jeweiligen Führungskraft in jedem Fall darunter fällt, gilt dies beispielsweise für die Einarbeitung nicht, da dafür die Führungskraft des neuen Mitarbeiters verantwortlich ist. Dort kann die Personalabteilung allenfalls flankierende Maßnahmen umsetzen und die Frage wäre: Was genau hat die Personalabteilung dann zu tun und zu verantworten? Demnach dürfen in den Zielen der Personalstrategie auch nur Ziele stehen, die durch die Personalfunktion verantwortet und umgesetzt werden können. Im Umkehrschluss gilt dann auch, dass personalrelevante Aufgaben und Ziele, die hier nicht aufgenommen werden, zu Zielen der jeweiligen Verantwortlichen werden müssen, damit sie nicht verloren gehen.

Maßnahmen: Im Anschluss werden die Maßnahmen festgehalten, die für die Umsetzung der Ziele erforderlich sind, sowie mit Terminen und Verantwortlichkeiten versehen. Damit wird die Verknüpfung zwischen dem betrieblichem Bedarf und dem verantwortlichen Mitarbeiter gewährleistet.

Organisation und Leistungsspektrum: Aus neuen personalwirtschaftlichen Herausforderungen können auch neue Anforderungen an die Personalabteilung entstehen. Hier wird die Personalabteilung als Leistungseinheit (Arbeitssystem) verstanden. Wenn ein definierter Output (siehe Ziele und Maßnahmen) durch die Personalabteilung erfolgen muss, muss auch gefragt werden, ob die Voraussetzungen dafür gegeben sind. Daher sollte geklärt werden, was die Personalabteilung organisatorisch, technisch, prozessual, personell oder vom Kompetenzprofil ihrer Mitarbeiter benötigt, um die Personalstrategie umsetzen zu können.

Ressourcen/Mittel: Abgeleitet aus den Zielen und den Maßnahmen sowie gegebenenfalls möglichen Änderungen in der Organisation und im Leistungsspektrum der Personalabteilung können die benötigten Ressourcen geschätzt werden (zum Beispiel Personal- und Sachmittelaufwand, Weiterbildungs- oder Beratungsaufwand, Kosten für Datenverarbeitung).

Tool mit Beispiel einer Personalstrategie (Auszug)

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Abb.: Tool Personalstrategie mit Beispiel (Blankotool zum Download)

Erfahrungen

Herzstück der strategischen Personalarbeit ist die systematische Verbindung von Geschäftszielen und Personalarbeit. Alle Maßnahmen, die daraus abgeleitet werden, haben einen klaren Bezug zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Alleine diese Schritte (siehe oben, Schritte 1-4) stellen die Personalarbeit eines Unternehmens auf stabile Füße und ermöglichen eine fokussierte Ausrichtung auf das Geschäft des Unternehmens. Ein Personalmanagement, welches diese Verbindung systematisch legt, bedarf keiner Legitimation mehr. Personalwirtschaftliche Projekte und Maßnahmen, die daraus abgeleitet sind, sind dann kaum mehr verhandelbar, sofern die Unternehmensziele erreicht werden sollen. Wir haben in zahlreichen Pilotierungen in Betrieben mit 20 bis 1000 Beschäftigten die Erfahrung gemacht, dass dies sowohl von Inhabern, Geschäftsführern und Führungskräften, als auch von den Personalverantwortlichen sehr geschätzt wird - vor allem weil das Geschäft konkret unterstützt wird und für die Personalarbeit (endlich) mehr Handlungssicherheit entsteht. Konzeptionell ist damit bereits das Wichtigste getan. Wenn die so erarbeiteten Maßnahmen realisiert werden, kann das Unternehmen auch ohne ausformulierte Personalstrategie unterstützt werden.

Eine ausformulierte Personalstrategie, wie sie hier beschrieben wurde, geht noch einen Schritt weiter. Durch die Benennung konkreter, mess- und überprüfbarer Ziele wird die Leistung der Personalfunktion gebündelt und der Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele deutlich. Durch die Freigabe der Personalstrategie durch die Geschäftsführung erhält die Personalfunktion einen klaren Auftrag, inklusive der Verantwortungs- und Rollenklärung. Sie unterstützt zudem die Verankerung im Unternehmen, indem die Kaskade vom Ziel über die Maßnahme bis zum verantwortlichen Mitarbeiter verbindlich dargestellt wird. Zudem kann die Personalarbeit mit den zentralen Steuerungssystemen im Unternehmen verknüpft werden: Der Blick auf die benötigten Ressourcen macht Aufwand und Kosten sichtbar. Beides - die Ziele und die Kosten - können im Controlling des Unternehmens gesteuert und überwacht werden. Der strategisch begründete Personalbedarf und die ermittelten Kosten der Personalstrategie sind wiederum eine hilfreiche Basis für die jährlichen Budgetplanungen des Unternehmens. Personalleiter berichten, dass sie dadurch neben der vergrößerten Handlungssicherheit mehr Akzeptanz für ihre Leistungen bei den Führungskräften erfahren, oder dass sie in Führungsmeetings den Beitrag der Personalarbeit transparenter und fokussierter darstellen können.


Autor

Sascha Hertling

hertling(at)rkw.de