Zielvereinbarungen - Versionsgeschichte

Sascha Hertling am 7. September 2015 um 11:14 Uhr

2015-09-07T11:14:12Z

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	Während man früher lediglich Sachziele vereinbarte (bei diesen steht die Sache selbst im Vordergrund, so z.B. die von einer Stelle zu erbringenden Sach-Leistungen), ist es zwischenzeitlich üblich, auch auf den Mitarbeiter bezogene Ziele, so genannte Entwicklungsziele, zu fixieren.		Während man früher lediglich Sachziele vereinbarte (bei diesen steht die Sache selbst im Vordergrund, so z.B. die von einer Stelle zu erbringenden Sach-Leistungen), ist es zwischenzeitlich üblich, auch auf den Mitarbeiter bezogene Ziele, so genannte Entwicklungsziele, zu fixieren.
	Dies bedeutet zum einen, dass die fachliche und personale Entwicklung des Mitarbeiters zu einem wesentlichen Bestandteil von Zielvereinbarungen wird. Zum anderen, dass sich die primäre Verantwortung für die Entwicklung eines Mitarbeiters auf den Mitarbeiter selbst und dessen Vorgesetzten verlagert ? wo sie im Prinzip auch hingehört. Die Personalabteilung erhält damit den Status eines Personalentwicklungs-Beraters und/oder Helfers bei der Umsetzung konkreter Maßnahmen.		Dies bedeutet zum einen, dass die fachliche und personale Entwicklung des Mitarbeiters zu einem wesentlichen Bestandteil von Zielvereinbarungen wird. Zum anderen, dass sich die primäre Verantwortung für die Entwicklung eines Mitarbeiters auf den Mitarbeiter selbst und dessen Vorgesetzten verlagert - wo sie im Prinzip auch hingehört. Die Personalabteilung erhält damit den Status eines Personalentwicklungs-Beraters und/oder Helfers bei der Umsetzung konkreter Maßnahmen.

	'''Herunter gebrochene und aus der Stelle heraus entwickelte Ziele'''		'''Herunter gebrochene und aus der Stelle heraus entwickelte Ziele'''
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	'''Individual- und Gruppenziele'''		'''Individual- und Gruppenziele'''

	Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, dass man Ziele mit einzelnen Personen vereinbart, die so genannten Individualziele, oder mit Gruppen, also Gruppenziele. Die letztgenannte Form bietet sich insbesondere in Bereichen an, in denen mehrere Mitarbeiter gleichförmige Tätigkeiten verrichten oder Leistungen von Teams gemeinschaftlich erbracht werden ? und damit auch kaum einer bestimmten Person zurechenbar sind.		Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, dass man Ziele mit einzelnen Personen vereinbart, die so genannten Individualziele, oder mit Gruppen, also Gruppenziele. Die letztgenannte Form bietet sich insbesondere in Bereichen an, in denen mehrere Mitarbeiter gleichförmige Tätigkeiten verrichten oder Leistungen von Teams gemeinschaftlich erbracht werden - und damit auch kaum einer bestimmten Person zurechenbar sind.

	== Inhalte von Zielvereinbarungsgesprächen ==		== Inhalte von Zielvereinbarungsgesprächen ==

Admin: /* Autor */

2015-08-31T08:53:35Z

Autor

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	hkw(at)comconteam.de		hkw(at)comconteam.de

	[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]] [[Kategorie: Mitarbeitergespräch]]		[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]] [[Kategorie: Mitarbeitergespräch]] [[Kategorie: Personalstrategie]] [[Kategorie: Personalintegration]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Admin am 31. August 2015 um 08:52 Uhr

2015-08-31T08:52:32Z

← Nächstältere Version		Version vom 31. August 2015, 10:52 Uhr
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	Zielvereinbarungen bieten '''Vorteile''' für alle Beteiligten: Sie ordnen die Handlungen einer Organisation und richten ihre Aktivitäten auf angestrebte Ziele aus. Sie entlasten Vorgesetzte in ihren Führungsaufgaben und helfen bei der Bewältigung komplexer Aufgaben. Schlussendlich ermöglichen sie Mitarbeitern ein eigenverantwortliches, engagiertes, motiviertes und auch effizientes Arbeiten.		Zielvereinbarungen bieten '''Vorteile''' für alle Beteiligten: Sie ordnen die Handlungen einer Organisation und richten ihre Aktivitäten auf angestrebte Ziele aus. Sie entlasten Vorgesetzte in ihren Führungsaufgaben und helfen bei der Bewältigung komplexer Aufgaben. Schlussendlich ermöglichen sie Mitarbeitern ein eigenverantwortliches, engagiertes, motiviertes und auch effizientes Arbeiten.

	So trägt das ~~[[Praxisbeispiel: Neue Führungskultur entwickeln \|'''~~Führen mit Zielen~~''']]~~ heute ganz wesentlich zum Erfolg von Unternehmen bei. Aus diesem Grund ist es zwischenzeitlich auch Bestandteil von Qualitätssystemen (z.B. DIN EN ISO 9001:2000 und EFQM) sowie von tariflichen Entgeltsystemen (z.B. dem Entgeltrahmentarifvertrag der Metall- und Elektro-Industrie, kurz: ERA).		So trägt das Führen mit Zielen heute ganz wesentlich zum Erfolg von Unternehmen bei. Aus diesem Grund ist es zwischenzeitlich auch Bestandteil von Qualitätssystemen (z.B. DIN EN ISO 9001:2000 und EFQM) sowie von tariflichen Entgeltsystemen (z.B. dem Entgeltrahmentarifvertrag der Metall- und Elektro-Industrie, kurz: ERA).

	== Zielvereinbarungsgespräch und Zielvereinbarungssystem ==		== Zielvereinbarungsgespräch und Zielvereinbarungssystem ==
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	Während man früher lediglich Sachziele vereinbarte (bei diesen steht die Sache selbst im Vordergrund, so z.B. die von einer Stelle zu erbringenden Sach-Leistungen), ist es zwischenzeitlich üblich, auch auf den Mitarbeiter bezogene Ziele, so genannte Entwicklungsziele, zu fixieren.		Während man früher lediglich Sachziele vereinbarte (bei diesen steht die Sache selbst im Vordergrund, so z.B. die von einer Stelle zu erbringenden Sach-Leistungen), ist es zwischenzeitlich üblich, auch auf den Mitarbeiter bezogene Ziele, so genannte Entwicklungsziele, zu fixieren.
	Dies bedeutet zum einen, dass die fachliche und personale Entwicklung des Mitarbeiters zu einem wesentlichen Bestandteil von Zielvereinbarungen wird. Zum anderen, dass sich die primäre Verantwortung für die Entwicklung eines Mitarbeiters auf den Mitarbeiter selbst und dessen Vorgesetzten verlagert – wo sie im Prinzip auch hingehört. Die Personalabteilung erhält damit den Status eines Personalentwicklungs-Beraters und/oder Helfers bei der Umsetzung konkreter Maßnahmen.		Dies bedeutet zum einen, dass die fachliche und personale Entwicklung des Mitarbeiters zu einem wesentlichen Bestandteil von Zielvereinbarungen wird. Zum anderen, dass sich die primäre Verantwortung für die Entwicklung eines Mitarbeiters auf den Mitarbeiter selbst und dessen Vorgesetzten verlagert ? wo sie im Prinzip auch hingehört. Die Personalabteilung erhält damit den Status eines Personalentwicklungs-Beraters und/oder Helfers bei der Umsetzung konkreter Maßnahmen.

	'''Herunter gebrochene und aus der Stelle heraus entwickelte Ziele'''		'''Herunter gebrochene und aus der Stelle heraus entwickelte Ziele'''
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	'''Individual- und Gruppenziele'''		'''Individual- und Gruppenziele'''

	Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, dass man Ziele mit einzelnen Personen vereinbart, die so genannten Individualziele, oder mit Gruppen, also Gruppenziele. Die letztgenannte Form bietet sich insbesondere in Bereichen an, in denen mehrere Mitarbeiter gleichförmige Tätigkeiten verrichten oder Leistungen von Teams gemeinschaftlich erbracht werden – und damit auch kaum einer bestimmten Person zurechenbar sind.		Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, dass man Ziele mit einzelnen Personen vereinbart, die so genannten Individualziele, oder mit Gruppen, also Gruppenziele. Die letztgenannte Form bietet sich insbesondere in Bereichen an, in denen mehrere Mitarbeiter gleichförmige Tätigkeiten verrichten oder Leistungen von Teams gemeinschaftlich erbracht werden ? und damit auch kaum einer bestimmten Person zurechenbar sind.

	== Inhalte von Zielvereinbarungsgesprächen ==		== Inhalte von Zielvereinbarungsgesprächen ==

Admin am 11. August 2014 um 10:06 Uhr

2014-08-11T10:06:15Z

← Nächstältere Version		Version vom 11. August 2014, 12:06 Uhr
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	Zielvereinbarungen bieten '''Vorteile''' für alle Beteiligten: Sie ordnen die Handlungen einer Organisation und richten ihre Aktivitäten auf angestrebte Ziele aus. Sie entlasten Vorgesetzte in ihren Führungsaufgaben und helfen bei der Bewältigung komplexer Aufgaben. Schlussendlich ermöglichen sie Mitarbeitern ein eigenverantwortliches, engagiertes, motiviertes und auch effizientes Arbeiten.		Zielvereinbarungen bieten '''Vorteile''' für alle Beteiligten: Sie ordnen die Handlungen einer Organisation und richten ihre Aktivitäten auf angestrebte Ziele aus. Sie entlasten Vorgesetzte in ihren Führungsaufgaben und helfen bei der Bewältigung komplexer Aufgaben. Schlussendlich ermöglichen sie Mitarbeitern ein eigenverantwortliches, engagiertes, motiviertes und auch effizientes Arbeiten.

	So trägt das '''Führen mit Zielen''' heute ganz wesentlich zum Erfolg von Unternehmen bei. Aus diesem Grund ist es zwischenzeitlich auch Bestandteil von Qualitätssystemen (z.B. DIN EN ISO 9001:2000 und EFQM) sowie von tariflichen Entgeltsystemen (z.B. dem Entgeltrahmentarifvertrag der Metall- und Elektro-Industrie, kurz: ERA).		So trägt das [[Praxisbeispiel: Neue Führungskultur entwickeln \|'''Führen mit Zielen''']] heute ganz wesentlich zum Erfolg von Unternehmen bei. Aus diesem Grund ist es zwischenzeitlich auch Bestandteil von Qualitätssystemen (z.B. DIN EN ISO 9001:2000 und EFQM) sowie von tariflichen Entgeltsystemen (z.B. dem Entgeltrahmentarifvertrag der Metall- und Elektro-Industrie, kurz: ERA).

	== Zielvereinbarungsgespräch und Zielvereinbarungssystem ==		== Zielvereinbarungsgespräch und Zielvereinbarungssystem ==

85.10.235.121: /* Erfolgsfaktoren für das Zielvereinbarungssystem (ZVS) */

2014-04-02T11:20:18Z

Erfolgsfaktoren für das Zielvereinbarungssystem (ZVS)

← Nächstältere Version		Version vom 2. April 2014, 13:20 Uhr
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	Darüber hinaus ist von Bedeutung, in welches '''Umfeld''' das ZVS eingebettet ist, wie also die Rahmenbedingungen im Unternehmen sind: Zum Beispiel ob das Organisations-Klima leistungsorientiert ist, ob Normen und Werte die gemeinschaftliche Entwicklung von Neuem unterstützen, ob die Formen des Miteinander das Zusammenwirken zwischen den Ebenen fördern, ob gute Leistungen eine entsprechende Würdigung und Anerkennung finden etc. Sind diese Faktoren positiv ausgeprägt, fördert das die Effektivität des Managementinstrumentes Zielvereinbarung nicht unerheblich.		Darüber hinaus ist von Bedeutung, in welches '''Umfeld''' das ZVS eingebettet ist, wie also die Rahmenbedingungen im Unternehmen sind: Zum Beispiel ob das Organisations-Klima leistungsorientiert ist, ob Normen und Werte die gemeinschaftliche Entwicklung von Neuem unterstützen, ob die Formen des Miteinander das Zusammenwirken zwischen den Ebenen fördern, ob gute Leistungen eine entsprechende Würdigung und Anerkennung finden etc. Sind diese Faktoren positiv ausgeprägt, fördert das die Effektivität des Managementinstrumentes Zielvereinbarung nicht unerheblich.


	== Autor ==		== Autor ==

85.10.235.121: /* Erfolgsfaktoren für das Zielvereinbarungssystem (ZVS) */

2014-04-02T11:20:09Z

Erfolgsfaktoren für das Zielvereinbarungssystem (ZVS)

← Nächstältere Version		Version vom 2. April 2014, 13:20 Uhr
Zeile 87:		Zeile 87:

	Darüber hinaus ist von Bedeutung, in welches '''Umfeld''' das ZVS eingebettet ist, wie also die Rahmenbedingungen im Unternehmen sind: Zum Beispiel ob das Organisations-Klima leistungsorientiert ist, ob Normen und Werte die gemeinschaftliche Entwicklung von Neuem unterstützen, ob die Formen des Miteinander das Zusammenwirken zwischen den Ebenen fördern, ob gute Leistungen eine entsprechende Würdigung und Anerkennung finden etc. Sind diese Faktoren positiv ausgeprägt, fördert das die Effektivität des Managementinstrumentes Zielvereinbarung nicht unerheblich.		Darüber hinaus ist von Bedeutung, in welches '''Umfeld''' das ZVS eingebettet ist, wie also die Rahmenbedingungen im Unternehmen sind: Zum Beispiel ob das Organisations-Klima leistungsorientiert ist, ob Normen und Werte die gemeinschaftliche Entwicklung von Neuem unterstützen, ob die Formen des Miteinander das Zusammenwirken zwischen den Ebenen fördern, ob gute Leistungen eine entsprechende Würdigung und Anerkennung finden etc. Sind diese Faktoren positiv ausgeprägt, fördert das die Effektivität des Managementinstrumentes Zielvereinbarung nicht unerheblich.


			== Autor ==

			'''Heinz-Kurt Wahren'''

			hkw(at)comconteam.de

	[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]] [[Kategorie: Mitarbeitergespräch]]		[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]] [[Kategorie: Mitarbeitergespräch]]

85.10.235.121: /* Erfolgsfaktoren für das Zielvereinbarungssystem (ZVS) */

2014-01-28T13:38:02Z

Erfolgsfaktoren für das Zielvereinbarungssystem (ZVS)

← Nächstältere Version		Version vom 28. Januar 2014, 15:38 Uhr
Zeile 89:		Zeile 89:


	[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]]		[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]] [[Kategorie: Mitarbeitergespräch]]

85.10.235.121: /* Erfolgsfaktoren für das Zielvereinbarungssystem (ZVS) */

2014-01-28T08:27:09Z

Erfolgsfaktoren für das Zielvereinbarungssystem (ZVS)

← Nächstältere Version		Version vom 28. Januar 2014, 10:27 Uhr
Zeile 87:		Zeile 87:

	Darüber hinaus ist von Bedeutung, in welches '''Umfeld''' das ZVS eingebettet ist, wie also die Rahmenbedingungen im Unternehmen sind: Zum Beispiel ob das Organisations-Klima leistungsorientiert ist, ob Normen und Werte die gemeinschaftliche Entwicklung von Neuem unterstützen, ob die Formen des Miteinander das Zusammenwirken zwischen den Ebenen fördern, ob gute Leistungen eine entsprechende Würdigung und Anerkennung finden etc. Sind diese Faktoren positiv ausgeprägt, fördert das die Effektivität des Managementinstrumentes Zielvereinbarung nicht unerheblich.		Darüber hinaus ist von Bedeutung, in welches '''Umfeld''' das ZVS eingebettet ist, wie also die Rahmenbedingungen im Unternehmen sind: Zum Beispiel ob das Organisations-Klima leistungsorientiert ist, ob Normen und Werte die gemeinschaftliche Entwicklung von Neuem unterstützen, ob die Formen des Miteinander das Zusammenwirken zwischen den Ebenen fördern, ob gute Leistungen eine entsprechende Würdigung und Anerkennung finden etc. Sind diese Faktoren positiv ausgeprägt, fördert das die Effektivität des Managementinstrumentes Zielvereinbarung nicht unerheblich.


			[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]]

85.10.235.121: /* Zielvereinbarungsgespräch und Zielvereinbarungssystem */

2014-01-27T13:25:15Z

Zielvereinbarungsgespräch und Zielvereinbarungssystem

← Nächstältere Version		Version vom 27. Januar 2014, 15:25 Uhr
Zeile 13:		Zeile 13:
	Vorgelagert sind dem ZVG die Vorbereitungsaktivitäten der Gesprächspartner, nachgelagert die Begleitung des Mitarbeiters bei seinen Umsetzungsaktivitäten und die abschließende Beurteilung des Erreichten. Vorbereitungsaktivitäten, das ZVG, die Umsetzungsaktivitäten und die abschließende Bewertung bilden einen zyklisch sich wiederholenden vierstufigen (Zielvereinbarungs-)Prozess.		Vorgelagert sind dem ZVG die Vorbereitungsaktivitäten der Gesprächspartner, nachgelagert die Begleitung des Mitarbeiters bei seinen Umsetzungsaktivitäten und die abschließende Beurteilung des Erreichten. Vorbereitungsaktivitäten, das ZVG, die Umsetzungsaktivitäten und die abschließende Bewertung bilden einen zyklisch sich wiederholenden vierstufigen (Zielvereinbarungs-)Prozess.

	Ergänzt man diesen Prozess um die für die Organisation geltenden Rahmenbedingungen, in denen z.B. Fragen der Ent- bzw. Belohnung bei Zielerreichung oder die jeweils zu verwendenden Arbeits- bzw. Hilfsmittel fixiert sind, spricht man vom Zielvereinbarungssystem (kurz: "ZVS").		Ergänzt man diesen Prozess um die für die Organisation geltenden Rahmenbedingungen, in denen z.B. Fragen der Ent- bzw. Belohnung bei Zielerreichung oder die jeweils zu verwendenden Arbeits- bzw. Hilfsmittel fixiert sind, spricht man vom Zielvereinbarungssystem (kurz: "ZVS").


	== Formen von Zielen ==		== Formen von Zielen ==

85.10.235.121: /* Zielvereinbarungen */

2014-01-27T13:24:51Z

Zielvereinbarungen

← Nächstältere Version		Version vom 27. Januar 2014, 15:24 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:

	~~== Zielvereinbarungen ==~~		'''Das Führen mit Zielen geht zurück auf das bereits 1954 von Peter F. Drucker beschriebene Konzept des "Management by Objectives". In den zurückliegenden 50 Jahren konnte sich das Konzept weltweit in Unternehmen aller Größenordnungen als zentrales Instrument einer zeitgemäßen, mitarbeiterorientierten Führung etablieren.'''

	'''Das Führen mit Zielen geht zurück auf das bereits 1954 von Peter F. Drucker beschriebene Konzept des "Management by Objectives". In den zurückliegenden 50 Jahren konnte sich das Konzept weltweit in Unternehmen aller Größenordnungen als zentrales Instrument einer zeitgemäßen, mitarbeiterorientierten Führung etablieren.
	~~'''~~
	Zielvereinbarungen bieten '''Vorteile''' für alle Beteiligten: Sie ordnen die Handlungen einer Organisation und richten ihre Aktivitäten auf angestrebte Ziele aus. Sie entlasten Vorgesetzte in ihren Führungsaufgaben und helfen bei der Bewältigung komplexer Aufgaben. Schlussendlich ermöglichen sie Mitarbeitern ein eigenverantwortliches, engagiertes, motiviertes und auch effizientes Arbeiten.		Zielvereinbarungen bieten '''Vorteile''' für alle Beteiligten: Sie ordnen die Handlungen einer Organisation und richten ihre Aktivitäten auf angestrebte Ziele aus. Sie entlasten Vorgesetzte in ihren Führungsaufgaben und helfen bei der Bewältigung komplexer Aufgaben. Schlussendlich ermöglichen sie Mitarbeitern ein eigenverantwortliches, engagiertes, motiviertes und auch effizientes Arbeiten.

	So trägt das '''Führen mit Zielen''' heute ganz wesentlich zum Erfolg von Unternehmen bei. Aus diesem Grund ist es zwischenzeitlich auch Bestandteil von Qualitätssystemen (z.B. DIN EN ISO 9001:2000 und EFQM) sowie von tariflichen Entgeltsystemen (z.B. dem Entgeltrahmentarifvertrag der Metall- und Elektro-Industrie, kurz: ERA).		So trägt das '''Führen mit Zielen''' heute ganz wesentlich zum Erfolg von Unternehmen bei. Aus diesem Grund ist es zwischenzeitlich auch Bestandteil von Qualitätssystemen (z.B. DIN EN ISO 9001:2000 und EFQM) sowie von tariflichen Entgeltsystemen (z.B. dem Entgeltrahmentarifvertrag der Metall- und Elektro-Industrie, kurz: ERA).


	== Zielvereinbarungsgespräch und Zielvereinbarungssystem ==		== Zielvereinbarungsgespräch und Zielvereinbarungssystem ==