Wissensmanagement mit Nova.PE - Versionsgeschichte

Admin am 17. November 2015 um 11:51 Uhr

2015-11-17T11:51:08Z

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	[[Kategorie: Wissensmanagement]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalintegration]] [[Kategorie: ~~Personalfreisetzung~~]]		[[Kategorie: Wissensmanagement]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalintegration]] [[Kategorie: Personaltrennung]]

Sascha Hertling am 7. September 2015 um 11:11 Uhr

2015-09-07T11:11:19Z

Admin: /* Autor */

2015-08-31T08:48:29Z

Autor

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	[[Kategorie: Wissensmanagement]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: ~~Personalentwicklung~~]]		[[Kategorie: Wissensmanagement]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalintegration]] [[Kategorie: Personalfreisetzung]]

Admin: /* Der Nova.PE-Personalprozess */

2015-08-31T08:47:44Z

Der Nova.PE-Personalprozess

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	7. Abgeschlossen wird er mit dem: Abschluss des Personalprozesses		7. Abgeschlossen wird er mit dem: Abschluss des Personalprozesses


	'''Zu 1: Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern'''		'''Zu 1: Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern'''
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	*Die Einschätzung darf keine Personalbeurteilung sein, weil sonst die Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen verloren geht ? es geht nur darum, was fehlen wird		*Die Einschätzung darf keine Personalbeurteilung sein, weil sonst die Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen verloren geht ? es geht nur darum, was fehlen wird


	'''Zu 2: Auswahl der Mitarbeiter für Transferprozesse'''		'''Zu 2: Auswahl der Mitarbeiter für Transferprozesse'''

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	Sie sollten gegebenenfalls auch schon als Lernprozesse begonnen werden, obgleich der Nehmer erst sehr viel später die entsprechenden Aufgaben übernehmen wird. Dies ist immer dann zu empfehlen, wenn bestimmte Aufgaben sehr unregelmäßig ? wie zum Beispiel eine Inbetriebnahme ? stattfinden, um anschauliches Lernen zu ermöglichen.		Sie sollten gegebenenfalls auch schon als Lernprozesse begonnen werden, obgleich der Nehmer erst sehr viel später die entsprechenden Aufgaben übernehmen wird. Dies ist immer dann zu empfehlen, wenn bestimmte Aufgaben sehr unregelmäßig ? wie zum Beispiel eine Inbetriebnahme ? stattfinden, um anschauliches Lernen zu ermöglichen.


	'''Zu 3: Ansprache der Wissensgeber und Analyse transferrelevanter Kompetenzen'''		'''Zu 3: Ansprache der Wissensgeber und Analyse transferrelevanter Kompetenzen'''

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	[[Datei:uli3.jpg]]		[[Datei:uli3.jpg]]


	'''Zu 4: Ansprache der Wissensnehmer'''		'''Zu 4: Ansprache der Wissensnehmer'''
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	Wissensnehmer sollten nie "gezwungen" werden, sich das Know-how ? sozusagen eins zu eins - in der Ausführung des Wissensgebers anzueignen. Sie müssen aber Klarheit darüber erlangen, dass das Ergebnis zumindest gleichwertig ausfallen muss. Der Wissensgeber ist im engeren Sinne kein aktiver Geber und der Wissensnehmer kein passiver Nehmer, wie es zunächst den Anschein haben wird. Der Wissensgeber ist eher ein Informant und der Wissensnehmer damit die führende Kraft (zum Beispiel durch aktives Nachfragen oder kritisches Hinterfragen das Verstehen unterstützen).		Wissensnehmer sollten nie "gezwungen" werden, sich das Know-how ? sozusagen eins zu eins - in der Ausführung des Wissensgebers anzueignen. Sie müssen aber Klarheit darüber erlangen, dass das Ergebnis zumindest gleichwertig ausfallen muss. Der Wissensgeber ist im engeren Sinne kein aktiver Geber und der Wissensnehmer kein passiver Nehmer, wie es zunächst den Anschein haben wird. Der Wissensgeber ist eher ein Informant und der Wissensnehmer damit die führende Kraft (zum Beispiel durch aktives Nachfragen oder kritisches Hinterfragen das Verstehen unterstützen).


	'''Zu 5: Organisation von Transferprozessen'''		'''Zu 5: Organisation von Transferprozessen'''
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	Ein Transferplan ist dann weit genug heruntergebrochen, wenn er dem Nehmer nachvollziehbar verspricht, das Lernen zu ermöglichen und das vereinbarte Zielniveau zum angestrebten Zeitpunkt verbindlich zu erreichen.		Ein Transferplan ist dann weit genug heruntergebrochen, wenn er dem Nehmer nachvollziehbar verspricht, das Lernen zu ermöglichen und das vereinbarte Zielniveau zum angestrebten Zeitpunkt verbindlich zu erreichen.


	'''Zu 6: Durchführung der Transferprozesse mit begleitender Transfersicherung'''		'''Zu 6: Durchführung der Transferprozesse mit begleitender Transfersicherung'''
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	Transferpläne sind dann gut erarbeitet worden, wenn sie von Geber und Nehmer praktisch, zum Beispiel durch Aufhängen im Spind, genutzt werden. Es hilft wenig, wissenschaftlich korrekt zu formulieren. Transferpläne müssen den pragmatischen unternehmensspezifischen Anforderungen genügen.		Transferpläne sind dann gut erarbeitet worden, wenn sie von Geber und Nehmer praktisch, zum Beispiel durch Aufhängen im Spind, genutzt werden. Es hilft wenig, wissenschaftlich korrekt zu formulieren. Transferpläne müssen den pragmatischen unternehmensspezifischen Anforderungen genügen.


	'''Zu 7: Abschluss des Personalprozesses'''		'''Zu 7: Abschluss des Personalprozesses'''

	Alle Entscheidungen für oder gegen Transferprozesse sollten ebenso dokumentiert werden wie Vorgehen und Ergebnis der angestoßenen Transferprozesse. Ein solcher Review gibt dem Unternehmen Gelegenheit, die Personalplanung der nächsten Jahre auszurichten und zukünftige Transferprozesse rechtzeitig zu planen.		Alle Entscheidungen für oder gegen Transferprozesse sollten ebenso dokumentiert werden wie Vorgehen und Ergebnis der angestoßenen Transferprozesse. Ein solcher Review gibt dem Unternehmen Gelegenheit, die Personalplanung der nächsten Jahre auszurichten und zukünftige Transferprozesse rechtzeitig zu planen.





	==Autor==		==Autor==

Admin: /* Wissen halten */

2015-08-31T08:47:09Z

Wissen halten

← Nächstältere Version		Version vom 31. August 2015, 10:47 Uhr
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	Erst wenn ein Mitarbeiter in den Ruhestand geht, wird Nachfolgern und Personalleitung auf einmal klar, wie wichtig dieser und sein Know-how für das Unternehmen waren. Gerade in Betrieben, die ihre Belegschaft durch Frühverrentung verjüngt haben, müssen mitunter sogar ehemalige Mitarbeiter ins Unternehmen zurückgeholt werden.		Erst wenn ein Mitarbeiter in den Ruhestand geht, wird Nachfolgern und Personalleitung auf einmal klar, wie wichtig dieser und sein Know-how für das Unternehmen waren. Gerade in Betrieben, die ihre Belegschaft durch Frühverrentung verjüngt haben, müssen mitunter sogar ehemalige Mitarbeiter ins Unternehmen zurückgeholt werden.

	Um böse "Überraschungen" solcher Art zu vermeiden und das Wissen im Unternehmen zu erhalten, sollte frühzeitig und kontinuierlich das Know-how in den verschiedenen Altersklassen beobachtet und eine ~~[[Sicherung des Praxistransfer \|~~ strukturierte '''Wissensübergabe''']] unter den Mitarbeitern geplant und vorbereitet werden.		Um böse "Überraschungen" solcher Art zu vermeiden und das Wissen im Unternehmen zu erhalten, sollte frühzeitig und kontinuierlich das Know-how in den verschiedenen Altersklassen beobachtet und eine strukturierte '''Wissensübergabe''' unter den Mitarbeitern geplant und vorbereitet werden.

	== Nova.PE ==		== Nova.PE ==

Admin am 31. August 2015 um 08:46 Uhr

2015-08-31T08:46:43Z

← Nächstältere Version		Version vom 31. August 2015, 10:46 Uhr
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	'''Wissen und Erfahrung sind oftmals die Basis für die Leistungserbringung im Unternehmen. Wissen über Produktionszusammenhänge oder die Erfahrungen im spezifischen Umgang mit Kunden und die Beherrschung von Tipps und Kniffen für die effiziente Bewältigung der Arbeit sind wichtige Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Auch die Kontakte inner- und außerhalb des Unternehmens sind von großer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit (z.B. zu Kunden, Lieferanten, Partnern).'''		'''Wissen und Erfahrung sind oftmals die Basis für die Leistungserbringung im Unternehmen. Wissen über Produktionszusammenhänge oder die Erfahrungen im spezifischen Umgang mit Kunden und die Beherrschung von Tipps und Kniffen für die effiziente Bewältigung der Arbeit sind wichtige Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Auch die Kontakte inner- und außerhalb des Unternehmens sind von großer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit (z.B. zu Kunden, Lieferanten, Partnern).'''

	Dieses Know-how haben die Mitarbeiter im Laufe der Zeit für das Unternehmen aufgebaut. Beim Ausscheiden der Betroffenen kann dieses nicht ohne weiteres ersetzt werden. Das Instrument Nova.PE zeigt, wie intergeneratives Wissensmanagement in sieben Schritten zur ~~[[Praxisbeispiel: Strukturierter Wissenstransfer \|~~erfolgreichen Sicherung des Wissens]] beitragen kann.		Dieses Know-how haben die Mitarbeiter im Laufe der Zeit für das Unternehmen aufgebaut. Beim Ausscheiden der Betroffenen kann dieses nicht ohne weiteres ersetzt werden. Das Instrument Nova.PE zeigt, wie intergeneratives Wissensmanagement in sieben Schritten zur erfolgreichen Sicherung des Wissens beitragen kann.

	== Wissen halten ==		== Wissen halten ==

Admin am 31. August 2015 um 08:33 Uhr

2015-08-31T08:33:25Z

Admin am 11. August 2014 um 10:00 Uhr

2014-08-11T10:00:47Z

← Nächstältere Version		Version vom 11. August 2014, 12:00 Uhr
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	Erst wenn ein Mitarbeiter in den Ruhestand geht, wird Nachfolgern und Personalleitung auf einmal klar, wie wichtig dieser und sein Know-how für das Unternehmen waren. Gerade in Betrieben, die ihre Belegschaft durch Frühverrentung verjüngt haben, müssen mitunter sogar ehemalige Mitarbeiter ins Unternehmen zurückgeholt werden.		Erst wenn ein Mitarbeiter in den Ruhestand geht, wird Nachfolgern und Personalleitung auf einmal klar, wie wichtig dieser und sein Know-how für das Unternehmen waren. Gerade in Betrieben, die ihre Belegschaft durch Frühverrentung verjüngt haben, müssen mitunter sogar ehemalige Mitarbeiter ins Unternehmen zurückgeholt werden.

	Um böse "Überraschungen" solcher Art zu vermeiden und das Wissen im Unternehmen zu erhalten, sollte frühzeitig und kontinuierlich das Know-how in den verschiedenen Altersklassen beobachtet und eine strukturierte '''Wissensübergabe''' unter den Mitarbeitern geplant und vorbereitet werden.		Um böse "Überraschungen" solcher Art zu vermeiden und das Wissen im Unternehmen zu erhalten, sollte frühzeitig und kontinuierlich das Know-how in den verschiedenen Altersklassen beobachtet und eine [[Sicherung des Praxistransfer \| strukturierte '''Wissensübergabe''']] unter den Mitarbeitern geplant und vorbereitet werden.

	== Nova.PE ==		== Nova.PE ==

Admin am 11. August 2014 um 09:59 Uhr

2014-08-11T09:59:33Z

← Nächstältere Version		Version vom 11. August 2014, 11:59 Uhr
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	'''Wissen und Erfahrung sind oftmals die Basis für die Leistungserbringung im Unternehmen. Wissen über Produktionszusammenhänge oder die Erfahrungen im spezifischen Umgang mit Kunden und die Beherrschung von Tipps und Kniffen für die effiziente Bewältigung der Arbeit sind wichtige Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Auch die Kontakte inner- und außerhalb des Unternehmens sind von großer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit (z.B. zu Kunden, Lieferanten, Partnern).'''		'''Wissen und Erfahrung sind oftmals die Basis für die Leistungserbringung im Unternehmen. Wissen über Produktionszusammenhänge oder die Erfahrungen im spezifischen Umgang mit Kunden und die Beherrschung von Tipps und Kniffen für die effiziente Bewältigung der Arbeit sind wichtige Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Auch die Kontakte inner- und außerhalb des Unternehmens sind von großer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit (z.B. zu Kunden, Lieferanten, Partnern).'''

	Dieses Know-how haben die Mitarbeiter im Laufe der Zeit für das Unternehmen aufgebaut. Beim Ausscheiden der Betroffenen kann dieses nicht ohne weiteres ersetzt werden. Das Instrument Nova.PE zeigt, wie intergeneratives Wissensmanagement in sieben Schritten zur erfolgreichen Sicherung des Wissens beitragen kann.		Dieses Know-how haben die Mitarbeiter im Laufe der Zeit für das Unternehmen aufgebaut. Beim Ausscheiden der Betroffenen kann dieses nicht ohne weiteres ersetzt werden. Das Instrument Nova.PE zeigt, wie intergeneratives Wissensmanagement in sieben Schritten zur [[Praxisbeispiel: Strukturierter Wissenstransfer \|erfolgreichen Sicherung des Wissens]] beitragen kann.

	== Wissen halten ==		== Wissen halten ==

Admin: /* Der Nova.PE-Personalprozess */

2014-07-24T14:42:01Z

Der Nova.PE-Personalprozess

← Nächstältere Version		Version vom 24. Juli 2014, 16:42 Uhr
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	~~<< zurück zur Übersicht "Personalbindung und -freisetzung"~~


	~~Autor:~~
	~~Dr. Rüdiger Piorr~~

			==Autor==
			'''Dr. Rüdiger Piorr'''

			ruediger.piorr(at)bkp-team.de

	~~PDF-Version~~
	~~Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen~~

			[[Kategorie: Wissensmanagement]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]
	~~Seite drucken \| Sitemap~~

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	== Wissen halten ==		== Wissen halten ==

	Der '''demografische Wandel''' und seine Auswirkungen ? Mangel an Nachwuchskräften, Überalterung, das blockweise Ausscheiden älterer Arbeitnehmer und der damit verbundene Verlust von Kompetenzen ? sind vielen Unternehmen nicht bewusst.		Der '''demografische Wandel''' und seine Auswirkungen - Mangel an Nachwuchskräften, Überalterung, das blockweise Ausscheiden älterer Arbeitnehmer und der damit verbundene Verlust von Kompetenzen - sind vielen Unternehmen nicht bewusst.

	Erst wenn ein Mitarbeiter in den Ruhestand geht, wird Nachfolgern und Personalleitung auf einmal klar, wie wichtig dieser und sein Know-how für das Unternehmen waren. Gerade in Betrieben, die ihre Belegschaft durch Frühverrentung verjüngt haben, müssen mitunter sogar ehemalige Mitarbeiter ins Unternehmen zurückgeholt werden.		Erst wenn ein Mitarbeiter in den Ruhestand geht, wird Nachfolgern und Personalleitung auf einmal klar, wie wichtig dieser und sein Know-how für das Unternehmen waren. Gerade in Betrieben, die ihre Belegschaft durch Frühverrentung verjüngt haben, müssen mitunter sogar ehemalige Mitarbeiter ins Unternehmen zurückgeholt werden.
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	== Der Nova.PE-Personalprozess ==		== Der Nova.PE-Personalprozess ==

	Der Nova.PE-Personalprozess hat folgende Schritte und sollte jährlich durch einen im Vorfeld ausgewählten ?Kümmerer? (Transfercoach) im Unternehmen angestoßen werden. Er beinhaltet:		Der Nova.PE-Personalprozess hat folgende Schritte und sollte jährlich durch einen im Vorfeld ausgewählten "Kümmerer" (Transfercoach) im Unternehmen angestoßen werden. Er beinhaltet:
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	1. Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern		1. Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern
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	'''Zu 1: Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern'''		'''Zu 1: Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern'''

	Aufgrund von tätigkeitsbezogenen Checklisten werden die Mitarbeiter jenseits der ?55? hinsichtlich unverzichtbaren Know-hows eingeschätzt.		Aufgrund von tätigkeitsbezogenen Checklisten werden die Mitarbeiter jenseits der "55" hinsichtlich unverzichtbaren Know-hows eingeschätzt.
	Nova.PE setzt hier jeweils spezifizierte Checklisten bezogen auf die jeweiligen Unternehmensbereiche ein. Die zugrunde liegenden Items wurden mit den beteiligten Unternehmen im Rahmen von Workshops erarbeitet, die die zentralen Entwicklungen der letzten 5 bis 10 Jahre aufarbeiteten.		Nova.PE setzt hier jeweils spezifizierte Checklisten bezogen auf die jeweiligen Unternehmensbereiche ein. Die zugrunde liegenden Items wurden mit den beteiligten Unternehmen im Rahmen von Workshops erarbeitet, die die zentralen Entwicklungen der letzten 5 bis 10 Jahre aufarbeiteten.

	Sie wurden ergänzt durch kompetenz- und tätigkeitsbeschreibende Vorlagen aus den Unternehmen, wie Beurteilungssysteme, Stellenbilder und andere.		Sie wurden ergänzt durch kompetenz- und tätigkeitsbeschreibende Vorlagen aus den Unternehmen, wie Beurteilungssysteme, Stellenbilder und andere.
	Die Einschätzung selbst erfolgt durch die direkte Führungskraft in einem kurzen Interview ? immer mit der Maßgabe, sich vorzustellen, womit der Mitarbeiter fehlen wird, wenn er in Rente gegangen ist.		Die Einschätzung selbst erfolgt durch die direkte Führungskraft in einem kurzen Interview - immer mit der Maßgabe, sich vorzustellen, womit der Mitarbeiter fehlen wird, wenn er in Rente gegangen ist.

	''Die Erfahrungen besagen folgendes:''		''Die Erfahrungen besagen folgendes:''
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	*Je näher die Tätigkeitsbeschreibungen an den Unternehmen formuliert werden, desto besser ist das Analyseergebnis.		*Je näher die Tätigkeitsbeschreibungen an den Unternehmen formuliert werden, desto besser ist das Analyseergebnis.
	*Rückgriffe auf wissenschaftlich abgesicherte Kompetenzmodelle stellen eine gute Basis dar, sie müssen aber angepasst werden.		*Rückgriffe auf wissenschaftlich abgesicherte Kompetenzmodelle stellen eine gute Basis dar, sie müssen aber angepasst werden.
	*Die Einschätzung darf keine Personalbeurteilung sein, weil sonst die Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen verloren geht ? es geht nur darum, was fehlen wird		*Die Einschätzung darf keine Personalbeurteilung sein, weil sonst die Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen verloren geht - es geht nur darum, was fehlen wird


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	Es macht Sinn, die Führungskraft an prominenter Stelle darüber mitentscheiden zu lassen, denn sie trägt die Verantwortung dafür, dass der entsprechende Bereich so weiter arbeiten kann wie bisher.		Es macht Sinn, die Führungskraft an prominenter Stelle darüber mitentscheiden zu lassen, denn sie trägt die Verantwortung dafür, dass der entsprechende Bereich so weiter arbeiten kann wie bisher.
	Transferprozesse sollten zeitlich so angestoßen werden, dass sie circa zwei Monate vor dem Ausscheiden abgeschlossen werden können.		Transferprozesse sollten zeitlich so angestoßen werden, dass sie circa zwei Monate vor dem Ausscheiden abgeschlossen werden können.
	Sie sollten gegebenenfalls auch schon als Lernprozesse begonnen werden, obgleich der Nehmer erst sehr viel später die entsprechenden Aufgaben übernehmen wird. Dies ist immer dann zu empfehlen, wenn bestimmte Aufgaben sehr unregelmäßig ? wie zum Beispiel eine Inbetriebnahme ? stattfinden, um anschauliches Lernen zu ermöglichen.		Sie sollten gegebenenfalls auch schon als Lernprozesse begonnen werden, obgleich der Nehmer erst sehr viel später die entsprechenden Aufgaben übernehmen wird. Dies ist immer dann zu empfehlen, wenn bestimmte Aufgaben sehr unregelmäßig - wie zum Beispiel eine Inbetriebnahme - stattfinden, um anschauliches Lernen zu ermöglichen.


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	''Die Erfahrungen besagen folgendes:''		''Die Erfahrungen besagen folgendes:''

	Wissensnehmer sollten nie "gezwungen" werden, sich das Know-how ? sozusagen eins zu eins - in der Ausführung des Wissensgebers anzueignen. Sie müssen aber Klarheit darüber erlangen, dass das Ergebnis zumindest gleichwertig ausfallen muss. Der Wissensgeber ist im engeren Sinne kein aktiver Geber und der Wissensnehmer kein passiver Nehmer, wie es zunächst den Anschein haben wird. Der Wissensgeber ist eher ein Informant und der Wissensnehmer damit die führende Kraft (zum Beispiel durch aktives Nachfragen oder kritisches Hinterfragen das Verstehen unterstützen).		Wissensnehmer sollten nie "gezwungen" werden, sich das Know-how - sozusagen eins zu eins - in der Ausführung des Wissensgebers anzueignen. Sie müssen aber Klarheit darüber erlangen, dass das Ergebnis zumindest gleichwertig ausfallen muss. Der Wissensgeber ist im engeren Sinne kein aktiver Geber und der Wissensnehmer kein passiver Nehmer, wie es zunächst den Anschein haben wird. Der Wissensgeber ist eher ein Informant und der Wissensnehmer damit die führende Kraft (zum Beispiel durch aktives Nachfragen oder kritisches Hinterfragen das Verstehen unterstützen).


	'''Zu 5: Organisation von Transferprozessen'''		'''Zu 5: Organisation von Transferprozessen'''

	Damit die Wissensübergabe in effektiver Weise stattfinden kann, darf das Tagesgeschäft nicht gestört werden und kein Zeitdruck entstehen. Dabei hilft der Transferplan ? ein verbindlich zu realisierender Zeit- und Lehrplan, der die Übergabe in den laufenden Arbeitsalltag integriert.		Damit die Wissensübergabe in effektiver Weise stattfinden kann, darf das Tagesgeschäft nicht gestört werden und kein Zeitdruck entstehen. Dabei hilft der Transferplan - ein verbindlich zu realisierender Zeit- und Lehrplan, der die Übergabe in den laufenden Arbeitsalltag integriert.

	Damit sich der Transferprozess problemlos in die normalen Unternehmensabläufe einfügt, unterliegt jeder Transfer einer festen Struktur. Die Form und das grundsätzliche Vorgehen sind bei allen Transferprozessen gleich ? inhaltlich, methodisch und zeitlich unterscheiden sich verschiedene Prozesse jedoch erheblich. Diese Details regelt ein Transferplan, der sich eng auf die persönlichen und betrieblichen Vorgaben stützt.		Damit sich der Transferprozess problemlos in die normalen Unternehmensabläufe einfügt, unterliegt jeder Transfer einer festen Struktur. Die Form und das grundsätzliche Vorgehen sind bei allen Transferprozessen gleich - inhaltlich, methodisch und zeitlich unterscheiden sich verschiedene Prozesse jedoch erheblich. Diese Details regelt ein Transferplan, der sich eng auf die persönlichen und betrieblichen Vorgaben stützt.

	Der Transferplan bildet für die Beteiligten die Grundlage des Transferprozesses und dokumentiert		Der Transferplan bildet für die Beteiligten die Grundlage des Transferprozesses und dokumentiert
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	'''Zu 6: Durchführung der Transferprozesse mit begleitender Transfersicherung'''		'''Zu 6: Durchführung der Transferprozesse mit begleitender Transfersicherung'''

	Nach Erstellung des Transferplans durch den Transfercoach liegt die eigentliche Ausführung des Transfers dann bei den beteiligten Mitarbeitern. Anhand des detaillierten Plans übergeben die Wissensträger ? integriert ins Tagesgeschäft ? ihre Erfahrung an die Wissensnehmer. So wachsen die jüngeren Mitarbeiter nach und nach in die Aufgaben der Älteren, bis diese nur noch beratenden Charakter haben und schließlich ihren Aufgabenbereich guten Gewissens an den oder die Nachfolger übergeben können.		Nach Erstellung des Transferplans durch den Transfercoach liegt die eigentliche Ausführung des Transfers dann bei den beteiligten Mitarbeitern. Anhand des detaillierten Plans übergeben die Wissensträger - integriert ins Tagesgeschäft - ihre Erfahrung an die Wissensnehmer. So wachsen die jüngeren Mitarbeiter nach und nach in die Aufgaben der Älteren, bis diese nur noch beratenden Charakter haben und schließlich ihren Aufgabenbereich guten Gewissens an den oder die Nachfolger übergeben können.

	Im Abschlussgespräch zeigt sich bei der Reflektion des Wissensnehmers noch einmal der Umfang des gesamten Transfers. Während des Prozesses werden die Zwischenergebnisse in einem Reflektionsgespräch kontrolliert, um das Erlernte zu hinterfragen und auf seine Richtigkeit zu prüfen.		Im Abschlussgespräch zeigt sich bei der Reflektion des Wissensnehmers noch einmal der Umfang des gesamten Transfers. Während des Prozesses werden die Zwischenergebnisse in einem Reflektionsgespräch kontrolliert, um das Erlernte zu hinterfragen und auf seine Richtigkeit zu prüfen.

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	== Wissen halten ==		== Wissen halten ==

	Der '''demografische Wandel''' und seine Auswirkungen – Mangel an Nachwuchskräften, Überalterung, das blockweise Ausscheiden älterer Arbeitnehmer und der damit verbundene Verlust von Kompetenzen – sind vielen Unternehmen nicht bewusst.		Der '''demografische Wandel''' und seine Auswirkungen ? Mangel an Nachwuchskräften, Überalterung, das blockweise Ausscheiden älterer Arbeitnehmer und der damit verbundene Verlust von Kompetenzen ? sind vielen Unternehmen nicht bewusst.

	Erst wenn ein Mitarbeiter in den Ruhestand geht, wird Nachfolgern und Personalleitung auf einmal klar, wie wichtig dieser und sein Know-how für das Unternehmen waren. Gerade in Betrieben, die ihre Belegschaft durch Frühverrentung verjüngt haben, müssen mitunter sogar ehemalige Mitarbeiter ins Unternehmen zurückgeholt werden.		Erst wenn ein Mitarbeiter in den Ruhestand geht, wird Nachfolgern und Personalleitung auf einmal klar, wie wichtig dieser und sein Know-how für das Unternehmen waren. Gerade in Betrieben, die ihre Belegschaft durch Frühverrentung verjüngt haben, müssen mitunter sogar ehemalige Mitarbeiter ins Unternehmen zurückgeholt werden.
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	== Der Nova.PE-Personalprozess ==		== Der Nova.PE-Personalprozess ==

	Der Nova.PE-Personalprozess hat folgende Schritte und sollte jährlich durch einen im Vorfeld ausgewählten ~~‚Kümmerer’~~ (Transfercoach) im Unternehmen angestoßen werden. Er beinhaltet:		Der Nova.PE-Personalprozess hat folgende Schritte und sollte jährlich durch einen im Vorfeld ausgewählten ?Kümmerer? (Transfercoach) im Unternehmen angestoßen werden. Er beinhaltet:
	:		:
	1. Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern		1. Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern
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	'''Zu 1: Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern'''		'''Zu 1: Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern'''

	Aufgrund von tätigkeitsbezogenen Checklisten werden die Mitarbeiter jenseits der ~~„55“~~ hinsichtlich unverzichtbaren Know-hows eingeschätzt.		Aufgrund von tätigkeitsbezogenen Checklisten werden die Mitarbeiter jenseits der ?55? hinsichtlich unverzichtbaren Know-hows eingeschätzt.
	Nova.PE setzt hier jeweils spezifizierte Checklisten bezogen auf die jeweiligen Unternehmensbereiche ein. Die zugrunde liegenden Items wurden mit den beteiligten Unternehmen im Rahmen von Workshops erarbeitet, die die zentralen Entwicklungen der letzten 5 bis 10 Jahre aufarbeiteten.		Nova.PE setzt hier jeweils spezifizierte Checklisten bezogen auf die jeweiligen Unternehmensbereiche ein. Die zugrunde liegenden Items wurden mit den beteiligten Unternehmen im Rahmen von Workshops erarbeitet, die die zentralen Entwicklungen der letzten 5 bis 10 Jahre aufarbeiteten.

	Sie wurden ergänzt durch kompetenz- und tätigkeitsbeschreibende Vorlagen aus den Unternehmen, wie Beurteilungssysteme, Stellenbilder und andere.		Sie wurden ergänzt durch kompetenz- und tätigkeitsbeschreibende Vorlagen aus den Unternehmen, wie Beurteilungssysteme, Stellenbilder und andere.
	Die Einschätzung selbst erfolgt durch die direkte Führungskraft in einem kurzen Interview – immer mit der Maßgabe, sich vorzustellen, womit der Mitarbeiter fehlen wird, wenn er in Rente gegangen ist.		Die Einschätzung selbst erfolgt durch die direkte Führungskraft in einem kurzen Interview ? immer mit der Maßgabe, sich vorzustellen, womit der Mitarbeiter fehlen wird, wenn er in Rente gegangen ist.

	''Die Erfahrungen besagen folgendes:''		''Die Erfahrungen besagen folgendes:''
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	*Je näher die Tätigkeitsbeschreibungen an den Unternehmen formuliert werden, desto besser ist das Analyseergebnis.		*Je näher die Tätigkeitsbeschreibungen an den Unternehmen formuliert werden, desto besser ist das Analyseergebnis.
	*Rückgriffe auf wissenschaftlich abgesicherte Kompetenzmodelle stellen eine gute Basis dar, sie müssen aber angepasst werden.		*Rückgriffe auf wissenschaftlich abgesicherte Kompetenzmodelle stellen eine gute Basis dar, sie müssen aber angepasst werden.
	*Die Einschätzung darf keine Personalbeurteilung sein, weil sonst die Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen verloren geht – es geht nur darum, was fehlen wird		*Die Einschätzung darf keine Personalbeurteilung sein, weil sonst die Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen verloren geht ? es geht nur darum, was fehlen wird

	'''Zu 2: Auswahl der Mitarbeiter für Transferprozesse'''		'''Zu 2: Auswahl der Mitarbeiter für Transferprozesse'''
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	Es macht Sinn, die Führungskraft an prominenter Stelle darüber mitentscheiden zu lassen, denn sie trägt die Verantwortung dafür, dass der entsprechende Bereich so weiter arbeiten kann wie bisher.		Es macht Sinn, die Führungskraft an prominenter Stelle darüber mitentscheiden zu lassen, denn sie trägt die Verantwortung dafür, dass der entsprechende Bereich so weiter arbeiten kann wie bisher.
	Transferprozesse sollten zeitlich so angestoßen werden, dass sie circa zwei Monate vor dem Ausscheiden abgeschlossen werden können.		Transferprozesse sollten zeitlich so angestoßen werden, dass sie circa zwei Monate vor dem Ausscheiden abgeschlossen werden können.
	Sie sollten gegebenenfalls auch schon als Lernprozesse begonnen werden, obgleich der Nehmer erst sehr viel später die entsprechenden Aufgaben übernehmen wird. Dies ist immer dann zu empfehlen, wenn bestimmte Aufgaben sehr unregelmäßig – wie zum Beispiel eine Inbetriebnahme – stattfinden, um anschauliches Lernen zu ermöglichen.		Sie sollten gegebenenfalls auch schon als Lernprozesse begonnen werden, obgleich der Nehmer erst sehr viel später die entsprechenden Aufgaben übernehmen wird. Dies ist immer dann zu empfehlen, wenn bestimmte Aufgaben sehr unregelmäßig ? wie zum Beispiel eine Inbetriebnahme ? stattfinden, um anschauliches Lernen zu ermöglichen.

	'''Zu 3: Ansprache der Wissensgeber und Analyse transferrelevanter Kompetenzen'''		'''Zu 3: Ansprache der Wissensgeber und Analyse transferrelevanter Kompetenzen'''
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	''Die Erfahrungen besagen folgendes:''		''Die Erfahrungen besagen folgendes:''

	Wissensnehmer sollten nie "gezwungen" werden, sich das Know-how – sozusagen eins zu eins - in der Ausführung des Wissensgebers anzueignen. Sie müssen aber Klarheit darüber erlangen, dass das Ergebnis zumindest gleichwertig ausfallen muss. Der Wissensgeber ist im engeren Sinne kein aktiver Geber und der Wissensnehmer kein passiver Nehmer, wie es zunächst den Anschein haben wird. Der Wissensgeber ist eher ein Informant und der Wissensnehmer damit die führende Kraft (zum Beispiel durch aktives Nachfragen oder kritisches Hinterfragen das Verstehen unterstützen).		Wissensnehmer sollten nie "gezwungen" werden, sich das Know-how ? sozusagen eins zu eins - in der Ausführung des Wissensgebers anzueignen. Sie müssen aber Klarheit darüber erlangen, dass das Ergebnis zumindest gleichwertig ausfallen muss. Der Wissensgeber ist im engeren Sinne kein aktiver Geber und der Wissensnehmer kein passiver Nehmer, wie es zunächst den Anschein haben wird. Der Wissensgeber ist eher ein Informant und der Wissensnehmer damit die führende Kraft (zum Beispiel durch aktives Nachfragen oder kritisches Hinterfragen das Verstehen unterstützen).

	'''Zu 5: Organisation von Transferprozessen'''		'''Zu 5: Organisation von Transferprozessen'''

	Damit die Wissensübergabe in effektiver Weise stattfinden kann, darf das Tagesgeschäft nicht gestört werden und kein Zeitdruck entstehen. Dabei hilft der Transferplan – ein verbindlich zu realisierender Zeit- und Lehrplan, der die Übergabe in den laufenden Arbeitsalltag integriert.		Damit die Wissensübergabe in effektiver Weise stattfinden kann, darf das Tagesgeschäft nicht gestört werden und kein Zeitdruck entstehen. Dabei hilft der Transferplan ? ein verbindlich zu realisierender Zeit- und Lehrplan, der die Übergabe in den laufenden Arbeitsalltag integriert.

	Damit sich der Transferprozess problemlos in die normalen Unternehmensabläufe einfügt, unterliegt jeder Transfer einer festen Struktur. Die Form und das grundsätzliche Vorgehen sind bei allen Transferprozessen gleich – inhaltlich, methodisch und zeitlich unterscheiden sich verschiedene Prozesse jedoch erheblich. Diese Details regelt ein Transferplan, der sich eng auf die persönlichen und betrieblichen Vorgaben stützt.		Damit sich der Transferprozess problemlos in die normalen Unternehmensabläufe einfügt, unterliegt jeder Transfer einer festen Struktur. Die Form und das grundsätzliche Vorgehen sind bei allen Transferprozessen gleich ? inhaltlich, methodisch und zeitlich unterscheiden sich verschiedene Prozesse jedoch erheblich. Diese Details regelt ein Transferplan, der sich eng auf die persönlichen und betrieblichen Vorgaben stützt.

	Der Transferplan bildet für die Beteiligten die Grundlage des Transferprozesses und dokumentiert		Der Transferplan bildet für die Beteiligten die Grundlage des Transferprozesses und dokumentiert
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	'''Zu 6: Durchführung der Transferprozesse mit begleitender Transfersicherung'''		'''Zu 6: Durchführung der Transferprozesse mit begleitender Transfersicherung'''

	Nach Erstellung des Transferplans durch den Transfercoach liegt die eigentliche Ausführung des Transfers dann bei den beteiligten Mitarbeitern. Anhand des detaillierten Plans übergeben die Wissensträger – integriert ins Tagesgeschäft – ihre Erfahrung an die Wissensnehmer. So wachsen die jüngeren Mitarbeiter nach und nach in die Aufgaben der Älteren, bis diese nur noch beratenden Charakter haben und schließlich ihren Aufgabenbereich guten Gewissens an den oder die Nachfolger übergeben können.		Nach Erstellung des Transferplans durch den Transfercoach liegt die eigentliche Ausführung des Transfers dann bei den beteiligten Mitarbeitern. Anhand des detaillierten Plans übergeben die Wissensträger ? integriert ins Tagesgeschäft ? ihre Erfahrung an die Wissensnehmer. So wachsen die jüngeren Mitarbeiter nach und nach in die Aufgaben der Älteren, bis diese nur noch beratenden Charakter haben und schließlich ihren Aufgabenbereich guten Gewissens an den oder die Nachfolger übergeben können.

	Im Abschlussgespräch zeigt sich bei der Reflektion des Wissensnehmers noch einmal der Umfang des gesamten Transfers. Während des Prozesses werden die Zwischenergebnisse in einem Reflektionsgespräch kontrolliert, um das Erlernte zu hinterfragen und auf seine Richtigkeit zu prüfen.		Im Abschlussgespräch zeigt sich bei der Reflektion des Wissensnehmers noch einmal der Umfang des gesamten Transfers. Während des Prozesses werden die Zwischenergebnisse in einem Reflektionsgespräch kontrolliert, um das Erlernte zu hinterfragen und auf seine Richtigkeit zu prüfen.