Stress und Stressbewältigung - Versionsgeschichte

Sascha Hertling: /* Autor */

2020-01-22T10:37:04Z

Autor

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	'''Dr. Thomas Hoffmann'''		'''Dr. Thomas Hoffmann'''

	~~t.hoffmann~~(at)~~rkw~~.de		thoffmann(at)gmx.net

	[[Kategorie: Gesundheitsmanagement]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalbindung]]		[[Kategorie: Gesundheitsmanagement]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalbindung]]

Sascha Hertling am 7. September 2015 um 08:45 Uhr

2015-09-07T08:45:02Z

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	Die Rolle der Führungskraft ist einem mittlerweile weitverbreitetem Verständnis zufolge gekennzeichnet durch den Zwang, unter Bedingungen zunehmender Unsicherheit miteinander unvereinbare Interessen und Bedürfnisse auszugleichen - mit anderen Worten, ständig Balanceakte leisten zu müssen, die nicht (bestenfalls ausnahmsweise) gelingen können. Insofern ist die		Die Rolle der Führungskraft ist einem mittlerweile weitverbreitetem Verständnis zufolge gekennzeichnet durch den Zwang, unter Bedingungen zunehmender Unsicherheit miteinander unvereinbare Interessen und Bedürfnisse auszugleichen - mit anderen Worten, ständig Balanceakte leisten zu müssen, die nicht (bestenfalls ausnahmsweise) gelingen können. Insofern ist die
	Führungsrolle ein Stressor per se.		Führungsrolle ein Stressor per se.


	== Die Führungsrolle ==		== Die Führungsrolle ==

Sascha Hertling: /* Empfehlungen zur Stressreduzierung für Führungskräfte */

2015-09-07T08:44:34Z

Empfehlungen zur Stressreduzierung für Führungskräfte

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	*Gegensätze/Mehrdeutigkeiten aushalten, nicht in "richtig" und "falsch" auflösen wollen		*Gegensätze/Mehrdeutigkeiten aushalten, nicht in "richtig" und "falsch" auflösen wollen
	*ständig aus der Reflexion von Fehlern lernen		*ständig aus der Reflexion von Fehlern lernen


	'''Die erforderliche Nähe und Distanz herstellen:'''		'''Die erforderliche Nähe und Distanz herstellen:'''
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	*Im eigenen Bereich Rückzugsräume schaffen, ggfls. Termine "mit sich selbst" machen		*Im eigenen Bereich Rückzugsräume schaffen, ggfls. Termine "mit sich selbst" machen
	*Gelegentliches Management-by-walking-around um Fehl-/Überinterpretationen des eigenen Verhaltens durch Mitarbeiter gegenzusteuern		*Gelegentliches Management-by-walking-around um Fehl-/Überinterpretationen des eigenen Verhaltens durch Mitarbeiter gegenzusteuern


	'''Mitarbeiterführung und fachliche Führung ausbalancieren:'''		'''Mitarbeiterführung und fachliche Führung ausbalancieren:'''

Sascha Hertling: /* Probleme beim Verfolgen des herkömmlichen Führungsideals */

2015-09-07T08:44:09Z

Probleme beim Verfolgen des herkömmlichen Führungsideals

← Nächstältere Version		Version vom 7. September 2015, 10:44 Uhr
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	u. dergl. bei Führungskräften die Qualität der Mitarbeiterführung und insofern auch die Gestaltung der Bedingungen für den Erhalt und die Entwicklung der psychosozialen Gesundheit der Mitarbeiter in einem Unternehmen gefährden?		u. dergl. bei Führungskräften die Qualität der Mitarbeiterführung und insofern auch die Gestaltung der Bedingungen für den Erhalt und die Entwicklung der psychosozialen Gesundheit der Mitarbeiter in einem Unternehmen gefährden?


	== Burn-out ==		== Burn-out ==

Sascha Hertling: /* Stressoren der Führungsrolle */

2015-09-07T08:43:43Z

Stressoren der Führungsrolle

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Zeile 35:		Zeile 35:
	*Zunehmend unsichere Entscheidungsgrundlagen		*Zunehmend unsichere Entscheidungsgrundlagen
	*Problemverschärfende Führungsideale		*Problemverschärfende Führungsideale


	Das offizielle '''Bild von Führung''', das immer noch in den meisten Unternehmen besteht, erschwert zusätzlich den Umgang mit diesen Stressfaktoren: Gute Führungskräfte dürfen keine Unsicherheit zeigen, müssen alles im Griff haben, brauchen niemanden, der sie in ihren Führungsaufgaben unterstützt, sind entscheidungsfähig und -freudig und - last not least - führen in erster Linie sachbezogen, über ihre hohe fachliche Kompetenz (insbesondere Führungskräfte im unteren und mittleren Management).		Das offizielle '''Bild von Führung''', das immer noch in den meisten Unternehmen besteht, erschwert zusätzlich den Umgang mit diesen Stressfaktoren: Gute Führungskräfte dürfen keine Unsicherheit zeigen, müssen alles im Griff haben, brauchen niemanden, der sie in ihren Führungsaufgaben unterstützt, sind entscheidungsfähig und -freudig und - last not least - führen in erster Linie sachbezogen, über ihre hohe fachliche Kompetenz (insbesondere Führungskräfte im unteren und mittleren Management).

	Die meisten Führungskräfte versuchen, diesem Bild gerecht zu werden, denn sie werden - offen oder insgeheim - an diesen idealen Vorstellungen gemessen bzw. wurden auch danach für ihre Führungsfunktion ausgesucht. Faktisch haben in diesem Bild der Realität angemessenere stressreduzierende Vorstellungen wie die folgenden keinen Platz (bestenfalls mitunter als Lippenbekenntnisse).		Die meisten Führungskräfte versuchen, diesem Bild gerecht zu werden, denn sie werden - offen oder insgeheim - an diesen idealen Vorstellungen gemessen bzw. wurden auch danach für ihre Führungsfunktion ausgesucht. Faktisch haben in diesem Bild der Realität angemessenere stressreduzierende Vorstellungen wie die folgenden keinen Platz (bestenfalls mitunter als Lippenbekenntnisse).


	== Führung heute ==		== Führung heute ==

Sascha Hertling am 7. September 2015 um 08:43 Uhr

2015-09-07T08:43:17Z

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	'''Führungskräfte tragen nicht nur die Verantwortung für die [[Betriebliches Gesundheitsmanagement\|Förderung der psychischen und physischen		'''Führungskräfte tragen nicht nur die Verantwortung für die [[Betriebliches Gesundheitsmanagement\|Förderung der psychischen und physischen
	'''Gesundheit der Mitarbeiter]], sie sind selbst ? allein aufgrund ihrer Führungsrolle ? in zunehmendem Maße		'''Gesundheit der Mitarbeiter]], sie sind selbst - allein aufgrund ihrer Führungsrolle - in zunehmendem Maße
	'''vielfältigen psychischen Belastungen ausgesetzt, die immer häufiger zu Stressbelastungen und psychosomatischen		'''vielfältigen psychischen Belastungen ausgesetzt, die immer häufiger zu Stressbelastungen und psychosomatischen
	'''Erkrankungen führen.'''''		'''Erkrankungen führen.'''''
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	Insofern sind sie von dem Thema Erhaltung und Entwicklung der psychosozialen Gesundheit im Unternehmen doppelt betroffen: zum einen als verantwortliche Manager der Ressource "leistungsfähige Mitarbeiter" und zum anderen als selbst mit besonderen Risiken behaftete Gruppe.		Insofern sind sie von dem Thema Erhaltung und Entwicklung der psychosozialen Gesundheit im Unternehmen doppelt betroffen: zum einen als verantwortliche Manager der Ressource "leistungsfähige Mitarbeiter" und zum anderen als selbst mit besonderen Risiken behaftete Gruppe.

	'''Stress - Definition'''		'''Stress - Definition'''
	Als unangenehm empfundener Zustand, der von der Person als bedrohlich, kritisch, wichtig und unausweichlich erlebt wird. Er entsteht besonders dann, wenn die Person einschätzt, dass sie ihre Aufgaben nicht bewältigen kann. Mögliche Folgen sind: Befindlichkeitsstörungen, Angstzustände, hoher Blutdruck, nervöse Magenschmerzen, steigendes Herzinfarktrisiko, sinkende Leistung, erhöhte Fehlerzahl. Psychische Belastungen, die Stress auslösen, werden Stressoren genannt.		Als unangenehm empfundener Zustand, der von der Person als bedrohlich, kritisch, wichtig und unausweichlich erlebt wird. Er entsteht besonders dann, wenn die Person einschätzt, dass sie ihre Aufgaben nicht bewältigen kann. Mögliche Folgen sind: Befindlichkeitsstörungen, Angstzustände, hoher Blutdruck, nervöse Magenschmerzen, steigendes Herzinfarktrisiko, sinkende Leistung, erhöhte Fehlerzahl. Psychische Belastungen, die Stress auslösen, werden Stressoren genannt.
	''Quelle: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2002''		''Quelle: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2002''

	Die Rolle der Führungskraft ist einem mittlerweile weitverbreitetem Verständnis zufolge gekennzeichnet durch den Zwang,		Die Rolle der Führungskraft ist einem mittlerweile weitverbreitetem Verständnis zufolge gekennzeichnet durch den Zwang, unter Bedingungen zunehmender Unsicherheit miteinander unvereinbare Interessen und Bedürfnisse auszugleichen - mit anderen Worten, ständig Balanceakte leisten zu müssen, die nicht (bestenfalls ausnahmsweise) gelingen können. Insofern ist die
	unter Bedingungen zunehmender Unsicherheit miteinander unvereinbare Interessen und Bedürfnisse auszugleichen ? mit anderen
	Worten, ständig Balanceakte leisten zu müssen, die nicht (bestenfalls ausnahmsweise) gelingen können. Insofern ist die
	Führungsrolle ein Stressor per se.		Führungsrolle ein Stressor per se.

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	2. Führungskräfte sind '''nicht Teil ihres Teams''' (ihrer Abteilung, Gruppe etc.) sondern herausgehoben. Und sie sind in der Regel auch dort nicht Teil eines Teams, wo sie sich unter Ihresgleichen befinden, eher Teil einer lockeren Verbindung miteinander konkurrierender Einzelkämpfer. Was also generell fehlt, ist die Möglichkeit, in vertrauensvollen Beziehungen mal ins Unreine zu denken, eigene Unsicherheiten, Schwächen und Fehler offen zu thematisieren und ehrliches Feedback zu bekommen ? eine zunehmend wichtigere Voraussetzung, um in der Unsicherheit eigene Sicherheit gewinnen zu können.		2. Führungskräfte sind '''nicht Teil ihres Teams''' (ihrer Abteilung, Gruppe etc.) sondern herausgehoben. Und sie sind in der Regel auch dort nicht Teil eines Teams, wo sie sich unter Ihresgleichen befinden, eher Teil einer lockeren Verbindung miteinander konkurrierender Einzelkämpfer. Was also generell fehlt, ist die Möglichkeit, in vertrauensvollen Beziehungen mal ins Unreine zu denken, eigene Unsicherheiten, Schwächen und Fehler offen zu thematisieren und ehrliches Feedback zu bekommen - eine zunehmend wichtigere Voraussetzung, um in der Unsicherheit eigene Sicherheit gewinnen zu können.

	Genauso schwierig wie die Herstellung vertrauensvoller Nähe ist die Realisierung notwendiger Distanz: Alles, was eine Führungskraft :tut, wird von ihren Mitarbeitern unausweichlich mit besonderen Bedeutungen versehen (auch dann, wenn sie nichts tut) und unterliegt :genauer Beobachtung und (Über-)Interpretation. In diesem Sog ist Distanziertheit oft kaum möglich (weil eben die Distanz genauso :wie die Nähe als bedeutungsvolle kommunikative Handlung wahrgenommen wird). Die Führungsrolle verträgt sich also '''weder mit Nähe noch mit Distanz''', obwohl die Aufgabe der Führungskraft, Entscheidungen zu treffen, beides in hohem Maße erfordert.		Genauso schwierig wie die Herstellung vertrauensvoller Nähe ist die Realisierung notwendiger Distanz: Alles, was eine Führungskraft :tut, wird von ihren Mitarbeitern unausweichlich mit besonderen Bedeutungen versehen (auch dann, wenn sie nichts tut) und unterliegt :genauer Beobachtung und (Über-)Interpretation. In diesem Sog ist Distanziertheit oft kaum möglich (weil eben die Distanz genauso :wie die Nähe als bedeutungsvolle kommunikative Handlung wahrgenommen wird). Die Führungsrolle verträgt sich also '''weder mit Nähe noch mit Distanz''', obwohl die Aufgabe der Führungskraft, Entscheidungen zu treffen, beides in hohem Maße erfordert.
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	3. Diese originäre Führungsaufgabe, '''Entscheidungen''' zu treffen, findet auf immer unsicherer werdenden Grundlagen statt. Auch daraus entsteht Stress. In der Praxis werden verschiedene Möglichkeiten, diesen Stress zu vermeiden, wahrgenommen.		3. Diese originäre Führungsaufgabe, '''Entscheidungen''' zu treffen, findet auf immer unsicherer werdenden Grundlagen statt. Auch daraus entsteht Stress. In der Praxis werden verschiedene Möglichkeiten, diesen Stress zu vermeiden, wahrgenommen.
	Entweder in dem Versuch, durch (scheinbar) perfekte Kontrollsysteme im eigenen Verantwortungsbereich alles ?im Griff? zu behalten; :oder durch das ständige Hinausschieben von Entscheidungen, oder durch eine Art des Entscheidens, die bei unvorhergesehenen Konsequenzen das Abschieben der Verantwortung auf Andere (Mitarbeiter) ermöglicht. All diese Ausweichmanöver helfen bestenfalls kurzfristig ? auf Dauer führen sie meist zu vermehrtem Stress, vermehren Konflikten und/oder burn out durch Überlastung.		Entweder in dem Versuch, durch (scheinbar) perfekte Kontrollsysteme im eigenen Verantwortungsbereich alles "im Griff" zu behalten; :oder durch das ständige Hinausschieben von Entscheidungen, oder durch eine Art des Entscheidens, die bei unvorhergesehenen Konsequenzen das Abschieben der Verantwortung auf Andere (Mitarbeiter) ermöglicht. All diese Ausweichmanöver helfen bestenfalls kurzfristig - auf Dauer führen sie meist zu vermehrtem Stress, vermehren Konflikten und/oder burn out durch Überlastung.

	== Stressoren der Führungsrolle ==		== Stressoren der Führungsrolle ==
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	*Problemverschärfende Führungsideale		*Problemverschärfende Führungsideale

	Das offizielle '''Bild von Führung''', das immer noch in den meisten Unternehmen besteht, erschwert zusätzlich den Umgang mit diesen Stressfaktoren: Gute Führungskräfte dürfen keine Unsicherheit zeigen, müssen alles im Griff haben, brauchen niemanden, der sie in ihren Führungsaufgaben unterstützt, sind entscheidungsfähig und ?freudig und ? last not least ? führen in erster Linie sachbezogen, über ihre hohe fachliche Kompetenz (insbesondere Führungskräfte im unteren und mittleren Management).		Das offizielle '''Bild von Führung''', das immer noch in den meisten Unternehmen besteht, erschwert zusätzlich den Umgang mit diesen Stressfaktoren: Gute Führungskräfte dürfen keine Unsicherheit zeigen, müssen alles im Griff haben, brauchen niemanden, der sie in ihren Führungsaufgaben unterstützt, sind entscheidungsfähig und -freudig und - last not least - führen in erster Linie sachbezogen, über ihre hohe fachliche Kompetenz (insbesondere Führungskräfte im unteren und mittleren Management).

			Die meisten Führungskräfte versuchen, diesem Bild gerecht zu werden, denn sie werden - offen oder insgeheim - an diesen idealen Vorstellungen gemessen bzw. wurden auch danach für ihre Führungsfunktion ausgesucht. Faktisch haben in diesem Bild der Realität angemessenere stressreduzierende Vorstellungen wie die folgenden keinen Platz (bestenfalls mitunter als Lippenbekenntnisse).

	Die meisten Führungskräfte versuchen, diesem Bild gerecht zu werden, denn sie werden ? offen oder insgeheim ? an diesen idealen Vorstellungen gemessen bzw. wurden auch danach für ihre Führungsfunktion ausgesucht. Faktisch haben in diesem Bild der Realität angemessenere stressreduzierende Vorstellungen wie die folgenden keinen Platz (bestenfalls mitunter als Lippenbekenntnisse).

	== Führung heute ==		== Führung heute ==

			*'''Perfektionsansprüche''' sind unrealistisch - sinnvoller ist ein Konzept des Lernens aus Fehlern (also auch des Würdigens von Fehlern).
	*'''Perfektionsansprüche''' sind unrealistisch ? sinnvoller ist ein Konzept des Lernens aus Fehlern (also auch des Würdigens von Fehlern).		*Jede (Führungs-)Entscheidung hat - neben den beabsichtigten (die oft gar nicht eintreten) - '''unbeabsichtigte Wirkungen''' (das gilt auch für das Nicht-Entscheiden). Führungskräfte haben daher die Dinge oft weniger im Griff als sie glauben.
	*Jede (Führungs-)Entscheidung hat ? neben den beabsichtigten (die oft gar nicht eintreten) - '''unbeabsichtigte Wirkungen''' (das gilt auch für das Nicht-Entscheiden). Führungskräfte haben daher die Dinge oft weniger im Griff als sie glauben.
	*Entscheidungen, die getroffen werden müssen, basieren heutzutage immer weniger auf Gewissheiten, manchmal lediglich auf :konstruierten Pseudogewissheiten. Bei steigendem '''Entscheidungsdruck''' werden die Entscheidungsgrundlagen zunehmend vage. Keine :Führungskraft kann mit allen Mitarbeitern gut auskommen.		*Entscheidungen, die getroffen werden müssen, basieren heutzutage immer weniger auf Gewissheiten, manchmal lediglich auf :konstruierten Pseudogewissheiten. Bei steigendem '''Entscheidungsdruck''' werden die Entscheidungsgrundlagen zunehmend vage. Keine :Führungskraft kann mit allen Mitarbeitern gut auskommen.
	*Eine Führungskraft, die mehr als 50 Stunden pro Woche arbeitet, hat oft Probleme mit dem '''Delegieren'''.		*Eine Führungskraft, die mehr als 50 Stunden pro Woche arbeitet, hat oft Probleme mit dem '''Delegieren'''.
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	== Probleme beim Verfolgen des herkömmlichen Führungsideals ==		== Probleme beim Verfolgen des herkömmlichen Führungsideals ==

	Das Verfolgen des herkömmlichen Führungsideals unter den Bedingungen zunehmender Schwierigkeiten des '''Ausbalancierens von Gegensätzen''' ? s. o. ? kann zur Folge haben, dass Führungskräfte immer weniger in der Lage sind, sich in ihrer beruflichen Arbeit wohl zu fühlen. Macht eine gute Bezahlung hier wirklich alles wett, wie oft zu hören ist? Oder ist es nicht vielmehr so, dass unausweichliche Folgen wie die Zunahme von		Das Verfolgen des herkömmlichen Führungsideals unter den Bedingungen zunehmender Schwierigkeiten des '''Ausbalancierens von Gegensätzen''' - s. o. - kann zur Folge haben, dass Führungskräfte immer weniger in der Lage sind, sich in ihrer beruflichen Arbeit wohl zu fühlen. Macht eine gute Bezahlung hier wirklich alles wett, wie oft zu hören ist? Oder ist es nicht vielmehr so, dass unausweichliche Folgen wie die Zunahme von

	*Demotivation		*Demotivation
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	u. dergl. bei Führungskräften die Qualität der Mitarbeiterführung und insofern auch die Gestaltung der Bedingungen für den Erhalt und die Entwicklung der psychosozialen Gesundheit der Mitarbeiter in einem Unternehmen gefährden?		u. dergl. bei Führungskräften die Qualität der Mitarbeiterführung und insofern auch die Gestaltung der Bedingungen für den Erhalt und die Entwicklung der psychosozialen Gesundheit der Mitarbeiter in einem Unternehmen gefährden?


	== Burn-out ==		== Burn-out ==

	Das Burn-out-Syndrom (burn-out ? ausgebrannt) wird durch drei Elemente charakterisiert: Emotionale Erschöpfung, Dehumanisierung und Zynismus sowie eine verminderte Leistungszufriedenheit und -erfüllung. Stress spielt bei der Entstehung des Burn-out eine Schlüsselrolle.		Das Burn-out-Syndrom (burn-out - ausgebrannt) wird durch drei Elemente charakterisiert: Emotionale Erschöpfung, Dehumanisierung und Zynismus sowie eine verminderte Leistungszufriedenheit und -erfüllung. Stress spielt bei der Entstehung des Burn-out eine Schlüsselrolle.

	== Empfehlungen zur Stressreduzierung für Führungskräfte ==		== Empfehlungen zur Stressreduzierung für Führungskräfte ==
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	*Falsche Ideale der Gewissheit von Entscheidungen abbauen und pragmatische Hypothesen als Entscheidungsgrundlage akzeptieren		*Falsche Ideale der Gewissheit von Entscheidungen abbauen und pragmatische Hypothesen als Entscheidungsgrundlage akzeptieren
	*Normen/Rezepte eines ?guten? Führungsstils ignorieren ? stattdessen den eigenen Führungsstil reflektieren und verbessern Assessment, Coaching, Audits etc.)		*Normen/Rezepte eines "guten" Führungsstils ignorieren - stattdessen den eigenen Führungsstil reflektieren und verbessern Assessment, Coaching, Audits etc.)
	*Gegensätze/Mehrdeutigkeiten aushalten, nicht in ?richtig? und ?falsch? auflösen wollen		*Gegensätze/Mehrdeutigkeiten aushalten, nicht in "richtig" und "falsch" auflösen wollen
	*ständig aus der Reflexion von Fehlern lernen		*ständig aus der Reflexion von Fehlern lernen

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	*Keine "so-tun-als-ob-Verbrüderungen" im eigenen Bereich		*Keine "so-tun-als-ob-Verbrüderungen" im eigenen Bereich
	*Im eigenen Bereich Rückzugsräume schaffen, ggfls. Termine "mit sich selbst" machen		*Im eigenen Bereich Rückzugsräume schaffen, ggfls. Termine "mit sich selbst" machen
	*Gelegentliches Management?by-walking-around um Fehl-/Überinterpretationen des eigenen Verhaltens durch Mitarbeiter gegenzusteuern		*Gelegentliches Management-by-walking-around um Fehl-/Überinterpretationen des eigenen Verhaltens durch Mitarbeiter gegenzusteuern

	'''Mitarbeiterführung und fachliche Führung ausbalancieren:'''		'''Mitarbeiterführung und fachliche Führung ausbalancieren:'''

Admin: /* Autor */

2015-08-31T08:19:58Z

Autor

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	t.hoffmann(at)rkw.de		t.hoffmann(at)rkw.de

	[[Kategorie: Gesundheitsmanagement]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]]		[[Kategorie: Gesundheitsmanagement]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalbindung]]

Admin am 31. August 2015 um 08:19 Uhr

2015-08-31T08:19:10Z

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	'''Stress - Definition'''		'''Stress - Definition'''
	Als unangenehm empfundener Zustand, der von der Person als bedrohlich, kritisch, wichtig und unausweichlich erlebt wird. Er entsteht besonders dann, wenn die Person einschätzt, dass sie ihre Aufgaben nicht bewältigen kann. Mögliche Folgen sind: Befindlichkeitsstörungen, Angstzustände, hoher Blutdruck, nervöse Magenschmerzen, steigendes Herzinfarktrisiko, sinkende Leistung, erhöhte Fehlerzahl. Psychische Belastungen, die Stress auslösen, werden Stressoren genannt.		Als unangenehm empfundener Zustand, der von der Person als bedrohlich, kritisch, wichtig und unausweichlich erlebt wird. Er entsteht besonders dann, wenn die Person einschätzt, dass sie ihre Aufgaben nicht bewältigen kann. Mögliche Folgen sind: Befindlichkeitsstörungen, Angstzustände, hoher Blutdruck, nervöse Magenschmerzen, steigendes Herzinfarktrisiko, sinkende Leistung, erhöhte Fehlerzahl. Psychische Belastungen, die Stress auslösen, werden Stressoren genannt.
	''Quelle: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2002''		''Quelle: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2002''

Admin am 31. August 2015 um 08:17 Uhr

2015-08-31T08:17:55Z

Admin am 11. August 2014 um 08:50 Uhr

2014-08-11T08:50:09Z

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	'''Führungskräfte tragen nicht nur die Verantwortung für die Förderung der psychischen und physischen		'''Führungskräfte tragen nicht nur die Verantwortung für die [[Betriebliches Gesundheitsmanagement\|Förderung der psychischen und physischen
	'''Gesundheit der Mitarbeiter, sie sind selbst – allein aufgrund ihrer Führungsrolle – in zunehmendem Maße		'''Gesundheit der Mitarbeiter]], sie sind selbst – allein aufgrund ihrer Führungsrolle – in zunehmendem Maße
	'''vielfältigen psychischen Belastungen ausgesetzt, die immer häufiger zu Stressbelastungen und psychosomatischen		'''vielfältigen psychischen Belastungen ausgesetzt, die immer häufiger zu Stressbelastungen und psychosomatischen
	'''Erkrankungen führen.'''''		'''Erkrankungen führen.'''''

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	'''Führungskräfte tragen nicht nur die Verantwortung für die [[Betriebliches Gesundheitsmanagement\|Förderung der psychischen und physischen		'''Führungskräfte tragen nicht nur die Verantwortung für die [[Betriebliches Gesundheitsmanagement\|Förderung der psychischen und physischen
	'''Gesundheit der Mitarbeiter]], sie sind selbst – allein aufgrund ihrer Führungsrolle – in zunehmendem Maße		'''Gesundheit der Mitarbeiter]], sie sind selbst ? allein aufgrund ihrer Führungsrolle ? in zunehmendem Maße
	'''vielfältigen psychischen Belastungen ausgesetzt, die immer häufiger zu Stressbelastungen und psychosomatischen		'''vielfältigen psychischen Belastungen ausgesetzt, die immer häufiger zu Stressbelastungen und psychosomatischen
	'''Erkrankungen führen.'''''		'''Erkrankungen führen.'''''
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	'''Stress - Definition'''		'''Stress - Definition'''
	Als unangenehm empfundener Zustand, der von der Person als bedrohlich, kritisch, wichtig und unausweichlich erlebt wird.		Als unangenehm empfundener Zustand, der von der Person als bedrohlich, kritisch, wichtig und unausweichlich erlebt wird. Er entsteht besonders dann, wenn die Person einschätzt, dass sie ihre Aufgaben nicht bewältigen kann. Mögliche Folgen sind: Befindlichkeitsstörungen, Angstzustände, hoher Blutdruck, nervöse Magenschmerzen, steigendes Herzinfarktrisiko, sinkende Leistung, erhöhte Fehlerzahl. Psychische Belastungen, die Stress auslösen, werden Stressoren genannt.
	Er entsteht besonders dann, wenn die Person einschätzt, dass sie ihre Aufgaben nicht bewältigen kann. Mögliche Folgen
	sind: Befindlichkeitsstörungen, Angstzustände, hoher Blutdruck, nervöse Magenschmerzen, steigendes Herzinfarktrisiko,
	sinkende Leistung, erhöhte Fehlerzahl. Psychische Belastungen, die Stress auslösen, werden Stressoren genannt.
	''Quelle: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2002''		''Quelle: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2002''

	Die Rolle der Führungskraft ist einem mittlerweile weitverbreitetem Verständnis zufolge gekennzeichnet durch den Zwang,		Die Rolle der Führungskraft ist einem mittlerweile weitverbreitetem Verständnis zufolge gekennzeichnet durch den Zwang,
	unter Bedingungen zunehmender Unsicherheit miteinander unvereinbare Interessen und Bedürfnisse auszugleichen – mit anderen		unter Bedingungen zunehmender Unsicherheit miteinander unvereinbare Interessen und Bedürfnisse auszugleichen ? mit anderen
	Worten, ständig Balanceakte leisten zu müssen, die nicht (bestenfalls ausnahmsweise) gelingen können. Insofern ist die		Worten, ständig Balanceakte leisten zu müssen, die nicht (bestenfalls ausnahmsweise) gelingen können. Insofern ist die
	Führungsrolle ein Stressor per se.		Führungsrolle ein Stressor per se.
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	2. Führungskräfte sind '''nicht Teil ihres Teams''' (ihrer Abteilung, Gruppe etc.) sondern herausgehoben. Und sie sind in der Regel auch dort nicht Teil eines Teams, wo sie sich unter Ihresgleichen befinden, eher Teil einer lockeren Verbindung miteinander konkurrierender Einzelkämpfer. Was also generell fehlt, ist die Möglichkeit, in vertrauensvollen Beziehungen mal ins Unreine zu denken, eigene Unsicherheiten, Schwächen und Fehler offen zu thematisieren und ehrliches Feedback zu bekommen – eine zunehmend wichtigere Voraussetzung, um in der Unsicherheit eigene Sicherheit gewinnen zu können.		2. Führungskräfte sind '''nicht Teil ihres Teams''' (ihrer Abteilung, Gruppe etc.) sondern herausgehoben. Und sie sind in der Regel auch dort nicht Teil eines Teams, wo sie sich unter Ihresgleichen befinden, eher Teil einer lockeren Verbindung miteinander konkurrierender Einzelkämpfer. Was also generell fehlt, ist die Möglichkeit, in vertrauensvollen Beziehungen mal ins Unreine zu denken, eigene Unsicherheiten, Schwächen und Fehler offen zu thematisieren und ehrliches Feedback zu bekommen ? eine zunehmend wichtigere Voraussetzung, um in der Unsicherheit eigene Sicherheit gewinnen zu können.

	Genauso schwierig wie die Herstellung vertrauensvoller Nähe ist die Realisierung notwendiger Distanz: Alles, was eine Führungskraft :tut, wird von ihren Mitarbeitern unausweichlich mit besonderen Bedeutungen versehen (auch dann, wenn sie nichts tut) und unterliegt :genauer Beobachtung und (Über-)Interpretation. In diesem Sog ist Distanziertheit oft kaum möglich (weil eben die Distanz genauso :wie die Nähe als bedeutungsvolle kommunikative Handlung wahrgenommen wird). Die Führungsrolle verträgt sich also '''weder mit Nähe noch mit Distanz''', obwohl die Aufgabe der Führungskraft, Entscheidungen zu treffen, beides in hohem Maße erfordert.		Genauso schwierig wie die Herstellung vertrauensvoller Nähe ist die Realisierung notwendiger Distanz: Alles, was eine Führungskraft :tut, wird von ihren Mitarbeitern unausweichlich mit besonderen Bedeutungen versehen (auch dann, wenn sie nichts tut) und unterliegt :genauer Beobachtung und (Über-)Interpretation. In diesem Sog ist Distanziertheit oft kaum möglich (weil eben die Distanz genauso :wie die Nähe als bedeutungsvolle kommunikative Handlung wahrgenommen wird). Die Führungsrolle verträgt sich also '''weder mit Nähe noch mit Distanz''', obwohl die Aufgabe der Führungskraft, Entscheidungen zu treffen, beides in hohem Maße erfordert.
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	3. Diese originäre Führungsaufgabe, '''Entscheidungen''' zu treffen, findet auf immer unsicherer werdenden Grundlagen statt. Auch daraus entsteht Stress. In der Praxis werden verschiedene Möglichkeiten, diesen Stress zu vermeiden, wahrgenommen.		3. Diese originäre Führungsaufgabe, '''Entscheidungen''' zu treffen, findet auf immer unsicherer werdenden Grundlagen statt. Auch daraus entsteht Stress. In der Praxis werden verschiedene Möglichkeiten, diesen Stress zu vermeiden, wahrgenommen.
	Entweder in dem Versuch, durch (scheinbar) perfekte Kontrollsysteme im eigenen Verantwortungsbereich alles ~~‚im Griff’~~ zu behalten; :oder durch das ständige Hinausschieben von Entscheidungen, oder durch eine Art des Entscheidens, die bei unvorhergesehenen Konsequenzen das Abschieben der Verantwortung auf Andere (Mitarbeiter) ermöglicht. All diese Ausweichmanöver helfen bestenfalls kurzfristig – auf Dauer führen sie meist zu vermehrtem Stress, vermehren Konflikten und/oder burn out durch Überlastung.		Entweder in dem Versuch, durch (scheinbar) perfekte Kontrollsysteme im eigenen Verantwortungsbereich alles ?im Griff? zu behalten; :oder durch das ständige Hinausschieben von Entscheidungen, oder durch eine Art des Entscheidens, die bei unvorhergesehenen Konsequenzen das Abschieben der Verantwortung auf Andere (Mitarbeiter) ermöglicht. All diese Ausweichmanöver helfen bestenfalls kurzfristig ? auf Dauer führen sie meist zu vermehrtem Stress, vermehren Konflikten und/oder burn out durch Überlastung.

	== Stressoren der Führungsrolle ==		== Stressoren der Führungsrolle ==
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	*Problemverschärfende Führungsideale		*Problemverschärfende Führungsideale

	Das offizielle '''Bild von Führung''', das immer noch in den meisten Unternehmen besteht, erschwert zusätzlich den Umgang mit diesen Stressfaktoren: Gute Führungskräfte dürfen keine Unsicherheit zeigen, müssen alles im Griff haben, brauchen niemanden, der sie in ihren Führungsaufgaben unterstützt, sind entscheidungsfähig und ~~–freudig~~ und – last not least – führen in erster Linie sachbezogen, über ihre hohe fachliche Kompetenz (insbesondere Führungskräfte im unteren und mittleren Management).		Das offizielle '''Bild von Führung''', das immer noch in den meisten Unternehmen besteht, erschwert zusätzlich den Umgang mit diesen Stressfaktoren: Gute Führungskräfte dürfen keine Unsicherheit zeigen, müssen alles im Griff haben, brauchen niemanden, der sie in ihren Führungsaufgaben unterstützt, sind entscheidungsfähig und ?freudig und ? last not least ? führen in erster Linie sachbezogen, über ihre hohe fachliche Kompetenz (insbesondere Führungskräfte im unteren und mittleren Management).

	Die meisten Führungskräfte versuchen, diesem Bild gerecht zu werden, denn sie werden – offen oder insgeheim – an diesen idealen Vorstellungen gemessen bzw. wurden auch danach für ihre Führungsfunktion ausgesucht. Faktisch haben in diesem Bild der Realität angemessenere stressreduzierende Vorstellungen wie die folgenden keinen Platz (bestenfalls mitunter als Lippenbekenntnisse).		Die meisten Führungskräfte versuchen, diesem Bild gerecht zu werden, denn sie werden ? offen oder insgeheim ? an diesen idealen Vorstellungen gemessen bzw. wurden auch danach für ihre Führungsfunktion ausgesucht. Faktisch haben in diesem Bild der Realität angemessenere stressreduzierende Vorstellungen wie die folgenden keinen Platz (bestenfalls mitunter als Lippenbekenntnisse).

	== Führung heute ==		== Führung heute ==


	*'''Perfektionsansprüche''' sind unrealistisch – sinnvoller ist ein Konzept des Lernens aus Fehlern (also auch des Würdigens von Fehlern).		*'''Perfektionsansprüche''' sind unrealistisch ? sinnvoller ist ein Konzept des Lernens aus Fehlern (also auch des Würdigens von Fehlern).
	*Jede (Führungs-)Entscheidung hat – neben den beabsichtigten (die oft gar nicht eintreten) - '''unbeabsichtigte Wirkungen''' (das gilt auch für das Nicht-Entscheiden). Führungskräfte haben daher die Dinge oft weniger im Griff als sie glauben.		*Jede (Führungs-)Entscheidung hat ? neben den beabsichtigten (die oft gar nicht eintreten) - '''unbeabsichtigte Wirkungen''' (das gilt auch für das Nicht-Entscheiden). Führungskräfte haben daher die Dinge oft weniger im Griff als sie glauben.
	*Entscheidungen, die getroffen werden müssen, basieren heutzutage immer weniger auf Gewissheiten, manchmal lediglich auf :konstruierten Pseudogewissheiten. Bei steigendem '''Entscheidungsdruck''' werden die Entscheidungsgrundlagen zunehmend vage. Keine :Führungskraft kann mit allen Mitarbeitern gut auskommen.		*Entscheidungen, die getroffen werden müssen, basieren heutzutage immer weniger auf Gewissheiten, manchmal lediglich auf :konstruierten Pseudogewissheiten. Bei steigendem '''Entscheidungsdruck''' werden die Entscheidungsgrundlagen zunehmend vage. Keine :Führungskraft kann mit allen Mitarbeitern gut auskommen.
	*Eine Führungskraft, die mehr als 50 Stunden pro Woche arbeitet, hat oft Probleme mit dem '''Delegieren'''.		*Eine Führungskraft, die mehr als 50 Stunden pro Woche arbeitet, hat oft Probleme mit dem '''Delegieren'''.
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	== Probleme beim Verfolgen des herkömmlichen Führungsideals ==		== Probleme beim Verfolgen des herkömmlichen Führungsideals ==

	Das Verfolgen des herkömmlichen Führungsideals unter den Bedingungen zunehmender Schwierigkeiten des '''Ausbalancierens von Gegensätzen''' – s. o. – kann zur Folge haben, dass Führungskräfte immer weniger in der Lage sind, sich in ihrer beruflichen Arbeit wohl zu fühlen. Macht eine gute Bezahlung hier wirklich alles wett, wie oft zu hören ist? Oder ist es nicht vielmehr so, dass unausweichliche Folgen wie die Zunahme von		Das Verfolgen des herkömmlichen Führungsideals unter den Bedingungen zunehmender Schwierigkeiten des '''Ausbalancierens von Gegensätzen''' ? s. o. ? kann zur Folge haben, dass Führungskräfte immer weniger in der Lage sind, sich in ihrer beruflichen Arbeit wohl zu fühlen. Macht eine gute Bezahlung hier wirklich alles wett, wie oft zu hören ist? Oder ist es nicht vielmehr so, dass unausweichliche Folgen wie die Zunahme von

	*Demotivation		*Demotivation
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	== Burn-out ==		== Burn-out ==

	Das Burn-out-Syndrom (burn-out – ausgebrannt) wird durch drei Elemente charakterisiert: Emotionale Erschöpfung, Dehumanisierung und Zynismus sowie eine verminderte Leistungszufriedenheit und -erfüllung. Stress spielt bei der Entstehung des Burn-out eine Schlüsselrolle.		Das Burn-out-Syndrom (burn-out ? ausgebrannt) wird durch drei Elemente charakterisiert: Emotionale Erschöpfung, Dehumanisierung und Zynismus sowie eine verminderte Leistungszufriedenheit und -erfüllung. Stress spielt bei der Entstehung des Burn-out eine Schlüsselrolle.

	== Empfehlungen zur Stressreduzierung für Führungskräfte ==		== Empfehlungen zur Stressreduzierung für Führungskräfte ==
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	*Falsche Ideale der Gewissheit von Entscheidungen abbauen und pragmatische Hypothesen als Entscheidungsgrundlage akzeptieren		*Falsche Ideale der Gewissheit von Entscheidungen abbauen und pragmatische Hypothesen als Entscheidungsgrundlage akzeptieren
	*Normen/Rezepte eines ~~‚guten’~~ Führungsstils ignorieren – stattdessen den eigenen Führungsstil reflektieren und verbessern Assessment, Coaching, Audits etc.)		*Normen/Rezepte eines ?guten? Führungsstils ignorieren ? stattdessen den eigenen Führungsstil reflektieren und verbessern Assessment, Coaching, Audits etc.)
	*Gegensätze/Mehrdeutigkeiten aushalten, nicht in ~~‚richtig’~~ und ~~‚falsch’~~ auflösen wollen		*Gegensätze/Mehrdeutigkeiten aushalten, nicht in ?richtig? und ?falsch? auflösen wollen
	*ständig aus der Reflexion von Fehlern lernen		*ständig aus der Reflexion von Fehlern lernen

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	*Keine "so-tun-als-ob-Verbrüderungen" im eigenen Bereich		*Keine "so-tun-als-ob-Verbrüderungen" im eigenen Bereich
	*Im eigenen Bereich Rückzugsräume schaffen, ggfls. Termine "mit sich selbst" machen		*Im eigenen Bereich Rückzugsräume schaffen, ggfls. Termine "mit sich selbst" machen
	*Gelegentliches ~~Management–by~~-walking-around um Fehl-/Überinterpretationen des eigenen Verhaltens durch Mitarbeiter gegenzusteuern		*Gelegentliches Management?by-walking-around um Fehl-/Überinterpretationen des eigenen Verhaltens durch Mitarbeiter gegenzusteuern

	'''Mitarbeiterführung und fachliche Führung ausbalancieren:'''		'''Mitarbeiterführung und fachliche Führung ausbalancieren:'''