Schwierige Mitarbeitergespräche führen - Versionsgeschichte

Admin am 1. August 2023 um 12:13 Uhr

2023-08-01T12:13:19Z

← Nächstältere Version		Version vom 1. August 2023, 14:13 Uhr
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			'''Neues Angebot auf unserer Seite Kompetenzen der Zukunft:'''

			*[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/beziehungskompetenz/ '''Beziehungskompetenz''': Wie Sie das Beste aus jedem Mitarbeitergespräch herausholen].

			*[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/achtsamkeit/ '''Achtsamkeit''': Achtsam für die leisen Zwischentöne in schwierigen Mitarbeitergesprächen werden].

			*[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/emotionskompetenz/ '''Emotionskompetenz''': Emotionen in schwierigen Mitarbeitergesprächen in den Griff bekommen].



	'''Neben den üblichen Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gibt es immer wieder Situationen, die schwierig oder anspruchsvoll sind: [http://www.perso-net.de/rkw/Zielvereinbarungen Zielvereinbarungen], Fehlverhalten, schlechte Leistungen oder Versetzungen sind Beispiele. Solche Mitarbeitergespräche stellen teilweise sehr hohe Anforderungen an die kommunikativen Fähigkeiten der Führungskraft - insbesondere dann, wenn eine Verhaltens- oder Einstellungsänderung des Mitarbeiters gewünscht ist.'''		'''Neben den üblichen Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gibt es immer wieder Situationen, die schwierig oder anspruchsvoll sind: [http://www.perso-net.de/rkw/Zielvereinbarungen Zielvereinbarungen], Fehlverhalten, schlechte Leistungen oder Versetzungen sind Beispiele. Solche Mitarbeitergespräche stellen teilweise sehr hohe Anforderungen an die kommunikativen Fähigkeiten der Führungskraft - insbesondere dann, wenn eine Verhaltens- oder Einstellungsänderung des Mitarbeiters gewünscht ist.'''

Sascha Hertling: /* Autor */

2016-09-20T09:07:40Z

Autor

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	'''Sascha Hertling'''		[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

	hertling@rkw.de		hertling@rkw.de

	[[Kategorie: Mitarbeitergespräch]] [[Kategorie: Konflikte]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Unternehmenskultur]] [[Kategorie: Personalbindung]]		[[Kategorie: Mitarbeitergespräch]] [[Kategorie: Konflikte]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Unternehmenskultur]] [[Kategorie: Personalbindung]]

Sascha Hertling: /* Empfehlungen zur konstruktiven Gesprächsführung */

2016-06-07T14:08:57Z

Empfehlungen zur konstruktiven Gesprächsführung

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 16:08 Uhr
Zeile 124:		Zeile 124:
	'''Die VW Regel:''' Vorwürfe '''(V)''' in Wünsche '''(W)''' verwandeln. Anstelle von "Herr Müller, Sie sind unkooperativ" kann formuliert werden: "Herr Müller, ich wünsche mir, dass Sie in Zukunft kooperativer sind". Vorwürfe lassen dem Gesprächspartner kaum andere Möglichkeiten als sich zu verschließen. Wünsche hingegen sind zukunftsgerichtet und haben weniger Bedrohungspotenzial.		'''Die VW Regel:''' Vorwürfe '''(V)''' in Wünsche '''(W)''' verwandeln. Anstelle von "Herr Müller, Sie sind unkooperativ" kann formuliert werden: "Herr Müller, ich wünsche mir, dass Sie in Zukunft kooperativer sind". Vorwürfe lassen dem Gesprächspartner kaum andere Möglichkeiten als sich zu verschließen. Wünsche hingegen sind zukunftsgerichtet und haben weniger Bedrohungspotenzial.

	'''Feedback - bitte handlungsrelevant:''' Aussagen mit allgemeinen Zuschreibungen ("Sie sind unkooperativ!") helfen dem Mitarbeiter ebenso wenig wie der Führungskraft. Solche Aussagen können leicht als undifferenzierter Angriff auf die eigene Person verstanden werden, da kein konkreter Bezug zu einer Situation oder einem Arbeitsergebnis hergestellt werden kann. Die Folge können Gegenangriff oder Verteidigung sein.		[http://www.perso-net.de/rkw/Beurteilung_und_Feedback '''Feedback - bitte handlungsrelevant:'''] Aussagen mit allgemeinen Zuschreibungen ("Sie sind unkooperativ!") helfen dem Mitarbeiter ebenso wenig wie der Führungskraft. Solche Aussagen können leicht als undifferenzierter Angriff auf die eigene Person verstanden werden, da kein konkreter Bezug zu einer Situation oder einem Arbeitsergebnis hergestellt werden kann. Die Folge können Gegenangriff oder Verteidigung sein.

	Daher sollten die Auswirkungen des problematischen Verhaltens des Mitarbeiters so konkret wie möglich auf das Arbeitsergebnis oder auf die beteiligten Kollegen beschrieben werden (am besten mit nachvollziehbaren Beispielen): "Bei der Erstellung des Jahresabschlussberichts habe ich Sie als unkooperativ in der Zusammenarbeit mit Kollegen Schmid erlebt".		Daher sollten die Auswirkungen des problematischen Verhaltens des Mitarbeiters so konkret wie möglich auf das Arbeitsergebnis oder auf die beteiligten Kollegen beschrieben werden (am besten mit nachvollziehbaren Beispielen): "Bei der Erstellung des Jahresabschlussberichts habe ich Sie als unkooperativ in der Zusammenarbeit mit Kollegen Schmid erlebt".

Sascha Hertling: /* Entwicklungspotenzial durch Integration von Gegensätzen */

2016-06-07T14:07:38Z

Entwicklungspotenzial durch Integration von Gegensätzen

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 16:07 Uhr
Zeile 98:		Zeile 98:
	Ein weiterer Fortschritt kann dann entstehen, wenn die "neue Qualität" entdeckt wird, da damit erstaunliche Lernchancen verbunden sind. Wir alle neigen tendenziell dazu in eine der Extrempositionen (negative Übertreibungen) abzugleiten, wenn wir (noch) nicht gelernt haben, dass die dazugehörigen Schwesterntugenden beide gleichberechtigt nebeneinander existieren dürfen. Jemand der "Sparsamkeit" und "Großzügigkeit" für unvereinbar hält, ist den negativen Übertreibungen oft sehr nah, da er nur eine davon auslebt.		Ein weiterer Fortschritt kann dann entstehen, wenn die "neue Qualität" entdeckt wird, da damit erstaunliche Lernchancen verbunden sind. Wir alle neigen tendenziell dazu in eine der Extrempositionen (negative Übertreibungen) abzugleiten, wenn wir (noch) nicht gelernt haben, dass die dazugehörigen Schwesterntugenden beide gleichberechtigt nebeneinander existieren dürfen. Jemand der "Sparsamkeit" und "Großzügigkeit" für unvereinbar hält, ist den negativen Übertreibungen oft sehr nah, da er nur eine davon auslebt.

	Im Sinne einer '''echten Entwicklung''' geht es darum, zu erlernen, eine positive Spannung zwischen den zwei Tugenden (Sparsamkeit / Großzügigkeit) herzustellen. Spannung bedeutet in diesem Fall, dass beide Tugenden als zueinandergehörige Schwesterntugenden anerkannt und situativ unterschiedlich gelebt werden dürfen. Das heißt, beide haben eine echte Daseinsberechtigung und müssen sich nicht gegenseitig ausschließen. Ein Mensch der bisher dem "Geiz" gefrönt hat, lernt "Sparsamkeit und Großzügigkeit" in einem '''sowohl-als-auch Verständnis''' situativ und kontextabhängig zu leben - ein echter Fortschritt!		Im Sinne einer '''echten Entwicklung''' geht es darum, zu erlernen, eine [http://www.perso-net.de/rkw/Resonanz-_und_Dialogf%C3%A4higkeit positive Spannung] zwischen den zwei Tugenden (Sparsamkeit / Großzügigkeit) herzustellen. Spannung bedeutet in diesem Fall, dass beide Tugenden als zueinandergehörige Schwesterntugenden anerkannt und situativ unterschiedlich gelebt werden dürfen. Das heißt, beide haben eine echte Daseinsberechtigung und müssen sich nicht gegenseitig ausschließen. Ein Mensch der bisher dem "Geiz" gefrönt hat, lernt "Sparsamkeit und Großzügigkeit" in einem '''sowohl-als-auch Verständnis''' situativ und kontextabhängig zu leben - ein echter Fortschritt!

	Für das Beispiel in Abbidung 3 könnte das langfristige Entwicklungsziel zum Erreichen der neuen Qualität daher lauten: "Die höfliche Bescheidenheit in der Passivität zu stärken und zu Lernen, dass sie nicht im Widerspruch zur Aktivität und Risikofähigkeit stehen muss, dies es (noch) zu entdecken und zu entwickeln gilt".		Für das Beispiel in Abbidung 3 könnte das langfristige Entwicklungsziel zum Erreichen der neuen Qualität daher lauten: "Die höfliche Bescheidenheit in der Passivität zu stärken und zu Lernen, dass sie nicht im Widerspruch zur Aktivität und Risikofähigkeit stehen muss, dies es (noch) zu entdecken und zu entwickeln gilt".

	== Gesprächsdynamiken erkennen ==		== Gesprächsdynamiken erkennen ==

Sascha Hertling: /* Die Arbeit mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat */

2016-06-07T14:05:27Z

Die Arbeit mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 16:05 Uhr
Zeile 46:		Zeile 46:
	Das Modell ist ursprünglich von dem Psychologen Paul Helwig als Werteviereck entwickelt und von dem Kommunikationsforscher Friedemann Schulz von Thun zum Werte- und Entwicklungsquadrat weiterentwickelt.		Das Modell ist ursprünglich von dem Psychologen Paul Helwig als Werteviereck entwickelt und von dem Kommunikationsforscher Friedemann Schulz von Thun zum Werte- und Entwicklungsquadrat weiterentwickelt.

	Es bietet '''Anwendungsmöglichkeiten''', die vom Coaching und der Führungskräfteentwicklung über Rhetorikkurse bis hin zu Mitarbeiterbeurteilungen reichen. Für schwierige Mitarbeitergespräche bietet es vor allem eine schnell erlernbare Methodik, um konstruktiv über problematische Verhaltensweisen zu sprechen und gleichzeitig geeignete Entwicklungsrichtungen aufzuzeigen.		Es bietet '''Anwendungsmöglichkeiten''', die vom [http://www.perso-net.de/rkw/Coaching Coaching] und der [http://www.perso-net.de/rkw/Resonanz-_und_Dialogf%C3%A4higkeit Führungskräfteentwicklung] über Rhetorikkurse bis hin zu Mitarbeiterbeurteilungen reichen. Für schwierige Mitarbeitergespräche bietet es vor allem eine schnell erlernbare Methodik, um konstruktiv über problematische Verhaltensweisen zu sprechen und gleichzeitig geeignete Entwicklungsrichtungen aufzuzeigen.

	== Funktionsweise und Grundannahmen ==		== Funktionsweise und Grundannahmen ==

Sascha Hertling am 7. Juni 2016 um 14:03 Uhr

2016-06-07T14:03:01Z

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 16:03 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
	'''Neben den üblichen Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gibt es immer wieder Situationen, die schwierig oder anspruchsvoll sind: Zielvereinbarungen, Fehlverhalten, schlechte Leistungen oder Versetzungen sind Beispiele. Solche Mitarbeitergespräche stellen teilweise sehr hohe Anforderungen an die kommunikativen Fähigkeiten der Führungskraft - insbesondere dann, wenn eine Verhaltens- oder Einstellungsänderung des Mitarbeiters gewünscht ist.'''		'''Neben den üblichen Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gibt es immer wieder Situationen, die schwierig oder anspruchsvoll sind: [http://www.perso-net.de/rkw/Zielvereinbarungen Zielvereinbarungen], Fehlverhalten, schlechte Leistungen oder Versetzungen sind Beispiele. Solche Mitarbeitergespräche stellen teilweise sehr hohe Anforderungen an die kommunikativen Fähigkeiten der Führungskraft - insbesondere dann, wenn eine Verhaltens- oder Einstellungsänderung des Mitarbeiters gewünscht ist.'''

	Führungskräfte, die entsprechende Methoden der Gesprächsführung einüben und eine wertschätzende Haltung einnehmen, können mit ihren Mitarbeitern in einen lösungsorientierten Dialog treten. Sie erleben sich außerdem als wirksam, was motiviert und dazu führt, dass wichtige Gespräche nicht verschleppt werden.		Führungskräfte, die entsprechende Methoden der Gesprächsführung einüben und eine [http://www.perso-net.de/rkw/Wertsch%C3%A4tzung_gegen%C3%BCber_Mitarbeitern wertschätzende Haltung] einnehmen, können mit ihren Mitarbeitern in einen lösungsorientierten Dialog treten. Sie erleben sich außerdem als wirksam, was motiviert und dazu führt, dass wichtige Gespräche nicht verschleppt werden.

	Das hier vorgestellte Werte- und Entwicklungsquadrat und einige allgemeine Empfehlungen zur konstruktiven Gesprächsführung sind wirksame Kommunikationswerkzeuge für schwierige Mitarbeitergespräche. Sie unterstützen die "Navigation" in anspruchsvollen Gesprächssituationen und das Finden von Lösungswegen.		Das hier vorgestellte Werte- und Entwicklungsquadrat und einige allgemeine Empfehlungen zur konstruktiven Gesprächsführung sind wirksame Kommunikationswerkzeuge für schwierige Mitarbeitergespräche. Sie unterstützen die "Navigation" in anspruchsvollen Gesprächssituationen und das Finden von Lösungswegen.
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	== Schwierige Mitarbeitergespräche führen und Kultur schaffen ==		== Schwierige Mitarbeitergespräche führen und Kultur schaffen ==

	Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Fehlverhalten, Krankheit, Suchtprobleme, Versetzungen, Kündigungen, schlechte Leistungen, Unpünktlichkeit, unkollegiales Verhalten, hohe Fehlzeiten, Konflikte bis hin zum Mobbing im Team, Anzeichen von innerer Kündigung oder eines Loyalitätsverlusts (?) sind Anlässe, die von beiden Gesprächspartnern oft als schwierig und unangenehm empfunden werden.		Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Fehlverhalten, [http://www.perso-net.de/rkw/Anerkennender_Erfahrungsaustausch Krankheit], Suchtprobleme, Versetzungen, Kündigungen, schlechte Leistungen, Unpünktlichkeit, unkollegiales Verhalten, hohe Fehlzeiten, Konflikte bis hin zum Mobbing im Team, Anzeichen von [http://www.perso-net.de/rkw/Innere_K%C3%BCndigung innerer Kündigung] oder eines Loyalitätsverlusts (?) sind Anlässe, die von beiden Gesprächspartnern oft als schwierig und unangenehm empfunden werden.
	Sie stellen gleichzeitig eine '''Herausforderung''' an die Kompetenz und das Verantwortungsbewusstsein der Führungskräfte dar.		Sie stellen gleichzeitig eine '''Herausforderung''' an die Kompetenz und das Verantwortungsbewusstsein der Führungskräfte dar.

Zeile 14:		Zeile 14:
	== Schwierige Mitarbeitergespräche als Feedbackchance ==		== Schwierige Mitarbeitergespräche als Feedbackchance ==

	Feedback zu Leistung und Verhalten hat eine zentrale Funktion für die Leistungsfähigkeit des Menschen, denn es unterstützt ihn dabei, das eigene Verhalten an die relevanten Anforderungen der Umgebung anzupassen. Damit steht die Qualität der Arbeitsleistung auch mit der [http://www.perso-net.de/rkw/Beurteilung_und_Feedback Qualität des Feedbacks] im Unternehmen in Verbindung.		[http://www.perso-net.de/rkw/Beurteilung_und_Feedback Feedback] zu Leistung und Verhalten hat eine zentrale Funktion für die Leistungsfähigkeit des Menschen, denn es unterstützt ihn dabei, das eigene Verhalten an die relevanten Anforderungen der Umgebung anzupassen. Damit steht die Qualität der Arbeitsleistung auch mit der [http://www.perso-net.de/rkw/Beurteilung_und_Feedback Qualität des Feedbacks] im Unternehmen in Verbindung.

	Wohl dosierte und authentische '''Anerkennung und [http://www.perso-net.de/rkw/Wertsch%C3%A4tzung_gegen%C3%BCber_Mitarbeitern Wertschätzung'''] sind wichtige Bestandteile gelungener Führung und können mit wenig Aufwand in Gespräche eingebracht werden. Wertschätzung und Anerkennung sind aber nur eine Seite der Medaille: Führung macht auch das Ansprechen unangenehmer Themen und Ereignisse notwendig.		Wohl dosierte und authentische '''Anerkennung und [http://www.perso-net.de/rkw/Wertsch%C3%A4tzung_gegen%C3%BCber_Mitarbeitern Wertschätzung'''] sind wichtige Bestandteile gelungener Führung und können mit wenig Aufwand in Gespräche eingebracht werden. Wertschätzung und Anerkennung sind aber nur eine Seite der Medaille: Führung macht auch das Ansprechen unangenehmer Themen und Ereignisse notwendig.

Sascha Hertling: /* Schwierige Mitarbeitergespräche als Feedbackchance */

2016-06-07T13:04:56Z

Schwierige Mitarbeitergespräche als Feedbackchance

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 15:04 Uhr
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	Feedback zu Leistung und Verhalten hat eine zentrale Funktion für die Leistungsfähigkeit des Menschen, denn es unterstützt ihn dabei, das eigene Verhalten an die relevanten Anforderungen der Umgebung anzupassen. Damit steht die Qualität der Arbeitsleistung auch mit der [http://www.perso-net.de/rkw/Beurteilung_und_Feedback Qualität des Feedbacks] im Unternehmen in Verbindung.		Feedback zu Leistung und Verhalten hat eine zentrale Funktion für die Leistungsfähigkeit des Menschen, denn es unterstützt ihn dabei, das eigene Verhalten an die relevanten Anforderungen der Umgebung anzupassen. Damit steht die Qualität der Arbeitsleistung auch mit der [http://www.perso-net.de/rkw/Beurteilung_und_Feedback Qualität des Feedbacks] im Unternehmen in Verbindung.

	Wohl dosierte und authentische '''Anerkennung und Wertschätzung''' sind wichtige Bestandteile gelungener Führung und können mit wenig Aufwand in Gespräche eingebracht werden. Wertschätzung und Anerkennung sind aber nur eine Seite der Medaille: Führung macht auch das Ansprechen unangenehmer Themen und Ereignisse notwendig.		Wohl dosierte und authentische '''Anerkennung und [http://www.perso-net.de/rkw/Wertsch%C3%A4tzung_gegen%C3%BCber_Mitarbeitern Wertschätzung'''] sind wichtige Bestandteile gelungener Führung und können mit wenig Aufwand in Gespräche eingebracht werden. Wertschätzung und Anerkennung sind aber nur eine Seite der Medaille: Führung macht auch das Ansprechen unangenehmer Themen und Ereignisse notwendig.

	Es zeigt sich immer wieder, dass berechtigte '''Kritik''' und sinnvolles negatives Feedback im Alltag noch seltener gegeben werden als positive Rückmeldungen. Beides jedoch, Anerkennung und Kritik, sind wichtige Elemente gelungener Führung, denn sie dienen der Verbesserung der Selbststeuerung der Mitarbeiter.		Es zeigt sich immer wieder, dass berechtigte '''Kritik''' und sinnvolles negatives Feedback im Alltag noch seltener gegeben werden als positive Rückmeldungen. Beides jedoch, Anerkennung und Kritik, sind wichtige Elemente gelungener Führung, denn sie dienen der Verbesserung der Selbststeuerung der Mitarbeiter.

Sascha Hertling: /* Schwierige Mitarbeitergespräche als Feedbackchance */

2016-06-07T10:42:08Z

Schwierige Mitarbeitergespräche als Feedbackchance

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 12:42 Uhr
Zeile 14:		Zeile 14:
	== Schwierige Mitarbeitergespräche als Feedbackchance ==		== Schwierige Mitarbeitergespräche als Feedbackchance ==

	Feedback zu Leistung und Verhalten hat eine zentrale Funktion für die Leistungsfähigkeit des Menschen, denn es unterstützt ihn dabei, das eigene Verhalten an die relevanten Anforderungen der Umgebung anzupassen. Damit steht die Qualität der Arbeitsleistung auch mit der Qualität des Feedbacks im Unternehmen in Verbindung.		Feedback zu Leistung und Verhalten hat eine zentrale Funktion für die Leistungsfähigkeit des Menschen, denn es unterstützt ihn dabei, das eigene Verhalten an die relevanten Anforderungen der Umgebung anzupassen. Damit steht die Qualität der Arbeitsleistung auch mit der [http://www.perso-net.de/rkw/Beurteilung_und_Feedback Qualität des Feedbacks] im Unternehmen in Verbindung.

	Wohl dosierte und authentische '''Anerkennung und Wertschätzung''' sind wichtige Bestandteile gelungener Führung und können mit wenig Aufwand in Gespräche eingebracht werden. Wertschätzung und Anerkennung sind aber nur eine Seite der Medaille: Führung macht auch das Ansprechen unangenehmer Themen und Ereignisse notwendig.		Wohl dosierte und authentische '''Anerkennung und Wertschätzung''' sind wichtige Bestandteile gelungener Führung und können mit wenig Aufwand in Gespräche eingebracht werden. Wertschätzung und Anerkennung sind aber nur eine Seite der Medaille: Führung macht auch das Ansprechen unangenehmer Themen und Ereignisse notwendig.
Zeile 20:		Zeile 20:
	Es zeigt sich immer wieder, dass berechtigte '''Kritik''' und sinnvolles negatives Feedback im Alltag noch seltener gegeben werden als positive Rückmeldungen. Beides jedoch, Anerkennung und Kritik, sind wichtige Elemente gelungener Führung, denn sie dienen der Verbesserung der Selbststeuerung der Mitarbeiter.		Es zeigt sich immer wieder, dass berechtigte '''Kritik''' und sinnvolles negatives Feedback im Alltag noch seltener gegeben werden als positive Rückmeldungen. Beides jedoch, Anerkennung und Kritik, sind wichtige Elemente gelungener Führung, denn sie dienen der Verbesserung der Selbststeuerung der Mitarbeiter.

	Auf was muss in schwierigen (Mitarbeiter-)Gesprächen geachtet werden und wie lassen sich Gespräche konstruktiv führen? Wie lässt sich ein kooperativer Dialog aufbauen und aufrechterhalten? Und wie kann es gelingen, jemanden zu kritisieren, ohne ihn zu verletzen?		Auf was muss in schwierigen (Mitarbeiter-)Gesprächen geachtet werden und wie lassen sich Gespräche konstruktiv führen? Wie lässt sich ein kooperativer Dialog aufbauen und aufrechterhalten? Und wie kann es gelingen, jemanden zu kritisieren, ohne ihn zu verletzen?

	== Grundlagen: Gesprächsvorbereitung und -abschluss ==		== Grundlagen: Gesprächsvorbereitung und -abschluss ==

Sascha Hertling am 7. September 2015 um 11:26 Uhr

2015-09-07T11:26:50Z

Admin: /* Autor */

2015-08-31T08:14:25Z

Autor

← Nächstältere Version		Version vom 31. August 2015, 10:14 Uhr
Zeile 147:		Zeile 147:
	hertling@rkw.de		hertling@rkw.de

	[[Kategorie: Mitarbeitergespräch]] [[Kategorie: Konflikte]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Unternehmenskultur]]		[[Kategorie: Mitarbeitergespräch]] [[Kategorie: Konflikte]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Unternehmenskultur]] [[Kategorie: Personalbindung]]

← Nächstältere Version		Version vom 7. September 2015, 13:26 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
	'''Neben den üblichen Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gibt es immer wieder Situationen, die schwierig oder anspruchsvoll sind: Zielvereinbarungen, Fehlverhalten, schlechte Leistungen oder Versetzungen sind Beispiele. Solche Mitarbeitergespräche stellen teilweise sehr hohe Anforderungen an die kommunikativen Fähigkeiten der Führungskraft – insbesondere dann, wenn eine Verhaltens- oder Einstellungsänderung des Mitarbeiters gewünscht ist.'''		'''Neben den üblichen Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gibt es immer wieder Situationen, die schwierig oder anspruchsvoll sind: Zielvereinbarungen, Fehlverhalten, schlechte Leistungen oder Versetzungen sind Beispiele. Solche Mitarbeitergespräche stellen teilweise sehr hohe Anforderungen an die kommunikativen Fähigkeiten der Führungskraft - insbesondere dann, wenn eine Verhaltens- oder Einstellungsänderung des Mitarbeiters gewünscht ist.'''

	Führungskräfte, die entsprechende Methoden der Gesprächsführung einüben und eine wertschätzende Haltung einnehmen, können mit ihren Mitarbeitern in einen lösungsorientierten Dialog treten. Sie erleben sich außerdem als wirksam, was motiviert und dazu führt, dass wichtige Gespräche nicht verschleppt werden.		Führungskräfte, die entsprechende Methoden der Gesprächsführung einüben und eine wertschätzende Haltung einnehmen, können mit ihren Mitarbeitern in einen lösungsorientierten Dialog treten. Sie erleben sich außerdem als wirksam, was motiviert und dazu führt, dass wichtige Gespräche nicht verschleppt werden.
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	== Schwierige Mitarbeitergespräche führen und Kultur schaffen ==		== Schwierige Mitarbeitergespräche führen und Kultur schaffen ==

	Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Fehlverhalten, Krankheit, Suchtprobleme, Versetzungen, Kündigungen, schlechte Leistungen, Unpünktlichkeit, unkollegiales Verhalten, hohe Fehlzeiten, Konflikte bis hin zum Mobbing im Team, Anzeichen von innerer Kündigung oder eines Loyalitätsverlusts (…) sind Anlässe, die von beiden Gesprächspartnern oft als schwierig und unangenehm empfunden werden.		Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Fehlverhalten, Krankheit, Suchtprobleme, Versetzungen, Kündigungen, schlechte Leistungen, Unpünktlichkeit, unkollegiales Verhalten, hohe Fehlzeiten, Konflikte bis hin zum Mobbing im Team, Anzeichen von innerer Kündigung oder eines Loyalitätsverlusts (?) sind Anlässe, die von beiden Gesprächspartnern oft als schwierig und unangenehm empfunden werden.
	Sie stellen gleichzeitig eine '''Herausforderung''' an die Kompetenz und das Verantwortungsbewusstsein der Führungskräfte dar.		Sie stellen gleichzeitig eine '''Herausforderung''' an die Kompetenz und das Verantwortungsbewusstsein der Führungskräfte dar.

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	'''Informationen einholen:''' Welche Informationen müssen im Vorfeld für ein konstruktives Gespräch beschafft werden? Müssen rechtliche Möglichkeiten, Konsequenzen und Sanktionsmöglichkeiten untersucht werden? Müssen Fakten und Beispiele eingeholt werden, um Verhaltensweisen zu belegen? Auch der Blick in die Vergangenheit kann dazu gehören. Gibt oder gab es Referenzbeispiele oder vergleichbare Situationen im Unternehmen und wie wurden diese gelöst?		'''Informationen einholen:''' Welche Informationen müssen im Vorfeld für ein konstruktives Gespräch beschafft werden? Müssen rechtliche Möglichkeiten, Konsequenzen und Sanktionsmöglichkeiten untersucht werden? Müssen Fakten und Beispiele eingeholt werden, um Verhaltensweisen zu belegen? Auch der Blick in die Vergangenheit kann dazu gehören. Gibt oder gab es Referenzbeispiele oder vergleichbare Situationen im Unternehmen und wie wurden diese gelöst?

	'''Gesprächsziele:''' Ein weiterer Bestandteil der Vorbereitung ist die Vorstellung eines realisierbaren Ziels. Gespräche ohne Ziel verlaufen oft unbefriedigend. Die Gespräche können – beispielsweise aufgrund falsch verstandener Höflichkeiten – "zerlaufen", so dass die Beteiligten schließlich nicht mehr wissen, worum es eigentlich geht.		'''Gesprächsziele:''' Ein weiterer Bestandteil der Vorbereitung ist die Vorstellung eines realisierbaren Ziels. Gespräche ohne Ziel verlaufen oft unbefriedigend. Die Gespräche können - beispielsweise aufgrund falsch verstandener Höflichkeiten - "zerlaufen", so dass die Beteiligten schließlich nicht mehr wissen, worum es eigentlich geht.

	Um nicht den "Boden unter den Füßen zu verlieren", können folgende hilfreich sein: Was sollte am Ende des Gesprächs geklärt oder vereinbart sein? Gibt es unterschiedliche Zielvarianten (Minimalziele oder Optionen)? Welcher Spielraum und welche Ressourcen bestehen, um auf die Situation individuell einzugehen (Coaching, Versetzung, Outplacementberatung, etc.)?		Um nicht den "Boden unter den Füßen zu verlieren", können folgende hilfreich sein: Was sollte am Ende des Gesprächs geklärt oder vereinbart sein? Gibt es unterschiedliche Zielvarianten (Minimalziele oder Optionen)? Welcher Spielraum und welche Ressourcen bestehen, um auf die Situation individuell einzugehen (Coaching, Versetzung, Outplacementberatung, etc.)?
Zeile 68:		Zeile 68:
	Noch einmal: In den problematischen Eigenschaften liegen immer auch erhaltenswerte Bestandteile. Das Werte- und Entwicklungsquadrat veranschaulicht, dass der erhaltenswerte Anteil des "Geizes" die "Sparsamkeit" ist. Durch den Fokus "Was ist hier lediglich etwas zu viel des Guten?" muss das problematische Verhalten "Geiz" beziehungsweise der ausführende Mensch nicht als schlecht betrachtet werden.		Noch einmal: In den problematischen Eigenschaften liegen immer auch erhaltenswerte Bestandteile. Das Werte- und Entwicklungsquadrat veranschaulicht, dass der erhaltenswerte Anteil des "Geizes" die "Sparsamkeit" ist. Durch den Fokus "Was ist hier lediglich etwas zu viel des Guten?" muss das problematische Verhalten "Geiz" beziehungsweise der ausführende Mensch nicht als schlecht betrachtet werden.

	Dies kann je nach Gesprächsthema den Verlauf erheblich erleichtern. Betroffene können sich so eher auf einen Veränderungsprozess einlassen: Sie werden entlastet, erhalten Alternativen zur Blockadehaltung und müssen sich weniger verteidigen – ein echter Gewinn. Ein weiterer '''Vorteil''' der Arbeit mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat liegt darin, dass sich die (neu) zu entwickelnden Tugenden als Entwicklungsziel aus der unerwünschten Eigenschaft ableiten lassen (siehe dazu das folgende Vorgehensmodell).		Dies kann je nach Gesprächsthema den Verlauf erheblich erleichtern. Betroffene können sich so eher auf einen Veränderungsprozess einlassen: Sie werden entlastet, erhalten Alternativen zur Blockadehaltung und müssen sich weniger verteidigen - ein echter Gewinn. Ein weiterer '''Vorteil''' der Arbeit mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat liegt darin, dass sich die (neu) zu entwickelnden Tugenden als Entwicklungsziel aus der unerwünschten Eigenschaft ableiten lassen (siehe dazu das folgende Vorgehensmodell).

	== Anwendung bei problematischen Eigenschaften ==		== Anwendung bei problematischen Eigenschaften ==
Zeile 86:		Zeile 86:
	* '''4. Schritt''': Schließlich kann aus der so ermittelten Schwestertugend (3) eine negative Übertreibung mit der Frage: "Was ist die negative Übertreibung der Tugend?" erstellt und im entsprechenden Feld (4) festgehalten werden.		* '''4. Schritt''': Schließlich kann aus der so ermittelten Schwestertugend (3) eine negative Übertreibung mit der Frage: "Was ist die negative Übertreibung der Tugend?" erstellt und im entsprechenden Feld (4) festgehalten werden.

	Mit dem erarbeiteten Werte- und Entwicklungsquadrat können die Gesprächsteilnehmer erkennen, dass der Mitarbeiter bereits über eine der zwei Schwestertugenden verfügt (2) – jedoch derzeit nur "etwas zuviel davon" zeigt. Durch die Würdigung der darin enthaltenen positiven Eigenschaften, ist bereits eine gute Ausgangsbasis für das weitere Gespräch geschaffen worden.		Mit dem erarbeiteten Werte- und Entwicklungsquadrat können die Gesprächsteilnehmer erkennen, dass der Mitarbeiter bereits über eine der zwei Schwestertugenden verfügt (2) - jedoch derzeit nur "etwas zuviel davon" zeigt. Durch die Würdigung der darin enthaltenen positiven Eigenschaften, ist bereits eine gute Ausgangsbasis für das weitere Gespräch geschaffen worden.

	Die''' Entwicklungsrichtungen''' für den Mitarbeiter können in diesem Beispiel in zwei Richtungen gehen: Zum Einen muss erarbeitet werden, wie aus dem "zu viel des Guten" etwas weniger – also eine Tugend – wird. Zum Anderen ist es lohnenswert, dass die dazugehörige Schwestertugend aufgebaut wird (siehe Feld 3: Unternehmergeist, Aktivität und Risikofähigkeit).		Die''' Entwicklungsrichtungen''' für den Mitarbeiter können in diesem Beispiel in zwei Richtungen gehen: Zum Einen muss erarbeitet werden, wie aus dem "zu viel des Guten" etwas weniger - also eine Tugend - wird. Zum Anderen ist es lohnenswert, dass die dazugehörige Schwestertugend aufgebaut wird (siehe Feld 3: Unternehmergeist, Aktivität und Risikofähigkeit).


Zeile 98:		Zeile 98:
	Ein weiterer Fortschritt kann dann entstehen, wenn die "neue Qualität" entdeckt wird, da damit erstaunliche Lernchancen verbunden sind. Wir alle neigen tendenziell dazu in eine der Extrempositionen (negative Übertreibungen) abzugleiten, wenn wir (noch) nicht gelernt haben, dass die dazugehörigen Schwesterntugenden beide gleichberechtigt nebeneinander existieren dürfen. Jemand der "Sparsamkeit" und "Großzügigkeit" für unvereinbar hält, ist den negativen Übertreibungen oft sehr nah, da er nur eine davon auslebt.		Ein weiterer Fortschritt kann dann entstehen, wenn die "neue Qualität" entdeckt wird, da damit erstaunliche Lernchancen verbunden sind. Wir alle neigen tendenziell dazu in eine der Extrempositionen (negative Übertreibungen) abzugleiten, wenn wir (noch) nicht gelernt haben, dass die dazugehörigen Schwesterntugenden beide gleichberechtigt nebeneinander existieren dürfen. Jemand der "Sparsamkeit" und "Großzügigkeit" für unvereinbar hält, ist den negativen Übertreibungen oft sehr nah, da er nur eine davon auslebt.

	Im Sinne einer '''echten Entwicklung''' geht es darum, zu erlernen, eine positive Spannung zwischen den zwei Tugenden (Sparsamkeit / Großzügigkeit) herzustellen. Spannung bedeutet in diesem Fall, dass beide Tugenden als zueinandergehörige Schwesterntugenden anerkannt und situativ unterschiedlich gelebt werden dürfen. Das heißt, beide haben eine echte Daseinsberechtigung und müssen sich nicht gegenseitig ausschließen. Ein Mensch der bisher dem "Geiz" gefrönt hat, lernt "Sparsamkeit und Großzügigkeit" in einem '''sowohl-als-auch Verständnis''' situativ und kontextabhängig zu leben – ein echter Fortschritt!		Im Sinne einer '''echten Entwicklung''' geht es darum, zu erlernen, eine positive Spannung zwischen den zwei Tugenden (Sparsamkeit / Großzügigkeit) herzustellen. Spannung bedeutet in diesem Fall, dass beide Tugenden als zueinandergehörige Schwesterntugenden anerkannt und situativ unterschiedlich gelebt werden dürfen. Das heißt, beide haben eine echte Daseinsberechtigung und müssen sich nicht gegenseitig ausschließen. Ein Mensch der bisher dem "Geiz" gefrönt hat, lernt "Sparsamkeit und Großzügigkeit" in einem '''sowohl-als-auch Verständnis''' situativ und kontextabhängig zu leben - ein echter Fortschritt!

	Für das Beispiel in Abbidung 3 könnte das langfristige Entwicklungsziel zum Erreichen der neuen Qualität daher lauten: "Die höfliche Bescheidenheit in der Passivität zu stärken und zu Lernen, dass sie nicht im Widerspruch zur Aktivität und Risikofähigkeit stehen muss, dies es (noch) zu entdecken und zu entwickeln gilt".		Für das Beispiel in Abbidung 3 könnte das langfristige Entwicklungsziel zum Erreichen der neuen Qualität daher lauten: "Die höfliche Bescheidenheit in der Passivität zu stärken und zu Lernen, dass sie nicht im Widerspruch zur Aktivität und Risikofähigkeit stehen muss, dies es (noch) zu entdecken und zu entwickeln gilt".
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	'''Die "innere Haltung" des Gesprächsführenden:''' Die innere Haltung und Einstellung des Gesprächführers hat einen wesentlichen Einfluss auf Qualität und Erfolg des Gesprächs. Auch neue Forschungen bestätigen dies und stellen fest, dass die innere Haltung in ihrer Wirkung bei der Steuerung sozialer Prozesse letztlich über die verwendeten Gesprächstechniken hinausgeht.		'''Die "innere Haltung" des Gesprächsführenden:''' Die innere Haltung und Einstellung des Gesprächführers hat einen wesentlichen Einfluss auf Qualität und Erfolg des Gesprächs. Auch neue Forschungen bestätigen dies und stellen fest, dass die innere Haltung in ihrer Wirkung bei der Steuerung sozialer Prozesse letztlich über die verwendeten Gesprächstechniken hinausgeht.

	Im Wesentlichen geht es dabei um die Überzeugung, sich selbst und das Gegenüber in aller Unterschiedlichkeit akzeptieren zu können. In der Transaktionsanalyse wird dieser Zustand als "Ich bin okay – Du bist Okay" Haltung beschrieben. Ziel ist es, aus dieser Einstellung heraus (schwierige) Gespräche zu führen und sich auf das Gegenüber einzulassen, da so echte Lösungen und Veränderungen möglich werden.		Im Wesentlichen geht es dabei um die Überzeugung, sich selbst und das Gegenüber in aller Unterschiedlichkeit akzeptieren zu können. In der Transaktionsanalyse wird dieser Zustand als "Ich bin okay - Du bist Okay" Haltung beschrieben. Ziel ist es, aus dieser Einstellung heraus (schwierige) Gespräche zu führen und sich auf das Gegenüber einzulassen, da so echte Lösungen und Veränderungen möglich werden.

	Ein erster und leicht zu realisierender Schritt liegt darin, dem Gegenüber respektvoll gegenüberzutreten sowie seine Schwierigkeiten, seine Bemühung und Fähigkeiten zur Problemlösung ernst zu nehmen – auch wenn im momentanen Verhalten des Mitarbeiters davon wenig zu erkennen sein sollte.		Ein erster und leicht zu realisierender Schritt liegt darin, dem Gegenüber respektvoll gegenüberzutreten sowie seine Schwierigkeiten, seine Bemühung und Fähigkeiten zur Problemlösung ernst zu nehmen - auch wenn im momentanen Verhalten des Mitarbeiters davon wenig zu erkennen sein sollte.

	'''Geteiltes Verständnis herstellen:''' Es ist ein Fehler davon auszugehen, dass wir alle das gleiche Verständnis von einer Aussage oder einem Begriff oder auch einem Ziel haben. Beispielsweise kann die Führungskraft ein anderes Verständnis von Effizienz oder guter Zusammenarbeit als der Mitarbeiter haben. Daher sollte ein gemeinsam geteiltes Verständnis zum Thema oder Ziel fester Bestandteil des Gesprächs werden, was wiederum die Basis für Absprachen und die Schaffung von Verbindlichkeit ist (Was verstehen Sie darunter? Was gehört für Sie alles dazu?).		'''Geteiltes Verständnis herstellen:''' Es ist ein Fehler davon auszugehen, dass wir alle das gleiche Verständnis von einer Aussage oder einem Begriff oder auch einem Ziel haben. Beispielsweise kann die Führungskraft ein anderes Verständnis von Effizienz oder guter Zusammenarbeit als der Mitarbeiter haben. Daher sollte ein gemeinsam geteiltes Verständnis zum Thema oder Ziel fester Bestandteil des Gesprächs werden, was wiederum die Basis für Absprachen und die Schaffung von Verbindlichkeit ist (Was verstehen Sie darunter? Was gehört für Sie alles dazu?).
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	'''Die VW Regel:''' Vorwürfe '''(V)''' in Wünsche '''(W)''' verwandeln. Anstelle von "Herr Müller, Sie sind unkooperativ" kann formuliert werden: "Herr Müller, ich wünsche mir, dass Sie in Zukunft kooperativer sind". Vorwürfe lassen dem Gesprächspartner kaum andere Möglichkeiten als sich zu verschließen. Wünsche hingegen sind zukunftsgerichtet und haben weniger Bedrohungspotenzial.		'''Die VW Regel:''' Vorwürfe '''(V)''' in Wünsche '''(W)''' verwandeln. Anstelle von "Herr Müller, Sie sind unkooperativ" kann formuliert werden: "Herr Müller, ich wünsche mir, dass Sie in Zukunft kooperativer sind". Vorwürfe lassen dem Gesprächspartner kaum andere Möglichkeiten als sich zu verschließen. Wünsche hingegen sind zukunftsgerichtet und haben weniger Bedrohungspotenzial.

	'''Feedback – bitte handlungsrelevant:''' Aussagen mit allgemeinen Zuschreibungen ("Sie sind unkooperativ!") helfen dem Mitarbeiter ebenso wenig wie der Führungskraft. Solche Aussagen können leicht als undifferenzierter Angriff auf die eigene Person verstanden werden, da kein konkreter Bezug zu einer Situation oder einem Arbeitsergebnis hergestellt werden kann. Die Folge können Gegenangriff oder Verteidigung sein.		'''Feedback - bitte handlungsrelevant:''' Aussagen mit allgemeinen Zuschreibungen ("Sie sind unkooperativ!") helfen dem Mitarbeiter ebenso wenig wie der Führungskraft. Solche Aussagen können leicht als undifferenzierter Angriff auf die eigene Person verstanden werden, da kein konkreter Bezug zu einer Situation oder einem Arbeitsergebnis hergestellt werden kann. Die Folge können Gegenangriff oder Verteidigung sein.

	Daher sollten die Auswirkungen des problematischen Verhaltens des Mitarbeiters so konkret wie möglich auf das Arbeitsergebnis oder auf die beteiligten Kollegen beschrieben werden (am besten mit nachvollziehbaren Beispielen): "Bei der Erstellung des Jahresabschlussberichts habe ich Sie als unkooperativ in der Zusammenarbeit mit Kollegen Schmid erlebt".		Daher sollten die Auswirkungen des problematischen Verhaltens des Mitarbeiters so konkret wie möglich auf das Arbeitsergebnis oder auf die beteiligten Kollegen beschrieben werden (am besten mit nachvollziehbaren Beispielen): "Bei der Erstellung des Jahresabschlussberichts habe ich Sie als unkooperativ in der Zusammenarbeit mit Kollegen Schmid erlebt".