Rückkehrgespräche im Krankheitsfall - Versionsgeschichte

Sascha Hertling am 7. Juni 2016 um 15:04 Uhr

2016-06-07T15:04:35Z

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Zeile 3:		Zeile 3:
	Die Verbindung dieser beiden Punkte zeigt zum einen die Fürsorgepflicht des Unternehmens beziehungsweise des Vorgesetzten und zum anderen das energische Vorgehen gegen "Absentismus". Den Mitarbeitern muss beides bewusst werden: dass erhöhte Fehlzeiten wirtschaftliche Folgen haben, wirklich Kranke aber ausreichend Genesung erhalten und ihnen Informationen und Orientierung helfen, sich wieder in den Arbeitsprozess einzugliedern.		Die Verbindung dieser beiden Punkte zeigt zum einen die Fürsorgepflicht des Unternehmens beziehungsweise des Vorgesetzten und zum anderen das energische Vorgehen gegen "Absentismus". Den Mitarbeitern muss beides bewusst werden: dass erhöhte Fehlzeiten wirtschaftliche Folgen haben, wirklich Kranke aber ausreichend Genesung erhalten und ihnen Informationen und Orientierung helfen, sich wieder in den Arbeitsprozess einzugliedern.

	Dies kann in Form eines Drei-Stufen-Programms geschehen, welches den Mitarbeitern signalisiert, dass dem Unternehmen Fehlzeiten nicht egal sind und ein möglicher Missbrauch bemerkt und angesprochen wird.		Dies kann in Form eines Drei-Stufen-Programms geschehen, welches den Mitarbeitern signalisiert, dass dem Unternehmen [http://www.perso-net.de/rkw/Anerkennender_Erfahrungsaustausch Fehlzeiten nicht egal sind] und ein möglicher Missbrauch bemerkt und angesprochen wird.

Sascha Hertling: /* Gesundheitsförderung - das Eisbergmodell */

2016-06-07T15:03:02Z

Gesundheitsförderung - das Eisbergmodell

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 17:03 Uhr
Zeile 141:		Zeile 141:
	* Exempel werden statuiert und andere Mitarbeiter abgeschreckt		* Exempel werden statuiert und andere Mitarbeiter abgeschreckt
	* die eigentliche Ursache des Krankenstandes wird nicht bekämpft		* die eigentliche Ursache des Krankenstandes wird nicht bekämpft


	Die Druck-Methode:		Die Druck-Methode:
Zeile 148:		Zeile 149:
	* kurzfristiger Erfolg stellt sich ein		* kurzfristiger Erfolg stellt sich ein
	* bei nachlassendem Druck ist aber von einem erneuten Anstieg der Fehlzeiten auszugehen		* bei nachlassendem Druck ist aber von einem erneuten Anstieg der Fehlzeiten auszugehen


	Erwärmung des Wassers:		Erwärmung des Wassers:

Sascha Hertling: /* Entlassungs- oder Versetzungsgespräch führen */

2016-06-07T15:02:06Z

Entlassungs- oder Versetzungsgespräch führen

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 17:02 Uhr
Zeile 76:		Zeile 76:
	Sollte sich auch nach einem Gespräch der dritten Stufe '''keine Besserung''' einstellen, dass heißt, der Mitarbeiter hat weiterhin unerklärlich viele Fehlzeiten, ist es dringend notwendig, konsequent zu bleiben und eine vierte und letzte Gesprächsstufe einzubauen. Das entsprechende Gespräch muss direkt nach der Rückkehr des Mitarbeiters geführt und gut vorbereitet werden.		Sollte sich auch nach einem Gespräch der dritten Stufe '''keine Besserung''' einstellen, dass heißt, der Mitarbeiter hat weiterhin unerklärlich viele Fehlzeiten, ist es dringend notwendig, konsequent zu bleiben und eine vierte und letzte Gesprächsstufe einzubauen. Das entsprechende Gespräch muss direkt nach der Rückkehr des Mitarbeiters geführt und gut vorbereitet werden.

	In diesem Gespräch wird dem Mitarbeiter mitgeteilt, dass sein Verhalten vom Arbeitgeber nicht weiter akzeptiert werden kann und er deswegen gekündigt wird. Sollte er Besserung für die Zukunft versprechen, nur um der Kündigung zu entgehen, empfiehlt es sich für den Arbeitgeber, an seiner Kündigungsabsicht festzuhalten, da der Mitarbeiter ausreichend Gelegenheit hatte, sein Verhalten zu ändern.		In diesem Gespräch wird dem Mitarbeiter mitgeteilt, dass sein Verhalten vom Arbeitgeber nicht weiter akzeptiert werden kann und er deswegen [http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personaltrennung gekündigt] wird. Sollte er Besserung für die Zukunft versprechen, nur um der Kündigung zu entgehen, empfiehlt es sich für den Arbeitgeber, an seiner Kündigungsabsicht festzuhalten, da der Mitarbeiter ausreichend Gelegenheit hatte, sein Verhalten zu ändern.

	Eine '''ordentliche Kündigung''' dieser Art sollte schriftlich ausgesprochen und nach dem Entlassungsgespräch ausgehändigt werden. Durch diese professionelle, strukturierte und dokumentierte Vorgehensweise hat das Unternehmen bei einem möglichen Arbeitsgerichtsprozess gute Aussichten, diesen erfolgreich zu bestehen.		Eine '''ordentliche Kündigung''' dieser Art sollte schriftlich ausgesprochen und nach dem Entlassungsgespräch ausgehändigt werden. Durch diese professionelle, strukturierte und dokumentierte Vorgehensweise hat das Unternehmen bei einem möglichen Arbeitsgerichtsprozess gute Aussichten, diesen erfolgreich zu bestehen.

	Eine Möglichkeit, eine Kündigung zu vermeiden, kann darin bestehen, den Mitarbeiter an einen '''anderen Arbeitsplatz''' zu versetzen. Diese Möglichkeit sollte aber nur in Betracht gezogen werden bei begründeter Aussicht auf Verhaltensänderung (sei es durch Veränderung der Arbeitsbedingungen oder sei es durch die neuen Mitarbeiter). Würde das Problem nur an eine andere Abteilung abgeschoben, entstünden nach kurzer Zeit wieder die gleichen Schwierigkeiten. Wagt der Arbeitgeber jedoch diesen letzten Versuch, ist es hilfreich, wenn der neue Vorgesetzte ausführlich und frühzeitig über die Hintergründe und Vorgeschichte seines neuen Mitarbeiters aufgeklärt wird.		Eine Möglichkeit, eine Kündigung zu vermeiden, kann darin bestehen, den Mitarbeiter an einen '''anderen Arbeitsplatz''' zu versetzen. Diese Möglichkeit sollte aber nur in Betracht gezogen werden bei begründeter Aussicht auf Verhaltensänderung (sei es durch Veränderung der Arbeitsbedingungen oder sei es durch die neuen Mitarbeiter). Würde das Problem nur an eine andere Abteilung abgeschoben, entstünden nach kurzer Zeit wieder die gleichen Schwierigkeiten. Wagt der Arbeitgeber jedoch diesen letzten Versuch, ist es hilfreich, wenn der neue Vorgesetzte ausführlich und frühzeitig über die Hintergründe und Vorgeschichte seines neuen Mitarbeiters aufgeklärt wird.

	== Rechtliche Grundlagen ==		== Rechtliche Grundlagen ==

Sascha Hertling: /* Ziel des Programms */

2016-06-07T15:00:10Z

Ziel des Programms

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 17:00 Uhr
Zeile 35:		Zeile 35:
	* Reduzierung von Fehlzeiten		* Reduzierung von Fehlzeiten
	* Erhöhung der Arbeitszufriedenheit		* Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
	* Ermittlung der genauen ~~[http://www.perso-net.de/rkw/Gesundheitszirkel~~ Ursachen häufiger Fehlzeiten und Entwicklung gemeinsamer Lösungen]		* Ermittlung der genauen Ursachen häufiger Fehlzeiten und Entwicklung gemeinsamer Lösungen
	* Unterstützung der Mitarbeitermotivationen		* Unterstützung der Mitarbeitermotivationen
	* Verbesserung des Arbeitsklimas und der Kommunikation		* Verbesserung des Arbeitsklimas und der Kommunikation
	* Signalisieren des Interesses am Mitarbeiter und dessen Arbeitssituation		* Signalisieren des Interesses am Mitarbeiter und dessen Arbeitssituation
	* Erhaltung der Leistungsfähigkeit		* Erhaltung der Leistungsfähigkeit
	* Behebung betrieblich bedingter Ursachen für Fehlzeiten		* Behebung [http://www.perso-net.de/rkw/Gesundheitszirkel betrieblich bedingter Ursachen] für Fehlzeiten

Sascha Hertling: /* Ziel des Programms */

2016-06-07T14:58:39Z

Ziel des Programms

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 16:58 Uhr
Zeile 35:		Zeile 35:
	* Reduzierung von Fehlzeiten		* Reduzierung von Fehlzeiten
	* Erhöhung der Arbeitszufriedenheit		* Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
	* Ermittlung der genauen Ursachen häufiger Fehlzeiten und Entwicklung gemeinsamer Lösungen		* Ermittlung der genauen [http://www.perso-net.de/rkw/Gesundheitszirkel Ursachen häufiger Fehlzeiten und Entwicklung gemeinsamer Lösungen]
	* Unterstützung der Mitarbeitermotivationen		* Unterstützung der Mitarbeitermotivationen
	* Verbesserung des Arbeitsklimas und der Kommunikation		* Verbesserung des Arbeitsklimas und der Kommunikation

Sascha Hertling: /* Ziel des Programms */

2016-06-07T14:57:42Z

Ziel des Programms

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 16:57 Uhr
Zeile 42:		Zeile 42:
	* Behebung betrieblich bedingter Ursachen für Fehlzeiten		* Behebung betrieblich bedingter Ursachen für Fehlzeiten


	Wichtig ist, dass diese Gespräche '''nach jeder Erkrankung''' geführt werden, damit die Mitarbeiter merken, dass ihr Gesundheitszustand dem Unternehmen nicht egal ist. Allerdings sollte vor allem im Gespräch der ersten Stufe darauf geachtet werden, dass der Mitarbeiter nicht unter Druck gesetzt wird. Für viele ist es bereits eine unangenehme Situation, wenn sie zu ihrem Vorgesetzten bestellt werden: Solch ein Gespräch zu führen, kann starken psychischen Druck und große Verunsicherung auslösen.		Wichtig ist, dass diese Gespräche '''nach jeder Erkrankung''' geführt werden, damit die Mitarbeiter merken, dass ihr Gesundheitszustand dem Unternehmen nicht egal ist. Allerdings sollte vor allem im Gespräch der ersten Stufe darauf geachtet werden, dass der Mitarbeiter nicht unter Druck gesetzt wird. Für viele ist es bereits eine unangenehme Situation, wenn sie zu ihrem Vorgesetzten bestellt werden: Solch ein Gespräch zu führen, kann starken psychischen Druck und große Verunsicherung auslösen.

	Das Gespräch der ersten Stufe kann vielleicht in ein normales '''Mitarbeitergespräch''' eingebunden werden, um die Unbefangenheit zu bewahren. Hier können auch mögliche Ursachen der Erkrankung besprochen werden, insbesondere die Frage, ob diese im Arbeitsprozeß liegen (falsche oder schlechte Arbeitsmittel, krankmachende Arbeitsbedingungen, Mobbing oder Überlastung und andere).		Das Gespräch der ersten Stufe kann vielleicht in ein normales '''Mitarbeitergespräch''' eingebunden werden, um die Unbefangenheit zu bewahren. Hier können auch mögliche Ursachen der Erkrankung besprochen werden, insbesondere die Frage, ob diese im Arbeitsprozeß liegen (falsche oder schlechte Arbeitsmittel, krankmachende Arbeitsbedingungen, Mobbing oder Überlastung und andere).

	Rechtlich ist der Mitarbeiter allerdings zu keiner Aussage verpflichtet (siehe weiter unten). Im Fall arbeitsbedingter Erkrankungsursachen müssen Mitarbeiter und Vorgesetzter gemeinsam Maßnahmen erarbeiten, welche auch eingehalten und kontrolliert werden.		Rechtlich ist der Mitarbeiter allerdings zu keiner Aussage verpflichtet (siehe weiter unten). Im Fall arbeitsbedingter Erkrankungsursachen müssen Mitarbeiter und Vorgesetzter gemeinsam Maßnahmen erarbeiten, welche auch eingehalten und kontrolliert werden.

	== Längere Ausfallzeiten ==		== Längere Ausfallzeiten ==

Sascha Hertling: /* Drei-Stufen-Programm */

2016-06-07T14:56:48Z

Drei-Stufen-Programm

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 16:56 Uhr
Zeile 8:		Zeile 8:
	== Drei-Stufen-Programm ==		== Drei-Stufen-Programm ==

	Stufe 1: [http://www.perso-net.de/rkw/Anerkennender_Erfahrungsaustausch (Motivations-)Gespräch] nach jeder Erkrankung		'''Stufe 1: [http://www.perso-net.de/rkw/Anerkennender_Erfahrungsaustausch (Motivations-)Gespräch] nach jeder Erkrankung'''

	* Das Ziel ist, eine vertrauensvolle Beziehung herzustellen.		* Das Ziel ist, eine vertrauensvolle Beziehung herzustellen.
Zeile 16:		Zeile 16:


	Stufe 2: Rückkehrgespräche bei Auffälligkeiten		'''Stufe 2: Rückkehrgespräche bei Auffälligkeiten'''

	* Das Ziel ist, aufzuzeigen, welche Folgen das Fehlen des Einzelnen für die Abteilung hat.		* Das Ziel ist, aufzuzeigen, welche Folgen das Fehlen des Einzelnen für die Abteilung hat.
Zeile 23:		Zeile 23:


	Stufe 3: Rückkehrgespräch in "schwierigen" Fällen		'''Stufe 3: Rückkehrgespräch in "schwierigen" Fällen'''

	* Das Ziel besteht im Aufzeigen der Konsequenzen, die weiteres Fehlen haben wird.		* Das Ziel besteht im Aufzeigen der Konsequenzen, die weiteres Fehlen haben wird.

Sascha Hertling: /* Drei-Stufen-Programm */

2016-06-07T14:56:05Z

Drei-Stufen-Programm

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 16:56 Uhr
Zeile 14:		Zeile 14:
	* Unformalisierte Form, keinen Druck aufbauen.		* Unformalisierte Form, keinen Druck aufbauen.
	* Personen: Mitarbeiter, direkter Vorgesetzter (Abteilungsleiter).		* Personen: Mitarbeiter, direkter Vorgesetzter (Abteilungsleiter).


	Stufe 2: Rückkehrgespräche bei Auffälligkeiten		Stufe 2: Rückkehrgespräche bei Auffälligkeiten
Zeile 20:		Zeile 21:
	* Aussage: "Sie fehlen uns im Arbeitsprozess."		* Aussage: "Sie fehlen uns im Arbeitsprozess."
	* Personen: Mitarbeiter, direkter Vorgesetzter (Abteilungsleiter), weiterer Vorgesetzter (zum Beispiel Betriebsleiter oder Personalleiter, in sehr kleinen Unternehmen gegebenenfalls Geschäftsführer).		* Personen: Mitarbeiter, direkter Vorgesetzter (Abteilungsleiter), weiterer Vorgesetzter (zum Beispiel Betriebsleiter oder Personalleiter, in sehr kleinen Unternehmen gegebenenfalls Geschäftsführer).


	Stufe 3: Rückkehrgespräch in "schwierigen" Fällen		Stufe 3: Rückkehrgespräch in "schwierigen" Fällen

Sascha Hertling: /* Drei-Stufen-Programm */

2016-06-07T14:55:50Z

Drei-Stufen-Programm

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 16:55 Uhr
Zeile 8:		Zeile 8:
	== Drei-Stufen-Programm ==		== Drei-Stufen-Programm ==

	Stufe 1: (Motivations-)Gespräch nach jeder Erkrankung		Stufe 1: [http://www.perso-net.de/rkw/Anerkennender_Erfahrungsaustausch (Motivations-)Gespräch] nach jeder Erkrankung

	* Das Ziel ist, eine vertrauensvolle Beziehung herzustellen.		* Das Ziel ist, eine vertrauensvolle Beziehung herzustellen.

Sascha Hertling am 7. September 2015 um 08:38 Uhr

2015-09-07T08:38:42Z

← Nächstältere Version		Version vom 7. September 2015, 10:38 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
	'''Rückkehrgespräche sollen Fehlzeiten senken und gleichzeitig die Mitarbeitermotivation unterstützen. Sie sollen helfen klar zu machen, was Vorgesetzte und Mitarbeiter gemeinsam durch eine Verbesserung des Arbeitsklimas tun können, um Fehlzeiten zu minimieren. Zudem ist es wichtig, den Mitarbeitern zu verdeutlichen, dass versucht wird, die wirklich kranken Kollegen schnellstmöglich, soweit vertretbar, wieder in den Arbeitsprozess einzugliedern.'''		'''Rückkehrgespräche sollen Fehlzeiten senken und gleichzeitig die Mitarbeitermotivation unterstützen. Sie sollen helfen klar zu machen, was Vorgesetzte und Mitarbeiter gemeinsam durch eine Verbesserung des Arbeitsklimas tun können, um Fehlzeiten zu minimieren. Zudem ist es wichtig, den Mitarbeitern zu verdeutlichen, dass versucht wird, die wirklich kranken Kollegen schnellstmöglich, soweit vertretbar, wieder in den Arbeitsprozess einzugliedern.'''

	Die Verbindung dieser beiden Punkte zeigt zum einen die Fürsorgepflicht des Unternehmens beziehungsweise des Vorgesetzten und zum anderen das energische Vorgehen gegen ~~„Absentismus“~~. Den Mitarbeitern muss beides bewusst werden: dass erhöhte Fehlzeiten wirtschaftliche Folgen haben, wirklich Kranke aber ausreichend Genesung erhalten und ihnen Informationen und Orientierung helfen, sich wieder in den Arbeitsprozess einzugliedern.		Die Verbindung dieser beiden Punkte zeigt zum einen die Fürsorgepflicht des Unternehmens beziehungsweise des Vorgesetzten und zum anderen das energische Vorgehen gegen "Absentismus". Den Mitarbeitern muss beides bewusst werden: dass erhöhte Fehlzeiten wirtschaftliche Folgen haben, wirklich Kranke aber ausreichend Genesung erhalten und ihnen Informationen und Orientierung helfen, sich wieder in den Arbeitsprozess einzugliedern.

	Dies kann in Form eines Drei-Stufen-Programms geschehen, welches den Mitarbeitern signalisiert, dass dem Unternehmen Fehlzeiten nicht egal sind und ein möglicher Missbrauch bemerkt und angesprochen wird.		Dies kann in Form eines Drei-Stufen-Programms geschehen, welches den Mitarbeitern signalisiert, dass dem Unternehmen Fehlzeiten nicht egal sind und ein möglicher Missbrauch bemerkt und angesprochen wird.
Zeile 52:		Zeile 52:
	Dabei sollte der Vorgesetzte darauf achten, dass er sich nicht überfürsorglich verhält. Dies könnte den Mitarbeiter kränken und sein Selbstbewusstsein beeinträchtigen, wodurch eine Wiedereingliederung verzögern würde. Wenn sich der Vorgesetzte nicht im klaren über die Erkrankung und die möglichen Schwierigkeiten bei der Wiedereinarbeitung ist, kann er sich bei der zuständigen Krankenkasse informieren.		Dabei sollte der Vorgesetzte darauf achten, dass er sich nicht überfürsorglich verhält. Dies könnte den Mitarbeiter kränken und sein Selbstbewusstsein beeinträchtigen, wodurch eine Wiedereingliederung verzögern würde. Wenn sich der Vorgesetzte nicht im klaren über die Erkrankung und die möglichen Schwierigkeiten bei der Wiedereinarbeitung ist, kann er sich bei der zuständigen Krankenkasse informieren.

	Vor allem aber sollte der Vorgesetzte versteckte Andeutungen wie ~~„die~~ Krankheit war ja gar nicht so ~~schlimm“~~ oder ~~„bei~~ solchen Erkrankungen haben andere schon ~~gearbeitet“~~ tunlichst vermeiden. Rückkehrgespräche der ersten Stufe dienen vorrangig der Motivation und dem Vertrauensaufbau, nicht der versteckten Kontrolle.		Vor allem aber sollte der Vorgesetzte versteckte Andeutungen wie "die Krankheit war ja gar nicht so schlimm" oder "bei solchen Erkrankungen haben andere schon gearbeitet" tunlichst vermeiden. Rückkehrgespräche der ersten Stufe dienen vorrangig der Motivation und dem Vertrauensaufbau, nicht der versteckten Kontrolle.

	== Rückkehrgesprächsprotokolle bei "Auffälligkeiten" ==		== Rückkehrgesprächsprotokolle bei "Auffälligkeiten" ==
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	:die er tätigt.		:die er tätigt.

	== Gesundheitsförderung – das Eisbergmodell ==		== Gesundheitsförderung - das Eisbergmodell ==

	Der Eisberg steht in diesem Modell symbolisch für Krankheit. Es werden zwei Formen von Krankheit unterschieden:		Der Eisberg steht in diesem Modell symbolisch für Krankheit. Es werden zwei Formen von Krankheit unterschieden: