Potenzialanalyse: Einfache Fragen stellen - Versionsgeschichte

Sascha Hertling am 7. Juni 2016 um 15:16 Uhr

2016-06-07T15:16:14Z

Sascha Hertling am 7. September 2015 um 11:20 Uhr

2015-09-07T11:20:08Z

Admin: /* Autor */

2015-08-31T08:05:43Z

Autor

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	[[Kategorie: Talent-Management]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]		[[Kategorie: Talent-Management]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalbeschaffung]]

Admin: /* Das Assessment Center */

2014-08-08T12:32:55Z

Das Assessment Center

← Nächstältere Version		Version vom 8. August 2014, 14:32 Uhr
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	== Das Assessment Center ==		== Das Assessment Center ==

	Zum Beispiel das Assessment Center. Da werden dann sechs bis zwölf Kandidaten zwei Tage lang auf eine Bühne gestellt, wo sie sich dem Management präsentieren. Am Ende wird ihre Leistung beurteilt und die Karriere geplant – oder auch nicht. Das Problem: Der Aufwand ist hoch, der Verhaltensausschnitt gering.		Zum Beispiel das [[Assessment Center zur Potenzialanalyse\|Assessment Center]]. Da werden dann sechs bis zwölf Kandidaten zwei Tage lang auf eine Bühne gestellt, wo sie sich dem Management präsentieren. Am Ende wird ihre Leistung beurteilt und die Karriere geplant – oder auch nicht. Das Problem: Der Aufwand ist hoch, der Verhaltensausschnitt gering.

	Vier bis zehn '''Übungen''', meist Rollenspiele, Präsentationen und Gruppendiskussionen, in denen jeder der Kandidaten nur wenige Minuten tatsächlich Verhalten zeigt. Diese Ausschnitte sollen das "wahre Managerdasein" repräsentieren? Es bleiben Zweifel: Hat er hier wirklich gezeigt, was er kann? Können wir von diesen "Darbietungen" tatsächlich auf zukünftige Leistungen schließen?		Vier bis zehn '''Übungen''', meist Rollenspiele, Präsentationen und Gruppendiskussionen, in denen jeder der Kandidaten nur wenige Minuten tatsächlich Verhalten zeigt. Diese Ausschnitte sollen das "wahre Managerdasein" repräsentieren? Es bleiben Zweifel: Hat er hier wirklich gezeigt, was er kann? Können wir von diesen "Darbietungen" tatsächlich auf zukünftige Leistungen schließen?

	== Das Managementaudit ==		== Das Managementaudit ==

Admin: /* Potenzialeinschätzung durch Vorgesetzte */

2014-08-08T12:31:24Z

Potenzialeinschätzung durch Vorgesetzte

← Nächstältere Version		Version vom 8. August 2014, 14:31 Uhr
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	Am Ende hält das Management eine Liste von fähigen Mitarbeitern für höhere Managementaufgaben in der Hand. Doch dann folgt die Ernüchterung. Wer immer als "High Potential" beurteilt wird, erhält Bestnoten, eine '''Differenzierung''' zu anderen ist kaum möglich. Eigentlich kein Wunder, denn all jene sind ja in den Augen ihrer Chefs fähige Mitarbeiter mit guten Aussichten aufzusteigen. Und eigentlich auch erfreulich, denn was will das Unternehmen mehr?		Am Ende hält das Management eine Liste von fähigen Mitarbeitern für höhere Managementaufgaben in der Hand. Doch dann folgt die Ernüchterung. Wer immer als "High Potential" beurteilt wird, erhält Bestnoten, eine '''Differenzierung''' zu anderen ist kaum möglich. Eigentlich kein Wunder, denn all jene sind ja in den Augen ihrer Chefs fähige Mitarbeiter mit guten Aussichten aufzusteigen. Und eigentlich auch erfreulich, denn was will das Unternehmen mehr?

	Es möchte unterscheiden. Es möchte am liebsten ein '''klares und eindeutiges Profil''' in den Händen halten, das es mit dem Anforderungsprofil einer konkreten freien Managementposition abgleichen kann, um so in der schwierigen Aufgabe unterstützt zu werden, den richtigen Menschen in die richtige Position zu bringen.		Es möchte unterscheiden. Es möchte am liebsten ein '''klares und eindeutiges Profil''' in den Händen halten, das es mit dem [[Anforderungsprofil\|Anforderungsprofil]] einer konkreten freien Managementposition abgleichen kann, um so in der schwierigen Aufgabe unterstützt zu werden, den richtigen Menschen in die richtige Position zu bringen.

	Da man weiß, wie '''subjektiv''' und von persönlichen Neigungen und Interessen eine Einzelbeurteilung geprägt ist, greift man also zu anderen Instrumenten, und auch hier sind die Personalverantwortlichen erfinderisch. Das Angebot an angeblich zuverlässigen, wissenschaftlichen Kriterien genügenden Methoden wächst, und alle versprechen hoch valide Ergebnisse.		Da man weiß, wie '''subjektiv''' und von persönlichen Neigungen und Interessen eine Einzelbeurteilung geprägt ist, greift man also zu anderen Instrumenten, und auch hier sind die Personalverantwortlichen erfinderisch. Das Angebot an angeblich zuverlässigen, wissenschaftlichen Kriterien genügenden Methoden wächst, und alle versprechen hoch valide Ergebnisse.

Admin: /* Wozu brauchen Unternehmen Potenzialanalysen? */

2014-08-08T12:30:08Z

Wozu brauchen Unternehmen Potenzialanalysen?

← Nächstältere Version		Version vom 8. August 2014, 14:30 Uhr
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	Die Anlässe zu dieser Frage sind vielfältig:		Die Anlässe zu dieser Frage sind vielfältig:

	* Das junge Unternehmen expandiert, erste Hierarchie-Ebenen werden eingezogen, aber wer von den aufstrebenden Nachwuchskräften kommt für eine Leitungsfunktion in Frage?		* Das junge Unternehmen expandiert, erste Hierarchie-Ebenen werden eingezogen, aber wer von den aufstrebenden [[Nachwuchsförderung und -planung\|Nachwuchskräften]] kommt für eine Leitungsfunktion in Frage?

	*Ein Geschäftsbereich will sich neu strukturieren, eine gute Gelegenheit, mit frischen Kräften in entscheidenden Positionen den Neubeginn zu wagen. Aber wer kann verantwortungsvolle Aufgaben übernehmen?		*Ein Geschäftsbereich will sich neu strukturieren, eine gute Gelegenheit, mit frischen Kräften in entscheidenden Positionen den Neubeginn zu wagen. Aber wer kann verantwortungsvolle Aufgaben übernehmen?

Admin: /* Autor */

2014-07-25T13:24:16Z

Autor

← Nächstältere Version		Version vom 25. Juli 2014, 15:24 Uhr
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	[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]		[[Kategorie: Talent-Management]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Admin: /* Erfahrungen */

2014-07-25T13:23:27Z

Erfahrungen

← Nächstältere Version		Version vom 25. Juli 2014, 15:23 Uhr
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	~~<< zurück zur Übersicht "Beschaffung/Planung/Einsatz"~~

	Autor		==Autor==
	Johannes Thönneßen
			'''Johannes Thönneßen'''

	jthoennessen(at)mwonline.de		jthoennessen(at)mwonline.de

	~~PDF-Version~~
	~~Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen~~

			[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]
	~~Seite drucken \| Sitemap \| Datenschutzerklärung \| Disclaimer \| Impressum~~

Admin: /* Ablauf des Verfahrens */

2014-07-25T13:21:55Z

Ablauf des Verfahrens

← Nächstältere Version		Version vom 25. Juli 2014, 15:21 Uhr
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	Nach Abschluss aller Bewertungen erhält ein (externer) Auswerter die '''Ergebnisse''' und fasst sie je Frage zusammen. Möglichst auf eine Seite komprimiert erhält der Auftraggeber die Beschreibungen der Stärken und Schwächen eines Kandidaten bezogen auf die eingangs erstellten Anforderungssituationen.		Nach Abschluss aller Bewertungen erhält ein (externer) Auswerter die '''Ergebnisse''' und fasst sie je Frage zusammen. Möglichst auf eine Seite komprimiert erhält der Auftraggeber die Beschreibungen der Stärken und Schwächen eines Kandidaten bezogen auf die eingangs erstellten Anforderungssituationen.

	Eine Kopie des Ergebnisses überreicht der Auftraggeber dem Kandidaten und bespricht mit ihm die sich hieraus ergebenden Konsequenzen beziehungsweise Entscheidungen: Welche Position kommt als nächstes in Frage? Welche Entwicklungsmaßnahmen werden ergriffen? Welche Aufgaben soll der Kandidat in der näheren Zukunft übernehmen etc.		Eine Kopie des Ergebnisses überreicht der Auftraggeber dem Kandidaten und bespricht mit ihm die sich hieraus ergebenden '''Konsequenzen''' beziehungsweise Entscheidungen: Welche Position kommt als nächstes in Frage? Welche Entwicklungsmaßnahmen werden ergriffen? Welche Aufgaben soll der Kandidat in der näheren Zukunft übernehmen etc.

	== Erfahrungen ==		== Erfahrungen ==

Admin: /* Ablauf des Verfahrens */

2014-07-25T13:21:31Z

Ablauf des Verfahrens

← Nächstältere Version		Version vom 25. Juli 2014, 15:21 Uhr
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	== Ablauf des Verfahrens ==		== Ablauf des Verfahrens ==

	Zunächst werden kritische Situationen beschrieben, in die Manager in dem auftraggebenden Unternehmen typischerweise geraten können. Diese Situationen so zu beschreiben, dass sie den Beurteilern die Antwort "nicht in den Mund legen". Dies bedarf einer gewissen Erfahrung. Zudem ist es wichtig, dass sich die Situationen in ihren Anforderungen nicht zu stark überlappen und Wiederholungen bei den Antworten produzieren.		Zunächst werden '''kritische Situationen''' beschrieben, in die Manager in dem auftraggebenden Unternehmen typischerweise geraten können. Diese Situationen so zu beschreiben, dass sie den Beurteilern die Antwort "nicht in den Mund legen". Dies bedarf einer gewissen Erfahrung. Zudem ist es wichtig, dass sich die Situationen in ihren Anforderungen nicht zu stark überlappen und Wiederholungen bei den Antworten produzieren.

	Nach der Erstellung spezifischer Situationen (sechs Situationsbeschreibungen genügen in der Regel) und Information der Kandidaten und Beurteiler erhalten die Beurteiler den '''Fragebogen''' - am besten als Link zu einem Online-Tool, das die Auswertung erheblich erleichtert. Sie entscheiden für jede Frage, ob sie die beschriebene Aufgabe dem Kandidaten anvertrauen würden und führen zu der getroffenen Entscheidung jeweils die Pros und Cons auf.		Nach der Erstellung spezifischer Situationen (sechs Situationsbeschreibungen genügen in der Regel) und Information der Kandidaten und Beurteiler erhalten die Beurteiler den '''Fragebogen''' - am besten als Link zu einem Online-Tool, das die Auswertung erheblich erleichtert. Sie entscheiden für jede Frage, ob sie die beschriebene Aufgabe dem Kandidaten anvertrauen würden und führen zu der getroffenen Entscheidung jeweils die Pros und Cons auf.
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	Nach Abschluss aller Bewertungen erhält ein (externer) Auswerter die '''Ergebnisse''' und fasst sie je Frage zusammen. Möglichst auf eine Seite komprimiert erhält der Auftraggeber die Beschreibungen der Stärken und Schwächen eines Kandidaten bezogen auf die eingangs erstellten Anforderungssituationen.		Nach Abschluss aller Bewertungen erhält ein (externer) Auswerter die '''Ergebnisse''' und fasst sie je Frage zusammen. Möglichst auf eine Seite komprimiert erhält der Auftraggeber die Beschreibungen der Stärken und Schwächen eines Kandidaten bezogen auf die eingangs erstellten Anforderungssituationen.

	Eine Kopie des Ergebnisses überreicht der Auftraggeber dem Kandidaten und bespricht mit ihm die sich hieraus ergebenden Konsequenzen beziehungsweise Entscheidungen: Welche Position kommt als nächstes in Frage? Welche Entwicklungsmaßnahmen werden ergriffen? Welche Aufgaben soll der Kandidat in der näheren Zukunft übernehmen etc.		Eine Kopie des Ergebnisses überreicht der Auftraggeber dem Kandidaten und bespricht mit ihm die sich hieraus ergebenden Konsequenzen beziehungsweise Entscheidungen: Welche Position kommt als nächstes in Frage? Welche Entwicklungsmaßnahmen werden ergriffen? Welche Aufgaben soll der Kandidat in der näheren Zukunft übernehmen etc.

	== Erfahrungen ==		== Erfahrungen ==

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 17:16 Uhr
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	Wie man auch zu diesen Verfahren stehen mag, eine Entscheidung muss letztlich immer noch getroffen werden. Die Potenzialanalyse durch "Einfache Fragen stellen" fokussiert auf das Wesentliche im Entscheidungsprozess. Zudem wird auf das im Unternehmen vorhandene Wissen zurückgegriffen. Der vergleichsweise geringe Aufwand macht dieses Instrument auch für kleine und mittlere Unternehmen zu einer attraktiven Möglichkeit.		Wie man auch zu diesen Verfahren stehen mag, eine Entscheidung muss letztlich immer noch getroffen werden. Die Potenzialanalyse durch "Einfache Fragen stellen" fokussiert auf das Wesentliche im Entscheidungsprozess. Zudem wird auf das im Unternehmen vorhandene Wissen zurückgegriffen. Der vergleichsweise geringe Aufwand macht dieses Instrument auch für kleine und mittlere Unternehmen zu einer attraktiven Möglichkeit.

	Hat jemand das Potenzial, andere Menschen zu führen? Eine zentrale Frage, die in der Personalentwicklung eines jeden Unternehmens früher oder später auftaucht. Eine Vielzahl von Methoden und Instrumenten wurde entwickelt, darunter Assessment Center (AC), Einzel-AC, Managementaudit, Entwicklungsbeurteilung durch den Vorgesetzten, diagnostische Testverfahren etc.		Hat jemand das Potenzial, andere Menschen zu führen? Eine zentrale Frage, die in der Personalentwicklung eines jeden Unternehmens früher oder später auftaucht. Eine Vielzahl von Methoden und Instrumenten wurde entwickelt, darunter [http://www.perso-net.de/rkw/Assessment_Center_zur_Potenzialanalyse Assessment Center] (AC), Einzel-AC, Managementaudit, Entwicklungsbeurteilung durch den Vorgesetzten, diagnostische Testverfahren etc.

	== Wozu brauchen Unternehmen Potenzialanalysen? ==		== Wozu brauchen Unternehmen Potenzialanalysen? ==
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	Die Anlässe zu dieser Frage sind vielfältig:		Die Anlässe zu dieser Frage sind vielfältig:

	* Das junge Unternehmen expandiert, erste Hierarchie-Ebenen werden eingezogen, aber wer von den aufstrebenden [[Nachwuchsförderung und -planung\|Nachwuchskräften]] kommt für eine Leitungsfunktion in Frage?		* Das junge Unternehmen expandiert, erste Hierarchie-Ebenen werden eingezogen, aber wer von den aufstrebenden [[Nachwuchsförderung und -planung\|Nachwuchskräften]] kommt für eine [http://www.perso-net.de/rkw/Die_Leadership_Pipeline Leitungsfunktion] in Frage?

	*Ein Geschäftsbereich will sich neu strukturieren, eine gute Gelegenheit, mit frischen Kräften in entscheidenden Positionen den Neubeginn zu wagen. Aber wer kann verantwortungsvolle Aufgaben übernehmen?		*Ein Geschäftsbereich will sich neu strukturieren, eine gute Gelegenheit, mit frischen Kräften in entscheidenden Positionen den Neubeginn zu wagen. Aber wer kann verantwortungsvolle Aufgaben übernehmen?
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	*Ein neuer Geschäftsführer möchte sich ein Bild über seine Mannschaft machen, hat aber keine Chance, alle ausführlich kennen zu lernen. Wer hat welche Stärken und Schwächen?		*Ein neuer Geschäftsführer möchte sich ein Bild über seine Mannschaft machen, hat aber keine Chance, alle ausführlich kennen zu lernen. Wer hat welche Stärken und Schwächen?

	*Die Firma läuft, aber man möchte vorausschauend in die Mitarbeiter investieren, Nachwuchskräfte identifizieren, langfristig fördern und Personalentwicklungsmaßnahmen starten. Wer benötigt welche Maßnahme?		*Die Firma läuft, aber man möchte vorausschauend in die Mitarbeiter investieren, Nachwuchskräfte identifizieren, langfristig fördern und [http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personalentwicklung Personalentwicklungsmaßnahmen] starten. Wer benötigt welche Maßnahme?

	*Die Probezeit nähert sich dem Ende, die Unternehmensleitung möchte wissen, wie sich der Neue gemacht hat und ob er wirklich die richtige Wahl war.		*Die Probezeit nähert sich dem Ende, die Unternehmensleitung möchte wissen, wie sich der Neue gemacht hat und ob er wirklich die richtige Wahl war.
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	In mehreren Projekten, in denen inzwischen weit über 500 Personen mit dieser Methodik beurteilt wurden, wurde die 360°-Beurteilung gewählt. Im Vordergrund stand die Einschätzung dessen, was man einer Person zutraut.		In mehreren Projekten, in denen inzwischen weit über 500 Personen mit dieser Methodik beurteilt wurden, wurde die 360°-Beurteilung gewählt. Im Vordergrund stand die Einschätzung dessen, was man einer Person zutraut.

	Wohlgemerkt, hier geht es um "Beurteilung" im Gegensatz zum "'''Feedback'''". Feedback steht für freiwillig, gewünscht und in der Absicht formuliert, Rückmeldung über konkretes Verhalten zu geben, um dem Feedback-Empfänger die Möglichkeit zu geben, seine Selbsteinschätzung mit der des Feedback-Gebers zu vergleichen und gegebenenfalls sein Verhalten zu überdenken und zu korrigieren.		Wohlgemerkt, hier geht es um [http://www.perso-net.de/rkw/Beurteilung_und_Feedback "Beurteilung" im Gegensatz zum "'''Feedback'''".] Feedback steht für freiwillig, gewünscht und in der Absicht formuliert, Rückmeldung über konkretes Verhalten zu geben, um dem Feedback-Empfänger die Möglichkeit zu geben, seine Selbsteinschätzung mit der des Feedback-Gebers zu vergleichen und gegebenenfalls sein Verhalten zu überdenken und zu korrigieren.

	Bei einer '''Beurteilung''' gehen wir davon aus, dass diese Konsequenzen durch die beurteilende Instanz beziehungsweise durch die Instanz, die die Beurteilung in Auftrag gegeben hat, nach sich zieht. Dass Beurteilungen natürlich wie Feedback Aussagen über Verhalten enthalten und damit ebenso die Möglichkeit bieten, dieses zu reflektieren, ist offensichtlich und unseres Erachtens ein Grund dafür, dass Feedback und Beurteilung häufig nicht sauber getrennt werden.		Bei einer '''Beurteilung''' gehen wir davon aus, dass diese Konsequenzen durch die beurteilende Instanz beziehungsweise durch die Instanz, die die Beurteilung in Auftrag gegeben hat, nach sich zieht. Dass Beurteilungen natürlich wie Feedback Aussagen über Verhalten enthalten und damit ebenso die Möglichkeit bieten, dieses zu reflektieren, ist offensichtlich und unseres Erachtens ein Grund dafür, dass Feedback und Beurteilung häufig nicht sauber getrennt werden.

← Nächstältere Version		Version vom 7. September 2015, 13:20 Uhr
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	== Das Assessment Center ==		== Das Assessment Center ==

	Zum Beispiel das [[Assessment Center zur Potenzialanalyse\|Assessment Center]]. Da werden dann sechs bis zwölf Kandidaten zwei Tage lang auf eine Bühne gestellt, wo sie sich dem Management präsentieren. Am Ende wird ihre Leistung beurteilt und die Karriere geplant – oder auch nicht. Das Problem: Der Aufwand ist hoch, der Verhaltensausschnitt gering.		Zum Beispiel das [[Assessment Center zur Potenzialanalyse\|Assessment Center]]. Da werden dann sechs bis zwölf Kandidaten zwei Tage lang auf eine Bühne gestellt, wo sie sich dem Management präsentieren. Am Ende wird ihre Leistung beurteilt und die Karriere geplant - oder auch nicht. Das Problem: Der Aufwand ist hoch, der Verhaltensausschnitt gering.

	Vier bis zehn '''Übungen''', meist Rollenspiele, Präsentationen und Gruppendiskussionen, in denen jeder der Kandidaten nur wenige Minuten tatsächlich Verhalten zeigt. Diese Ausschnitte sollen das "wahre Managerdasein" repräsentieren? Es bleiben Zweifel: Hat er hier wirklich gezeigt, was er kann? Können wir von diesen "Darbietungen" tatsächlich auf zukünftige Leistungen schließen?		Vier bis zehn '''Übungen''', meist Rollenspiele, Präsentationen und Gruppendiskussionen, in denen jeder der Kandidaten nur wenige Minuten tatsächlich Verhalten zeigt. Diese Ausschnitte sollen das "wahre Managerdasein" repräsentieren? Es bleiben Zweifel: Hat er hier wirklich gezeigt, was er kann? Können wir von diesen "Darbietungen" tatsächlich auf zukünftige Leistungen schließen?
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	Was aber gravierender ist: Die '''Akzeptanz bei den Betroffenen''' ist gering. "Da arbeite ich nun schon seit etlichen Jahren in diesem Unternehmen, nun plötzlich soll ein Interview von zwei Stunden den Ausschlag über meinen weiteren Einsatz und damit über meine Karriere geben?" (ein Argument, das übrigens auch bei einem Assessment Center nicht zu vernachlässigen ist.)		Was aber gravierender ist: Die '''Akzeptanz bei den Betroffenen''' ist gering. "Da arbeite ich nun schon seit etlichen Jahren in diesem Unternehmen, nun plötzlich soll ein Interview von zwei Stunden den Ausschlag über meinen weiteren Einsatz und damit über meine Karriere geben?" (ein Argument, das übrigens auch bei einem Assessment Center nicht zu vernachlässigen ist.)

	Und schließlich ein Kritikpunkt, der oft übersehen wird: "Ist unser '''Management''' nicht in der Lage, meine Fähigkeiten zu beurteilen? Wenn es das nach all den Jahren nicht kann – was ist das dann für ein Management?"		Und schließlich ein Kritikpunkt, der oft übersehen wird: "Ist unser '''Management''' nicht in der Lage, meine Fähigkeiten zu beurteilen? Wenn es das nach all den Jahren nicht kann - was ist das dann für ein Management?"

	== Das Wissen im Unternehmen nutzen ==		== Das Wissen im Unternehmen nutzen ==

	Wenn man von der Annahme ausgeht, dass im Unternehmen selbst genug über die in Frage kommenden Kandidaten bekannt ist – warum nutzt man dann nicht das Wissen derjenigen, die den Kandidaten täglich erleben, die ihn in all seinen Facetten, Launen, Stimmungen, Hochs- und Tiefs kennen, und das in vielen unterschiedlichen Anforderungssituationen? Und zwar so, dass man auch verständliche Aussagen erhält!		Wenn man von der Annahme ausgeht, dass im Unternehmen selbst genug über die in Frage kommenden Kandidaten bekannt ist - warum nutzt man dann nicht das Wissen derjenigen, die den Kandidaten täglich erleben, die ihn in all seinen Facetten, Launen, Stimmungen, Hochs- und Tiefs kennen, und das in vielen unterschiedlichen Anforderungssituationen? Und zwar so, dass man auch verständliche Aussagen erhält!

	Hierzu sind die gängigen Beurteilungsbögen leider nicht tauglich, auch wenn sie weit verbreitet sind. Bekanntlich kann jeder '''Vorgesetzte''' ein sehr differenziertes Urteil über seine Mitarbeiter abgeben, wenn man ihn richtig fragt. Da muss man nur einmal zuhören, wenn er sich mit Kollegen oder Freunden über die Mitarbeiter austauscht.		Hierzu sind die gängigen Beurteilungsbögen leider nicht tauglich, auch wenn sie weit verbreitet sind. Bekanntlich kann jeder '''Vorgesetzte''' ein sehr differenziertes Urteil über seine Mitarbeiter abgeben, wenn man ihn richtig fragt. Da muss man nur einmal zuhören, wenn er sich mit Kollegen oder Freunden über die Mitarbeiter austauscht.
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	Sechs bis sieben derartiger Fragen liegen dem Beurteiler vor. Er hat nur die Wahl zwischen ja und nein. ("Könnten wir dort nicht eine Skala von 1 bis 10 verwenden?" war die ernst gemeinte Frage einer Führungskraft. Antwort seines Kollegen: "Wozu? In der Praxis ist das genau die Entscheidung, die wir zu fällen haben. Keiner kann eine Aufgabe irgendwo mit der Gewichtung 6 oder 7 verteilen.")		Sechs bis sieben derartiger Fragen liegen dem Beurteiler vor. Er hat nur die Wahl zwischen ja und nein. ("Könnten wir dort nicht eine Skala von 1 bis 10 verwenden?" war die ernst gemeinte Frage einer Führungskraft. Antwort seines Kollegen: "Wozu? In der Praxis ist das genau die Entscheidung, die wir zu fällen haben. Keiner kann eine Aufgabe irgendwo mit der Gewichtung 6 oder 7 verteilen.")

	Allerdings muss die Entscheidung begründet werden. Der Kniff dabei: Ganz gleich, wie er sich entscheidet – er wird aufgefordert, sowohl die Argumente für die Übertragung der geschilderten Aufgabe als auch diejenigen gegen diese Übertragung zu formulieren. So schwer ihm diese erzwungene Entscheidung auch fällt: Die Möglichkeit der '''Begründung''' wiederum erleichtert die Aufgabe ungemein. Wenn zum Beispiel die Antwort auf die Frage:		Allerdings muss die Entscheidung begründet werden. Der Kniff dabei: Ganz gleich, wie er sich entscheidet - er wird aufgefordert, sowohl die Argumente für die Übertragung der geschilderten Aufgabe als auch diejenigen gegen diese Übertragung zu formulieren. So schwer ihm diese erzwungene Entscheidung auch fällt: Die Möglichkeit der '''Begründung''' wiederum erleichtert die Aufgabe ungemein. Wenn zum Beispiel die Antwort auf die Frage:

	''"Angenommen, ein neues Forschungsprojekt muss vor der Geschäftsleitung präsentiert werden. Von der Präsentation hängt die Bewilligung der notwendigen Mittel ab. Nun ist der Forschungsleiter kurzfristig erkrankt. Würden Sie dem Kandidaten diese Präsentation übertragen?"''		''"Angenommen, ein neues Forschungsprojekt muss vor der Geschäftsleitung präsentiert werden. Von der Präsentation hängt die Bewilligung der notwendigen Mittel ab. Nun ist der Forschungsleiter kurzfristig erkrankt. Würden Sie dem Kandidaten diese Präsentation übertragen?"''
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	Bei einer '''Beurteilung''' gehen wir davon aus, dass diese Konsequenzen durch die beurteilende Instanz beziehungsweise durch die Instanz, die die Beurteilung in Auftrag gegeben hat, nach sich zieht. Dass Beurteilungen natürlich wie Feedback Aussagen über Verhalten enthalten und damit ebenso die Möglichkeit bieten, dieses zu reflektieren, ist offensichtlich und unseres Erachtens ein Grund dafür, dass Feedback und Beurteilung häufig nicht sauber getrennt werden.		Bei einer '''Beurteilung''' gehen wir davon aus, dass diese Konsequenzen durch die beurteilende Instanz beziehungsweise durch die Instanz, die die Beurteilung in Auftrag gegeben hat, nach sich zieht. Dass Beurteilungen natürlich wie Feedback Aussagen über Verhalten enthalten und damit ebenso die Möglichkeit bieten, dieses zu reflektieren, ist offensichtlich und unseres Erachtens ein Grund dafür, dass Feedback und Beurteilung häufig nicht sauber getrennt werden.

	Die vom Autor durchgeführte '''Potenzialbeurteilung''' in der geschilderten Form hatte stets ähnliche Anlässe: Es ging um die Umstrukturierung in einem Geschäftsbereich oder einer größeren Abteilung. Das Management dieser Geschäftseinheit war in der Regel neu und wollte die Entscheidung bei der Besetzung von Führungspositionen auf der Basis "objektiver" Einschätzungen treffen und sich nicht allein auf die Beurteilung des derzeitigen Vorgesetzten verlassen – zumal dabei das Problem auftaucht, dass die Einschätzungen der Kandidaten durch verschiedene Vorgesetzte nicht gleich waren.		Die vom Autor durchgeführte '''Potenzialbeurteilung''' in der geschilderten Form hatte stets ähnliche Anlässe: Es ging um die Umstrukturierung in einem Geschäftsbereich oder einer größeren Abteilung. Das Management dieser Geschäftseinheit war in der Regel neu und wollte die Entscheidung bei der Besetzung von Führungspositionen auf der Basis "objektiver" Einschätzungen treffen und sich nicht allein auf die Beurteilung des derzeitigen Vorgesetzten verlassen - zumal dabei das Problem auftaucht, dass die Einschätzungen der Kandidaten durch verschiedene Vorgesetzte nicht gleich waren.

	== Sorgfältige Auswahl der Beurteiler ==		== Sorgfältige Auswahl der Beurteiler ==

	Eine nicht ganz einfache Aufgabe ist die Auswahl der Beurteiler. Am ehesten erscheint folgender Weg geeignet: Das Auftrag gebende Management wählt je Kandidat sieben Personen aus, die enger mit ihm zusammen arbeiten: Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte, interne ~~Kunden…~~		Eine nicht ganz einfache Aufgabe ist die Auswahl der Beurteiler. Am ehesten erscheint folgender Weg geeignet: Das Auftrag gebende Management wählt je Kandidat sieben Personen aus, die enger mit ihm zusammen arbeiten: Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte, interne Kunden?

	Diese '''Liste''' wird mit dem Kandidaten abgesprochen, so dass für ihn Transparenz darüber besteht, wer ihn einschätzt. Die Akzeptanz für das Ergebnis ist umso höher, je sicherer die Kandidaten sind, dass die Auswahl der Beurteiler fair und sachlich getroffen wurde. Im Einzelfall können auch zusätzliche Beurteiler auf Wunsch des Kandidaten aufgenommen werden.		Diese '''Liste''' wird mit dem Kandidaten abgesprochen, so dass für ihn Transparenz darüber besteht, wer ihn einschätzt. Die Akzeptanz für das Ergebnis ist umso höher, je sicherer die Kandidaten sind, dass die Auswahl der Beurteiler fair und sachlich getroffen wurde. Im Einzelfall können auch zusätzliche Beurteiler auf Wunsch des Kandidaten aufgenommen werden.