Personalentwicklung für Mitarbeiter im mittleren Lebensalter - Versionsgeschichte

Sascha Hertling am 13. April 2016 um 13:31 Uhr

2016-04-13T13:31:47Z

Sascha Hertling: /* 6. Neue Personalentwicklungs-Modelle */

2015-09-15T11:19:27Z

6. Neue Personalentwicklungs-Modelle

← Nächstältere Version		Version vom 15. September 2015, 13:19 Uhr
Zeile 156:		Zeile 156:

	*'''Variante 3 zeigt eine neue Form von Berufsentwicklung''': Der Betreffende entscheidet sich in bestimmten Lebensphasen, kürzer zu treten. Es handelt sich damit um eine bewusste Abkehr vom traditionellen Modell, nach dem es immer "aufwärts" gehen soll.		*'''Variante 3 zeigt eine neue Form von Berufsentwicklung''': Der Betreffende entscheidet sich in bestimmten Lebensphasen, kürzer zu treten. Es handelt sich damit um eine bewusste Abkehr vom traditionellen Modell, nach dem es immer "aufwärts" gehen soll.


	Selbstverständlich setzt dies voraus, dass '''Gehälter''' leistungs- und nicht altersbezogen festgelegt werden. D.h. diejenigen, die in bestimmten Lebensphasen zeit- und/oder belastungsmäßig kürzer treten wollen, müssen hinsichtlich Entgelt, Hierarchiestufe und Status Abstriche hinnehmen.		Selbstverständlich setzt dies voraus, dass '''Gehälter''' leistungs- und nicht altersbezogen festgelegt werden. D.h. diejenigen, die in bestimmten Lebensphasen zeit- und/oder belastungsmäßig kürzer treten wollen, müssen hinsichtlich Entgelt, Hierarchiestufe und Status Abstriche hinnehmen.

	Ziel ist die '''win-win-Situation''', d. h. für das Unternehmen geht es um Flexibilität und die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeitenden, für den Einzelnen um eine zufrieden stellende berufliche Entwicklung, die Raum lässt für persönliche Ziele. Gleichzeitig versprechen solche variablen Karrieremodelle, die Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Lebensalter zu erhalten und unterschiedlichen Lebensentwürfen gerecht zu werden.		Ziel ist die '''win-win-Situation''', d. h. für das Unternehmen geht es um Flexibilität und die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeitenden, für den Einzelnen um eine zufrieden stellende berufliche Entwicklung, die Raum lässt für persönliche Ziele. Gleichzeitig versprechen solche variablen Karrieremodelle, die Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Lebensalter zu erhalten und unterschiedlichen Lebensentwürfen gerecht zu werden.




	==Autor==		==Autor==

Sascha Hertling: /* 4. Motivation und Leistungsbereitschaft im Karriereplateau */

2015-09-15T11:19:08Z

4. Motivation und Leistungsbereitschaft im Karriereplateau

← Nächstältere Version		Version vom 15. September 2015, 13:19 Uhr
Zeile 116:		Zeile 116:
	*Mit zunehmender Hierarchie stehen rein quantitativ weniger Positionen zur Verfügung. Lean-Konzepte, Fusionen und :Rationalisierungsmaßnahmen verstärken diesen Trend noch.		*Mit zunehmender Hierarchie stehen rein quantitativ weniger Positionen zur Verfügung. Lean-Konzepte, Fusionen und :Rationalisierungsmaßnahmen verstärken diesen Trend noch.
	*Man ist von der erreichten Position überfordert - hier liegen personalpolitische Fehlentscheidungen der Vergangenheit zugrunde.		*Man ist von der erreichten Position überfordert - hier liegen personalpolitische Fehlentscheidungen der Vergangenheit zugrunde.


	Ein Karriereplateau ist zu trennen von einem Leistungsabfall (vgl. Regnet, 2006a). Vielmehr besteht die Herausforderung gerade daran, Leistung und Motivation trotz fehlender weiterer äußerer Anreize wie Gehaltserhöhungen oder Beförderungen sicherzustellen.		Ein Karriereplateau ist zu trennen von einem Leistungsabfall (vgl. Regnet, 2006a). Vielmehr besteht die Herausforderung gerade daran, Leistung und Motivation trotz fehlender weiterer äußerer Anreize wie Gehaltserhöhungen oder Beförderungen sicherzustellen.
Zeile 121:		Zeile 122:
	Gerade die '''mittleren Lebens- und Berufsjahre''' stellen eine zentrale Zeit für die weitere berufliche Entwicklung dar - hin zur "inneren Kündigung" als Reaktion auf Frustrationen oder zum dauerhaften Leistungsträger, der in neue Rollen hineinwächst und z. B. für Jüngere zum Mentor wird.		Gerade die '''mittleren Lebens- und Berufsjahre''' stellen eine zentrale Zeit für die weitere berufliche Entwicklung dar - hin zur "inneren Kündigung" als Reaktion auf Frustrationen oder zum dauerhaften Leistungsträger, der in neue Rollen hineinwächst und z. B. für Jüngere zum Mentor wird.

	Auch hier zeichnet sich die Forderung nach einer Individualisierung der Personalarbeit ab. Die Reaktionsformen auf ein erlebtes Karriereplateau sind unterschiedlich: Der eine benötigt neue inhaltliche Herausforderungen und Projekte, um der täglichen Routine zu entkommen. Der andere wünscht sich eine bessere Work-Life-Balance, Arbeitsflexibilisierungen und Sabbaticals, wieder andere benötigen Anerkennung und Wertschätzung ihres kontinuierlichen Einsatzes und ihrer Leistungen.		Auch hier zeichnet sich die Forderung nach einer Individualisierung der Personalarbeit ab. Die Reaktionsformen auf ein erlebtes Karriereplateau sind unterschiedlich: Der eine benötigt neue inhaltliche Herausforderungen und Projekte, um der täglichen Routine zu entkommen. Der andere wünscht sich eine bessere Work-Life-Balance, Arbeitsflexibilisierungen und Sabbaticals, wieder andere benötigen Anerkennung und Wertschätzung ihres kontinuierlichen Einsatzes und ihrer Leistungen.

	== 5. Gesundheitsmanagment und Arbeitssituation ==		== 5. Gesundheitsmanagment und Arbeitssituation ==

195.63.251.130: /* 2. Qualifizierung und Training */

2015-09-15T11:18:44Z

2. Qualifizierung und Training

← Nächstältere Version		Version vom 15. September 2015, 13:18 Uhr
Zeile 73:		Zeile 73:
	*Führungskräfte aufzufordern, Ältere weiterhin in gleichem Maße für Kurse anzumelden		*Führungskräfte aufzufordern, Ältere weiterhin in gleichem Maße für Kurse anzumelden
	*das Verständnis für die Verantwortung hinsichtlich der eigenen Employability zu erhöhen		*das Verständnis für die Verantwortung hinsichtlich der eigenen Employability zu erhöhen


	Notwendig ist eine '''Beibehaltung des Lernens''' über die gesamte Lebensspanne hinweg. Dazu gehört zunehmend auch eigenverantwortliche Weiterbildung, das heißt Fortbildung, die vom Mitarbeiter selbst ausgewählt wird, in seiner Freizeit stattfindet und/oder finanziell von ihm (mit)getragen wird.		Notwendig ist eine '''Beibehaltung des Lernens''' über die gesamte Lebensspanne hinweg. Dazu gehört zunehmend auch eigenverantwortliche Weiterbildung, das heißt Fortbildung, die vom Mitarbeiter selbst ausgewählt wird, in seiner Freizeit stattfindet und/oder finanziell von ihm (mit)getragen wird.

195.63.251.130: /* 2. Qualifizierung und Training */

2015-09-15T11:17:47Z

2. Qualifizierung und Training

← Nächstältere Version		Version vom 15. September 2015, 13:17 Uhr
Zeile 56:		Zeile 56:
	*die Employability der Mitarbeiter zu stärken		*die Employability der Mitarbeiter zu stärken
	*die Besonderheiten des Lernens von Erwachsenen zu berücksichtigen		*die Besonderheiten des Lernens von Erwachsenen zu berücksichtigen


	'''Als best practice Beispiele sind beispielhaft zu nennen:'''		'''Als best practice Beispiele sind beispielhaft zu nennen:'''
Zeile 64:		Zeile 65:
	*'''Schulung''' der älteren, erfahrenen Führungskräfte durch jüngere Mitarbeiter - die Lufthansa School of Business entwickelte ein Programm, wo jüngere Mitarbeiter das obere Management im Internet schulen.		*'''Schulung''' der älteren, erfahrenen Führungskräfte durch jüngere Mitarbeiter - die Lufthansa School of Business entwickelte ein Programm, wo jüngere Mitarbeiter das obere Management im Internet schulen.


	Oben wurde bereits ausgeführt, dass alle Studien einen starken Rückgang der Weiterbildungsteilnahme für die Altersgruppe 45+ zeigen. Für Unternehmen bedeutet dies,		Oben wurde bereits ausgeführt, dass alle Studien einen starken Rückgang der Weiterbildungsteilnahme für die Altersgruppe 45+ zeigen. Für Unternehmen bedeutet dies,

Sascha Hertling am 4. September 2015 um 12:06 Uhr

2015-09-04T12:06:08Z

Änderungen zeigen

Admin: /* Herausforderungen */

2015-08-31T08:01:58Z

Herausforderungen

← Nächstältere Version		Version vom 31. August 2015, 10:01 Uhr
Zeile 12:		Zeile 12:
	*Für Job-Rotationen zu sorgen, um die Flexibilität, die Beschäftigungsfähigkeit und Motivation der Belegschaft zu stärken.		*Für Job-Rotationen zu sorgen, um die Flexibilität, die Beschäftigungsfähigkeit und Motivation der Belegschaft zu stärken.
	*Wissensweitergabe von Erfahrenen zu neuen Mitarbeitern zu unterstützen.		*Wissensweitergabe von Erfahrenen zu neuen Mitarbeitern zu unterstützen.
	*Motivation auch in einem Karriereplateau – das für die meisten Mitarbeitenden einmal Realität wird – aufrecht zu erhalten.		*Motivation auch in einem Karriereplateau ? das für die meisten Mitarbeitenden einmal Realität wird ? aufrecht zu erhalten.
	*Die Zusammenarbeit zwischen den Altersgruppen zu fördern.		*Die Zusammenarbeit zwischen den Altersgruppen zu fördern.


	'''Mittelständische Unternehmen''' sind hierbei durchaus im Vorteil. Denn anders als Großunternehmen verfügen sie noch über Erfahrungen im Umgang mit älter werdenden Mitarbeitern. Insbesondere Großunternehmen haben dagegen in den letzten Jahren mit Mitteln eines "sozialverträglichen Personalabbaus"– durch Aufhebungsverträge mit hohen Geldzahlungen, Nutzung von gesetzlichen Altersteilzeitangeboten etc. – die Gruppe 55+ drastisch reduziert.		'''Mittelständische Unternehmen''' sind hierbei durchaus im Vorteil. Denn anders als Großunternehmen verfügen sie noch über Erfahrungen im Umgang mit älter werdenden Mitarbeitern. Insbesondere Großunternehmen haben dagegen in den letzten Jahren mit Mitteln eines "sozialverträglichen Personalabbaus"? durch Aufhebungsverträge mit hohen Geldzahlungen, Nutzung von gesetzlichen Altersteilzeitangeboten etc. ? die Gruppe 55+ drastisch reduziert.

	Unternehmen dagegen, die einen entsprechenden Anteil Älterer haben, können durch Eintritt in den Ruhestand regulär frei werdende Stellen wieder mit Jüngeren besetzen und so eine '''ausgewogene Alterstruktur''' aufrecht erhalten. Zudem – und dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen – verfügen sie über Know-how zum wertschöpfenden Einsatz ihrer älteren Mitarbeiter und können nachfolgenden Generationen positive Beispiele vorleben.		Unternehmen dagegen, die einen entsprechenden Anteil Älterer haben, können durch Eintritt in den Ruhestand regulär frei werdende Stellen wieder mit Jüngeren besetzen und so eine '''ausgewogene Alterstruktur''' aufrecht erhalten. Zudem ? und dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen ? verfügen sie über Know-how zum wertschöpfenden Einsatz ihrer älteren Mitarbeiter und können nachfolgenden Generationen positive Beispiele vorleben.

	Die Unternehmen, die heute kaum mehr über 55jährige im Unternehmen haben, werden diese Kompetenzen neu entwickeln und außerdem bei der Gruppe der heute 40 bis 50jährigen das Verständnis für eine noch circa 20 Jahre andauernde Berufstätigkeit wieder wecken müssen.		Die Unternehmen, die heute kaum mehr über 55jährige im Unternehmen haben, werden diese Kompetenzen neu entwickeln und außerdem bei der Gruppe der heute 40 bis 50jährigen das Verständnis für eine noch circa 20 Jahre andauernde Berufstätigkeit wieder wecken müssen.

	== 1. Rekrutierung ==		== 1. Rekrutierung ==

Admin: /* Autor */

2015-08-31T08:01:45Z

Autor

← Nächstältere Version		Version vom 31. August 2015, 10:01 Uhr
Zeile 166:		Zeile 166:


	[[Kategorie: Personalplanung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Rekrutierung]] [[Kategorie: Ältere]] [[Kategorie: Qualifizierung]]		[[Kategorie: Personalplanung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Rekrutierung]] [[Kategorie: Ältere]] [[Kategorie: Qualifizierung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalmarketing]]

Admin: /* Autor */

2014-07-28T08:46:16Z

Autor

← Nächstältere Version		Version vom 28. Juli 2014, 10:46 Uhr
Zeile 166:		Zeile 166:


	[[Kategorie: Personalplanung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Rekrutierung]] [[Kategorie: Ältere]]		[[Kategorie: Personalplanung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Rekrutierung]] [[Kategorie: Ältere]] [[Kategorie: Qualifizierung]]

Admin: /* 6. Neue Personalentwicklungs-Modelle */

2014-07-28T08:45:07Z

6. Neue Personalentwicklungs-Modelle

← Nächstältere Version		Version vom 28. Juli 2014, 10:45 Uhr
Zeile 152:		Zeile 152:
	*'''Variante 3 zeigt eine neue Form von Berufsentwicklung''': Der Betreffende entscheidet sich in bestimmten Lebensphasen, kürzer zu treten. Es handelt sich damit um eine bewusste Abkehr vom traditionellen Modell, nach dem es immer "aufwärts" gehen soll.		*'''Variante 3 zeigt eine neue Form von Berufsentwicklung''': Der Betreffende entscheidet sich in bestimmten Lebensphasen, kürzer zu treten. Es handelt sich damit um eine bewusste Abkehr vom traditionellen Modell, nach dem es immer "aufwärts" gehen soll.

	Selbstverständlich setzt dies voraus, dass Gehälter leistungs- und nicht altersbezogen festgelegt werden. D.h. diejenigen, die in bestimmten Lebensphasen zeit- und/oder belastungsmäßig kürzer treten wollen, müssen hinsichtlich Entgelt, Hierarchiestufe und Status Abstriche hinnehmen.		Selbstverständlich setzt dies voraus, dass '''Gehälter''' leistungs- und nicht altersbezogen festgelegt werden. D.h. diejenigen, die in bestimmten Lebensphasen zeit- und/oder belastungsmäßig kürzer treten wollen, müssen hinsichtlich Entgelt, Hierarchiestufe und Status Abstriche hinnehmen.

	Ziel ist die '''win-win-Situation''', d. h. für das Unternehmen geht es um Flexibilität und die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeitenden, für den Einzelnen um eine zufrieden stellende berufliche Entwicklung, die Raum lässt für persönliche Ziele. Gleichzeitig versprechen solche variablen Karrieremodelle, die Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Lebensalter zu erhalten und unterschiedlichen Lebensentwürfen gerecht zu werden.		Ziel ist die '''win-win-Situation''', d. h. für das Unternehmen geht es um Flexibilität und die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeitenden, für den Einzelnen um eine zufrieden stellende berufliche Entwicklung, die Raum lässt für persönliche Ziele. Gleichzeitig versprechen solche variablen Karrieremodelle, die Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Lebensalter zu erhalten und unterschiedlichen Lebensentwürfen gerecht zu werden.


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	~~Autor:~~

	~~Prof. Dr. Erika Regnet~~		==Autor==

			'''Prof. Dr. Erika Regnet'''

			erika.regnet(at)hs-augsburg.de

	~~PDF-Version~~
	~~Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen~~

			[[Kategorie: Personalplanung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Rekrutierung]] [[Kategorie: Ältere]]
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	Die Unternehmen, die heute kaum mehr über 55jährige im Unternehmen haben, werden diese Kompetenzen neu entwickeln und außerdem bei der Gruppe der heute 40 bis 50jährigen das Verständnis für eine noch circa 20 Jahre andauernde Berufstätigkeit wieder wecken müssen.		Die Unternehmen, die heute kaum mehr über 55jährige im Unternehmen haben, werden diese Kompetenzen neu entwickeln und außerdem bei der Gruppe der heute 40 bis 50jährigen das Verständnis für eine noch circa 20 Jahre andauernde Berufstätigkeit wieder wecken müssen.

	== 1. Rekrutierung ==		== Rekrutierung ==

	Trotz der seit vielen Jahren hohen Arbeitslosigkeit haben gerade klein- und mittelständische Unternehmen an weniger attraktiven Standorten Schwierigkeiten, offene Stellen mit gut qualifiziertem Nachwuchs zu besetzen.		Trotz der seit vielen Jahren hohen Arbeitslosigkeit haben gerade klein- und mittelständische Unternehmen an weniger attraktiven Standorten Schwierigkeiten, offene Stellen mit gut qualifiziertem Nachwuchs zu besetzen.
Zeile 45:		Zeile 45:
	Hier empfiehlt es sich vielmehr, den '''Fokus zu verlagern''': auf Absolventen der umliegenden Hochschulen, die gerne in der Region bleiben wollen, und vor allem auf Personen im mittleren Lebensalter, die eine neue Perspektive suchen oder denen es in der Phase der Familiengründung attraktiv erscheint, außerhalb der Ballungsgebiete zu leben. Ein 50jähriger wird zukünftig 15 weitere Jahre berufstätig sein - das übersteigt die Verweilquote vieler junger Nachwuchskräfte deutlich und ermöglicht sinnvolle Planungszyklen.		Hier empfiehlt es sich vielmehr, den '''Fokus zu verlagern''': auf Absolventen der umliegenden Hochschulen, die gerne in der Region bleiben wollen, und vor allem auf Personen im mittleren Lebensalter, die eine neue Perspektive suchen oder denen es in der Phase der Familiengründung attraktiv erscheint, außerhalb der Ballungsgebiete zu leben. Ein 50jähriger wird zukünftig 15 weitere Jahre berufstätig sein - das übersteigt die Verweilquote vieler junger Nachwuchskräfte deutlich und ermöglicht sinnvolle Planungszyklen.

	== 2. Qualifizierung und Training ==		== Qualifizierung und Training ==

	Weiterbildung wird - speziell von bundesdeutschen Unternehmen - bei Mitarbeitern ab Mitte 40 kaum mehr als lohnende Investition angesehen. Im europäischen Vergleich nehmen Beschäftigte über 45 Jahre in den Niederlanden, Frankreich und der Bundesrepublik unterdurchschnittlich an '''Weiterbildungen''' teil, während speziell in den skandinavischen Ländern die Teilnahmequoten auch bei Älteren hoch bleiben.		Weiterbildung wird - speziell von bundesdeutschen Unternehmen - bei Mitarbeitern ab Mitte 40 kaum mehr als lohnende Investition angesehen. Im europäischen Vergleich nehmen Beschäftigte über 45 Jahre in den Niederlanden, Frankreich und der Bundesrepublik unterdurchschnittlich an '''Weiterbildungen''' teil, während speziell in den skandinavischen Ländern die Teilnahmequoten auch bei Älteren hoch bleiben.
Zeile 89:		Zeile 89:
	*Ein '''kontinuierliches Lernen''' on the job ist das Ziel.		*Ein '''kontinuierliches Lernen''' on the job ist das Ziel.

	== 3. Job-Rotation und herausfordernde Tätigkeiten ==		== Job-Rotation und herausfordernde Tätigkeiten ==
	In einer eigenen Befragung wurden Fach- und Führungskräfte von Ende 30 bis Anfang 50 befragt, welche Ziele und Vorstellungen sie für ihre weitere berufliche Tätigkeit haben. Von 197 Befragten nannten 191 '''klare Vorstellungen''' zu möglichen beruflichen Veränderungen. Sie wünschten sich vor allem:		In einer eigenen Befragung wurden Fach- und Führungskräfte von Ende 30 bis Anfang 50 befragt, welche Ziele und Vorstellungen sie für ihre weitere berufliche Tätigkeit haben. Von 197 Befragten nannten 191 '''klare Vorstellungen''' zu möglichen beruflichen Veränderungen. Sie wünschten sich vor allem:

Zeile 109:		Zeile 109:
	Eine weitere Möglichkeit, die Arbeit attraktiv und ansprechend zu gestalten, ist das Anbieten von '''Entwicklungsperspektiven'''. Abhängig von den betrieblichen Bedingungen ist die Einführung von Fach- oder Projektlaufbahnen eine gute Möglichkeit, um Entwicklungsperspektiven für die betroffenen Mitarbeiter zu schaffen.		Eine weitere Möglichkeit, die Arbeit attraktiv und ansprechend zu gestalten, ist das Anbieten von '''Entwicklungsperspektiven'''. Abhängig von den betrieblichen Bedingungen ist die Einführung von Fach- oder Projektlaufbahnen eine gute Möglichkeit, um Entwicklungsperspektiven für die betroffenen Mitarbeiter zu schaffen.

	== 4. Motivation und Leistungsbereitschaft im Karriereplateau ==		== Motivation und Leistungsbereitschaft im Karriereplateau ==
	Für die Mehrzahl der Beschäftigten wird ein '''Karriereplateau''' früher oder später Realität sein (Kennzeichen: Unwahrscheinliche Beförderung, zu lange auf einer Position, Tätigkeiten bieten keine Herausforderungen und Lernchancen). Im qualifizierten und Führungsbereich wird dieses meist spätestens in der Phase zwischen 40 und 50 erreicht. Mögliche Gründe sind:		Für die Mehrzahl der Beschäftigten wird ein '''Karriereplateau''' früher oder später Realität sein (Kennzeichen: Unwahrscheinliche Beförderung, zu lange auf einer Position, Tätigkeiten bieten keine Herausforderungen und Lernchancen). Im qualifizierten und Führungsbereich wird dieses meist spätestens in der Phase zwischen 40 und 50 erreicht. Mögliche Gründe sind:

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	Auch hier zeichnet sich die Forderung nach einer Individualisierung der Personalarbeit ab. Die Reaktionsformen auf ein erlebtes Karriereplateau sind unterschiedlich: Der eine benötigt neue inhaltliche Herausforderungen und Projekte, um der täglichen Routine zu entkommen. Der andere wünscht sich eine bessere Work-Life-Balance, Arbeitsflexibilisierungen und Sabbaticals, wieder andere benötigen Anerkennung und Wertschätzung ihres kontinuierlichen Einsatzes und ihrer Leistungen.		Auch hier zeichnet sich die Forderung nach einer Individualisierung der Personalarbeit ab. Die Reaktionsformen auf ein erlebtes Karriereplateau sind unterschiedlich: Der eine benötigt neue inhaltliche Herausforderungen und Projekte, um der täglichen Routine zu entkommen. Der andere wünscht sich eine bessere Work-Life-Balance, Arbeitsflexibilisierungen und Sabbaticals, wieder andere benötigen Anerkennung und Wertschätzung ihres kontinuierlichen Einsatzes und ihrer Leistungen.

	== 5. Gesundheitsmanagment und Arbeitssituation ==		== Gesundheitsmanagment und Arbeitssituation ==

	Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass Menschen - von schweren Krankheiten abgesehen - bis ins Lebensalter von circa 70 Jahren leistungs- und lernfähig bleiben. Nichtsdestotrotz steigen die gemeldeten '''Arbeitsunfähigkeitstage''' mit dem Alter - die Krankmeldungen werden nicht häufiger, aber sie dauern länger -, im gewerblichen Bereich fällt der altersbedingte Anstieg deutlicher aus als im Angestelltenbereich.		Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass Menschen - von schweren Krankheiten abgesehen - bis ins Lebensalter von circa 70 Jahren leistungs- und lernfähig bleiben. Nichtsdestotrotz steigen die gemeldeten '''Arbeitsunfähigkeitstage''' mit dem Alter - die Krankmeldungen werden nicht häufiger, aber sie dauern länger -, im gewerblichen Bereich fällt der altersbedingte Anstieg deutlicher aus als im Angestelltenbereich.
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	Unternehmen mit solchen Arbeitsplätzen sollten dafür personalpolitische Konzepte zur Begrenzung der Tätigkeitsdauer entwickeln, die vor allem klären, wo die betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab einem bestimmten Alter beschäftigt werden können, und wie sie trotz der hohen Belastungen ihre Arbeitsfähigkeit erhalten können.		Unternehmen mit solchen Arbeitsplätzen sollten dafür personalpolitische Konzepte zur Begrenzung der Tätigkeitsdauer entwickeln, die vor allem klären, wo die betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab einem bestimmten Alter beschäftigt werden können, und wie sie trotz der hohen Belastungen ihre Arbeitsfähigkeit erhalten können.

	== 6. Neue Personalentwicklungs-Modelle ==		== Neue Personalentwicklungs-Modelle ==

	Die Beschäftigung Älterer ist nicht nur dem '''Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz''' (AGG) und der Alterung der Belegschaften geschuldet, in ihr liegt auch eine Chance: Nicht nur die Belegschaften altern, auch die Gesellschaft und damit die Kunden.		Die Beschäftigung Älterer ist nicht nur dem '''Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz''' (AGG) und der Alterung der Belegschaften geschuldet, in ihr liegt auch eine Chance: Nicht nur die Belegschaften altern, auch die Gesellschaft und damit die Kunden.