Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken - Versionsgeschichte

Sascha Hertling: /* Autor */

2020-01-22T10:37:42Z

Autor

← Nächstältere Version		Version vom 22. Januar 2020, 12:37 Uhr
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	'''Dr. Thomas Hoffmann'''		'''Dr. Thomas Hoffmann'''

	~~t.hoffmann~~(at)~~rkw~~.de		thoffmann(at)gmx.net

	[[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Personalplanung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]		[[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Personalplanung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Sascha Hertling: /* Sinnvolle Kennzahlen zur Bewältigung der Risiken der Fachkräftesicherung und deren Einführung */

2016-11-10T15:12:52Z

Sinnvolle Kennzahlen zur Bewältigung der Risiken der Fachkräftesicherung und deren Einführung

← Nächstältere Version		Version vom 10. November 2016, 17:12 Uhr
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	6.Arbeiten mit Kennzahlen (strategisch, operativ, im Personalmanagement)		6.Arbeiten mit Kennzahlen (strategisch, operativ, im Personalmanagement)
	7.Bericht des Personalverantwortlichen an die Geschäftsleitung (Strukturvorschlag Personalbericht)		7.Bericht des Personalverantwortlichen an die Geschäftsleitung (Strukturvorschlag Personalbericht)




	==Autor==		==Autor==

Sascha Hertling am 7. Juni 2016 um 12:57 Uhr

2016-06-07T12:57:23Z

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 14:57 Uhr
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	besonderer Aufmerksamkeit und eines für jedes Unternehmen sehr spezifischen Risikomanagements. Verantwortliche Unternehmenssteuerung wird ohne ständige Beobachtung dieser Risiken kaum mehr möglich sein.		besonderer Aufmerksamkeit und eines für jedes Unternehmen sehr spezifischen Risikomanagements. Verantwortliche Unternehmenssteuerung wird ohne ständige Beobachtung dieser Risiken kaum mehr möglich sein.

	In der Folge entwickelt sich der Personalverantwortliche - auch im Mittelstand - zum strategischen Partner der Unternehmensleitung.		In der Folge entwickelt sich der Personalverantwortliche - auch im Mittelstand - zum [http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personalstrategie strategischen] Partner der Unternehmensleitung.

	Die Kompetenzen, die Personalmanager zunehmend benötigen werden, haben viele Facetten: Auf Mitarbeiterbindung und interne wie externe Arbeitgeberattraktivität gerichtete Handlungsfelder treten in den Vordergrund - vor allem aber auch das '''Management der personalbezogenen Risiken''' durch ein Personalcontrolling beziehungsweise durch Kennzahlen, die geeignet sind, die jeweils unternehmensspezifischen Personalrisiken sichtbar zu machen und so zur Steuerbarkeit der Geschäftsprozesse beizutragen.		Die Kompetenzen, die Personalmanager zunehmend benötigen werden, haben viele Facetten: Auf Mitarbeiterbindung und interne wie externe Arbeitgeberattraktivität gerichtete Handlungsfelder treten in den Vordergrund - vor allem aber auch das '''Management der personalbezogenen Risiken''' durch ein Personalcontrolling beziehungsweise durch Kennzahlen, die geeignet sind, die jeweils unternehmensspezifischen Personalrisiken sichtbar zu machen und so zur Steuerbarkeit der Geschäftsprozesse beizutragen.

Sascha Hertling am 15. September 2015 um 11:09 Uhr

2015-09-15T11:09:53Z

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	'''Immer mehr Unternehmen müssen ihre Fachkräfte aus Zielgruppen gewinnen, die bislang nicht im Mittelpunkt des Interesses ihrer Personalbeschaffung standen: Ältere, gering Qualifizierte, Personen mit Migrationshintergrund, Wiedereinsteigerinnen und andere. Die Belegschaften werden heterogener und älter. Entsprechend werden sich immer mehr Unternehmen mit für sie neuen Ansprüchen, Gewohnheiten, Defiziten also personalbezogenen Risiken auseinander setzen müssen. Generell bedürfen die Risiken~~'''~~		'''Immer mehr Unternehmen müssen ihre Fachkräfte aus Zielgruppen gewinnen, die bislang nicht im Mittelpunkt des Interesses ihrer Personalbeschaffung standen: Ältere, gering Qualifizierte, Personen mit Migrationshintergrund, Wiedereinsteigerinnen und andere. Die Belegschaften werden heterogener und älter. Entsprechend werden sich immer mehr Unternehmen mit für sie neuen Ansprüchen, Gewohnheiten, Defiziten also personalbezogenen Risiken auseinander setzen müssen.'''

			Generell bedürfen die Risiken

	*immer seltener die passenden Mitarbeiter zu finden beziehungsweise		*immer seltener die passenden Mitarbeiter zu finden beziehungsweise

Sascha Hertling am 15. September 2015 um 11:09 Uhr

2015-09-15T11:09:04Z

← Nächstältere Version		Version vom 15. September 2015, 13:09 Uhr
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	Immer mehr Unternehmen müssen ihre Fachkräfte aus Zielgruppen gewinnen, die bislang nicht im Mittelpunkt des Interesses ihrer Personalbeschaffung standen: Ältere, gering Qualifizierte, Personen mit Migrationshintergrund, Wiedereinsteigerinnen und andere. Die Belegschaften werden heterogener und älter. Entsprechend werden sich immer mehr Unternehmen mit für sie neuen Ansprüchen, Gewohnheiten, Defiziten also ~~'''~~personalbezogenen Risiken~~'''~~ auseinander setzen müssen. Generell bedürfen die Risiken		'''Immer mehr Unternehmen müssen ihre Fachkräfte aus Zielgruppen gewinnen, die bislang nicht im Mittelpunkt des Interesses ihrer Personalbeschaffung standen: Ältere, gering Qualifizierte, Personen mit Migrationshintergrund, Wiedereinsteigerinnen und andere. Die Belegschaften werden heterogener und älter. Entsprechend werden sich immer mehr Unternehmen mit für sie neuen Ansprüchen, Gewohnheiten, Defiziten also personalbezogenen Risiken auseinander setzen müssen. Generell bedürfen die Risiken'''

	*immer seltener die passenden Mitarbeiter zu finden beziehungsweise		*immer seltener die passenden Mitarbeiter zu finden beziehungsweise

Sascha Hertling am 7. September 2015 um 11:12 Uhr

2015-09-07T11:12:47Z

Admin am 31. August 2015 um 07:14 Uhr

2015-08-31T07:14:07Z

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	t.hoffmann(at)rkw.de		t.hoffmann(at)rkw.de

	[[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Personalplanung]]		[[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Personalplanung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Admin am 31. August 2015 um 07:13 Uhr

2015-08-31T07:13:22Z

Admin am 18. August 2014 um 07:08 Uhr

2014-08-18T07:08:48Z

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	In Großunternehmen ist [[Personalcontrolling \|'''Personalcontrolling''']] mit Hilfe einer kaum noch überschaubaren Vielzahl mehr oder weniger sinnvoller Personalkennzahlen weit verbreitet – wenn auch oft noch nicht mit Fokus auf die durch zunehmenden Fachkräftemangel entstehenden Risiken. Allein wegen der unzureichenden und ungeeigneten Fokussierungen ist es für kleine und mittlere Unternehmen kein gangbarer Weg, Personalcontrollingkonzepte oder Personalkennzahlen von Großunternehmen zu übernehmen; Zudem braucht jedes Unternehmen seine eigenen spezifischen Kennzahlen, die von Zeit zu Zeit immer wieder auf ihren Nutzen hin zu überprüfen sind.		In Großunternehmen ist [[Personalcontrolling \|'''Personalcontrolling''']] mit Hilfe einer kaum noch überschaubaren Vielzahl mehr oder weniger sinnvoller Personalkennzahlen weit verbreitet – wenn auch oft noch nicht mit Fokus auf die durch zunehmenden Fachkräftemangel entstehenden Risiken. Allein wegen der unzureichenden und ungeeigneten Fokussierungen ist es für kleine und mittlere Unternehmen kein gangbarer Weg, Personalcontrollingkonzepte oder Personalkennzahlen von Großunternehmen zu übernehmen; Zudem braucht jedes Unternehmen seine eigenen spezifischen Kennzahlen, die von Zeit zu Zeit immer wieder auf ihren Nutzen hin zu überprüfen sind.

	~~bala bla~~ [[Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken \| Personalbezogene Kennzahlen]] sind lediglich ein '''Teilaspekt von Personalcontrolling.''' Es ist zunächst zu empfehlen, dass ein mittelständisches Unternehmen, das seine personalbezogenen Risiken besser managen will, nicht gleich versucht, ein komplettes Personalcontrolling einzuführen, sondern erst einmal sein spezifisches Kennzahlentableau, bestehend aus einer überschaubaren Anzahl von Kennzahlen (zwischen 5 und maximal 20), entwickelt.		[[Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken \| Personalbezogene Kennzahlen]] sind lediglich ein '''Teilaspekt von Personalcontrolling.''' Es ist zunächst zu empfehlen, dass ein mittelständisches Unternehmen, das seine personalbezogenen Risiken besser managen will, nicht gleich versucht, ein komplettes Personalcontrolling einzuführen, sondern erst einmal sein spezifisches Kennzahlentableau, bestehend aus einer überschaubaren Anzahl von Kennzahlen (zwischen 5 und maximal 20), entwickelt.

	== Generelle Bedeutung personalbezogener Kennzahlen für kleine und mittlere Unternehmen ==		== Generelle Bedeutung personalbezogener Kennzahlen für kleine und mittlere Unternehmen ==

Admin am 18. August 2014 um 07:08 Uhr

2014-08-18T07:08:18Z

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	In Großunternehmen ist [[Personalcontrolling \|'''Personalcontrolling''']] mit Hilfe einer kaum noch überschaubaren Vielzahl mehr oder weniger sinnvoller Personalkennzahlen weit verbreitet – wenn auch oft noch nicht mit Fokus auf die durch zunehmenden Fachkräftemangel entstehenden Risiken. Allein wegen der unzureichenden und ungeeigneten Fokussierungen ist es für kleine und mittlere Unternehmen kein gangbarer Weg, Personalcontrollingkonzepte oder Personalkennzahlen von Großunternehmen zu übernehmen; Zudem braucht jedes Unternehmen seine eigenen spezifischen Kennzahlen, die von Zeit zu Zeit immer wieder auf ihren Nutzen hin zu überprüfen sind.		In Großunternehmen ist [[Personalcontrolling \|'''Personalcontrolling''']] mit Hilfe einer kaum noch überschaubaren Vielzahl mehr oder weniger sinnvoller Personalkennzahlen weit verbreitet – wenn auch oft noch nicht mit Fokus auf die durch zunehmenden Fachkräftemangel entstehenden Risiken. Allein wegen der unzureichenden und ungeeigneten Fokussierungen ist es für kleine und mittlere Unternehmen kein gangbarer Weg, Personalcontrollingkonzepte oder Personalkennzahlen von Großunternehmen zu übernehmen; Zudem braucht jedes Unternehmen seine eigenen spezifischen Kennzahlen, die von Zeit zu Zeit immer wieder auf ihren Nutzen hin zu überprüfen sind.

	bala bla [[Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken \| Personalbezogene Kennzahlen]] sind lediglich ein '''Teilaspekt von Personalcontrolling.''' Es ist zunächst zu empfehlen, dass ein mittelständisches Unternehmen, das seine personalbezogenen Risiken besser managen will, nicht gleich versucht, ein komplettes Personalcontrolling einzuführen, sondern erst einmal sein spezifisches Kennzahlentableau, bestehend aus einer überschaubaren Anzahl von Kennzahlen (zwischen 5 und maximal 20), entwickelt.		bala bla [[Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken \| Personalbezogene Kennzahlen]] sind lediglich ein '''Teilaspekt von Personalcontrolling.''' Es ist zunächst zu empfehlen, dass ein mittelständisches Unternehmen, das seine personalbezogenen Risiken besser managen will, nicht gleich versucht, ein komplettes Personalcontrolling einzuführen, sondern erst einmal sein spezifisches Kennzahlentableau, bestehend aus einer überschaubaren Anzahl von Kennzahlen (zwischen 5 und maximal 20), entwickelt.

	== Generelle Bedeutung personalbezogener Kennzahlen für kleine und mittlere Unternehmen ==		== Generelle Bedeutung personalbezogener Kennzahlen für kleine und mittlere Unternehmen ==

← Nächstältere Version		Version vom 7. September 2015, 13:12 Uhr
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	besonderer Aufmerksamkeit und eines für jedes Unternehmen sehr spezifischen Risikomanagements. Verantwortliche Unternehmenssteuerung wird ohne ständige Beobachtung dieser Risiken kaum mehr möglich sein.		besonderer Aufmerksamkeit und eines für jedes Unternehmen sehr spezifischen Risikomanagements. Verantwortliche Unternehmenssteuerung wird ohne ständige Beobachtung dieser Risiken kaum mehr möglich sein.

	In der Folge entwickelt sich der Personalverantwortliche ? auch im Mittelstand ? zum strategischen Partner der Unternehmensleitung.		In der Folge entwickelt sich der Personalverantwortliche - auch im Mittelstand - zum strategischen Partner der Unternehmensleitung.

	Die Kompetenzen, die Personalmanager zunehmend benötigen werden, haben viele Facetten: Auf Mitarbeiterbindung und interne wie externe Arbeitgeberattraktivität gerichtete Handlungsfelder treten in den Vordergrund ? vor allem aber auch das '''Management der personalbezogenen Risiken''' durch ein Personalcontrolling beziehungsweise durch Kennzahlen, die geeignet sind, die jeweils unternehmensspezifischen Personalrisiken sichtbar zu machen und so zur Steuerbarkeit der Geschäftsprozesse beizutragen.		Die Kompetenzen, die Personalmanager zunehmend benötigen werden, haben viele Facetten: Auf Mitarbeiterbindung und interne wie externe Arbeitgeberattraktivität gerichtete Handlungsfelder treten in den Vordergrund - vor allem aber auch das '''Management der personalbezogenen Risiken''' durch ein Personalcontrolling beziehungsweise durch Kennzahlen, die geeignet sind, die jeweils unternehmensspezifischen Personalrisiken sichtbar zu machen und so zur Steuerbarkeit der Geschäftsprozesse beizutragen.

	In Großunternehmen ist '''Personalcontrolling''' mit Hilfe einer kaum noch überschaubaren Vielzahl mehr oder weniger sinnvoller Personalkennzahlen weit verbreitet ? wenn auch oft noch nicht mit Fokus auf die durch zunehmenden Fachkräftemangel entstehenden Risiken. Allein wegen der unzureichenden und ungeeigneten Fokussierungen ist es für kleine und mittlere Unternehmen kein gangbarer Weg, Personalcontrollingkonzepte oder Personalkennzahlen von Großunternehmen zu übernehmen; Zudem braucht jedes Unternehmen seine eigenen spezifischen Kennzahlen, die von Zeit zu Zeit immer wieder auf ihren Nutzen hin zu überprüfen sind.		In Großunternehmen ist '''Personalcontrolling''' mit Hilfe einer kaum noch überschaubaren Vielzahl mehr oder weniger sinnvoller Personalkennzahlen weit verbreitet - wenn auch oft noch nicht mit Fokus auf die durch zunehmenden Fachkräftemangel entstehenden Risiken. Allein wegen der unzureichenden und ungeeigneten Fokussierungen ist es für kleine und mittlere Unternehmen kein gangbarer Weg, Personalcontrollingkonzepte oder Personalkennzahlen von Großunternehmen zu übernehmen; Zudem braucht jedes Unternehmen seine eigenen spezifischen Kennzahlen, die von Zeit zu Zeit immer wieder auf ihren Nutzen hin zu überprüfen sind.

	[[Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken \| Personalbezogene Kennzahlen]] sind lediglich ein '''Teilaspekt von Personalcontrolling.''' Es ist zunächst zu empfehlen, dass ein mittelständisches Unternehmen, das seine personalbezogenen Risiken besser managen will, nicht gleich versucht, ein komplettes Personalcontrolling einzuführen, sondern erst einmal sein spezifisches Kennzahlentableau, bestehend aus einer überschaubaren Anzahl von Kennzahlen (zwischen 5 und maximal 20), entwickelt.		[[Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken \| Personalbezogene Kennzahlen]] sind lediglich ein '''Teilaspekt von Personalcontrolling.''' Es ist zunächst zu empfehlen, dass ein mittelständisches Unternehmen, das seine personalbezogenen Risiken besser managen will, nicht gleich versucht, ein komplettes Personalcontrolling einzuführen, sondern erst einmal sein spezifisches Kennzahlentableau, bestehend aus einer überschaubaren Anzahl von Kennzahlen (zwischen 5 und maximal 20), entwickelt.
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	Organisationen an sich können weder sich selbst noch ihre Umwelt wahrnehmen oder beobachten. Gleichwohl brauchen sie Selbstwahrnehmung und Umweltbeobachtung um überleben zu können. Sie sind also darauf angewiesen, sich ständig und möglichst systematisch mit den Wahrnehmungen und Beobachtungen ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu "versorgen". Entsprechende '''Aufmerksamkeitsfokussierungen und Koordinationsleistungen''' gehören zu den wichtigsten Management- und Führungsaufgaben in einer Organisation. Die individuellen (auch kollektiven) Wahrnehmungsmöglichkeiten haben jedoch enge Grenzen und sind zufalls- und interessenbestimmt.		Organisationen an sich können weder sich selbst noch ihre Umwelt wahrnehmen oder beobachten. Gleichwohl brauchen sie Selbstwahrnehmung und Umweltbeobachtung um überleben zu können. Sie sind also darauf angewiesen, sich ständig und möglichst systematisch mit den Wahrnehmungen und Beobachtungen ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu "versorgen". Entsprechende '''Aufmerksamkeitsfokussierungen und Koordinationsleistungen''' gehören zu den wichtigsten Management- und Führungsaufgaben in einer Organisation. Die individuellen (auch kollektiven) Wahrnehmungsmöglichkeiten haben jedoch enge Grenzen und sind zufalls- und interessenbestimmt.

	Was Führungskräften und Mitarbeitern nicht unmittelbar sichtbar ist ? etwa die Entstehung und Entwicklung bestimmter externer oder interner Trends über längere Zeit ? muss kontinuierlich gemessen werden. Kennzahlen sind hervorragende Möglichkeiten dafür und darüber hinaus auch der Fokussierung von Aufmerksamkeit in einem Unternehmen ? etwa in Verbindung mit der Definition standardisierter Berichtspflichten (zum Beispiel Personalberichte an die Geschäftsführung).		Was Führungskräften und Mitarbeitern nicht unmittelbar sichtbar ist - etwa die Entstehung und Entwicklung bestimmter externer oder interner Trends über längere Zeit - muss kontinuierlich gemessen werden. Kennzahlen sind hervorragende Möglichkeiten dafür und darüber hinaus auch der Fokussierung von Aufmerksamkeit in einem Unternehmen - etwa in Verbindung mit der Definition standardisierter Berichtspflichten (zum Beispiel Personalberichte an die Geschäftsführung).

	In einem Bild ausgedrückt: Ein Mensch kann unmittelbar wahrnehmen, ob er schwitzt oder friert, Schmerzen empfindet oder nicht. Nicht wahrnehmen kann er seine Blutfettwerte, seinen Blutdruck etc., obgleich dieses Nicht-Wahrgenommene für sein Überleben hoch bedeutsam ist. Ebenso werden mit Hilfe von Kennzahlen Vorgänge inner- und außerhalb von Unternehmen gemessen, die der individuellen Wahrnehmung der Mitglieder nicht ohne weiteres zugänglich, jedoch für ein Unternehmen überlebenswichtig sind.		In einem Bild ausgedrückt: Ein Mensch kann unmittelbar wahrnehmen, ob er schwitzt oder friert, Schmerzen empfindet oder nicht. Nicht wahrnehmen kann er seine Blutfettwerte, seinen Blutdruck etc., obgleich dieses Nicht-Wahrgenommene für sein Überleben hoch bedeutsam ist. Ebenso werden mit Hilfe von Kennzahlen Vorgänge inner- und außerhalb von Unternehmen gemessen, die der individuellen Wahrnehmung der Mitglieder nicht ohne weiteres zugänglich, jedoch für ein Unternehmen überlebenswichtig sind.
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	Die Erfordernisse der '''Fachkräftesicherung''' stellen sich für jedes Unternehmen sehr individuell und unter Umständen im Zeitverlauf unterschiedlich dar. Insofern ist die Selektion geeigneter Kennzahlen und deren periodische Überprüfung für ein Unternehmen eine Aufgabe, für deren Ergebnisse es keine Standards, für deren Verfahren es aber einige sinnvolle generelle Hinweise gibt.		Die Erfordernisse der '''Fachkräftesicherung''' stellen sich für jedes Unternehmen sehr individuell und unter Umständen im Zeitverlauf unterschiedlich dar. Insofern ist die Selektion geeigneter Kennzahlen und deren periodische Überprüfung für ein Unternehmen eine Aufgabe, für deren Ergebnisse es keine Standards, für deren Verfahren es aber einige sinnvolle generelle Hinweise gibt.

	Die folgende Auflistung enthält Bereiche, die allesamt ? mehr oder weniger ? wertschöpfungsrelevant sowie bedeutsam für die '''Sicherung des Fachkräftebedarfs''' eines Unternehmens sein oder werden können. Diese Auflistung kann einem Unternehmen dabei helfen, seine spezifischen Kennzahlen zu identifizieren.		Die folgende Auflistung enthält Bereiche, die allesamt - mehr oder weniger - wertschöpfungsrelevant sowie bedeutsam für die '''Sicherung des Fachkräftebedarfs''' eines Unternehmens sein oder werden können. Diese Auflistung kann einem Unternehmen dabei helfen, seine spezifischen Kennzahlen zu identifizieren.

	'''Relevante Personalkennzahlenbereiche'''		'''Relevante Personalkennzahlenbereiche'''
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	Diese Funktionen werden in allen Unternehmen ? zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedlich		Diese Funktionen werden in allen Unternehmen - zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedlich
	intensiv - wahrgenommen unabhängig davon, ob sie formell definiert sind, oder nicht. Sie alle		intensiv - wahrgenommen unabhängig davon, ob sie formell definiert sind, oder nicht. Sie alle
	weisen einen Bezug zur Wertschöpfung auf.		weisen einen Bezug zur Wertschöpfung auf.

← Nächstältere Version		Version vom 31. August 2015, 09:13 Uhr
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	besonderer Aufmerksamkeit und eines für jedes Unternehmen sehr spezifischen Risikomanagements. Verantwortliche Unternehmenssteuerung wird ohne ständige Beobachtung dieser Risiken kaum mehr möglich sein.		besonderer Aufmerksamkeit und eines für jedes Unternehmen sehr spezifischen Risikomanagements. Verantwortliche Unternehmenssteuerung wird ohne ständige Beobachtung dieser Risiken kaum mehr möglich sein.

	In der Folge entwickelt sich der Personalverantwortliche – auch im Mittelstand – zum strategischen Partner der Unternehmensleitung.		In der Folge entwickelt sich der Personalverantwortliche ? auch im Mittelstand ? zum strategischen Partner der Unternehmensleitung.

	Die Kompetenzen, die Personalmanager zunehmend benötigen werden, haben viele Facetten: Auf Mitarbeiterbindung und interne wie externe Arbeitgeberattraktivität gerichtete Handlungsfelder treten in den Vordergrund – vor allem aber auch das '''Management der personalbezogenen Risiken''' durch ein Personalcontrolling beziehungsweise durch Kennzahlen, die geeignet sind, die jeweils unternehmensspezifischen Personalrisiken sichtbar zu machen und so zur Steuerbarkeit der Geschäftsprozesse beizutragen.		Die Kompetenzen, die Personalmanager zunehmend benötigen werden, haben viele Facetten: Auf Mitarbeiterbindung und interne wie externe Arbeitgeberattraktivität gerichtete Handlungsfelder treten in den Vordergrund ? vor allem aber auch das '''Management der personalbezogenen Risiken''' durch ein Personalcontrolling beziehungsweise durch Kennzahlen, die geeignet sind, die jeweils unternehmensspezifischen Personalrisiken sichtbar zu machen und so zur Steuerbarkeit der Geschäftsprozesse beizutragen.

	In Großunternehmen ist ~~[[Personalcontrolling \|~~'''Personalcontrolling''']] mit Hilfe einer kaum noch überschaubaren Vielzahl mehr oder weniger sinnvoller Personalkennzahlen weit verbreitet – wenn auch oft noch nicht mit Fokus auf die durch zunehmenden Fachkräftemangel entstehenden Risiken. Allein wegen der unzureichenden und ungeeigneten Fokussierungen ist es für kleine und mittlere Unternehmen kein gangbarer Weg, Personalcontrollingkonzepte oder Personalkennzahlen von Großunternehmen zu übernehmen; Zudem braucht jedes Unternehmen seine eigenen spezifischen Kennzahlen, die von Zeit zu Zeit immer wieder auf ihren Nutzen hin zu überprüfen sind.		In Großunternehmen ist '''Personalcontrolling''' mit Hilfe einer kaum noch überschaubaren Vielzahl mehr oder weniger sinnvoller Personalkennzahlen weit verbreitet ? wenn auch oft noch nicht mit Fokus auf die durch zunehmenden Fachkräftemangel entstehenden Risiken. Allein wegen der unzureichenden und ungeeigneten Fokussierungen ist es für kleine und mittlere Unternehmen kein gangbarer Weg, Personalcontrollingkonzepte oder Personalkennzahlen von Großunternehmen zu übernehmen; Zudem braucht jedes Unternehmen seine eigenen spezifischen Kennzahlen, die von Zeit zu Zeit immer wieder auf ihren Nutzen hin zu überprüfen sind.

	[[Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken \| Personalbezogene Kennzahlen]] sind lediglich ein '''Teilaspekt von Personalcontrolling.''' Es ist zunächst zu empfehlen, dass ein mittelständisches Unternehmen, das seine personalbezogenen Risiken besser managen will, nicht gleich versucht, ein komplettes Personalcontrolling einzuführen, sondern erst einmal sein spezifisches Kennzahlentableau, bestehend aus einer überschaubaren Anzahl von Kennzahlen (zwischen 5 und maximal 20), entwickelt.		[[Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken \| Personalbezogene Kennzahlen]] sind lediglich ein '''Teilaspekt von Personalcontrolling.''' Es ist zunächst zu empfehlen, dass ein mittelständisches Unternehmen, das seine personalbezogenen Risiken besser managen will, nicht gleich versucht, ein komplettes Personalcontrolling einzuführen, sondern erst einmal sein spezifisches Kennzahlentableau, bestehend aus einer überschaubaren Anzahl von Kennzahlen (zwischen 5 und maximal 20), entwickelt.
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	Organisationen an sich können weder sich selbst noch ihre Umwelt wahrnehmen oder beobachten. Gleichwohl brauchen sie Selbstwahrnehmung und Umweltbeobachtung um überleben zu können. Sie sind also darauf angewiesen, sich ständig und möglichst systematisch mit den Wahrnehmungen und Beobachtungen ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu "versorgen". Entsprechende '''Aufmerksamkeitsfokussierungen und Koordinationsleistungen''' gehören zu den wichtigsten Management- und Führungsaufgaben in einer Organisation. Die individuellen (auch kollektiven) Wahrnehmungsmöglichkeiten haben jedoch enge Grenzen und sind zufalls- und interessenbestimmt.		Organisationen an sich können weder sich selbst noch ihre Umwelt wahrnehmen oder beobachten. Gleichwohl brauchen sie Selbstwahrnehmung und Umweltbeobachtung um überleben zu können. Sie sind also darauf angewiesen, sich ständig und möglichst systematisch mit den Wahrnehmungen und Beobachtungen ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu "versorgen". Entsprechende '''Aufmerksamkeitsfokussierungen und Koordinationsleistungen''' gehören zu den wichtigsten Management- und Führungsaufgaben in einer Organisation. Die individuellen (auch kollektiven) Wahrnehmungsmöglichkeiten haben jedoch enge Grenzen und sind zufalls- und interessenbestimmt.

	Was Führungskräften und Mitarbeitern nicht unmittelbar sichtbar ist – etwa die Entstehung und Entwicklung bestimmter externer oder interner Trends über längere Zeit – muss kontinuierlich gemessen werden. Kennzahlen sind hervorragende Möglichkeiten dafür und darüber hinaus auch der Fokussierung von Aufmerksamkeit in einem Unternehmen – etwa in Verbindung mit der Definition standardisierter Berichtspflichten (zum Beispiel Personalberichte an die Geschäftsführung).		Was Führungskräften und Mitarbeitern nicht unmittelbar sichtbar ist ? etwa die Entstehung und Entwicklung bestimmter externer oder interner Trends über längere Zeit ? muss kontinuierlich gemessen werden. Kennzahlen sind hervorragende Möglichkeiten dafür und darüber hinaus auch der Fokussierung von Aufmerksamkeit in einem Unternehmen ? etwa in Verbindung mit der Definition standardisierter Berichtspflichten (zum Beispiel Personalberichte an die Geschäftsführung).

	In einem Bild ausgedrückt: Ein Mensch kann unmittelbar wahrnehmen, ob er schwitzt oder friert, Schmerzen empfindet oder nicht. Nicht wahrnehmen kann er seine Blutfettwerte, seinen Blutdruck etc., obgleich dieses Nicht-Wahrgenommene für sein Überleben hoch bedeutsam ist. Ebenso werden mit Hilfe von Kennzahlen Vorgänge inner- und außerhalb von Unternehmen gemessen, die der individuellen Wahrnehmung der Mitglieder nicht ohne weiteres zugänglich, jedoch für ein Unternehmen überlebenswichtig sind.		In einem Bild ausgedrückt: Ein Mensch kann unmittelbar wahrnehmen, ob er schwitzt oder friert, Schmerzen empfindet oder nicht. Nicht wahrnehmen kann er seine Blutfettwerte, seinen Blutdruck etc., obgleich dieses Nicht-Wahrgenommene für sein Überleben hoch bedeutsam ist. Ebenso werden mit Hilfe von Kennzahlen Vorgänge inner- und außerhalb von Unternehmen gemessen, die der individuellen Wahrnehmung der Mitglieder nicht ohne weiteres zugänglich, jedoch für ein Unternehmen überlebenswichtig sind.
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	Die Erfordernisse der '''Fachkräftesicherung''' stellen sich für jedes Unternehmen sehr individuell und unter Umständen im Zeitverlauf unterschiedlich dar. Insofern ist die Selektion geeigneter Kennzahlen und deren periodische Überprüfung für ein Unternehmen eine Aufgabe, für deren Ergebnisse es keine Standards, für deren Verfahren es aber einige sinnvolle generelle Hinweise gibt.		Die Erfordernisse der '''Fachkräftesicherung''' stellen sich für jedes Unternehmen sehr individuell und unter Umständen im Zeitverlauf unterschiedlich dar. Insofern ist die Selektion geeigneter Kennzahlen und deren periodische Überprüfung für ein Unternehmen eine Aufgabe, für deren Ergebnisse es keine Standards, für deren Verfahren es aber einige sinnvolle generelle Hinweise gibt.

	Die folgende Auflistung enthält Bereiche, die allesamt – mehr oder weniger – wertschöpfungsrelevant sowie bedeutsam für die '''Sicherung des Fachkräftebedarfs''' eines Unternehmens sein oder werden können. Diese Auflistung kann einem Unternehmen dabei helfen, seine spezifischen Kennzahlen zu identifizieren.		Die folgende Auflistung enthält Bereiche, die allesamt ? mehr oder weniger ? wertschöpfungsrelevant sowie bedeutsam für die '''Sicherung des Fachkräftebedarfs''' eines Unternehmens sein oder werden können. Diese Auflistung kann einem Unternehmen dabei helfen, seine spezifischen Kennzahlen zu identifizieren.

	'''Relevante Personalkennzahlenbereiche'''		'''Relevante Personalkennzahlenbereiche'''
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	Diese Funktionen werden in allen Unternehmen – zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedlich		Diese Funktionen werden in allen Unternehmen ? zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedlich
	intensiv - wahrgenommen unabhängig davon, ob sie formell definiert sind, oder nicht. Sie alle		intensiv - wahrgenommen unabhängig davon, ob sie formell definiert sind, oder nicht. Sie alle
	weisen einen Bezug zur Wertschöpfung auf.		weisen einen Bezug zur Wertschöpfung auf.