Gut entscheiden - Versionsgeschichte

Sascha Hertling: /* Der Blick auf das eigene Zeitmanagement */

2016-08-22T11:17:03Z

Der Blick auf das eigene Zeitmanagement

← Nächstältere Version		Version vom 22. August 2016, 13:17 Uhr
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	*Der erste und beste Ansatzpunkt, die nachhaltige Produktivität zu erhöhen, ist, '''Phantom-Arbeitslast zu reduzieren'''.		*Der erste und beste Ansatzpunkt, die nachhaltige Produktivität zu erhöhen, ist, '''Phantom-Arbeitslast zu reduzieren'''.
	:Phantom-Arbeitslast bezeichnet jene - natürlich unbeabsichtigte - Arbeit, die dadurch erst geschaffen wird, dass Menschen		:Phantom-Arbeitslast bezeichnet jene - natürlich unbeabsichtigte - Arbeit, die dadurch erst geschaffen wird, dass Menschen entweder zweckmäßig-bequem-naheliegende, aber nicht effektive "Abkürzungen" einschlagen oder essenzielle, gleichwohl schwierige Aufgaben anzupacken vermeiden beziehungsweise "so nebenbei" zu erledigen versuchen.
	:entweder zweckmäßig-bequem-naheliegende, aber nicht effektive "Abkürzungen" einschlagen oder essenzielle, gleichwohl
	:schwierige Aufgaben anzupacken vermeiden beziehungsweise "so nebenbei" zu erledigen versuchen.

	:Einige klassische Kostproben für unbewusste Entscheidungen, die immer und unweigerlich zeitaufwändige Phantom-Arbeitslasten nach sich ziehen:		:Einige klassische Kostproben für unbewusste Entscheidungen, die immer und unweigerlich zeitaufwändige Phantom-Arbeitslasten nach sich ziehen:

Sascha Hertling: /* Was ist eigentlich Entscheiden? */

2016-08-22T11:14:32Z

Was ist eigentlich Entscheiden?

← Nächstältere Version		Version vom 22. August 2016, 13:14 Uhr
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	Unternehmer und Führungskräfte, die bereit sind, sich dem Entscheiden bewusst und mit lernender Neugier zu widmen, stehen zunächst vor der Frage: Was ist eigentlich Entscheiden? Drei Grundeinstellungen sind dabei Weichen stellend.		Unternehmer und Führungskräfte, die bereit sind, sich dem Entscheiden bewusst und mit lernender Neugier zu widmen, stehen zunächst vor der Frage: Was ist eigentlich Entscheiden? Drei Grundeinstellungen sind dabei Weichen stellend.

	1. '''Lassen Sie sich vollkommen auf eine Sache ein'''. (Sofern sie Ihnen wichtig ist.) Gutes Entscheiden fordert die Ressourcen und :fördert die Potenziale der ganzen Persönlichkeit, das ist das Schöne und Verantwortungsvolle, das Befriedigende und Produktive daran. Will man einer Sache, aus welchen Gründen auch immer, ausweichen oder sie nur irgendwie schnell vom Tisch haben, kommt sie unangenehm oft als größer gewordener Bumerang und Zeitfresser zurück.		1. '''Lassen Sie sich vollkommen auf eine Sache ein'''. (Sofern sie Ihnen wichtig ist.) Gutes Entscheiden fordert die Ressourcen und fördert die Potenziale der ganzen Persönlichkeit, das ist das Schöne und Verantwortungsvolle, das Befriedigende und Produktive daran. Will man einer Sache, aus welchen Gründen auch immer, ausweichen oder sie nur irgendwie schnell vom Tisch haben, kommt sie unangenehm oft als größer gewordener Bumerang und Zeitfresser zurück.

	Die nicht getroffenen Entscheidungen sind die Teuersten. Qualität, Geschwindigkeit und Produktivität eines Unternehmens steigen sprunghaft, wenn der Unternehmer und möglichst viele Führungskräfte (als Vorbilder) "nur" das ohne Aufschub entscheiden beziehungsweise in einen Entscheidungsprozess einbringen, was im Grunde (ihrer Herzen) schon klar und "eigentlich" überfällig ist. Nicht getroffene Entscheidungen blockieren Energie, getroffene schaffen Energie und Platz für neue Erfahrungen.		Die nicht getroffenen Entscheidungen sind die Teuersten. Qualität, Geschwindigkeit und Produktivität eines Unternehmens steigen sprunghaft, wenn der Unternehmer und möglichst viele Führungskräfte (als Vorbilder) "nur" das ohne Aufschub entscheiden beziehungsweise in einen Entscheidungsprozess einbringen, was im Grunde (ihrer Herzen) schon klar und "eigentlich" überfällig ist. Nicht getroffene Entscheidungen blockieren Energie, getroffene schaffen Energie und Platz für neue Erfahrungen.

Sascha Hertling am 22. August 2016 um 11:12 Uhr

2016-08-22T11:12:13Z

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	'''Der Beitrag geht auf zwei Aspekte besonders ein. Erstens, dass das Entscheiden in Organisationen sowohl zentral Erfolgs entscheidend ist - und immer noch viel zu wenig ausdrückliche Aufmerksamkeit bekommt. Zweitens darauf, wie Besser- Entscheiden als Leitkonzept für gezieltes Lernen on the job beziehungsweise einer nachhaltig wirksamen Führungskräfte- und Organisationsentwicklung dient.		'''Der Beitrag geht auf zwei Aspekte besonders ein. Erstens, dass das Entscheiden in Organisationen sowohl zentral Erfolgs entscheidend ist - und immer noch viel zu wenig ausdrückliche Aufmerksamkeit bekommt. Zweitens darauf, wie Besser-Entscheiden als Leitkonzept für gezieltes Lernen on the job beziehungsweise einer nachhaltig wirksamen Führungskräfte- und Organisationsentwicklung dient.
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Sascha Hertling am 22. August 2016 um 11:11 Uhr

2016-08-22T11:11:26Z

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	Natürlich muss man, um gut zu entscheiden, sein Geschäft verstehen. Aber Achtung, Sachverstand in Form guter Analyse und Urteilskraft reicht bei weitem nicht aus für gute Entscheidungen, wie erfahrene Führungskräfte wissen. Eine Studie von McKinsey quantifiziert dieses Erfahrungswissen akribisch genau an Hand von 673 strategischen Entscheidungen und deren Auswirkungen auf den ROI. (Lovallo und Sibony: The Case for Behavioral Strategy, Seite 2-14, in: McKinseyQuarterly, März 2010)		Natürlich muss man, um gut zu entscheiden, sein Geschäft verstehen. Aber Achtung, Sachverstand in Form guter Analyse und Urteilskraft reicht bei weitem nicht aus für gute Entscheidungen, wie erfahrene Führungskräfte wissen. Eine Studie von McKinsey quantifiziert dieses Erfahrungswissen akribisch genau an Hand von 673 strategischen Entscheidungen und deren Auswirkungen auf den ROI. (Lovallo und Sibony: The Case for Behavioral Strategy, Seite 2-14, in: McKinseyQuarterly, März 2010)

	Die Schlüsse aus der Studie sind beeindruckend eindeutig: ?Prozess ist wichtiger als Analyse ? und zwar um den Faktor 6! Die Ergebnisse der Untersuchung bedeuten nicht, dass Analyse unwichtig wäre: nahezu keine Entscheidungen in unserer Stichprobe, die Ergebnis eines starken Prozesses waren, waren durch eine sehr schwache Analyse abgesichert. Warum? Weil ein unverzerrter Prozess des Entscheidens auch eines leistet ? er deckt mit Sicherheit schwache Analysen auf. Das Umgekehrte trifft nicht zu; exzellente Analyse ist nutzlos, wenn ihr im Prozess des Entscheidens kein faires Gehör geschenkt wird.? (Seite 6; Übersetzung durch den Autor)		Die Schlüsse aus der Studie sind beeindruckend eindeutig: "Prozess ist wichtiger als Analyse - und zwar um den Faktor 6! Die Ergebnisse der Untersuchung bedeuten nicht, dass Analyse unwichtig wäre: nahezu keine Entscheidungen in unserer Stichprobe, die Ergebnis eines starken Prozesses waren, waren durch eine sehr schwache Analyse abgesichert. Warum? Weil ein unverzerrter Prozess des Entscheidens auch eines leistet - er deckt mit Sicherheit schwache Analysen auf. Das Umgekehrte trifft nicht zu; exzellente Analyse ist nutzlos, wenn ihr im Prozess des Entscheidens kein faires Gehör geschenkt wird." (Seite 6; Übersetzung durch den Autor)

	Um insbesondere in der Arbeit mit Teams an wichtigen beziehungsweise strategischen Entscheidungen dem besten Know-How strukturiert aus verschiedenen Perspektiven schnell und in hoher Qualität faires Gehör zu verschaffen, arbeitet der Autor mit seinen Partnern seit vielen Jahren mit verschiedenen Versionen einer Prozesslandkarte des Entscheidens (siehe Bild). Grundlegend ist dabei die Überzeugung, dass wir Vieles weder planen noch vorhersehen können. Desto mehr kommt es darauf an, in sorgfältig gestalteten Entscheidungsprozessen Verantwortung zu übernehmen.		Um insbesondere in der Arbeit mit Teams an wichtigen beziehungsweise strategischen Entscheidungen dem besten Know-How strukturiert aus verschiedenen Perspektiven schnell und in hoher Qualität faires Gehör zu verschaffen, arbeitet der Autor mit seinen Partnern seit vielen Jahren mit verschiedenen Versionen einer Prozesslandkarte des Entscheidens (siehe Bild). Grundlegend ist dabei die Überzeugung, dass wir Vieles weder planen noch vorhersehen können. Desto mehr kommt es darauf an, in sorgfältig gestalteten Entscheidungsprozessen Verantwortung zu übernehmen.
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	Die Quintessenz der Erfahrungen des Autors aus der Praxis der letzten Jahre lässt sich einfach zusammenfassen: Die Investition in das besser "Entscheiden in Organisationen" lohnt sich für alle Beteiligten. Insbesondere Unternehmer und Führungskräfte, für die Führungskräfte- und Personalentwicklung aus Überzeugung, aber auch ganz betriebswirtschaftlich-nüchtern ein wichtiger Wettbewerbsvorteil darstellt, bekommen mit "Besser entscheiden" ein nachhaltig wirksames Leitkonzept jenseits aller kurzlebigen Modeströmungen an die Hand.		Die Quintessenz der Erfahrungen des Autors aus der Praxis der letzten Jahre lässt sich einfach zusammenfassen: Die Investition in das besser "Entscheiden in Organisationen" lohnt sich für alle Beteiligten. Insbesondere Unternehmer und Führungskräfte, für die Führungskräfte- und Personalentwicklung aus Überzeugung, aber auch ganz betriebswirtschaftlich-nüchtern ein wichtiger Wettbewerbsvorteil darstellt, bekommen mit "Besser entscheiden" ein nachhaltig wirksames Leitkonzept jenseits aller kurzlebigen Modeströmungen an die Hand.

	Je mehr Menschen in Unternehmen gezielt Mitverantwortung übernehmen ? und genau darum geht es in einem gut gestalteten Prozess des Entscheidens ? desto gesicherter ist ihre gemeinsame ökonomische Zukunft in einer Zeit zunehmend steigender Unwägbarkeiten und Risiken.		Je mehr Menschen in Unternehmen gezielt Mitverantwortung übernehmen - und genau darum geht es in einem gut gestalteten Prozess des Entscheidens - desto gesicherter ist ihre gemeinsame ökonomische Zukunft in einer Zeit zunehmend steigender Unwägbarkeiten und Risiken.

	== Autor ==		== Autor ==

Sascha Hertling: /* Entscheiden als Prozess: verstehen, gestalten, verantworten */

2015-09-15T11:38:05Z

Entscheiden als Prozess: verstehen, gestalten, verantworten

← Nächstältere Version		Version vom 15. September 2015, 13:38 Uhr
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	Sie hilft, die verschiedenen Rollen im Prozess zu schärfen und beachten. Das Hauptaugenmerk des Prozess- beziehungsweise Projektverantwortlichen ist darauf gerichtet, möglichst erstklassige wertschätzende Kommunikation zu fördern; es geht um Dialog, aber natürlich genauso um produktiv genutzten Wettbewerb und Wissens.		Sie hilft, die verschiedenen Rollen im Prozess zu schärfen und beachten. Das Hauptaugenmerk des Prozess- beziehungsweise Projektverantwortlichen ist darauf gerichtet, möglichst erstklassige wertschätzende Kommunikation zu fördern; es geht um Dialog, aber natürlich genauso um produktiv genutzten Wettbewerb und Wissens.

	[[Datei:~~gut2~~.jpg]]		[[Datei:Decisio.jpg]]

	== Fazit ==		== Fazit ==

Sascha Hertling: /* Balanceakt und Pendelbewegungen */

2015-09-11T13:50:20Z

Balanceakt und Pendelbewegungen

← Nächstältere Version		Version vom 11. September 2015, 15:50 Uhr
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	[[Datei:~~Gut1~~.~~jpg~~]]		[[Datei:Tabelle Sutrich.png]]

	== Der Blick auf das eigene Zeitmanagement ==		== Der Blick auf das eigene Zeitmanagement ==

Sascha Hertling: /* Der Blick auf das eigene Zeitmanagement */

2015-09-04T11:49:11Z

Der Blick auf das eigene Zeitmanagement

← Nächstältere Version		Version vom 4. September 2015, 13:49 Uhr
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	: (5) in Krisenphasen der Hektik oder dem Abtauchen nicht konsequent gegenzusteuern.		: (5) in Krisenphasen der Hektik oder dem Abtauchen nicht konsequent gegenzusteuern.

	*Die '''Konsequenzen von Phantom-Arbeitslast''' zeigen sich in einem Teufelskreis von teurer Nacharbeit, verärgerten Kunden, chronischen Abteilungskonflikten, zeitraubenden unproduktiven Meetings und verschwendeter Zeit durch das "Lösen" immer wieder derselben Probleme. Phantom-Arbeitslast hat die höchst unangenehme Eigenschaft, dass sie im Gewand des sehr Realen und Unvermeidlichen daherkommt und so die tägliche Arbeitszeit um Stunden verlängert ohne einen signifikanten Nutzen zu stiften.		*Die '''Konsequenzen von Phantom-Arbeitslast''' zeigen sich in einem Teufelskreis von teurer Nacharbeit, verärgerten Kunden, chronischen Abteilungskonflikten, zeitraubenden unproduktiven Meetings und verschwendeter Zeit durch das "Lösen" immer wieder derselben Probleme. Phantom-Arbeitslast hat die höchst unangenehme Eigenschaft, dass sie im Gewand des sehr Realen und Unvermeidlichen daherkommt und so die tägliche Arbeitszeit um Stunden verlängert ohne einen signifikanten Nutzen zu stiften. Als Unternehmer oder Führungskraft halten Sie damit unabsichtlich einen Teufelskreis in Gang in dem die Arbeitsbelastung, die durch das "Lösen" dieser zusätzlichen Probleme entsteht, den Arbeitsdruck erhöht, der wiederum mehr Stress auslöst, was schließlich die Abneigung und / oder Unfähigkeit, sich tiefgehend genug und konzentriert schwierigen Aufgaben zu widmen, nährt.

	: Als Unternehmer oder Führungskraft halten Sie damit unabsichtlich einen Teufelskreis in Gang in dem die Arbeitsbelastung, die durch das "Lösen" dieser zusätzlichen Probleme entsteht, den Arbeitsdruck erhöht, der wiederum mehr Stress auslöst, was schließlich die Abneigung und / oder Unfähigkeit, sich tiefgehend genug und konzentriert schwierigen Aufgaben zu widmen, nährt.

	== Vielleicht helfen zwei zusätzliche Fragen weiter? ==		== Vielleicht helfen zwei zusätzliche Fragen weiter? ==

Sascha Hertling: /* Der Blick auf das eigene Zeitmanagement */

2015-09-04T11:48:48Z

Der Blick auf das eigene Zeitmanagement

← Nächstältere Version		Version vom 4. September 2015, 13:48 Uhr
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	*Die '''Konsequenzen von Phantom-Arbeitslast''' zeigen sich in einem Teufelskreis von teurer Nacharbeit, verärgerten Kunden, chronischen Abteilungskonflikten, zeitraubenden unproduktiven Meetings und verschwendeter Zeit durch das "Lösen" immer wieder derselben Probleme. Phantom-Arbeitslast hat die höchst unangenehme Eigenschaft, dass sie im Gewand des sehr Realen und Unvermeidlichen daherkommt und so die tägliche Arbeitszeit um Stunden verlängert ohne einen signifikanten Nutzen zu stiften.		*Die '''Konsequenzen von Phantom-Arbeitslast''' zeigen sich in einem Teufelskreis von teurer Nacharbeit, verärgerten Kunden, chronischen Abteilungskonflikten, zeitraubenden unproduktiven Meetings und verschwendeter Zeit durch das "Lösen" immer wieder derselben Probleme. Phantom-Arbeitslast hat die höchst unangenehme Eigenschaft, dass sie im Gewand des sehr Realen und Unvermeidlichen daherkommt und so die tägliche Arbeitszeit um Stunden verlängert ohne einen signifikanten Nutzen zu stiften.

	Als Unternehmer oder Führungskraft halten Sie damit unabsichtlich einen Teufelskreis in Gang in dem die Arbeitsbelastung, die durch das "Lösen" dieser zusätzlichen Probleme entsteht, den Arbeitsdruck erhöht, der wiederum mehr Stress auslöst, was schließlich die Abneigung und / oder Unfähigkeit, sich tiefgehend genug und konzentriert schwierigen Aufgaben zu widmen, nährt.		: Als Unternehmer oder Führungskraft halten Sie damit unabsichtlich einen Teufelskreis in Gang in dem die Arbeitsbelastung, die durch das "Lösen" dieser zusätzlichen Probleme entsteht, den Arbeitsdruck erhöht, der wiederum mehr Stress auslöst, was schließlich die Abneigung und / oder Unfähigkeit, sich tiefgehend genug und konzentriert schwierigen Aufgaben zu widmen, nährt.

	== Vielleicht helfen zwei zusätzliche Fragen weiter? ==		== Vielleicht helfen zwei zusätzliche Fragen weiter? ==

Sascha Hertling: /* Der Blick auf das eigene Zeitmanagement */

2015-09-04T11:47:56Z

Der Blick auf das eigene Zeitmanagement

← Nächstältere Version		Version vom 4. September 2015, 13:47 Uhr
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	*Die '''Konsequenzen von Phantom-Arbeitslast''' zeigen sich in einem Teufelskreis von teurer Nacharbeit, verärgerten Kunden, chronischen Abteilungskonflikten, zeitraubenden unproduktiven Meetings und verschwendeter Zeit durch das "Lösen" immer wieder derselben Probleme. Phantom-Arbeitslast hat die höchst unangenehme Eigenschaft, dass sie im Gewand des sehr Realen und Unvermeidlichen daherkommt und so die tägliche Arbeitszeit um Stunden verlängert ohne einen signifikanten Nutzen zu stiften.		*Die '''Konsequenzen von Phantom-Arbeitslast''' zeigen sich in einem Teufelskreis von teurer Nacharbeit, verärgerten Kunden, chronischen Abteilungskonflikten, zeitraubenden unproduktiven Meetings und verschwendeter Zeit durch das "Lösen" immer wieder derselben Probleme. Phantom-Arbeitslast hat die höchst unangenehme Eigenschaft, dass sie im Gewand des sehr Realen und Unvermeidlichen daherkommt und so die tägliche Arbeitszeit um Stunden verlängert ohne einen signifikanten Nutzen zu stiften.

	:Als Unternehmer oder Führungskraft halten Sie damit unabsichtlich einen Teufelskreis in Gang in dem die Arbeitsbelastung, die durch das "Lösen" dieser zusätzlichen Probleme entsteht, den Arbeitsdruck erhöht, der wiederum mehr Stress auslöst, was schließlich die Abneigung und / oder Unfähigkeit, sich tiefgehend genug und konzentriert schwierigen Aufgaben zu widmen, nährt.		Als Unternehmer oder Führungskraft halten Sie damit unabsichtlich einen Teufelskreis in Gang in dem die Arbeitsbelastung, die durch das "Lösen" dieser zusätzlichen Probleme entsteht, den Arbeitsdruck erhöht, der wiederum mehr Stress auslöst, was schließlich die Abneigung und / oder Unfähigkeit, sich tiefgehend genug und konzentriert schwierigen Aufgaben zu widmen, nährt.

	== Vielleicht helfen zwei zusätzliche Fragen weiter? ==		== Vielleicht helfen zwei zusätzliche Fragen weiter? ==

Sascha Hertling: /* Der Blick auf das eigene Zeitmanagement */

2015-09-04T11:45:55Z

Der Blick auf das eigene Zeitmanagement

← Nächstältere Version		Version vom 4. September 2015, 13:45 Uhr
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	:Einige klassische Kostproben für unbewusste Entscheidungen, die immer und unweigerlich zeitaufwändige Phantom-Arbeitslasten nach sich ziehen:		:Einige klassische Kostproben für unbewusste Entscheidungen, die immer und unweigerlich zeitaufwändige Phantom-Arbeitslasten nach sich ziehen:
	: (1) die wenigen wichtigen Entscheidungsprozesse im Unternehmen suboptimal laufen lassen, statt sie zu klären und straffen;		: (1) die wenigen wichtigen Entscheidungsprozesse im Unternehmen suboptimal laufen lassen, statt sie zu klären und straffen;
	: (2) Entscheidungsprozesse vermeiden, die zu Desinvestitionen in Programme und Projekte führen;		: (2) Entscheidungsprozesse vermeiden, die zu Desinvestitionen in Programme und Projekte führen;
	: (3) Strategisch notwendige innovative Projekte nicht zu starten;		: (3) Strategisch notwendige innovative Projekte nicht zu starten;
	: (4) überfällige Personalentscheidungen nicht zu treffen;		: (4) überfällige Personalentscheidungen nicht zu treffen;
	: (5) in Krisenphasen der Hektik oder dem Abtauchen nicht konsequent gegenzusteuern.		: (5) in Krisenphasen der Hektik oder dem Abtauchen nicht konsequent gegenzusteuern.

	*Die '''Konsequenzen von Phantom-Arbeitslast''' zeigen sich in einem Teufelskreis von teurer Nacharbeit, verärgerten Kunden, chronischen Abteilungskonflikten, zeitraubenden unproduktiven Meetings und verschwendeter Zeit durch das "Lösen" immer wieder derselben Probleme. Phantom-Arbeitslast hat die höchst unangenehme Eigenschaft, dass sie im Gewand des sehr Realen und Unvermeidlichen daherkommt und so die tägliche Arbeitszeit um Stunden verlängert ohne einen signifikanten Nutzen zu stiften.		*Die '''Konsequenzen von Phantom-Arbeitslast''' zeigen sich in einem Teufelskreis von teurer Nacharbeit, verärgerten Kunden, chronischen Abteilungskonflikten, zeitraubenden unproduktiven Meetings und verschwendeter Zeit durch das "Lösen" immer wieder derselben Probleme. Phantom-Arbeitslast hat die höchst unangenehme Eigenschaft, dass sie im Gewand des sehr Realen und Unvermeidlichen daherkommt und so die tägliche Arbeitszeit um Stunden verlängert ohne einen signifikanten Nutzen zu stiften.