Die Leadership Pipeline - Versionsgeschichte

Sascha Hertling: /* Autoren */

2016-09-20T09:03:58Z

Autoren

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	== Autoren ==		== Autoren ==

	'''Marlies Kuchenbecker'''		[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/marlies-kuchenbecker/ '''Marlies Kuchenbecker''']

	kuchenbecker(at)rkw.de		kuchenbecker(at)rkw.de

	'''Kathrin Großheim'''		[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/kathrin-grossheim/ '''Kathrin Großheim''']

	k.grossheim(at)rkw.de		k.grossheim(at)rkw.de

Sascha Hertling am 17. August 2016 um 15:26 Uhr

2016-08-17T15:26:42Z

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	Die Autoren gehen davon aus, dass der Bedarf an Führungskräften weiterhin ansteigen wird und gleichzeitig der Arbeitsmarkt die passenden Personen [http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personalbeschaffung nicht ausreichend hergibt]. Sie plädieren dafür, dass Unternehmen ihre Führungskräfte [http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personalentwicklung selbst entwickeln], denn so kann eine bessere Passung von Führungskraft und Führungsposition gelingen. Diese Passung ist wiederum entscheidend für die Wirksamkeit und die [http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personalbindung Bindung] der Führungskräfte, d.h. für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.		Die Autoren der Leadership Pipeline gehen davon aus, dass der Bedarf an Führungskräften weiterhin ansteigen wird und gleichzeitig der Arbeitsmarkt die passenden Personen [http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personalbeschaffung nicht ausreichend hergibt]. Sie plädieren dafür, dass Unternehmen ihre Führungskräfte [http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personalentwicklung selbst entwickeln], denn so kann eine bessere Passung von Führungskraft und Führungsposition gelingen. Diese Passung ist wiederum entscheidend für die Wirksamkeit und die [http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personalbindung Bindung] der Führungskräfte, d.h. für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

	Das Konzept der Leadership Pipeline bietet Großunternehmen einen Rahmen für die Entwicklung passender Führungskräfte, indem es von verschiedenen Führungsebenen ausgeht, die sich in Bezug auf die Anforderungen deutlich unterscheiden. Dabei gilt: Die Führungsebenen bauen aufeinander auf, jede Ebene führt zu einer höheren und komplexeren Führungsposition. Dabei wird die Führungskräfteentwicklung nicht als Aufgabe der Personalabteilung verstanden, sondern als Führungsaufgabe, d.h.: jede Führungskraft hat die Verantwortung die Führungskräfte der darunter liegenden Ebene in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Das Konzept geht von idealtypisch sechs kritischen Karrierepassagen aus. Jede Passage erfordert es, dass sich die Führungskräfte eine neue Art der Führung aneignen und Altes zurücklassen. Dies geschieht auf den folgenden drei Feldern: ''Fähigkeiten'', Formen der ''Zeitverwendung'' und ''Haltungen''.		Das Konzept der Leadership Pipeline bietet Großunternehmen einen Rahmen für die Entwicklung passender Führungskräfte, indem es von verschiedenen Führungsebenen ausgeht, die sich in Bezug auf die Anforderungen deutlich unterscheiden. Dabei gilt: Die Führungsebenen bauen aufeinander auf, jede Ebene führt zu einer höheren und komplexeren Führungsposition. Dabei wird die Führungskräfteentwicklung nicht als Aufgabe der Personalabteilung verstanden, sondern als Führungsaufgabe, d.h.: jede Führungskraft hat die Verantwortung die Führungskräfte der darunter liegenden Ebene in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Das Konzept geht von idealtypisch sechs kritischen Karrierepassagen aus. Jede Passage erfordert es, dass sich die Führungskräfte eine neue Art der Führung aneignen und Altes zurücklassen. Dies geschieht auf den folgenden drei Feldern: ''Fähigkeiten'', Formen der ''Zeitverwendung'' und ''Haltungen''.

Sascha Hertling am 17. August 2016 um 15:24 Uhr

2016-08-17T15:24:46Z

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	'''5. Umfassende Kenntnis und Sondierung aller Märkte, die für die Geschäftsfelder wettbewerbsstrategisch relevant sind		'''5. Umfassende Kenntnis und Sondierung aller Märkte, die für die Geschäftsfelder wettbewerbsstrategisch relevant sind

	''6. Aufbau von neuen und/oder Abbau von nicht mehr tragbaren Geschäften		'''6. Aufbau von neuen und/oder Abbau von nicht mehr tragbaren Geschäften

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Sascha Hertling: /* Die Karrierepassagen der Leadership Pipeline */

2016-06-10T07:34:30Z

Die Karrierepassagen der Leadership Pipeline

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	Für die Entwicklung eines Group Managers eignen sich Trainings zur Beurteilung bisher unbekannter Geschäfte oder Geschäftsfelder sowie der Aufbau von Kompetenzen zur Personalauswahl - speziell zur Besetzung der Geschäftsführerpositionen.		Für die Entwicklung eines Group Managers eignen sich Trainings zur Beurteilung bisher unbekannter Geschäfte oder Geschäftsfelder sowie der Aufbau von Kompetenzen zur [http://www.perso-net.de/rkw/Potenzialanalyse:_Einfache_Fragen_stellen Personalauswahl] - speziell zur Besetzung der Geschäftsführerpositionen.

	== Die Leadership Pipeline für den Mittelstand ==		== Die Leadership Pipeline für den Mittelstand ==

Sascha Hertling: /* Die Karrierepassagen der Leadership Pipeline */

2016-06-10T07:34:05Z

Die Karrierepassagen der Leadership Pipeline

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	'''1. Auswahl und Training der Führungskräfte der 1. Karrierepassage		'''1. [http://www.perso-net.de/rkw/Potenzialanalyse:_Einfache_Fragen_stellen Auswahl] und Training der Führungskräfte der 1. Karrierepassage

	'''2. Zuweisung von Verantwortungsbereichen bei deren Managementaufgaben		'''2. Zuweisung von Verantwortungsbereichen bei deren Managementaufgaben

Sascha Hertling am 10. Juni 2016 um 07:32 Uhr

2016-06-10T07:32:11Z

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	Die Autoren gehen davon aus, dass der Bedarf an Führungskräften weiterhin ansteigen wird und gleichzeitig der Arbeitsmarkt die passenden Personen nicht ausreichend hergibt. Sie plädieren dafür, dass Unternehmen ihre Führungskräfte selbst entwickeln, denn so kann eine bessere Passung von Führungskraft und Führungsposition gelingen. Diese Passung ist ~~wiederrum~~ entscheidend für die Wirksamkeit und die Bindung der Führungskräfte, d.h. für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.		Die Autoren gehen davon aus, dass der Bedarf an Führungskräften weiterhin ansteigen wird und gleichzeitig der Arbeitsmarkt die passenden Personen [http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personalbeschaffung nicht ausreichend hergibt]. Sie plädieren dafür, dass Unternehmen ihre Führungskräfte [http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personalentwicklung selbst entwickeln], denn so kann eine bessere Passung von Führungskraft und Führungsposition gelingen. Diese Passung ist wiederum entscheidend für die Wirksamkeit und die [http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personalbindung Bindung] der Führungskräfte, d.h. für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

	Das Konzept der Leadership Pipeline bietet Großunternehmen einen Rahmen für die Entwicklung passender Führungskräfte, indem es von verschiedenen Führungsebenen ausgeht, die sich in Bezug auf die Anforderungen deutlich unterscheiden. Dabei gilt: Die Führungsebenen bauen aufeinander auf, jede Ebene führt zu einer höheren und komplexeren Führungsposition. Dabei wird die Führungskräfteentwicklung nicht als Aufgabe der Personalabteilung verstanden, sondern als Führungsaufgabe, d.h.: jede Führungskraft hat die Verantwortung die Führungskräfte der darunter liegenden Ebene in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Das Konzept geht von idealtypisch sechs kritischen Karrierepassagen aus. Jede Passage erfordert es, dass sich die Führungskräfte eine neue Art der Führung aneignen und Altes zurücklassen. Dies geschieht auf den folgenden drei Feldern: ''Fähigkeiten'', Formen der ''Zeitverwendung'' und ''Haltungen''.		Das Konzept der Leadership Pipeline bietet Großunternehmen einen Rahmen für die Entwicklung passender Führungskräfte, indem es von verschiedenen Führungsebenen ausgeht, die sich in Bezug auf die Anforderungen deutlich unterscheiden. Dabei gilt: Die Führungsebenen bauen aufeinander auf, jede Ebene führt zu einer höheren und komplexeren Führungsposition. Dabei wird die Führungskräfteentwicklung nicht als Aufgabe der Personalabteilung verstanden, sondern als Führungsaufgabe, d.h.: jede Führungskraft hat die Verantwortung die Führungskräfte der darunter liegenden Ebene in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Das Konzept geht von idealtypisch sechs kritischen Karrierepassagen aus. Jede Passage erfordert es, dass sich die Führungskräfte eine neue Art der Führung aneignen und Altes zurücklassen. Dies geschieht auf den folgenden drei Feldern: ''Fähigkeiten'', Formen der ''Zeitverwendung'' und ''Haltungen''.
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	Im Folgenden werden die einzelnen Karrierepassagen kurz skizziert - im Hinblick auf ihre Kernaussage, ihre zentralen Herausforderungen und Anforderungen sowie ~~bezgl.~~ ihrer Empfehlungen zur Förderung der Führungskraft. Da für kleine und mittlere Unternehmen die sechste Karrierepassage nicht relevant ist, lassen wir sie hier außen vor.		Im Folgenden werden die einzelnen Karrierepassagen kurz skizziert - im Hinblick auf ihre Kernaussage, ihre zentralen Herausforderungen und Anforderungen sowie bezüglich ihrer Empfehlungen zur Förderung der Führungskraft. Da für kleine und mittlere Unternehmen die sechste Karrierepassage nicht relevant ist, lassen wir sie hier außen vor.

	[[Datei:Pipe2.png]]		[[Datei:Pipe2.png]]

Sascha Hertling am 31. Mai 2016 um 06:38 Uhr

2016-05-31T06:38:44Z

← Nächstältere Version		Version vom 31. Mai 2016, 08:38 Uhr
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	Im Folgenden werden die einzelnen Karrierepassagen kurz skizziert ? im Hinblick auf ihre Kernaussage, ihre zentralen Herausforderungen und Anforderungen sowie bezgl. ihrer Empfehlungen zur Förderung der Führungskraft. Da für kleine und mittlere Unternehmen die sechste Karrierepassage nicht relevant ist, lassen wir sie hier außen vor.		Im Folgenden werden die einzelnen Karrierepassagen kurz skizziert - im Hinblick auf ihre Kernaussage, ihre zentralen Herausforderungen und Anforderungen sowie bezgl. ihrer Empfehlungen zur Förderung der Führungskraft. Da für kleine und mittlere Unternehmen die sechste Karrierepassage nicht relevant ist, lassen wir sie hier außen vor.

	[[Datei:Pipe2.png]]		[[Datei:Pipe2.png]]
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	'''2. Ressourcenmanagement		'''2. Ressourcenmanagement

	'''3. Mitarbeiterförderung: Die Mitarbeiter werden durch die Führungskraft gefördert ? durch Beobachten, Begleiten, Beraten und Feedback geben.		'''3. Mitarbeiterförderung: Die Mitarbeiter werden durch die Führungskraft gefördert - durch Beobachten, Begleiten, Beraten und Feedback geben.

	'''4. Aufbau von sozialen Beziehungen: Im Zentrum steht das Kontaktknüpfen zu Untergebenen, Vorgesetzten sowie zu unterstützenden Bereichen.		'''4. Aufbau von sozialen Beziehungen: Im Zentrum steht das Kontaktknüpfen zu Untergebenen, Vorgesetzten sowie zu unterstützenden Bereichen.
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	Zur persönlichen Entwicklung des Business Managers empfiehlt sich die Aneignung von Wissen über alle Funktionsbereiche durch intensive Gespräche mit den Funktionalmanagern und funktionsbezogenes ?Führen mit Zielen?. Zudem ist die Führungskraft zum Aufbau von multidisziplinären Teams zu befähigen, die sie darin unterstützen, Spreizungen und Spannungsverhältnisse in ihren Wirkungszusammenhängen zu verstehen und zu bearbeiten.		Zur persönlichen Entwicklung des Business Managers empfiehlt sich die Aneignung von Wissen über alle Funktionsbereiche durch intensive Gespräche mit den Funktionalmanagern und funktionsbezogenes "Führen mit Zielen". Zudem ist die Führungskraft zum Aufbau von multidisziplinären Teams zu befähigen, die sie darin unterstützen, Spreizungen und Spannungsverhältnisse in ihren Wirkungszusammenhängen zu verstehen und zu bearbeiten.


	'''5. From Business Manager to Group Manager'''		'''5. From Business Manager to Group Manager'''

	Die fünfte Karrierepassage verstetigt den Schritt vom Management aller Funktionsbereiche hin zum Management verschiedener ? meist heterogener ? Geschäftsfelder (Verknüpfung von Konzern- und Geschäftsbereichsstrategie). Dabei kommt es maßgeblich darauf an, dass der Group Manager seine innere Haltung verändert: Es ist essentiell, dass er den Erfolg aller Geschäfte im Blick hat.		Die fünfte Karrierepassage verstetigt den Schritt vom Management aller Funktionsbereiche hin zum Management verschiedener - meist heterogener - Geschäftsfelder (Verknüpfung von Konzern- und Geschäftsbereichsstrategie). Dabei kommt es maßgeblich darauf an, dass der Group Manager seine innere Haltung verändert: Es ist essentiell, dass er den Erfolg aller Geschäfte im Blick hat.

	Zentrale Anforderungen an die Führungskraft dieser Karrierepassage sind:		Zentrale Anforderungen an die Führungskraft dieser Karrierepassage sind:
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	Für die Entwicklung eines Group Managers eignen sich Trainings zur Beurteilung bisher unbekannter Geschäfte oder Geschäftsfelder sowie der Aufbau von Kompetenzen zur Personalauswahl ? speziell zur Besetzung der Geschäftsführerpositionen.		Für die Entwicklung eines Group Managers eignen sich Trainings zur Beurteilung bisher unbekannter Geschäfte oder Geschäftsfelder sowie der Aufbau von Kompetenzen zur Personalauswahl - speziell zur Besetzung der Geschäftsführerpositionen.

	== Die Leadership Pipeline für den Mittelstand ==		== Die Leadership Pipeline für den Mittelstand ==


	Die Anforderungen an Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen weichen von denen in Großunternehmen insbesondere im Hinblick auf die Komplexität ab. Dennoch sind bei Mittelständlern mindestens die ersten vier Schwellen anzutreffen und gerade der Aspekt der Rollenklarheit macht das Konzept der Leadership Pipeline auch für sie interessant. Denn dadurch wird es möglich, das mittelstandstypische Muster, Führungspositionen mit ?den besten? Fachkräften zu besetzen ? oft unabhängig davon, ob sich die entsprechenden Fachkräfte überhaupt dafür eignen ? zu durchbrechen. Die Leadership Pipeline bietet einen Rahmen, innerhalb dessen die Entwicklung einer Führungskraft differenziert ? mit Blick auf die unternehmensspezifischen Anforderungen der jeweiligen Führungsebenen ? erfolgen kann. Mit anderen Worten: Sie können Führungskräftenachwuchs systematisch fördern und in ?neuen Rollen? gezielt unterstützen, so dass die Passung von Person und Führungsposition auf den verschiedenen Führungsebenen gelingen kann.		Die Anforderungen an Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen weichen von denen in Großunternehmen insbesondere im Hinblick auf die Komplexität ab. Dennoch sind bei Mittelständlern mindestens die ersten vier Schwellen anzutreffen und gerade der Aspekt der Rollenklarheit macht das Konzept der Leadership Pipeline auch für sie interessant. Denn dadurch wird es möglich, das mittelstandstypische Muster, Führungspositionen mit "den besten" Fachkräften zu besetzen - oft unabhängig davon, ob sich die entsprechenden Fachkräfte überhaupt dafür eignen - zu durchbrechen. Die Leadership Pipeline bietet einen Rahmen, innerhalb dessen die Entwicklung einer Führungskraft differenziert - mit Blick auf die unternehmensspezifischen Anforderungen der jeweiligen Führungsebenen - erfolgen kann. Mit anderen Worten: Sie können Führungskräftenachwuchs systematisch fördern und in "neuen Rollen" gezielt unterstützen, so dass die Passung von Person und Führungsposition auf den verschiedenen Führungsebenen gelingen kann.

Sascha Hertling am 25. Mai 2016 um 13:01 Uhr

2016-05-25T13:01:56Z

← Nächstältere Version		Version vom 25. Mai 2016, 15:01 Uhr
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	'''Das Konzept der Leadership Pipeline wurde bei General Electric entwickelt und 2001 von Charan, Drotter und Noel veröffentlicht . Es bezieht sich ursprünglich also auf die ausdifferenzierte Führungsstruktur eines Weltkonzerns. Doch das Modell hält auch interessante ~~An-knüpfungspunkte~~ für die Führungskräfteentwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen bereit.'''		'''Das Konzept der Leadership Pipeline wurde bei General Electric entwickelt und 2001 von Charan, Drotter und Noel veröffentlicht . Es bezieht sich ursprünglich also auf die ausdifferenzierte Führungsstruktur eines Weltkonzerns. Doch das Modell hält auch interessante Anknüpfungspunkte für die Führungskräfteentwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen bereit.'''


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	Die Autoren gehen davon aus, dass der Bedarf an Führungskräften weiterhin ansteigen wird und gleichzeitig der Arbeitsmarkt die passenden Personen nicht ausreichend hergibt. Sie plädieren dafür, dass Unternehmen ihre Führungskräfte selbst entwickeln, denn so kann eine bessere Passung von Führungskraft und Führungsposition gelingen. Diese Passung ist ~~wie-derrum~~ entscheidend für die Wirksamkeit und die Bindung der Führungskräfte, d.h. für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.		Die Autoren gehen davon aus, dass der Bedarf an Führungskräften weiterhin ansteigen wird und gleichzeitig der Arbeitsmarkt die passenden Personen nicht ausreichend hergibt. Sie plädieren dafür, dass Unternehmen ihre Führungskräfte selbst entwickeln, denn so kann eine bessere Passung von Führungskraft und Führungsposition gelingen. Diese Passung ist wiederrum entscheidend für die Wirksamkeit und die Bindung der Führungskräfte, d.h. für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

	Das Konzept der Leadership Pipeline bietet Großunternehmen einen Rahmen für die Entwicklung passender Führungskräfte, indem es von verschiedenen Führungsebenen ausgeht, die sich in Bezug auf die Anforderungen deutlich unterscheiden. Dabei gilt: Die ~~Führungs-ebenen~~ bauen aufeinander auf, jede Ebene führt zu einer höheren und komplexeren Führungsposition. Dabei wird die Führungskräfteentwicklung nicht als Aufgabe der Personalabteilung verstanden, sondern als Führungsaufgabe, d.h.: jede Führungskraft hat die Verantwortung die Führungskräfte der darunter liegenden Ebene in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Das Konzept geht von idealtypisch sechs kritischen Karrierepassagen aus. Jede Passage erfordert es, dass sich die Führungskräfte eine neue Art der Führung aneignen und Altes zurücklassen. Dies geschieht auf den folgenden drei Feldern: ''Fähigkeiten'', Formen der ''Zeitverwendung'' und ''Haltungen''.		Das Konzept der Leadership Pipeline bietet Großunternehmen einen Rahmen für die Entwicklung passender Führungskräfte, indem es von verschiedenen Führungsebenen ausgeht, die sich in Bezug auf die Anforderungen deutlich unterscheiden. Dabei gilt: Die Führungsebenen bauen aufeinander auf, jede Ebene führt zu einer höheren und komplexeren Führungsposition. Dabei wird die Führungskräfteentwicklung nicht als Aufgabe der Personalabteilung verstanden, sondern als Führungsaufgabe, d.h.: jede Führungskraft hat die Verantwortung die Führungskräfte der darunter liegenden Ebene in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Das Konzept geht von idealtypisch sechs kritischen Karrierepassagen aus. Jede Passage erfordert es, dass sich die Führungskräfte eine neue Art der Führung aneignen und Altes zurücklassen. Dies geschieht auf den folgenden drei Feldern: ''Fähigkeiten'', Formen der ''Zeitverwendung'' und ''Haltungen''.


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	Die Anforderungen an Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen weichen von denen in Großunternehmen insbesondere im Hinblick auf die Komplexität ab. Dennoch sind bei Mittelständlern mindestens die ersten vier Schwellen anzutreffen und gerade der Aspekt der Rollenklarheit macht das Konzept der Leadership Pipeline auch für sie interessant. Denn dadurch wird es möglich, das mittelstandstypische Muster, Führungspositionen mit ~~„den besten“~~ Fachkräften zu besetzen – oft unabhängig davon, ob sich die entsprechenden Fachkräfte überhaupt dafür eignen – zu durchbrechen. Die Leadership Pipeline bietet einen Rahmen, innerhalb dessen die Entwicklung einer Führungskraft differenziert – mit Blick auf die unternehmensspezifischen Anforderungen der jeweiligen Führungsebenen – erfolgen kann. Mit anderen Worten: Sie können Führungskräftenachwuchs systematisch fördern und in ~~‚neuen Rollen‘~~ gezielt unterstützen, so dass die Passung von Person und Führungsposition auf den verschiedenen Führungsebenen gelingen kann.		Die Anforderungen an Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen weichen von denen in Großunternehmen insbesondere im Hinblick auf die Komplexität ab. Dennoch sind bei Mittelständlern mindestens die ersten vier Schwellen anzutreffen und gerade der Aspekt der Rollenklarheit macht das Konzept der Leadership Pipeline auch für sie interessant. Denn dadurch wird es möglich, das mittelstandstypische Muster, Führungspositionen mit ?den besten? Fachkräften zu besetzen ? oft unabhängig davon, ob sich die entsprechenden Fachkräfte überhaupt dafür eignen ? zu durchbrechen. Die Leadership Pipeline bietet einen Rahmen, innerhalb dessen die Entwicklung einer Führungskraft differenziert ? mit Blick auf die unternehmensspezifischen Anforderungen der jeweiligen Führungsebenen ? erfolgen kann. Mit anderen Worten: Sie können Führungskräftenachwuchs systematisch fördern und in ?neuen Rollen? gezielt unterstützen, so dass die Passung von Person und Führungsposition auf den verschiedenen Führungsebenen gelingen kann.

Sascha Hertling: /* Die Karrierepassagen der Leadership Pipeline */

2016-05-25T11:19:10Z

Die Karrierepassagen der Leadership Pipeline

← Nächstältere Version		Version vom 25. Mai 2016, 13:19 Uhr
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	Zur Entwicklung dieser Führungskräfte empfehlen die Autoren das Training von Coaching-Kompetenz in Kleingruppen. Besonders wichtig ist ihre Einbindung in strategische Fragestellungen, da ihnen in Change-Prozessen oft eine weichenstellende Funktion zukommt.		Zur Entwicklung dieser Führungskräfte empfehlen die Autoren das Training von Coaching-Kompetenz in Kleingruppen. Besonders wichtig ist ihre Einbindung in strategische Fragestellungen, da ihnen in Change-Prozessen oft eine weichenstellende Funktion zukommt.
	~~'''~~


	3. From Managing Managers to Functional Manager'''
			'''3. From Managing Managers to Functional Manager'''

	Die dritte Karrierepassage ist geprägt vom Übergang zum Management einer Funktion. Spätestens hier ist die strategische Perspektive gefragt: die Verknüpfung von Funktional- und Unternehmensstrategie. Die Führungskraft hat die Spreizung von (kurzfristigen) Ergebnissen (z.B. Liquidität, Erträge) einerseits und dem Ausschöpfen und der Pflege von Erfolgspotenzialen andererseits zu bearbeiten.		Die dritte Karrierepassage ist geprägt vom Übergang zum Management einer Funktion. Spätestens hier ist die strategische Perspektive gefragt: die Verknüpfung von Funktional- und Unternehmensstrategie. Die Führungskraft hat die Spreizung von (kurzfristigen) Ergebnissen (z.B. Liquidität, Erträge) einerseits und dem Ausschöpfen und der Pflege von Erfolgspotenzialen andererseits zu bearbeiten.

Sascha Hertling: /* Die Karrierepassagen der Leadership Pipeline */

2016-05-25T11:18:26Z

Die Karrierepassagen der Leadership Pipeline

← Nächstältere Version		Version vom 25. Mai 2016, 13:18 Uhr
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	Zur Entwicklung dieser Führungskräfte empfehlen die Autoren das Training von Coaching-Kompetenz in Kleingruppen. Besonders wichtig ist ihre Einbindung in strategische Fragestellungen, da ihnen in Change-Prozessen oft eine weichenstellende Funktion zukommt.		Zur Entwicklung dieser Führungskräfte empfehlen die Autoren das Training von Coaching-Kompetenz in Kleingruppen. Besonders wichtig ist ihre Einbindung in strategische Fragestellungen, da ihnen in Change-Prozessen oft eine weichenstellende Funktion zukommt.
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	Zur Führungskräfteentwicklung eignen sich laut den Autoren vor allem die Kooperation der angehenden Funktionalmanager mit Mitarbeitern und Managern anderer Funktionsbereiche, regelmäßige Feedback-Gespräche bzgl. ihrer Funktionalstrategie sowie Kommunikationstrainings, da sowohl die horizontale als auch die vertikale die Kommunikation aufgrund verteilter Bezugsgruppen erheblich erschwert ist.		Zur Führungskräfteentwicklung eignen sich laut den Autoren vor allem die Kooperation der angehenden Funktionalmanager mit Mitarbeitern und Managern anderer Funktionsbereiche, regelmäßige Feedback-Gespräche bzgl. ihrer Funktionalstrategie sowie Kommunikationstrainings, da sowohl die horizontale als auch die vertikale die Kommunikation aufgrund verteilter Bezugsgruppen erheblich erschwert ist.
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	Zur persönlichen Entwicklung des Business Managers empfiehlt sich die Aneignung von Wissen über alle Funktionsbereiche durch intensive Gespräche mit den Funktionalmanagern und funktionsbezogenes ?Führen mit Zielen?. Zudem ist die Führungskraft zum Aufbau von multidisziplinären Teams zu befähigen, die sie darin unterstützen, Spreizungen und Spannungsverhältnisse in ihren Wirkungszusammenhängen zu verstehen und zu bearbeiten.		Zur persönlichen Entwicklung des Business Managers empfiehlt sich die Aneignung von Wissen über alle Funktionsbereiche durch intensive Gespräche mit den Funktionalmanagern und funktionsbezogenes ?Führen mit Zielen?. Zudem ist die Führungskraft zum Aufbau von multidisziplinären Teams zu befähigen, die sie darin unterstützen, Spreizungen und Spannungsverhältnisse in ihren Wirkungszusammenhängen zu verstehen und zu bearbeiten.
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	Für die Entwicklung eines Group Managers eignen sich Trainings zur Beurteilung bisher unbekannter Geschäfte oder Geschäftsfelder sowie der Aufbau von Kompetenzen zur Personalauswahl ? speziell zur Besetzung der Geschäftsführerpositionen.		Für die Entwicklung eines Group Managers eignen sich Trainings zur Beurteilung bisher unbekannter Geschäfte oder Geschäftsfelder sowie der Aufbau von Kompetenzen zur Personalauswahl ? speziell zur Besetzung der Geschäftsführerpositionen.