Beurteilung und Feedback - Versionsgeschichte

Sascha Hertling: /* Feedbacksysteme konstruktiver gestalten */

2016-06-07T10:44:22Z

Feedbacksysteme konstruktiver gestalten

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 12:44 Uhr
Zeile 156:		Zeile 156:
	== Feedbacksysteme konstruktiver gestalten ==		== Feedbacksysteme konstruktiver gestalten ==

	Feedback und Beurteilung sind in der Praxis und im Gespräch oft schwer voneinander trennbar. Wird der Kommunikationsmodus jedoch durch Systeme "multipliziert", ist an die Auswahl von Items und Kategorien eine höhere Anforderung zu stellen als in der spontanen Kommunikation. Feedbacksysteme (360 Grad Feedback) und Mitarbeiterbefragungen sollten strikt im Modus von Ich-Botschaften durchformuliert werden. Die Angst vor Feedback sinkt dann deutlich, Anonymität wird überflüssig.		Feedback und Beurteilung sind in der Praxis und im [http://www.perso-net.de/rkw/Schwierige_Mitarbeitergespr%C3%A4che_f%C3%BChren#Schwierige_Mitarbeitergespr.C3.A4che_als_Feedbackchance Gespräch] oft schwer voneinander trennbar. Wird der Kommunikationsmodus jedoch durch Systeme "multipliziert", ist an die Auswahl von Items und Kategorien eine höhere Anforderung zu stellen als in der spontanen Kommunikation. Feedbacksysteme (360 Grad Feedback) und Mitarbeiterbefragungen sollten strikt im Modus von Ich-Botschaften durchformuliert werden. Die Angst vor Feedback sinkt dann deutlich, Anonymität wird überflüssig.

Sascha Hertling: /* Potenzialaussagen */

2016-06-07T10:43:19Z

Potenzialaussagen

← Nächstältere Version		Version vom 7. Juni 2016, 12:43 Uhr
Zeile 54:		Zeile 54:
	== Potenzialaussagen ==		== Potenzialaussagen ==

	Eine besonders heikle Form des Urteils ist das Assessment des Potenzials einer Person (nicht nur einer Einzelleistung), denn '''Potenzialaussagen''' gehen sehr weit in den persönlichen Bereich hinein. Entsprechend müssten die Anforderungen an Validität sehr hoch sein. In jedem Fall ist die Kommunikation einer Potenzialaussage an eine Person als Intervention mit unkalkulierbaren Folgen zu betrachten.		Eine besonders heikle Form des Urteils ist das Assessment des Potenzials einer Person (nicht nur einer Einzelleistung), denn [http://www.perso-net.de/rkw/Potenzialanalyse:_Einfache_Fragen_stellen '''Potenzialaussagen'''] gehen sehr weit in den persönlichen Bereich hinein. Entsprechend müssten die Anforderungen an Validität sehr hoch sein. In jedem Fall ist die Kommunikation einer Potenzialaussage an eine Person als Intervention mit unkalkulierbaren Folgen zu betrachten.

	Spätestens seit den Forschungen von Rosenthal und Jacobson (Pygmalion in the Classroom, 1968) zum sogenannten "Rosenthal-Effekt" oder "Pygmalion-Effekt" kann nicht mehr ignoriert werden, dass das Absprechen einer Fähigkeit einen direkten negativen Effekt auf die Leistung des Probanden hat. Dieser Befund wird ständig in immer neuen Variationen bestätigt.		Spätestens seit den Forschungen von Rosenthal und Jacobson (Pygmalion in the Classroom, 1968) zum sogenannten "Rosenthal-Effekt" oder "Pygmalion-Effekt" kann nicht mehr ignoriert werden, dass das Absprechen einer Fähigkeit einen direkten negativen Effekt auf die Leistung des Probanden hat. Dieser Befund wird ständig in immer neuen Variationen bestätigt.

Sascha Hertling: /* Struktur des Feedbacks */

2016-03-02T09:03:08Z

Struktur des Feedbacks

← Nächstältere Version		Version vom 2. März 2016, 11:03 Uhr
Zeile 80:		Zeile 80:
	Dieser Kommunikationsmodus, der der so genannten '''"Ich-Botschaft"''' entspricht, wird häufig missverstanden und mit der Äußerung von Gefühlen (vor allem negativen Gefühlen) im Rahmen konflikthafter Auseinandersetzungen verwechselt. Gerade Gefühls-Begriffe wie Ärger, Wut, Verletzung etc. beinhalten jedoch oft einen Rückfall in den Urteilsmodus, denn sie sind wertend und unterstellen sogar indirekt eine Täterschaft. Sie haben daher meist eine subtil angreifende Konnotation.		Dieser Kommunikationsmodus, der der so genannten '''"Ich-Botschaft"''' entspricht, wird häufig missverstanden und mit der Äußerung von Gefühlen (vor allem negativen Gefühlen) im Rahmen konflikthafter Auseinandersetzungen verwechselt. Gerade Gefühls-Begriffe wie Ärger, Wut, Verletzung etc. beinhalten jedoch oft einen Rückfall in den Urteilsmodus, denn sie sind wertend und unterstellen sogar indirekt eine Täterschaft. Sie haben daher meist eine subtil angreifende Konnotation.

	"Das stört mich" oder "Ich ärgere mich" sind kein Feedback im oben beschriebenen Sinn, sondern affektive Bewertungen von Effekten in meinem Milieu. Feedback im oben gemeinten Sinn informiert über diese Effekte unter explizitem Verzicht auf Kritik, Unterstellungen und Attacken.		"Das stört mich" oder "Ich ärgere mich" sind kein Feedback im oben beschriebenen Sinn, sondern affektive Bewertungen von Effekten in meinem Milieu. Feedback im oben gemeinten Sinn informiert über diese Effekte unter explizitem Verzicht auf Kritik, Unterstellungen und Attacken.

	== Beispiele ==		== Beispiele ==

Sascha Hertling: /* Feedbacksysteme konstruktiver gestalten */

2015-09-07T08:05:33Z

Feedbacksysteme konstruktiver gestalten

← Nächstältere Version		Version vom 7. September 2015, 10:05 Uhr
Zeile 158:		Zeile 158:
	Feedback und Beurteilung sind in der Praxis und im Gespräch oft schwer voneinander trennbar. Wird der Kommunikationsmodus jedoch durch Systeme "multipliziert", ist an die Auswahl von Items und Kategorien eine höhere Anforderung zu stellen als in der spontanen Kommunikation. Feedbacksysteme (360 Grad Feedback) und Mitarbeiterbefragungen sollten strikt im Modus von Ich-Botschaften durchformuliert werden. Die Angst vor Feedback sinkt dann deutlich, Anonymität wird überflüssig.		Feedback und Beurteilung sind in der Praxis und im Gespräch oft schwer voneinander trennbar. Wird der Kommunikationsmodus jedoch durch Systeme "multipliziert", ist an die Auswahl von Items und Kategorien eine höhere Anforderung zu stellen als in der spontanen Kommunikation. Feedbacksysteme (360 Grad Feedback) und Mitarbeiterbefragungen sollten strikt im Modus von Ich-Botschaften durchformuliert werden. Die Angst vor Feedback sinkt dann deutlich, Anonymität wird überflüssig.


	'''Beispiel: 360 Grad Feedback'''		'''Beispiel: 360 Grad Feedback'''

Sascha Hertling: /* Feedbacksysteme konstruktiver gestalten */

2015-09-07T08:05:24Z

Feedbacksysteme konstruktiver gestalten

← Nächstältere Version		Version vom 7. September 2015, 10:05 Uhr
Zeile 160:		Zeile 160:
	'''Beispiel: 360 Grad Feedback'''		'''Beispiel: 360 Grad Feedback'''

	''Ein Beispiel für diesen Befragungsmodus liefert die Gallup-Studie von Marcus Buckingham und Curt Coffman (First, Break all the Rules 1999. Dt: Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln, Wie Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern): Aus Befragungsergebnissen mit Hunderttausenden Probanden wurden 12 Fragen identifiziert, deren positive Beantwortung in direkter Beziehung zu wirtschaftlichem Erfolg steht. Diese Fragen sind:		Ein Beispiel für diesen Befragungsmodus liefert die Gallup-Studie von Marcus Buckingham und Curt Coffman (First, Break all the Rules 1999. Dt: Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln, Wie Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern): Aus Befragungsergebnissen mit Hunderttausenden Probanden wurden 12 Fragen identifiziert, deren positive Beantwortung in direkter Beziehung zu wirtschaftlichem Erfolg steht. Diese Fragen sind:

	1.Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?		1.Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?
Zeile 175:		Zeile 175:
	12.Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln?		12.Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln?

	Es fällt auf, dass diese Items im Feedback- und nicht im Beurteilungsmodus formuliert sind (Ich- Botschaften). Liest ein Vorgesetzter, dass seine Mitarbeiter nicht wissen, was von ihnen erwartet wird, ist dies für ihn unmittelbar steuerungsrelevant.''		Es fällt auf, dass diese Items im Feedback- und nicht im Beurteilungsmodus formuliert sind (Ich- Botschaften). Liest ein Vorgesetzter, dass seine Mitarbeiter nicht wissen, was von ihnen erwartet wird, ist dies für ihn unmittelbar steuerungsrelevant.

	== Beurteilung der Person zurückfahren ==		== Beurteilung der Person zurückfahren ==

Sascha Hertling: /* Feedbacksysteme konstruktiver gestalten */

2015-09-07T08:05:10Z

Feedbacksysteme konstruktiver gestalten

Sascha Hertling: /* Feedbacksysteme konstruktiver gestalten */

2015-09-07T08:04:09Z

Feedbacksysteme konstruktiver gestalten

← Nächstältere Version		Version vom 7. September 2015, 10:04 Uhr
Zeile 160:		Zeile 160:
	'''Beispiel: 360 Grad Feedback'''		'''Beispiel: 360 Grad Feedback'''

	Ein Beispiel für diesen Befragungsmodus liefert die Gallup-Studie von Marcus Buckingham und Curt Coffman (First, Break all the Rules 1999. Dt: Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln, Wie Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern): Aus Befragungsergebnissen mit Hunderttausenden Probanden wurden 12 Fragen identifiziert, deren positive Beantwortung in direkter Beziehung zu wirtschaftlichem Erfolg steht. Diese Fragen sind:		Ein Beispiel für diesen Befragungsmodus liefert die Gallup-Studie von Marcus Buckingham und Curt Coffman (First, Break all the Rules 1999. Dt: Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln, Wie Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern): Aus Befragungsergebnissen mit Hunderttausenden Probanden wurden 12 Fragen identifiziert, deren positive Beantwortung in direkter Beziehung zu wirtschaftlichem Erfolg steht. Diese Fragen sind:

	1.Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?		1.Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?
Zeile 176:		Zeile 176:
	12.Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln?		12.Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln?

	Es fällt auf, dass diese Items im Feedback- und nicht im Beurteilungsmodus formuliert sind		Es fällt auf, dass diese Items im Feedback- und nicht im Beurteilungsmodus formuliert sind (Ich- Botschaften). Liest ein Vorgesetzter, dass seine Mitarbeiter nicht wissen, was von ihnen erwartet wird, ist dies für ihn unmittelbar steuerungsrelevant.
	(Ich- Botschaften). Liest ein Vorgesetzter, dass seine Mitarbeiter nicht wissen, was von
	ihnen erwartet wird, ist dies für ihn unmittelbar steuerungsrelevant.

	== Beurteilung der Person zurückfahren ==		== Beurteilung der Person zurückfahren ==

Sascha Hertling: /* Feedbacksysteme konstruktiver gestalten */

2015-09-07T08:03:30Z

Feedbacksysteme konstruktiver gestalten

← Nächstältere Version		Version vom 7. September 2015, 10:03 Uhr
Zeile 160:		Zeile 160:
	'''Beispiel: 360 Grad Feedback'''		'''Beispiel: 360 Grad Feedback'''

	Ein Beispiel für diesen Befragungsmodus liefert die Gallup-Studie von Marcus Buckingham und		Ein Beispiel für diesen Befragungsmodus liefert die Gallup-Studie von Marcus Buckingham und Curt Coffman (First, Break all the Rules 1999. Dt: Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln, Wie Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern): Aus Befragungsergebnissen mit Hunderttausenden Probanden wurden 12 Fragen identifiziert, deren positive Beantwortung in direkter Beziehung zu wirtschaftlichem Erfolg steht. Diese Fragen sind:
	:Curt Coffman (First, Break all the Rules 1999. Dt: Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln, Wie
	:Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern): Aus Befragungsergebnissen
	:mit Hunderttausenden Probanden wurden 12 Fragen identifiziert, deren positive Beantwortung
	:in direkter Beziehung zu wirtschaftlichem Erfolg steht. Diese Fragen sind:

	1.Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?		1.Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?

Sascha Hertling: /* Feedbacksysteme konstruktiver gestalten */

2015-09-07T08:02:50Z

Feedbacksysteme konstruktiver gestalten

← Nächstältere Version		Version vom 7. September 2015, 10:02 Uhr
Zeile 161:		Zeile 161:

	Ein Beispiel für diesen Befragungsmodus liefert die Gallup-Studie von Marcus Buckingham und		Ein Beispiel für diesen Befragungsmodus liefert die Gallup-Studie von Marcus Buckingham und
	Curt Coffman (First, Break all the Rules 1999. Dt: Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln, Wie		:Curt Coffman (First, Break all the Rules 1999. Dt: Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln, Wie
	Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern): Aus Befragungsergebnissen		:Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern): Aus Befragungsergebnissen
	mit Hunderttausenden Probanden wurden 12 Fragen identifiziert, deren positive Beantwortung		:mit Hunderttausenden Probanden wurden 12 Fragen identifiziert, deren positive Beantwortung
	in direkter Beziehung zu wirtschaftlichem Erfolg steht. Diese Fragen sind:		:in direkter Beziehung zu wirtschaftlichem Erfolg steht. Diese Fragen sind:

	1.Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?		1.Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?

Sascha Hertling am 7. September 2015 um 07:59 Uhr

2015-09-07T07:59:06Z

Änderungen zeigen