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Führungsknowhow und Kompetenzen

2026-07-15T13:19:32Z

Sascha Hertling:

Hier finden Sie Know-how zum Thema Führung aus Wissenschaft, Verwaltung und Wirtschaft, sowie der Bundeswehr.

Das Know-how speist sich aus wissenschaftlichen Abhandlungen, Interviews und Berichten, historischen Gegebenheiten und der Führungspraxis.

Alle Autoren sind Experten in ihren Fachgebieten. Diese Vielfalt und die vielen Betrachtungsweisen auf das Thema Führung machen diese Seite so wertvoll. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und gute Erkenntnisse. Hier geht es zum [[Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis]]
.

[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]] (Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

[[Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune]] (Christian Seel, Staatssekretär a.D., Jurist und politischer Beamter)

[[Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK]] (Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg)

[[Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?]] (Michael Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik)

Führungsknowhow und Kompetenzen

2026-07-15T13:18:48Z

Sascha Hertling:

Hier finden Sie Know-how zum Thema Führung aus Wissenschaft, Verwaltung und Wirtschaft, sowie der Bundeswehr.

Das Know-how speist sich aus wissenschaftlichen Abhandlungen, Interviews und Berichten, historischen Gegebenheiten und der Führungspraxis.

Alle Autoren sind Experten in ihren Fachgebieten. Diese Vielfalt und die vielen Betrachtungsweisen auf das Thema Führung machen diese Seite so wertvoll. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und gute Erkenntnisse. Hier geht es zum [[Führungsknowhow_und_Kompetenzen_Autorenverzechnis]]
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[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]] (Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

[[Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune]] (Christian Seel, Staatssekretär a.D., Jurist und politischer Beamter)

[[Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK]] (Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg)

[[Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?]] (Michael Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik)

Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis

2026-07-15T13:13:29Z

Sascha Hertling: /* Dr. Marco Sigg, *1975 */

=== '''Michael Heimbokel (1962)''' ===

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Heimbokel.jpg|
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Abitur, duales Studium an der FH Bund in Köln und Dieburg. Beruflicher Einstieg im OPS-Bereich der damaligen Deutschen Bundespost, danach Unternehmenskommunikation und Projektarbeit zur Neuausrichtung des Paketbereichs. Niederlassungsleiterpositionen in Bremen, Hannover, Herford und Hamburg mit Personalverantwortung für bis zu 7.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Geschäftsbereichsleiter OPS Paket in der Zentrale in Bonn. Regionaler Geschäftsbereichsleiter OPS in Berlin mit Personalverantwortung für mehr als 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seit Juli 2025 im Ruhestand.

=== '''Hubertus Hille''' ===

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Dr. Hubertus Hille ist Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Bonn und Kent sowie der Promotion an der Universität der Bundeswehr in Hamburg war er in leitenden Positionen für einen Versicherungskonzern, die Deutsche Industrie- und Handelskammer sowie die IHK Frankfurt tätig. Seit 2012 leitet er die IHK Bonn/Rhein-Sieg.

=== '''Christian Seel (1971)''' ===

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Christian Seel ist Staatssekretär a. D., Studium der Rechtswissenschaften an der Universität des Saarlandes 1997 erstes, 1999 zweites Staatsexamen. Seit 1999 Tätigkeiten als Referent, Referatsleiter und Abteilungsleiter in der saarländischen Landesverwaltung, ebenso als Richter in der saarländischen Justiz.
Von 2015 bis 2022 Staatssekretär im Innenministerium des Saarlandes, einstweiliger Ruhestand. Seit September 2022 Beauftragter der saarländischen Landesregierung für Zivil-militärische-Zusammenarbeit. Oberst der Reserve, Büro des Generalinspekteurs.

=== '''Dr. Marco Sigg, (1975)''' ===

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Marco Sigg, Dr. phil., Historiker und Museologe, 1996-2004 Studium der Neuesten Geschichte, der Alten Geschichte und des Allgemeinen Staatsrechts an der Universität Bern, 2004/05 Nachdiplomstudium in Militär- und Staatswissenschaften an der Militärakademie der ETH Zürich, 2011 Promotion in Militärgeschichte zur Theorie und Praxis der Auftragstaktik im deutschen Heer 1869-1945. Er arbeitete u. a. als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Militärakademie der ETH Zürich und am Schweizerischen Nationalmuseum. 2015-2021 Direktor des Museum Burg Zug, 2022-2023 wissenschaftlicher Projektleiter im Erschließungsprojekt "Kloster Maria Opferung" in Zug, seit 2024 Direktor Museum Aargau."

Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis

2026-07-15T13:12:47Z

Sascha Hertling:

=== '''Michael Heimbokel (1962)''' ===

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Abitur, duales Studium an der FH Bund in Köln und Dieburg. Beruflicher Einstieg im OPS-Bereich der damaligen Deutschen Bundespost, danach Unternehmenskommunikation und Projektarbeit zur Neuausrichtung des Paketbereichs. Niederlassungsleiterpositionen in Bremen, Hannover, Herford und Hamburg mit Personalverantwortung für bis zu 7.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Geschäftsbereichsleiter OPS Paket in der Zentrale in Bonn. Regionaler Geschäftsbereichsleiter OPS in Berlin mit Personalverantwortung für mehr als 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seit Juli 2025 im Ruhestand.

=== '''Hubertus Hille''' ===

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Dr. Hubertus Hille ist Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Bonn und Kent sowie der Promotion an der Universität der Bundeswehr in Hamburg war er in leitenden Positionen für einen Versicherungskonzern, die Deutsche Industrie- und Handelskammer sowie die IHK Frankfurt tätig. Seit 2012 leitet er die IHK Bonn/Rhein-Sieg.

=== '''Christian Seel (1971)''' ===

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Christian Seel ist Staatssekretär a. D., Studium der Rechtswissenschaften an der Universität des Saarlandes 1997 erstes, 1999 zweites Staatsexamen. Seit 1999 Tätigkeiten als Referent, Referatsleiter und Abteilungsleiter in der saarländischen Landesverwaltung, ebenso als Richter in der saarländischen Justiz.
Von 2015 bis 2022 Staatssekretär im Innenministerium des Saarlandes, einstweiliger Ruhestand. Seit September 2022 Beauftragter der saarländischen Landesregierung für Zivil-militärische-Zusammenarbeit. Oberst der Reserve, Büro des Generalinspekteurs.

=== '''Dr. Marco Sigg, *1975''' ===

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Marco Sigg, Dr. phil., Historiker und Museologe, 1996-2004 Studium der Neuesten Geschichte, der Alten Geschichte und des Allgemeinen Staatsrechts an der Universität Bern, 2004/05 Nachdiplomstudium in Militär- und Staatswissenschaften an der Militärakademie der ETH Zürich, 2011 Promotion in Militärgeschichte zur Theorie und Praxis der Auftragstaktik im deutschen Heer 1869-1945. Er arbeitete u. a. als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Militärakademie der ETH Zürich und am Schweizerischen Nationalmuseum. 2015-2021 Direktor des Museum Burg Zug, 2022-2023 wissenschaftlicher Projektleiter im Erschließungsprojekt "Kloster Maria Opferung" in Zug, seit 2024 Direktor Museum Aargau."

Datei:Sigg.jpg

2026-07-15T13:12:14Z

Sascha Hertling:

Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis

2026-07-15T13:08:43Z

Sascha Hertling:

Datei:Seel.jpg

2026-07-15T13:08:13Z

Sascha Hertling:

Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis

2026-07-15T12:38:17Z

Sascha Hertling:

Datei:Hille.jpg

2026-07-15T12:37:10Z

Sascha Hertling:

Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis

2026-07-15T12:31:34Z

Sascha Hertling: Die Seite wurde neu angelegt: „ '''Michael Heimbokel (1962)''' <gallery> Heimbokel.jpg|Heimbokel </gallery> Abitur, duales Studium an der FH Bund in Köln und Dieburg. Beruflicher Einstieg im OPS-Bereich der damaligen Deutschen Bundespost, danach Unternehmenskommunikation und Projektarbeit zur Neuausrichtung des Paketbereichs. Niederlassungsleiterpositionen in Bremen, Hannover, Herford und Hamburg mit Personalverantwortung für bis zu 7.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Geschä…“

'''Michael Heimbokel (1962)'''

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Heimbokel.jpg|Heimbokel
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Abitur, duales Studium an der FH Bund in Köln und Dieburg. Beruflicher Einstieg im OPS-Bereich der damaligen Deutschen Bundespost, danach Unternehmenskommunikation und Projektarbeit zur Neuausrichtung des Paketbereichs. Niederlassungsleiterpositionen in Bremen, Hannover, Herford und Hamburg mit Personalverantwortung für bis zu 7.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Geschäftsbereichsleiter OPS Paket in der Zentrale in Bonn. Regionaler Geschäftsbereichsleiter OPS in Berlin mit Personalverantwortung für mehr als 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seit Juli 2025 im Ruhestand.

Datei:Heimbokel.jpg

2026-07-15T12:25:25Z

Sascha Hertling:

Autorenbild

Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?

2026-07-01T12:43:38Z

Sascha Hertling:

=== Grundsätzlich ist alles eine Frage von Fakten, Beobachtung und Einordnung. ===

=== Kurzfassung: ===

Eine kurze, sehr persönliche Beschreibung eines langen Arbeitslebens bei einem einzigen Arbeitgeber in vielen unterschiedlichen Führungspositionen mit einem eher zufälligen Beginn und einem wirklich gut vorbereiteten Abschluss.

'''1. Führungskraft musst du wirklich werden wollen?'''
Darstellung der Wege in die einzelnen Führungsaufgaben und die tatsächliche Chance auf eine Planbarkeit der Karriere.

'''2. Was habe ich eigentlich gemacht?'''
Konkretere Beschreibung der wahrgenommenen Führungspositionen.

'''3. War es sehr langweilig, nur eine Firma kennengelernt zu haben?'''
Darstellung der Chancen, die in einem großen Konzern geboten werden (können).

'''4. Führung kann Spaß machen?'''
Exkurs: Darstellung von Faktoren für erfolgreiche Führung mit guten Ergebnissen.

'''5. Eines Tages ist dann einfach Schluss damit?'''
Der richtige Zeitpunkt des Aufhörens aus verschiedenen Blickwinkeln und der konkrete Weg aus der Führungsrolle.

'''6. Also am Ende alles Geschichte(n)?'''
Der Abschluss mit dem Arbeitsleben und eine Einschätzung zur Bedeutung von Kontakten zum Betrieb und den ehemaligen Kolleginnen und Kollegen.

'''7. Und was bedeutet das jetzt?'''
Ein paar gesammelte Erfahrungswerte als Anregung.
?

== 1. Führungskraft musst du wirklich werden wollen? ==

Heute würde man es als duales Studium bezeichnen, wofür ich mich Anfang der 80er-Jahre bei meinem künftigen und alleinigen Arbeitgeber beworben habe. Ohne konkrete Vorstellung, was da als Berufsbild auf mich zukommen könnte und ohne die sogenannte Primärmotivation, unbedingt genau diesen Beruf ergreifen zu wollen. Einfach erst einmal die Sicherheit, etwas mit dem Abitur in der Tasche anzufangen.

Und schließlich stand ja noch die Bundeswehrzeit als Überlegungsphase zur Verfügung und absagen könnte ich auch immer noch. Das habe ich dann allerdings nicht getan.

Der erste Arbeitsplatz nach der Ausbildung war eine Vorgesetztenrolle im operativen Bereich mit einer Leitungsspanne von ca. 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern; der sogenannte Sprung ins kalte Wasser. Am Ende einer Karriere mit mehr als 40 Berufsjahren waren es dann über 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an über 300 Standorten in Deutschland, für die ich die Gesamtverantwortung hatte.

Außer meiner oben angeführten Bewerbung habe ich in meinem Berufsleben keine einzige Bewerbung mehr abgegeben, sondern bin immer gefragt worden, ob ich mir vorstellen könnte, die nächste Aufgabe bzw. Rolle zu übernehmen. Selbstverständlich habe ich diverse Assessment-Center und viele Auswahlverfahren absolviert und bestanden, um die Wahl meiner Person zu bestätigen.

Genauso selbstverständlich erhält man irgendwann die Aufmerksamkeit von externer Seite und bekommt Angebote, die man eigentlich nicht ablehnen kann.

Mir war allerdings die Loyalität zu meinem Arbeitgeber und ehrlicherweise auch die heutzutage nicht mehr zeitgemäße Dankbarkeit für die erfahrene Förderung immer Grund genug, zu bleiben.

Keinesfalls war es die Bequemlichkeit, die mich in die Firma gebracht hat (siehe oben); die vielen Wechsel innerhalb der Firma und die damit verbundenen räumlichen Veränderungen und Belastungen für die Familie und mich sprechen da ihre Sprache.

== 2. Was habe ich eigentlich gemacht? ==

Die überwiegende Zeit meines Berufslebens, nämlich fast 20 Jahre lang, habe ich an unterschiedlichen Standorten als Niederlassungsleiter gearbeitet.

Die Firma ist als Logistikdienstleister flächendeckend in Deutschland tätig und hat das Gebiet in Niederlassungsregionen aufgeteilt, die über Verteilzentren Ware austauschen und an die Empfänger ausliefern. Die Personalstärke einer Niederlassung liegt zwischen 2.000 und 7.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit unterschiedlichsten Qualifikationen und Tätigkeiten in vielen Berufsfeldern. Das Spektrum reicht dabei von Arbeitsplätzen im Management, für die zwingend ein akademischer Abschluss notwendig ist, über kaufmännische und technische Berufe sowie klassische Ausbildungsberufe wie z. B. Berufskraftfahrer und Lagerlogistiker.

Allgemein beschrieben liegt die Aufgabe der Niederlassungsleitung darin, die Personal- und Sachkostenpläne aufzustellen, einzuhalten und nachzusteuern und die Erreichung der gesetzten Qualitätsstandards im Netzbetrieb sicherzustellen, um alle Kundenanforderungen zu erfüllen.

Prozessveränderungen nachhaltig zu implementieren, zählt ebenfalls dazu.

Nach der Zeit als Niederlassungsleiter war ich mehrere Jahre in der Konzernzentrale als Geschäftsbereichsleiter für einen Teil des operativen Geschäfts in Deutschland verantwortlich und konnte an zahlreichen strategischen Projekten mitwirken.

Und in der letzten Rolle war ich als regionaler Geschäftsbereichsleiter wieder Teil der Flächenorganisation; in einem regionalen Geschäftsbereich werden mehrere Niederlassungen zusammengefasst. In Deutschland gibt es davon vier.

== 3. War es sehr langweilig, nur eine Firma kennengelernt zu haben? ==

In einem Konzern ist die Anpassung an die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen eine der elementaren Herausforderungen, die bewältigt werden müssen, um am Markt bestehen zu können und erfolgreich zu sein.

In meinem Beispiel waren das die teils dramatisch einbrechenden Paketmengen Anfang der 90er-Jahre, als bewährte Vertriebskanäle wie Versandhäuser nicht mehr funktionierten und aus verschiedenen Gründen zusammenbrachen und parallel dazu der Wettbewerbsdruck durch andere Dienstleister deutlich anstieg. Oder auch die Entstehung der Internetplattformen zur Warenbestellung und das damit verbundene starke Wachstum.

Die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen stellten in vielerlei Hinsicht noch einmal eine ganz besondere Herausforderung dar. Hier stand die Aufrechterhaltung einer funktionierenden Infrastruktur dem Schutz des eigenen Personals gegenüber.

Und nicht zu vergessen: die volatile Entwicklung des Arbeitskräftemarktes.

Das sind lediglich einige grob skizzierte übergeordnete Aspekte, die ständige Aufmerksamkeit und schnelle Reaktionsfähigkeit der Organisation erfordern.

Und die Herausforderungen, diese Anpassungsfähigkeit mit ihren vielen Teilaspekten zu planen, zu institutionalisieren und auf Basis des technologischen Fortschritts ständig zu erneuern, sind gute Beispiele dafür, dass es außerordentlich spannend sein kann, eine Führungsrolle in einem solchen Konzern zu besetzen.

Dazu kommt noch das Spektrum an Kontakten, das einer Führungskraft in einer großen Organisation neben der Vielfalt der Themen zur Verfügung steht. Ich hatte in meiner Laufbahn mit allen Hierarchiestufen (das Wort mag ich nicht besonders) der Firma und vielen spannenden Kunden zu tun.
Außerdem waren enge Kontakte und viele Gespräche zur/ mit der Politik für eine erfolgreiche Tätigkeit wichtig: von der Lokalpolitik bis zum Bundeskanzler war alles dabei.

Ohne es werten zu wollen, reichte die Bandbreite von Verteilkräften im Logistikzentrum bis zu Vorstandsvorsitzenden, von denen ich alle drei persönlich kennenlernen durfte, die während meiner Zeit den Konzern geführt haben.

Den größten Respekt hatte ich aber immer vor den körperlich schwer arbeitenden Frauen, die in Nachtschichten für das oft einzige Einkommen der Familie gesorgt haben.

Abgesehen davon finden sich unter 36.000 Arbeitskräften an jedem Tag mindestens zwei oder drei, die einen anderen Plan von dem haben, was wir unter guter Arbeit verstehen.
Der Umgang damit ist und bleibt immer individuell und spannend.

Ergo kann von Langeweile oder Monotonie bei der Arbeit keine Rede sein; ich kann mir kaum Berufsbilder vorstellen, die derart abwechslungsreich und fordernd zugleich sind.

== 4. Führung kann Spaß machen? ==

Wie bereits erwähnt, hatte ich das große Glück, immer gemeinsam mit anderen Menschen und an unterschiedlichsten Plätzen arbeiten zu dürfen.

Und ich durfte von Anfang an die Verantwortung für das Handeln anderer übernehmen.

Damit die Menschen in meinem Verantwortungsbereich auch das tun, was aus meiner
Perspektive zu tun ist, habe ich mich viel mit der Frage beschäftigt, was sie motiviert. Und ohne jetzt eine Abhandlung über Führungstheorien schreiben zu wollen: das ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Führungskraft.

Man wird dabei allerdings schnell ernüchtert feststellen, dass die motivierenden Faktoren nicht unbedingt die "höheren" Werte sind, über die Führungskräfte gern sprechen, sondern je nach Firmenstruktur sind es eben oftmals die "profanen" Dinge wie Geld und planbare Freizeit.

Der Spaß an der Führung entsteht für mich an dem Punkt, an dem ich es geschafft habe,
eine Vertrauensbasis herzustellen. Für mich gab und gibt es kein besseres Feedback,
als die Tatsache, dass sich Menschen auf mich verlassen. Das habe ich in unterschiedlichsten Ausprägungen erfahren dürfen.

Wichtiger Faktor ist dabei, tatsächlich als Führungskraft wahrgenommen zu werden, d. h. die Kompetenzen zu nutzen und sich auch bei unpopulären Entscheidungen nicht zu verstecken. Und nur Zusagen zu geben, die definitiv eingehalten werden können.

== 5. Eines Tages ist dann einfach Schluss damit? ==

Es ist immer wieder das eine, große Problem vieler Führungskräfte: sie definieren sich über die Rolle und fallen nach Wegfall der Führungsaufgabe in ein riesiges schwarzes Loch.
Oder wie es einer meiner früheren Vorgesetzten einmal für sich formuliert hat: im Ruhestand bin ich (für die Gesellschaft) nichts mehr wert. Im Ergebnis hat er unzufrieden und nicht mehr lange gelebt. Von diesem Vorgesetzten stammt übrigens auch das Zitat "Man steigt zuerst im Kopf ab".

Konsistenz im Handeln stelle ich mir anders vor.

Damit ist ein Teil des Lösungsweges im Grunde schon beschrieben: die Entkopplung der Bedeutung von der Position. Wie ich das für mich erarbeitet habe und wie das für andere möglicherweise ein Plan werden kann, möchte ich im nächsten Teil etwas ausführlicher beschreiben.

Erst einmal sollte jedem bewusst sein, dass alles irgendwann endet und wir hier ganz grundsätzlich betrachtet nicht lebend herauskommen werden. Um zu dieser Erkenntnis zu gelangen, habe ich tatsächlich ein Schlüsselerlebnis benötigt. Für mich war es die schwere Erkrankung meiner Frau, die mir sehr deutlich vor Augen geführt hat, wie fragil ein offensichtlich ausgefülltes und glückliches Leben sein kann.

Daraus ist mein Versprechen entstanden, zum frühestmöglichen, sinnvollen Zeitpunkt aus dem Berufsleben auszusteigen.

Ab diesem Zeitpunkt habe ich damit begonnen, aufmerksamer zu sein, mehr zu hinterfragen und weniger Zeit zu vergeuden. Kurz gesagt, faktenbasierter zu handeln. Oder wie es ein von mir sehr geschätzter Vorgesetzter einmal formuliert hat "weniger Mutmaßungen über Jakob" anzustellen. Das Zitat basiert auf einem Roman von Uwe Johnson, in dem u. a. zur Todesursache eines Bahnbeamten heftig spekuliert wird.

Und den Dingen die Bedeutung zu geben, die ihnen zukommt. Also weg von den tradierten Mythen der Wichtigkeit bestimmter Organisationsteile oder handelnder Personen hin zu einer realistischen Einordnung der Wirkungszusammenhänge innerhalb der Firma.

Jede große Einheit arbeitet in wiederkehrenden Zyklen. Diese zu erkennen und in der eigenen Arbeit zu antizipieren ist eine Aufgabe von Führungskräften.

Die Feststellung, dass diese Abläufe nicht zwingend mit der eigenen Person verknüpft sind, und auch ohne mich weiterlaufen würden, war der nächste "Baustein". Man kann sagen, sich selbst nicht so wichtig zu nehmen (weil man es auch nicht ist), ist ein zentraler Faktor für ein später einfacheres "Loslassen".

Mir ist durchaus klar, dass das leicht dahingesagt ist, wenn man seinen Beruf als Profession betrachtet und über so viele Jahre auch seine Spuren in der Firma hinterlassen hat und viele Dinge mitgeprägt hat.

Diese Entwicklung findet nicht innerhalb weniger Stunden statt und es gibt keinen
Hebel, der einfach umgelegt werden kann und alles ist danach einfacher.
Der Erkenntniszuwachs kommt in Abhängigkeit zur Dynamik der Rahmenbedingungen schneller oder langsamer. Konkret: Kontinuität verlangsamt, Disruption beschleunigt diesen Prozess.

Für mich war die sachliche Einordnung der eigenen Bedeutung allerdings auch ein Zugewinn an Unabhängigkeit und gleichzeitig Motivation, sich mit voller Kraft für die Weiterentwicklung der Prozesse zu engagieren. Wer mit weniger Abhängigkeiten arbeiten darf, hat größere Lösungsspielräume zur Verfügung und kann sich innerhalb der Organisation freier und offener bewegen.

Das Feedback meiner Vorgesetzten lautete häufig, dass ich zwar extrovertierter agieren könnte, aber immer klare und ehrliche Einschätzungen abgeben würde. Extrovertierte Norddeutsche sind mir, nebenbei gesagt, äußerst suspekt.

Zur Wahrheit gehört, dass eine gewisse finanzielle Freiheit nicht schädlich ist, um wirklich unabhängig arbeiten und beste Ergebnisse liefern zu können. Wir haben das dadurch erreicht, dass wir nicht jeden Karriereschritt mit einer Erhöhung des Lebensstandards nachvollzogen haben, um nicht auf dieses (höhere) Gehaltsniveau angewiesen zu sein.

Es lebt und arbeitet sich einfacher, wenn man in schwierigem Fahrwasser "Ich muss das hier nicht machen" im Hinterkopf haben darf. Um Missverständnissen vorzubeugen:
genau das hat mit noch stärker motiviert und keinesfalls gleichgültiger gemacht.

Ein Schwerpunkt meiner Arbeit lag auch immer in der Förderung meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich nehme für mich in Anspruch, zahlreiche Talente entdeckt und junge Menschen in Führungspositionen entwickelt zu haben.

Besonders zufrieden bin ich damit, in meinem Verantwortungsbereich die mit Abstand höchste Zahl von Frauen in Führungspositionen aufgebaut zu haben.

Gleichzeitig ist das der nächste Punkt, der bei genauerem Hinsehen das Bewusstsein dafür schaffen sollte, dass das Berufsleben irgendwann in ein Stadium gelangt, in dem der Entwicklungsanteil kleiner und der Erfahrungsanteil größer wird.

Und hier gilt es nun, den richtigen Zeitpunkt für den "Absprung" nicht zu verpassen. Letztendlich ist es wie im Sport: einige Zeit kann man noch von der Routine leben, weil man genau weiß, wo der Ball landen wird, aber junge Menschen sind nun einfach einmal schneller.

Ich wollte nie vor einem Auditorium stehen und die Zuhörer fragen sich, was der alte Mann da vorne eigentlich redet.

In Zeiten einer zunehmenden Bedeutung von künstlicher Intelligenz (KI) wird der Nutzen
von Erfahrung unwichtiger und entpuppt sich oftmals eher als Einschränkung der
zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen, da KI die Lösungen ohne Vorbehalte
liefern kann. Oder wie es Tillmann Prüfer in einem Kommentar im Handelsblatt klar formuliert hat: die Erfahrenen von heute sind die Loser von morgen. Auch das ist ein wichtiger Aspekt, der bei der Bewertung der eigenen Situation berücksichtigt werden sollte.

Eines Tages kommt dann tatsächlich der Moment des finalen Abschieds aus dem Berufsleben. In meinem Fall hatten sich meine Niederlassungsleiterinnen und -leiter eine sehr schöne Überraschung ausgedacht. Wir haben einen gemeinsamen letzten Tag in der Hauptstadt verbracht. Vom Frühstück im KaDeWe bis zum letzten Drink in der Rooftop-Bar über den Dächern Berlins zusammen mit meiner Frau waren es viele schöne Momente, an die ich mich gerne erinnere.

Und das ist ein wirklich wichtiger Punkt: nicht einfach abtauchen oder einen Tod auf Raten sterben, sondern vor dem neuen Teil des Gesamtplans einen großen Punkt machen.

Auch wenn mir als Norddeutschem der Wirbel um die eigene Person nicht gefällt ...

== 6. Also am Ende alles Geschichte(n)? ==

Für mich sind diese "Weißt du noch, damals?"-Treffen mit dem "Früher war alles besser"-Faktor eine absolute Horrorvorstellung und keine Bereicherung.

Ich spreche da bereits aus Erfahrung. Nicht, dass ich an einem solchen Treffen nach meiner Zeit in der Firma teilgenommen hätte. In dem Zusammenhang vermeide ich übrigens den Begriff "aktive Zeit" ganz bewusst. Aber ich war vor vielen Jahren einmal als Gastredner auf einer Veranstaltung der Ruheständler eingeladen und habe von den Entwicklungen in der Firma berichten dürfen. Die Reaktion des Auditoriums ist oben beschrieben; es wurde lediglich nach Bestätigung gesucht, dass man den richten Zeitpunkt zum Ausstieg aus der Firma gefunden habe und beglückwünschte sich gegenseitig dazu.

Hier beginnt die Gratwanderung. Es ist sicher nicht ganz einfach auszuwählen, wer von den bisherigen Wegbegleitern weiter als Kontakt erhalten bleibt und von wem man sich nun endgültig verabschiedet. Für mich habe ich beschlossen, den Kreis klein zu halten, um nicht immer wieder in die betrieblichen Themen oder Führungsfragen gezogen zu werden.

Nicht weil ich mit Eintritt in den Ruhestand komplett das Interesse daran verloren hätte, sondern weil mit der Veränderungsgeschwindigkeit eines großen Konzerns der Wert der gesicherten Fachkenntnisse rapide abnimmt und bereits nach kurzer Zeit gegen null geht. Mit den Führungsfähigkeiten sieht es anders aus, aber auch da muss man sich klar darüber werden, dass diese auch einer Halbwertzeit unterliegen. Abgesehen vom Akzeptanzproblem.

Dies zu erkennen, zu akzeptieren und umzusetzen war eine weitere Lektion für mich.
Möglichst lange eine große Lücke zu hinterlassen ist nie mein Ziel gewesen.

Wie bereits beschrieben, gibt es das klassische Ende aus meiner Perspektive nicht, sondern lediglich den nächsten Entwicklungsschritt in Verbindung mit der Verpflichtung, weiter an sich zu arbeiten und den Lernprozess fortzusetzen.

== 7. Und was bedeutet das jetzt? ==

Am Ende lässt sich meine Erfahrung, die mich zufrieden in die nächste Etappe meines Lebens starten lässt, in wenigen Punkten zusammenfassen, die ganz sicher für viele keine tiefgreifenden neuen Erkenntnisse liefern, aber mir wichtig sind bzw. waren:
Nimm dich selbst nicht so wichtig.
Freue dich über die Entwicklung anderer.
Halte Zusagen ein.
Erkenne den Wendepunkt.
Schließe jedes Kapitel bewusst ab.

Zum Schluss als noch mal was Grundsätzliches gebe ich gern den Text eines Graffitis auf dem Berliner Teufelsberg als Empfehlung weiter: "Freut euch nicht zu spät!"

== Autor ==

Christian Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik

Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK

2026-07-01T12:39:18Z

Sascha Hertling:

=== Wie bleibt eine öffentlich-rechtliche Organisation in wechselhaften Zeiten ein kompetenter Ansprechpartner für ihre Mitglieder und entwickelt sich stetig weiter? ===

Industrie- und Handelskammern befinden sich seit Längerem in einem Transformations-prozess. Dieser hängt zusammen mit veränderten Erwartungen ihrer Mitglieder, der anhaltenden wirtschaftlichen Krise in Deutschland und dem Strukturwandel der Öffentlichkeit. Erfolg misst sich dabei nicht wie bei Unternehmen am Jahresgewinn, sondern an schwierig zu objektivierenden Kriterien wie Relevanz, Wirksamkeit und Vertrauen. Die folgenden Überlegungen beschreiben, was das für Führung, Kultur, Organisationsentwicklung und den Umgang mit technologischen Veränderungen bedeutet.

=== Das Umfeld einer IHK ===

Der Auftrag einer IHK hat sich im Kern nicht verändert. Drei Säulen machen die IHK-Arbeit aus

* Aufgezählter Listeneintrag die '''Vertretung des Interesses der regionalen Wirtschaft''' gegenüber Politik und Verwaltung

* die '''Wahrnehmung hoheitlicher Aufgaben''', etwa im Bereich der betrieblichen Ausbildung oder der Außenwirtschaft

* * die Förderung des Gewerbes im IHK-Bezirk durch unterschiedliche '''Dienstleistungen''' für die IHK-Mitglieder, etwa in Form einer Erstberatung oder durch Informationsangebote

Verändert hat sich aber das Umfeld, in dem IHKs diesen Auftrag erfüllen. Unternehmen erwarten von einer IHK heute stärker als früher Serviceorientierung und Schnelligkeit. Schließlich bewegen sie sich selbst in einer Welt, die unübersichtlicher und schnelllebiger geworden ist: wirtschaftliche Krisen, technologische Umwälzungen, Fachkräftemangel, geopolitische Spannungen, neue Berichtspflichten und ein deutlich höheres Veränderungs-tempo prägen den unternehmerischen Alltag.
Die eigentliche Führungsaufgabe in der IHK liegt darin, in diesem Umfeld Verlässlichkeit zu sichern und zugleich Veränderung und Entwicklung möglich zu machen.

=== Eine IHK ist kein Unternehmen, aber auch keine klassische Behörde ===

Wer über Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK spricht, muss sich zunächst eines klarmachen: Eine IHK ist kein Unternehmen. Und sie ist zugleich auch keine klassische Behörde. Sie erfüllt qua Gesetz öffentliche Aufgaben und ist doch sehr nah an den Unternehmen, ihren Mitgliedern, deren gemeinsame Interessen sie zu vertreten hat. Genau in diesem Spannungsfeld liegt ihre Besonderheit.
Das hat Folgen für Führung. In einem Unternehmen lässt sich Erfolg oft am Ende eines Jahres in einigen wenigen Kennzahlen verdichten. In einer IHK ist das nicht so einfach, auch wenn wir KPIs wie etwa die Zufriedenheit unserer Veranstaltungsbesucher, Google-Bewertungen, Mitarbeiterzufriedenheit oder die Entwicklung unserer Follower-Zahlen erheben. Wir arbeiten für eine sehr heterogene Stakeholderschaft: Für kleine Betriebe und große Konzerne, für unterschiedliche Branchen, für Ausbildungsbetriebe und Auszubildende.
Von besonderer Bedeutung ist die Zusammenarbeit mit unserem Ehrenamt, also den Unternehmerinnen und Unternehmern, die sich ehrenamtlich in den IHK-Gremien engagieren sowie Fach- und Führungskräften aus den IHK-Mitgliedsbetrieben, die sich zum Beispiel in Arbeitskreisen oder im Prüfungswesen einbringen. Diese Gruppen haben nicht alle dieselben Erwartungen. Führung in einer IHK heißt deshalb immer auch: Unterschiede aushalten, Interessen abwägen und tragfähige Positionen formulieren, ohne beliebig zu werden.
Wir arbeiten in einem breiten Feld - von Ausbildung über Außenwirtschaft bis hin zu Standortfragen wie der Verkehrsanbindung. In Bonn/Rhein-Sieg tun wir das mit insgesamt rund 100 Mitarbeitenden für ca. 55.000 Mitgliedsunternehmen.
Unsere Mitglieder erwarten, dass wir Entwicklungen früh erkennen, komplexe Themen verständlich machen, Positionen bündeln und effektiv gegenüber Politik und Verwaltung vertreten.
Gerade das macht die Aufgabe anspruchsvoll. Eine IHK muss verlässlich, rechtssicher und integer handeln. Gleichzeitig muss sie nah an den Unternehmen sein und ihre Anliegen wirksam vertreten.

'''Organisationsentwicklung ist Daueraufgabe'''

Als Organisation müssen wir uns stets fragen, ob unsere Arbeitsweise, unsere Kultur und unser Führungsverständnis noch zu den Anforderungen der Zeit passen.
Organisationsentwicklung ist dabei eine Daueraufgabe. Wer erst dann anfängt, über Veränderung nachzudenken, wenn der Druck von außen zu groß geworden ist, kommt meist zu spät.
In der IHK Bonn/Rhein-Sieg arbeiten wir deshalb seit einigen Jahren an einem Kultur- und Strukturveränderungsprozess. Strategie und Organisationskultur müssen im Einklang sein. Denn am Ende entscheidet nicht allein das Organigramm darüber, ob eine Organisation lernfähig ist, sondern die Art, wie Menschen zusammenarbeiten, wie sie mit Reibung umgehen und ob sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. "Culture eats strategy for breakfast", heißt es im angloamerikanischen Raum. Das finde ich sehr treffend.

=== Kultur ist ein zentraler Erfolgsfaktor ===

Ein wesentliches Element in diesem Prozess ist die Etablierung einer gemeinsamen Führungskultur. Zentral sind für mich dabei Teamwork, eine starke Serviceorientierung und der Leistungsgedanke. Dazu gehören verbindliche und transparente Zielvereinbarungen, regelmäßige Zufriedenheitsbefragungen und Formate, die bereichsübergreifenden Austausch fördern. Unsere Austauschtreffen sollen helfen, Echokammern aufzubrechen und Ideen, Stimmungen und Sichtweisen im Haus sichtbarer zu machen. Für eine bessere interne Kommunikation haben wir ein eigenes Intranet sowie einen regelmäßigen Mitarbeitenden-Newsletter etabliert. Ein übergreifender Austausch zwischen Abteilungen ist unerlässlich, wenn eine Organisation vermeiden will, dass jeder nur im eigenen Ausschnitt denkt.

=== Konflikte sind kein Störfall, sondern gehören dazu ===

Wer Veränderung will, muss mit Widerständen rechnen. Das ist normal. Mehr noch: Es ist oft ein gutes Zeichen. Wo Menschen sich einbringen, gibt es unterschiedliche Interessen. Eine völlig konfliktfreie Organisation würde mich eher misstrauisch machen. Dann wäre die Wahrscheinlichkeit groß, dass Dinge nicht offen ausgesprochen werden.
Entscheidend ist also nicht, ob es Konflikte gibt, sondern wie man mit ihnen umgeht. Wenn Widersprüche früh erkannt und konstruktiv bearbeitet werden, können sie produktiv sein.
Führung heißt heute deshalb auch, Spannungen wahrzunehmen, Gesprächsräume zu schaffen und Unterschiede auszuhalten, ohne Entscheidungen zu vertagen. Gerade in Phasen des Wandels braucht eine Organisation keine künstliche Harmonie, sondern die Fähigkeit, auch unbequeme Themen anzusprechen. Hier sind Führungskräfte besonders gefordert.
In unseren gemeinsamen Führungs-Workshops ermuntere ich meine Führungskräfte, mit mir auch offen kritische Diskurse zu führen. Das ist ein wichtiger Baustein, um eine Kultur zu befördern, in der sich Führungskräfte und Beschäftigte trauen, Dinge offen anzusprechen.

=== Erfolg misst sich anders ===

Eine IHK ist dann erfolgreich, wenn sie die gesetzlichen Vorgaben erfüllt, ihre Kunden zufriedenstellt, ihre Organisationsmission und ihre Ziele wirksam verfolgt. Politische Positionen und die IHK-Agenda werden gemeinsam mit dem Ehrenamt entwickelt und damit demokratisch legitimiert. Die IHK muss sichtbar zur Lösung konkreter regionaler Probleme beitragen und notfalls auch gegen den Strich bürsten - in Bonn/Rhein-Sieg tun wir das zum Beispiel mit Initiativen für mehr Gründungen und Startups, mit Ideen zum Azubi-Wohnen oder mit Beiträgen zur Zukunft der Mobilität in unserer Region. Besondere Aufmerksamkeit haben wir hierbei mit "Vorfahrt-Vernunft" erregt. Die Kampagne haben wir gemeinsam mit weiteren Wirtschaftsverbänden initiiert. Dabei ist es uns gelungen, Probleme bei der Verkehrswende aus Sicht der Wirtschaft in die öffentliche Debatte und die Entscheiderinnen und Entscheider in Politik und Verwaltung mit uns an einen Tisch zu bringen.
Ein zweiter Maßstab ist die Zufriedenheit der Stakeholder. Erfolg zeigt sich auch daran, wie die IHK von diesen Gruppen wahrgenommen wird: ob Unternehmen sie als relevant und hilfreich erleben, ob das Ehrenamt die Arbeit mitträgt, ob die Öffentlichkeit Vertrauen in die Rolle der IHK hat und ob die Mitarbeitenden die Organisation als guten Arbeitgeber wahrnehmen.
Hinzu kommen Transparenz und Compliance. Eine IHK muss nicht nur wirksam, sondern auch rechtssicher, integer und nachvollziehbar handeln. Dazu gehören die Einhaltung rechtlicher und ethischer Standards, gute Governance und transparente Entscheidungsprozesse. Eine wichtige Rolle spielen hierfür unsere Prozesse, die wir regelmäßig einem externen Audit unterziehen sowie unser Qualitätsmanagement.
Schließlich entscheiden auch die Anpassungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit über den Erfolg einer IHK.

=== Krisen als Lackmustest ===

Ob eine Organisation wirklich anpassungsfähig und hilfreich ist, zeigt sich insbesondere in Krisenzeiten. Die Corona-Pandemie war dafür ein eindrückliches Beispiel. Wir mussten sehr schnell in einen Remote-Betrieb wechseln und gleichzeitig für unsere Mitgliedsunternehmen ansprechbar bleiben. Hinzu kam die Aufgabe, Unternehmen in einer schwierigen Lage zu beraten und sie bei den Corona-Hilfen zu unterstützen. Das war ein Test für unsere Belastbarkeit und für unsere Fähigkeit, schnell und pragmatisch zu handeln. Weitere externe "Prüfsteine" waren die Flutkatastrophe 2021, die auch viele Mitglieder der IHK Bonn/Rhein-Sieg traf, sowie ein Cyber-Angriff auf die IHKs in Deutschland 2022. In beiden Fällen half die IHK vielen betroffenen Unternehmen bei der Beantragung von Fördermitteln und der Klärung wichtiger Fragen.
Gleichzeitig geht es nicht nur um Krisenreaktion. Anpassungsfähigkeit heißt auch, neue Themen früh aufzunehmen. Aktuell entwickeln wir uns etwa im Bereich Wirtschaft und Verteidigung weiter, setzen hier neue Schwerpunkte, informieren und bringen Unternehmen und Bundeswehr zusammen.

=== Kommunikation und Zusammenarbeit verändern sich ===

Wer Unternehmen wirksam erreichen will, muss auch seine Kommunikationswege immer wieder überprüfen. In der Mitgliederkommunikation sehen wir sehr deutlich, dass Social-Media inzwischen ein anderes Gewicht hat als noch vor wenigen Jahren. Parallel arbeiten wir an einem Relaunch unserer Internetseite und an einer neuen Newsletter-Struktur. Die Leitfrage: Wie schaffen wir es, Unternehmen schnell, verständlich und nutzerorientiert anzusprechen? Unsere Arbeit soll immer auch medial transportiert werden.

=== KI in der IHK-Arbeit ===

Technologie spielt für die Zukunftsfähigkeit eine große Rolle. Das gilt auch für Künstliche Intelligenz. Wir erleben schon heute im Alltag, dass KI-Werkzeuge wie Copilot unsere Arbeit verändern und Mitarbeitende unterstützen können. In der IHK haben wir das Thema recht früh aufgegriffen. Seit 2023 gibt es bei uns eine interdisziplinäre KI-Arbeitsgruppe, die eine KI-Strategie entwickelt und in die Organisation getragen hat. Mitarbeitende sind ausdrücklich aufgefordert, KI-Weiterbildungsangebote zu nutzen und sich mit den neuen Möglichkeiten auseinanderzusetzen. Wir haben feste Austauschformate etabliert und sprechen auch in größerer Runde wie unserem Führungszirkel regelmäßig über unsere Erfahrungen mit den neuen Anwendungen. Das Ziel ist klar: Effizienzgewinne heben und die Servicequalität verbessern. Ich gehe davon aus, dass schon in wenigen Jahren die KI im Arbeitsalltag in allen Aufgabenfeldern fester Bestandteil sein wird.

=== Fazit ===

Der Erfolg einer IHK bemisst sich nicht an einer einzigen Kennziffer. Er zeigt sich daran, ob sie ihren gesetzlichen Auftrag erfüllt, ob sie für Unternehmen relevant bleibt, ob sie auch unter veränderten Bedingungen wirksam bleibt.
Gerade die Frage nach den Stakeholdern ist dabei zentral. Eine IHK arbeitet für eine sehr vielfältige Mitgliedschaft. Dazu kommt das Ehrenamt, das für die demokratische Verfasstheit der Kammer zentral ist. Positionen und Ziele entstehen in einem Gefüge aus Beteiligung und Interessenabgleich. Das macht die Aufgaben einer IHK herausfordernd, aber auch sehr spannend. Organisationsentwicklung gehört hierbei ins Zentrum verantwortlicher Führung.

=== Autor ===

Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg

Führungsknowhow und Kompetenzen

2026-07-01T12:29:14Z

Sascha Hertling:

Hier finden Sie Know-how zum Thema Führung aus Wissenschaft, Verwaltung und Wirtschaft, sowie der Bundeswehr.

Das Know-how speist sich aus wissenschaftlichen Abhandlungen, Interviews und Berichten, historischen Gegebenheiten und der Führungspraxis.

Alle Autoren sind Experten in ihren Fachgebieten. Diese Vielfalt und die vielen Betrachtungsweisen auf das Thema Führung machen diese Seite so wertvoll. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und gute Erkenntnisse.

[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]] (Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

[[Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune]] (Christian Seel, Staatssekretär a.D., Jurist und politischer Beamter)

[[Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK]] (Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg)

[[Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn]] (Christian Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik)

Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK

2026-06-24T11:29:53Z

Sascha Hertling:

=== Wie bleibt eine öffentlich-rechtliche Organisation in wechselhaften Zeiten ein kompetenter Ansprechpartner für ihre Mitglieder und entwickelt sich stetig weiter? ===

Industrie- und Handelskammern befinden sich seit Längerem in einem Transformations-prozess. Dieser hängt zusammen mit veränderten Erwartungen ihrer Mitglieder, der anhaltenden wirtschaftlichen Krise in Deutschland und dem Strukturwandel der Öffentlichkeit. Erfolg misst sich dabei nicht wie bei Unternehmen am Jahresgewinn, sondern an schwierig zu objektivierenden Kriterien wie Relevanz, Wirksamkeit und Vertrauen. Die folgenden Überlegungen beschreiben, was das für Führung, Kultur, Organisationsentwicklung und den Umgang mit technologischen Veränderungen bedeutet.

=== Das Umfeld einer IHK ===

Der Auftrag einer IHK hat sich im Kern nicht verändert. Drei Säulen machen die IHK-Arbeit aus

* Aufgezählter Listeneintrag die '''Vertretung des Interesses der regionalen Wirtschaft''' gegenüber Politik und Verwaltung

* die '''Wahrnehmung hoheitlicher Aufgaben''', etwa im Bereich der betrieblichen Ausbildung oder der Außenwirtschaft

* * die Förderung des Gewerbes im IHK-Bezirk durch unterschiedliche '''Dienstleistungen''' für die IHK-Mitglieder, etwa in Form einer Erstberatung oder durch Informationsangebote

Verändert hat sich aber das Umfeld, in dem IHKs diesen Auftrag erfüllen. Unternehmen erwarten von einer IHK heute stärker als früher Serviceorientierung und Schnelligkeit. Schließlich bewegen sie sich selbst in einer Welt, die unübersichtlicher und schnelllebiger geworden ist: wirtschaftliche Krisen, technologische Umwälzungen, Fachkräftemangel, geopolitische Spannungen, neue Berichtspflichten und ein deutlich höheres Veränderungs-tempo prägen den unternehmerischen Alltag.
Die eigentliche Führungsaufgabe in der IHK liegt darin, in diesem Umfeld Verlässlichkeit zu sichern und zugleich Veränderung und Entwicklung möglich zu machen.

=== Eine IHK ist kein Unternehmen, aber auch keine klassische Behörde ===

Wer über Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK spricht, muss sich zunächst eines klarmachen: Eine IHK ist kein Unternehmen. Und sie ist zugleich auch keine klassische Behörde. Sie erfüllt qua Gesetz öffentliche Aufgaben und ist doch sehr nah an den Unternehmen, ihren Mitgliedern, deren gemeinsame Interessen sie zu vertreten hat. Genau in diesem Spannungsfeld liegt ihre Besonderheit.
Das hat Folgen für Führung. In einem Unternehmen lässt sich Erfolg oft am Ende eines Jahres in einigen wenigen Kennzahlen verdichten. In einer IHK ist das nicht so einfach, auch wenn wir KPIs wie etwa die Zufriedenheit unserer Veranstaltungsbesucher, Google-Bewertungen, Mitarbeiterzufriedenheit oder die Entwicklung unserer Follower-Zahlen erheben. Wir arbeiten für eine sehr heterogene Stakeholderschaft: Für kleine Betriebe und große Konzerne, für unterschiedliche Branchen, für Ausbildungsbetriebe und Auszubildende.
Von besonderer Bedeutung ist die Zusammenarbeit mit unserem Ehrenamt, also den Unternehmerinnen und Unternehmern, die sich ehrenamtlich in den IHK-Gremien engagieren sowie Fach- und Führungskräften aus den IHK-Mitgliedsbetrieben, die sich zum Beispiel in Arbeitskreisen oder im Prüfungswesen einbringen. Diese Gruppen haben nicht alle dieselben Erwartungen. Führung in einer IHK heißt deshalb immer auch: Unterschiede aushalten, Interessen abwägen und tragfähige Positionen formulieren, ohne beliebig zu werden.
Wir arbeiten in einem breiten Feld ? von Ausbildung über Außenwirtschaft bis hin zu Standortfragen wie der Verkehrsanbindung. In Bonn/Rhein-Sieg tun wir das mit insgesamt rund 100 Mitarbeitenden für ca. 55.000 Mitgliedsunternehmen.
Unsere Mitglieder erwarten, dass wir Entwicklungen früh erkennen, komplexe Themen verständlich machen, Positionen bündeln und effektiv gegenüber Politik und Verwaltung vertreten.
Gerade das macht die Aufgabe anspruchsvoll. Eine IHK muss verlässlich, rechtssicher und integer handeln. Gleichzeitig muss sie nah an den Unternehmen sein und ihre Anliegen wirksam vertreten.

'''Organisationsentwicklung ist Daueraufgabe'''

Als Organisation müssen wir uns stets fragen, ob unsere Arbeitsweise, unsere Kultur und unser Führungsverständnis noch zu den Anforderungen der Zeit passen.
Organisationsentwicklung ist dabei eine Daueraufgabe. Wer erst dann anfängt, über Veränderung nachzudenken, wenn der Druck von außen zu groß geworden ist, kommt meist zu spät.
In der IHK Bonn/Rhein-Sieg arbeiten wir deshalb seit einigen Jahren an einem Kultur- und Strukturveränderungsprozess. Strategie und Organisationskultur müssen im Einklang sein. Denn am Ende entscheidet nicht allein das Organigramm darüber, ob eine Organisation lernfähig ist, sondern die Art, wie Menschen zusammenarbeiten, wie sie mit Reibung umgehen und ob sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. ?Culture eats strategy for breakfast?, heißt es im angloamerikanischen Raum. Das finde ich sehr treffend.
?

=== Kultur ist ein zentraler Erfolgsfaktor ===

Ein wesentliches Element in diesem Prozess ist die Etablierung einer gemeinsamen Führungskultur. Zentral sind für mich dabei Teamwork, eine starke Serviceorientierung und der Leistungsgedanke. Dazu gehören verbindliche und transparente Zielvereinbarungen, regelmäßige Zufriedenheitsbefragungen und Formate, die bereichsübergreifenden Austausch fördern. Unsere Austauschtreffen sollen helfen, Echokammern aufzubrechen und Ideen, Stimmungen und Sichtweisen im Haus sichtbarer zu machen. Für eine bessere interne Kommunikation haben wir ein eigenes Intranet sowie einen regelmäßigen Mitarbeitenden-Newsletter etabliert. Ein übergreifender Austausch zwischen Abteilungen ist unerlässlich, wenn eine Organisation vermeiden will, dass jeder nur im eigenen Ausschnitt denkt.

=== Konflikte sind kein Störfall, sondern gehören dazu ===

Wer Veränderung will, muss mit Widerständen rechnen. Das ist normal. Mehr noch: Es ist oft ein gutes Zeichen. Wo Menschen sich einbringen, gibt es unterschiedliche Interessen. Eine völlig konfliktfreie Organisation würde mich eher misstrauisch machen. Dann wäre die Wahrscheinlichkeit groß, dass Dinge nicht offen ausgesprochen werden.
Entscheidend ist also nicht, ob es Konflikte gibt, sondern wie man mit ihnen umgeht. Wenn Widersprüche früh erkannt und konstruktiv bearbeitet werden, können sie produktiv sein.
Führung heißt heute deshalb auch, Spannungen wahrzunehmen, Gesprächsräume zu schaffen und Unterschiede auszuhalten, ohne Entscheidungen zu vertagen. Gerade in Phasen des Wandels braucht eine Organisation keine künstliche Harmonie, sondern die Fähigkeit, auch unbequeme Themen anzusprechen. Hier sind Führungskräfte besonders gefordert.
In unseren gemeinsamen Führungs-Workshops ermuntere ich meine Führungskräfte, mit mir auch offen kritische Diskurse zu führen. Das ist ein wichtiger Baustein, um eine Kultur zu befördern, in der sich Führungskräfte und Beschäftigte trauen, Dinge offen anzusprechen.

=== Erfolg misst sich anders ===

Eine IHK ist dann erfolgreich, wenn sie die gesetzlichen Vorgaben erfüllt, ihre Kunden zufriedenstellt, ihre Organisationsmission und ihre Ziele wirksam verfolgt. Politische Positionen und die IHK-Agenda werden gemeinsam mit dem Ehrenamt entwickelt und damit demokratisch legitimiert. Die IHK muss sichtbar zur Lösung konkreter regionaler Probleme beitragen und notfalls auch gegen den Strich bürsten ? in Bonn/Rhein-Sieg tun wir das zum Beispiel mit Initiativen für mehr Gründungen und Startups, mit Ideen zum Azubi-Wohnen oder mit Beiträgen zur Zukunft der Mobilität in unserer Region. Besondere Aufmerksamkeit haben wir hierbei mit ?Vorfahrt-Vernunft? erregt. Die Kampagne haben wir gemeinsam mit weiteren Wirtschaftsverbänden initiiert. Dabei ist es uns gelungen, Probleme bei der Verkehrswende aus Sicht der Wirtschaft in die öffentliche Debatte und die Entscheiderinnen und Entscheider in Politik und Verwaltung mit uns an einen Tisch zu bringen.
Ein zweiter Maßstab ist die Zufriedenheit der Stakeholder. Erfolg zeigt sich auch daran, wie die IHK von diesen Gruppen wahrgenommen wird: ob Unternehmen sie als relevant und hilfreich erleben, ob das Ehrenamt die Arbeit mitträgt, ob die Öffentlichkeit Vertrauen in die Rolle der IHK hat und ob die Mitarbeitenden die Organisation als guten Arbeitgeber wahrnehmen.
Hinzu kommen Transparenz und Compliance. Eine IHK muss nicht nur wirksam, sondern auch rechtssicher, integer und nachvollziehbar handeln. Dazu gehören die Einhaltung rechtlicher und ethischer Standards, gute Governance und transparente Entscheidungsprozesse. Eine wichtige Rolle spielen hierfür unsere Prozesse, die wir regelmäßig einem externen Audit unterziehen sowie unser Qualitätsmanagement.
Schließlich entscheiden auch die Anpassungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit über den Erfolg einer IHK.

=== Krisen als Lackmustest ===

Ob eine Organisation wirklich anpassungsfähig und hilfreich ist, zeigt sich insbesondere in Krisenzeiten. Die Corona-Pandemie war dafür ein eindrückliches Beispiel. Wir mussten sehr schnell in einen Remote-Betrieb wechseln und gleichzeitig für unsere Mitgliedsunternehmen ansprechbar bleiben. Hinzu kam die Aufgabe, Unternehmen in einer schwierigen Lage zu beraten und sie bei den Corona-Hilfen zu unterstützen. Das war ein Test für unsere Belastbarkeit und für unsere Fähigkeit, schnell und pragmatisch zu handeln. Weitere externe ?Prüfsteine? waren die Flutkatastrophe 2021, die auch viele Mitglieder der IHK Bonn/Rhein-Sieg traf, sowie ein Cyber-Angriff auf die IHKs in Deutschland 2022. In beiden Fällen half die IHK vielen betroffenen Unternehmen bei der Beantragung von Fördermitteln und der Klärung wichtiger Fragen.
Gleichzeitig geht es nicht nur um Krisenreaktion. Anpassungsfähigkeit heißt auch, neue Themen früh aufzunehmen. Aktuell entwickeln wir uns etwa im Bereich Wirtschaft und Verteidigung weiter, setzen hier neue Schwerpunkte, informieren und bringen Unternehmen und Bundeswehr zusammen.

=== Kommunikation und Zusammenarbeit verändern sich ===

Wer Unternehmen wirksam erreichen will, muss auch seine Kommunikationswege immer wieder überprüfen. In der Mitgliederkommunikation sehen wir sehr deutlich, dass Social-Media inzwischen ein anderes Gewicht hat als noch vor wenigen Jahren. Parallel arbeiten wir an einem Relaunch unserer Internetseite und an einer neuen Newsletter-Struktur. Die Leitfrage: Wie schaffen wir es, Unternehmen schnell, verständlich und nutzerorientiert anzusprechen? Unsere Arbeit soll immer auch medial transportiert werden.

=== KI in der IHK-Arbeit ===

Technologie spielt für die Zukunftsfähigkeit eine große Rolle. Das gilt auch für Künstliche Intelligenz. Wir erleben schon heute im Alltag, dass KI-Werkzeuge wie Copilot unsere Arbeit verändern und Mitarbeitende unterstützen können. In der IHK haben wir das Thema recht früh aufgegriffen. Seit 2023 gibt es bei uns eine interdisziplinäre KI-Arbeitsgruppe, die eine KI-Strategie entwickelt und in die Organisation getragen hat. Mitarbeitende sind ausdrücklich aufgefordert, KI-Weiterbildungsangebote zu nutzen und sich mit den neuen Möglichkeiten auseinanderzusetzen. Wir haben feste Austauschformate etabliert und sprechen auch in größerer Runde wie unserem Führungszirkel regelmäßig über unsere Erfahrungen mit den neuen Anwendungen. Das Ziel ist klar: Effizienzgewinne heben und die Servicequalität verbessern. Ich gehe davon aus, dass schon in wenigen Jahren die KI im Arbeitsalltag in allen Aufgabenfeldern fester Bestandteil sein wird.

=== Fazit ===

Der Erfolg einer IHK bemisst sich nicht an einer einzigen Kennziffer. Er zeigt sich daran, ob sie ihren gesetzlichen Auftrag erfüllt, ob sie für Unternehmen relevant bleibt, ob sie auch unter veränderten Bedingungen wirksam bleibt.
Gerade die Frage nach den Stakeholdern ist dabei zentral. Eine IHK arbeitet für eine sehr vielfältige Mitgliedschaft. Dazu kommt das Ehrenamt, das für die demokratische Verfasstheit der Kammer zentral ist. Positionen und Ziele entstehen in einem Gefüge aus Beteiligung und Interessenabgleich. Das macht die Aufgaben einer IHK herausfordernd, aber auch sehr spannend. Organisationsentwicklung gehört hierbei ins Zentrum verantwortlicher Führung.

=== Autor ===

Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg

Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK

2026-06-24T11:28:54Z

Sascha Hertling: /* Das Umfeld einer IHK */

=== Wie bleibt eine öffentlich-rechtliche Organisation in wechselhaften Zeiten ein kompetenter Ansprechpartner für ihre Mitglieder und entwickelt sich stetig weiter? ===

Industrie- und Handelskammern befinden sich seit Längerem in einem Transformations-prozess. Dieser hängt zusammen mit veränderten Erwartungen ihrer Mitglieder, der anhaltenden wirtschaftlichen Krise in Deutschland und dem Strukturwandel der Öffentlichkeit. Erfolg misst sich dabei nicht wie bei Unternehmen am Jahresgewinn, sondern an schwierig zu objektivierenden Kriterien wie Relevanz, Wirksamkeit und Vertrauen. Die folgenden Überlegungen beschreiben, was das für Führung, Kultur, Organisationsentwicklung und den Umgang mit technologischen Veränderungen bedeutet.

=== Das Umfeld einer IHK ===

Der Auftrag einer IHK hat sich im Kern nicht verändert. Drei Säulen machen die IHK-Arbeit aus

* die '''Vertretung des Interesses der regionalen Wirtschaft''' gegenüber Politik und Verwaltung

* die '''Wahrnehmung hoheitlicher Aufgaben''', etwa im Bereich der betrieblichen Ausbildung oder der Außenwirtschaft

* die Förderung des Gewerbes im IHK-Bezirk durch unterschiedliche '''Dienstleistungen''' für die IHK-Mitglieder, etwa in Form einer Erstberatung oder durch Informationsangebote

Verändert hat sich aber das Umfeld, in dem IHKs diesen Auftrag erfüllen. Unternehmen erwarten von einer IHK heute stärker als früher Serviceorientierung und Schnelligkeit. Schließlich bewegen sie sich selbst in einer Welt, die unübersichtlicher und schnelllebiger geworden ist: wirtschaftliche Krisen, technologische Umwälzungen, Fachkräftemangel, geopolitische Spannungen, neue Berichtspflichten und ein deutlich höheres Veränderungs-tempo prägen den unternehmerischen Alltag.
Die eigentliche Führungsaufgabe in der IHK liegt darin, in diesem Umfeld Verlässlichkeit zu sichern und zugleich Veränderung und Entwicklung möglich zu machen.

=== Eine IHK ist kein Unternehmen, aber auch keine klassische Behörde ===

Wer über Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK spricht, muss sich zunächst eines klarmachen: Eine IHK ist kein Unternehmen. Und sie ist zugleich auch keine klassische Behörde. Sie erfüllt qua Gesetz öffentliche Aufgaben und ist doch sehr nah an den Unternehmen, ihren Mitgliedern, deren gemeinsame Interessen sie zu vertreten hat. Genau in diesem Spannungsfeld liegt ihre Besonderheit.
Das hat Folgen für Führung. In einem Unternehmen lässt sich Erfolg oft am Ende eines Jahres in einigen wenigen Kennzahlen verdichten. In einer IHK ist das nicht so einfach, auch wenn wir KPIs wie etwa die Zufriedenheit unserer Veranstaltungsbesucher, Google-Bewertungen, Mitarbeiterzufriedenheit oder die Entwicklung unserer Follower-Zahlen erheben. Wir arbeiten für eine sehr heterogene Stakeholderschaft: Für kleine Betriebe und große Konzerne, für unterschiedliche Branchen, für Ausbildungsbetriebe und Auszubildende.
Von besonderer Bedeutung ist die Zusammenarbeit mit unserem Ehrenamt, also den Unternehmerinnen und Unternehmern, die sich ehrenamtlich in den IHK-Gremien engagieren sowie Fach- und Führungskräften aus den IHK-Mitgliedsbetrieben, die sich zum Beispiel in Arbeitskreisen oder im Prüfungswesen einbringen. Diese Gruppen haben nicht alle dieselben Erwartungen. Führung in einer IHK heißt deshalb immer auch: Unterschiede aushalten, Interessen abwägen und tragfähige Positionen formulieren, ohne beliebig zu werden.
Wir arbeiten in einem breiten Feld – von Ausbildung über Außenwirtschaft bis hin zu Standortfragen wie der Verkehrsanbindung. In Bonn/Rhein-Sieg tun wir das mit insgesamt rund 100 Mitarbeitenden für ca. 55.000 Mitgliedsunternehmen.
Unsere Mitglieder erwarten, dass wir Entwicklungen früh erkennen, komplexe Themen verständlich machen, Positionen bündeln und effektiv gegenüber Politik und Verwaltung vertreten.
Gerade das macht die Aufgabe anspruchsvoll. Eine IHK muss verlässlich, rechtssicher und integer handeln. Gleichzeitig muss sie nah an den Unternehmen sein und ihre Anliegen wirksam vertreten.

'''Organisationsentwicklung ist Daueraufgabe'''

Als Organisation müssen wir uns stets fragen, ob unsere Arbeitsweise, unsere Kultur und unser Führungsverständnis noch zu den Anforderungen der Zeit passen.
Organisationsentwicklung ist dabei eine Daueraufgabe. Wer erst dann anfängt, über Veränderung nachzudenken, wenn der Druck von außen zu groß geworden ist, kommt meist zu spät.
In der IHK Bonn/Rhein-Sieg arbeiten wir deshalb seit einigen Jahren an einem Kultur- und Strukturveränderungsprozess. Strategie und Organisationskultur müssen im Einklang sein. Denn am Ende entscheidet nicht allein das Organigramm darüber, ob eine Organisation lernfähig ist, sondern die Art, wie Menschen zusammenarbeiten, wie sie mit Reibung umgehen und ob sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. „Culture eats strategy for breakfast“, heißt es im angloamerikanischen Raum. Das finde ich sehr treffend.

=== Kultur ist ein zentraler Erfolgsfaktor ===

Ein wesentliches Element in diesem Prozess ist die Etablierung einer gemeinsamen Führungskultur. Zentral sind für mich dabei Teamwork, eine starke Serviceorientierung und der Leistungsgedanke. Dazu gehören verbindliche und transparente Zielvereinbarungen, regelmäßige Zufriedenheitsbefragungen und Formate, die bereichsübergreifenden Austausch fördern. Unsere Austauschtreffen sollen helfen, Echokammern aufzubrechen und Ideen, Stimmungen und Sichtweisen im Haus sichtbarer zu machen. Für eine bessere interne Kommunikation haben wir ein eigenes Intranet sowie einen regelmäßigen Mitarbeitenden-Newsletter etabliert. Ein übergreifender Austausch zwischen Abteilungen ist unerlässlich, wenn eine Organisation vermeiden will, dass jeder nur im eigenen Ausschnitt denkt.

=== Konflikte sind kein Störfall, sondern gehören dazu ===

Wer Veränderung will, muss mit Widerständen rechnen. Das ist normal. Mehr noch: Es ist oft ein gutes Zeichen. Wo Menschen sich einbringen, gibt es unterschiedliche Interessen. Eine völlig konfliktfreie Organisation würde mich eher misstrauisch machen. Dann wäre die Wahrscheinlichkeit groß, dass Dinge nicht offen ausgesprochen werden.
Entscheidend ist also nicht, ob es Konflikte gibt, sondern wie man mit ihnen umgeht. Wenn Widersprüche früh erkannt und konstruktiv bearbeitet werden, können sie produktiv sein.
Führung heißt heute deshalb auch, Spannungen wahrzunehmen, Gesprächsräume zu schaffen und Unterschiede auszuhalten, ohne Entscheidungen zu vertagen. Gerade in Phasen des Wandels braucht eine Organisation keine künstliche Harmonie, sondern die Fähigkeit, auch unbequeme Themen anzusprechen. Hier sind Führungskräfte besonders gefordert.
In unseren gemeinsamen Führungs-Workshops ermuntere ich meine Führungskräfte, mit mir auch offen kritische Diskurse zu führen. Das ist ein wichtiger Baustein, um eine Kultur zu befördern, in der sich Führungskräfte und Beschäftigte trauen, Dinge offen anzusprechen.

=== Erfolg misst sich anders ===

Eine IHK ist dann erfolgreich, wenn sie die gesetzlichen Vorgaben erfüllt, ihre Kunden zufriedenstellt, ihre Organisationsmission und ihre Ziele wirksam verfolgt. Politische Positionen und die IHK-Agenda werden gemeinsam mit dem Ehrenamt entwickelt und damit demokratisch legitimiert. Die IHK muss sichtbar zur Lösung konkreter regionaler Probleme beitragen und notfalls auch gegen den Strich bürsten — in Bonn/Rhein-Sieg tun wir das zum Beispiel mit Initiativen für mehr Gründungen und Startups, mit Ideen zum Azubi-Wohnen oder mit Beiträgen zur Zukunft der Mobilität in unserer Region. Besondere Aufmerksamkeit haben wir hierbei mit „Vorfahrt-Vernunft“ erregt. Die Kampagne haben wir gemeinsam mit weiteren Wirtschaftsverbänden initiiert. Dabei ist es uns gelungen, Probleme bei der Verkehrswende aus Sicht der Wirtschaft in die öffentliche Debatte und die Entscheiderinnen und Entscheider in Politik und Verwaltung mit uns an einen Tisch zu bringen.
Ein zweiter Maßstab ist die Zufriedenheit der Stakeholder. Erfolg zeigt sich auch daran, wie die IHK von diesen Gruppen wahrgenommen wird: ob Unternehmen sie als relevant und hilfreich erleben, ob das Ehrenamt die Arbeit mitträgt, ob die Öffentlichkeit Vertrauen in die Rolle der IHK hat und ob die Mitarbeitenden die Organisation als guten Arbeitgeber wahrnehmen.
Hinzu kommen Transparenz und Compliance. Eine IHK muss nicht nur wirksam, sondern auch rechtssicher, integer und nachvollziehbar handeln. Dazu gehören die Einhaltung rechtlicher und ethischer Standards, gute Governance und transparente Entscheidungsprozesse. Eine wichtige Rolle spielen hierfür unsere Prozesse, die wir regelmäßig einem externen Audit unterziehen sowie unser Qualitätsmanagement.
Schließlich entscheiden auch die Anpassungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit über den Erfolg einer IHK.

=== Krisen als Lackmustest ===

Ob eine Organisation wirklich anpassungsfähig und hilfreich ist, zeigt sich insbesondere in Krisenzeiten. Die Corona-Pandemie war dafür ein eindrückliches Beispiel. Wir mussten sehr schnell in einen Remote-Betrieb wechseln und gleichzeitig für unsere Mitgliedsunternehmen ansprechbar bleiben. Hinzu kam die Aufgabe, Unternehmen in einer schwierigen Lage zu beraten und sie bei den Corona-Hilfen zu unterstützen. Das war ein Test für unsere Belastbarkeit und für unsere Fähigkeit, schnell und pragmatisch zu handeln. Weitere externe „Prüfsteine“ waren die Flutkatastrophe 2021, die auch viele Mitglieder der IHK Bonn/Rhein-Sieg traf, sowie ein Cyber-Angriff auf die IHKs in Deutschland 2022. In beiden Fällen half die IHK vielen betroffenen Unternehmen bei der Beantragung von Fördermitteln und der Klärung wichtiger Fragen.
Gleichzeitig geht es nicht nur um Krisenreaktion. Anpassungsfähigkeit heißt auch, neue Themen früh aufzunehmen. Aktuell entwickeln wir uns etwa im Bereich Wirtschaft und Verteidigung weiter, setzen hier neue Schwerpunkte, informieren und bringen Unternehmen und Bundeswehr zusammen.

=== Kommunikation und Zusammenarbeit verändern sich ===

Wer Unternehmen wirksam erreichen will, muss auch seine Kommunikationswege immer wieder überprüfen. In der Mitgliederkommunikation sehen wir sehr deutlich, dass Social-Media inzwischen ein anderes Gewicht hat als noch vor wenigen Jahren. Parallel arbeiten wir an einem Relaunch unserer Internetseite und an einer neuen Newsletter-Struktur. Die Leitfrage: Wie schaffen wir es, Unternehmen schnell, verständlich und nutzerorientiert anzusprechen? Unsere Arbeit soll immer auch medial transportiert werden.

=== KI in der IHK-Arbeit ===

Technologie spielt für die Zukunftsfähigkeit eine große Rolle. Das gilt auch für Künstliche Intelligenz. Wir erleben schon heute im Alltag, dass KI-Werkzeuge wie Copilot unsere Arbeit verändern und Mitarbeitende unterstützen können. In der IHK haben wir das Thema recht früh aufgegriffen. Seit 2023 gibt es bei uns eine interdisziplinäre KI-Arbeitsgruppe, die eine KI-Strategie entwickelt und in die Organisation getragen hat. Mitarbeitende sind ausdrücklich aufgefordert, KI-Weiterbildungsangebote zu nutzen und sich mit den neuen Möglichkeiten auseinanderzusetzen. Wir haben feste Austauschformate etabliert und sprechen auch in größerer Runde wie unserem Führungszirkel regelmäßig über unsere Erfahrungen mit den neuen Anwendungen. Das Ziel ist klar: Effizienzgewinne heben und die Servicequalität verbessern. Ich gehe davon aus, dass schon in wenigen Jahren die KI im Arbeitsalltag in allen Aufgabenfeldern fester Bestandteil sein wird.

=== Fazit ===

Der Erfolg einer IHK bemisst sich nicht an einer einzigen Kennziffer. Er zeigt sich daran, ob sie ihren gesetzlichen Auftrag erfüllt, ob sie für Unternehmen relevant bleibt, ob sie auch unter veränderten Bedingungen wirksam bleibt.
Gerade die Frage nach den Stakeholdern ist dabei zentral. Eine IHK arbeitet für eine sehr vielfältige Mitgliedschaft. Dazu kommt das Ehrenamt, das für die demokratische Verfasstheit der Kammer zentral ist. Positionen und Ziele entstehen in einem Gefüge aus Beteiligung und Interessenabgleich. Das macht die Aufgaben einer IHK herausfordernd, aber auch sehr spannend. Organisationsentwicklung gehört hierbei ins Zentrum verantwortlicher Führung.

=== Autor ===

Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg

Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK

2026-06-24T11:20:20Z

Sascha Hertling: Die Seite wurde neu angelegt: „=== Wie bleibt eine öffentlich-rechtliche Organisation in wechselhaften Zeiten ein kompetenter Ansprechpartner für ihre Mitglieder und entwickelt sich stetig weiter? === Industrie- und Handelskammern befinden sich seit Längerem in einem Transformations-prozess. Dieser hängt zusammen mit veränderten Erwartungen ihrer Mitglieder, der anhaltenden wirtschaftlichen Krise in Deutschland und dem Strukturwandel der Öffentlichkeit. Erfolg misst sich dabei n…“

=== Wie bleibt eine öffentlich-rechtliche Organisation in wechselhaften Zeiten ein kompetenter Ansprechpartner für ihre Mitglieder und entwickelt sich stetig weiter? ===

Industrie- und Handelskammern befinden sich seit Längerem in einem Transformations-prozess. Dieser hängt zusammen mit veränderten Erwartungen ihrer Mitglieder, der anhaltenden wirtschaftlichen Krise in Deutschland und dem Strukturwandel der Öffentlichkeit. Erfolg misst sich dabei nicht wie bei Unternehmen am Jahresgewinn, sondern an schwierig zu objektivierenden Kriterien wie Relevanz, Wirksamkeit und Vertrauen. Die folgenden Überlegungen beschreiben, was das für Führung, Kultur, Organisationsentwicklung und den Umgang mit technologischen Veränderungen bedeutet.

=== Das Umfeld einer IHK ===

Der Auftrag einer IHK hat sich im Kern nicht verändert. Drei Säulen machen die IHK-Arbeit aus
• die '''Vertretung des Interesses der regionalen Wirtschaft''' gegenüber Politik und Verwaltung
• die '''Wahrnehmung hoheitlicher Aufgaben''', etwa im Bereich der betrieblichen Ausbildung oder der Außenwirtschaft
• die Förderung des Gewerbes im IHK-Bezirk durch unterschiedliche '''Dienstleistungen''' für die IHK-Mitglieder, etwa in Form einer Erstberatung oder durch Informationsangebote

Verändert hat sich aber das Umfeld, in dem IHKs diesen Auftrag erfüllen. Unternehmen erwarten von einer IHK heute stärker als früher Serviceorientierung und Schnelligkeit. Schließlich bewegen sie sich selbst in einer Welt, die unübersichtlicher und schnelllebiger geworden ist: wirtschaftliche Krisen, technologische Umwälzungen, Fachkräftemangel, geopolitische Spannungen, neue Berichtspflichten und ein deutlich höheres Veränderungs-tempo prägen den unternehmerischen Alltag.
Die eigentliche Führungsaufgabe in der IHK liegt darin, in diesem Umfeld Verlässlichkeit zu sichern und zugleich Veränderung und Entwicklung möglich zu machen.

=== Eine IHK ist kein Unternehmen, aber auch keine klassische Behörde ===

Wer über Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK spricht, muss sich zunächst eines klarmachen: Eine IHK ist kein Unternehmen. Und sie ist zugleich auch keine klassische Behörde. Sie erfüllt qua Gesetz öffentliche Aufgaben und ist doch sehr nah an den Unternehmen, ihren Mitgliedern, deren gemeinsame Interessen sie zu vertreten hat. Genau in diesem Spannungsfeld liegt ihre Besonderheit.
Das hat Folgen für Führung. In einem Unternehmen lässt sich Erfolg oft am Ende eines Jahres in einigen wenigen Kennzahlen verdichten. In einer IHK ist das nicht so einfach, auch wenn wir KPIs wie etwa die Zufriedenheit unserer Veranstaltungsbesucher, Google-Bewertungen, Mitarbeiterzufriedenheit oder die Entwicklung unserer Follower-Zahlen erheben. Wir arbeiten für eine sehr heterogene Stakeholderschaft: Für kleine Betriebe und große Konzerne, für unterschiedliche Branchen, für Ausbildungsbetriebe und Auszubildende.
Von besonderer Bedeutung ist die Zusammenarbeit mit unserem Ehrenamt, also den Unternehmerinnen und Unternehmern, die sich ehrenamtlich in den IHK-Gremien engagieren sowie Fach- und Führungskräften aus den IHK-Mitgliedsbetrieben, die sich zum Beispiel in Arbeitskreisen oder im Prüfungswesen einbringen. Diese Gruppen haben nicht alle dieselben Erwartungen. Führung in einer IHK heißt deshalb immer auch: Unterschiede aushalten, Interessen abwägen und tragfähige Positionen formulieren, ohne beliebig zu werden.
Wir arbeiten in einem breiten Feld – von Ausbildung über Außenwirtschaft bis hin zu Standortfragen wie der Verkehrsanbindung. In Bonn/Rhein-Sieg tun wir das mit insgesamt rund 100 Mitarbeitenden für ca. 55.000 Mitgliedsunternehmen.
Unsere Mitglieder erwarten, dass wir Entwicklungen früh erkennen, komplexe Themen verständlich machen, Positionen bündeln und effektiv gegenüber Politik und Verwaltung vertreten.
Gerade das macht die Aufgabe anspruchsvoll. Eine IHK muss verlässlich, rechtssicher und integer handeln. Gleichzeitig muss sie nah an den Unternehmen sein und ihre Anliegen wirksam vertreten.

'''Organisationsentwicklung ist Daueraufgabe'''

Als Organisation müssen wir uns stets fragen, ob unsere Arbeitsweise, unsere Kultur und unser Führungsverständnis noch zu den Anforderungen der Zeit passen.
Organisationsentwicklung ist dabei eine Daueraufgabe. Wer erst dann anfängt, über Veränderung nachzudenken, wenn der Druck von außen zu groß geworden ist, kommt meist zu spät.
In der IHK Bonn/Rhein-Sieg arbeiten wir deshalb seit einigen Jahren an einem Kultur- und Strukturveränderungsprozess. Strategie und Organisationskultur müssen im Einklang sein. Denn am Ende entscheidet nicht allein das Organigramm darüber, ob eine Organisation lernfähig ist, sondern die Art, wie Menschen zusammenarbeiten, wie sie mit Reibung umgehen und ob sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. „Culture eats strategy for breakfast“, heißt es im angloamerikanischen Raum. Das finde ich sehr treffend.

=== Kultur ist ein zentraler Erfolgsfaktor ===

Ein wesentliches Element in diesem Prozess ist die Etablierung einer gemeinsamen Führungskultur. Zentral sind für mich dabei Teamwork, eine starke Serviceorientierung und der Leistungsgedanke. Dazu gehören verbindliche und transparente Zielvereinbarungen, regelmäßige Zufriedenheitsbefragungen und Formate, die bereichsübergreifenden Austausch fördern. Unsere Austauschtreffen sollen helfen, Echokammern aufzubrechen und Ideen, Stimmungen und Sichtweisen im Haus sichtbarer zu machen. Für eine bessere interne Kommunikation haben wir ein eigenes Intranet sowie einen regelmäßigen Mitarbeitenden-Newsletter etabliert. Ein übergreifender Austausch zwischen Abteilungen ist unerlässlich, wenn eine Organisation vermeiden will, dass jeder nur im eigenen Ausschnitt denkt.

=== Konflikte sind kein Störfall, sondern gehören dazu ===

Wer Veränderung will, muss mit Widerständen rechnen. Das ist normal. Mehr noch: Es ist oft ein gutes Zeichen. Wo Menschen sich einbringen, gibt es unterschiedliche Interessen. Eine völlig konfliktfreie Organisation würde mich eher misstrauisch machen. Dann wäre die Wahrscheinlichkeit groß, dass Dinge nicht offen ausgesprochen werden.
Entscheidend ist also nicht, ob es Konflikte gibt, sondern wie man mit ihnen umgeht. Wenn Widersprüche früh erkannt und konstruktiv bearbeitet werden, können sie produktiv sein.
Führung heißt heute deshalb auch, Spannungen wahrzunehmen, Gesprächsräume zu schaffen und Unterschiede auszuhalten, ohne Entscheidungen zu vertagen. Gerade in Phasen des Wandels braucht eine Organisation keine künstliche Harmonie, sondern die Fähigkeit, auch unbequeme Themen anzusprechen. Hier sind Führungskräfte besonders gefordert.
In unseren gemeinsamen Führungs-Workshops ermuntere ich meine Führungskräfte, mit mir auch offen kritische Diskurse zu führen. Das ist ein wichtiger Baustein, um eine Kultur zu befördern, in der sich Führungskräfte und Beschäftigte trauen, Dinge offen anzusprechen.

=== Erfolg misst sich anders ===

Eine IHK ist dann erfolgreich, wenn sie die gesetzlichen Vorgaben erfüllt, ihre Kunden zufriedenstellt, ihre Organisationsmission und ihre Ziele wirksam verfolgt. Politische Positionen und die IHK-Agenda werden gemeinsam mit dem Ehrenamt entwickelt und damit demokratisch legitimiert. Die IHK muss sichtbar zur Lösung konkreter regionaler Probleme beitragen und notfalls auch gegen den Strich bürsten — in Bonn/Rhein-Sieg tun wir das zum Beispiel mit Initiativen für mehr Gründungen und Startups, mit Ideen zum Azubi-Wohnen oder mit Beiträgen zur Zukunft der Mobilität in unserer Region. Besondere Aufmerksamkeit haben wir hierbei mit „Vorfahrt-Vernunft“ erregt. Die Kampagne haben wir gemeinsam mit weiteren Wirtschaftsverbänden initiiert. Dabei ist es uns gelungen, Probleme bei der Verkehrswende aus Sicht der Wirtschaft in die öffentliche Debatte und die Entscheiderinnen und Entscheider in Politik und Verwaltung mit uns an einen Tisch zu bringen.
Ein zweiter Maßstab ist die Zufriedenheit der Stakeholder. Erfolg zeigt sich auch daran, wie die IHK von diesen Gruppen wahrgenommen wird: ob Unternehmen sie als relevant und hilfreich erleben, ob das Ehrenamt die Arbeit mitträgt, ob die Öffentlichkeit Vertrauen in die Rolle der IHK hat und ob die Mitarbeitenden die Organisation als guten Arbeitgeber wahrnehmen.
Hinzu kommen Transparenz und Compliance. Eine IHK muss nicht nur wirksam, sondern auch rechtssicher, integer und nachvollziehbar handeln. Dazu gehören die Einhaltung rechtlicher und ethischer Standards, gute Governance und transparente Entscheidungsprozesse. Eine wichtige Rolle spielen hierfür unsere Prozesse, die wir regelmäßig einem externen Audit unterziehen sowie unser Qualitätsmanagement.
Schließlich entscheiden auch die Anpassungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit über den Erfolg einer IHK.

=== Krisen als Lackmustest ===

Ob eine Organisation wirklich anpassungsfähig und hilfreich ist, zeigt sich insbesondere in Krisenzeiten. Die Corona-Pandemie war dafür ein eindrückliches Beispiel. Wir mussten sehr schnell in einen Remote-Betrieb wechseln und gleichzeitig für unsere Mitgliedsunternehmen ansprechbar bleiben. Hinzu kam die Aufgabe, Unternehmen in einer schwierigen Lage zu beraten und sie bei den Corona-Hilfen zu unterstützen. Das war ein Test für unsere Belastbarkeit und für unsere Fähigkeit, schnell und pragmatisch zu handeln. Weitere externe „Prüfsteine“ waren die Flutkatastrophe 2021, die auch viele Mitglieder der IHK Bonn/Rhein-Sieg traf, sowie ein Cyber-Angriff auf die IHKs in Deutschland 2022. In beiden Fällen half die IHK vielen betroffenen Unternehmen bei der Beantragung von Fördermitteln und der Klärung wichtiger Fragen.
Gleichzeitig geht es nicht nur um Krisenreaktion. Anpassungsfähigkeit heißt auch, neue Themen früh aufzunehmen. Aktuell entwickeln wir uns etwa im Bereich Wirtschaft und Verteidigung weiter, setzen hier neue Schwerpunkte, informieren und bringen Unternehmen und Bundeswehr zusammen.

=== Kommunikation und Zusammenarbeit verändern sich ===

Wer Unternehmen wirksam erreichen will, muss auch seine Kommunikationswege immer wieder überprüfen. In der Mitgliederkommunikation sehen wir sehr deutlich, dass Social-Media inzwischen ein anderes Gewicht hat als noch vor wenigen Jahren. Parallel arbeiten wir an einem Relaunch unserer Internetseite und an einer neuen Newsletter-Struktur. Die Leitfrage: Wie schaffen wir es, Unternehmen schnell, verständlich und nutzerorientiert anzusprechen? Unsere Arbeit soll immer auch medial transportiert werden.

=== KI in der IHK-Arbeit ===

Technologie spielt für die Zukunftsfähigkeit eine große Rolle. Das gilt auch für Künstliche Intelligenz. Wir erleben schon heute im Alltag, dass KI-Werkzeuge wie Copilot unsere Arbeit verändern und Mitarbeitende unterstützen können. In der IHK haben wir das Thema recht früh aufgegriffen. Seit 2023 gibt es bei uns eine interdisziplinäre KI-Arbeitsgruppe, die eine KI-Strategie entwickelt und in die Organisation getragen hat. Mitarbeitende sind ausdrücklich aufgefordert, KI-Weiterbildungsangebote zu nutzen und sich mit den neuen Möglichkeiten auseinanderzusetzen. Wir haben feste Austauschformate etabliert und sprechen auch in größerer Runde wie unserem Führungszirkel regelmäßig über unsere Erfahrungen mit den neuen Anwendungen. Das Ziel ist klar: Effizienzgewinne heben und die Servicequalität verbessern. Ich gehe davon aus, dass schon in wenigen Jahren die KI im Arbeitsalltag in allen Aufgabenfeldern fester Bestandteil sein wird.

=== Fazit ===

Der Erfolg einer IHK bemisst sich nicht an einer einzigen Kennziffer. Er zeigt sich daran, ob sie ihren gesetzlichen Auftrag erfüllt, ob sie für Unternehmen relevant bleibt, ob sie auch unter veränderten Bedingungen wirksam bleibt.
Gerade die Frage nach den Stakeholdern ist dabei zentral. Eine IHK arbeitet für eine sehr vielfältige Mitgliedschaft. Dazu kommt das Ehrenamt, das für die demokratische Verfasstheit der Kammer zentral ist. Positionen und Ziele entstehen in einem Gefüge aus Beteiligung und Interessenabgleich. Das macht die Aufgaben einer IHK herausfordernd, aber auch sehr spannend. Organisationsentwicklung gehört hierbei ins Zentrum verantwortlicher Führung.

=== Autor ===

Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg

Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?

2026-06-24T11:10:04Z

Sascha Hertling:

=== Grundsätzlich ist alles eine Frage von Fakten, Beobachtung und Einordnung. ===

=== Kurzfassung: ===

Eine kurze, sehr persönliche Beschreibung eines langen Arbeitslebens bei einem einzigen Arbeitgeber in vielen unterschiedlichen Führungspositionen mit einem eher zufälligen Beginn und einem wirklich gut vorbereiteten Abschluss.

'''1. Führungskraft musst du wirklich werden wollen?'''
Darstellung der Wege in die einzelnen Führungsaufgaben und die tatsächliche Chance auf eine Planbarkeit der Karriere.

'''2. Was habe ich eigentlich gemacht?'''
Konkretere Beschreibung der wahrgenommenen Führungspositionen.

'''3. War es sehr langweilig, nur eine Firma kennengelernt zu haben?'''
Darstellung der Chancen, die in einem großen Konzern geboten werden (können).

'''4. Führung kann Spaß machen?'''
Exkurs: Darstellung von Faktoren für erfolgreiche Führung mit guten Ergebnissen.

'''5. Eines Tages ist dann einfach Schluss damit?'''
Der richtige Zeitpunkt des Aufhörens aus verschiedenen Blickwinkeln und der konkrete Weg aus der Führungsrolle.

'''6. Also am Ende alles Geschichte(n)?'''
Der Abschluss mit dem Arbeitsleben und eine Einschätzung zur Bedeutung von Kontakten zum Betrieb und den ehemaligen Kolleginnen und Kollegen.

'''7. Und was bedeutet das jetzt?'''
Ein paar gesammelte Erfahrungswerte als Anregung.
?

== 1. Führungskraft musst du wirklich werden wollen? ==

Heute würde man es als duales Studium bezeichnen, wofür ich mich Anfang der 80er-Jahre bei meinem künftigen und alleinigen Arbeitgeber beworben habe. Ohne konkrete Vorstellung, was da als Berufsbild auf mich zukommen könnte und ohne die sogenannte Primärmotivation, unbedingt genau diesen Beruf ergreifen zu wollen. Einfach erst einmal die Sicherheit, etwas mit dem Abitur in der Tasche anzufangen.

Und schließlich stand ja noch die Bundeswehrzeit als Überlegungsphase zur Verfügung und absagen könnte ich auch immer noch. Das habe ich dann allerdings nicht getan.

Der erste Arbeitsplatz nach der Ausbildung war eine Vorgesetztenrolle im operativen Bereich mit einer Leitungsspanne von ca. 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern; der sogenannte Sprung ins kalte Wasser. Am Ende einer Karriere mit mehr als 40 Berufsjahren waren es dann über 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an über 300 Standorten in Deutschland, für die ich die Gesamtverantwortung hatte.

Außer meiner oben angeführten Bewerbung habe ich in meinem Berufsleben keine einzige Bewerbung mehr abgegeben, sondern bin immer gefragt worden, ob ich mir vorstellen könnte, die nächste Aufgabe bzw. Rolle zu übernehmen. Selbstverständlich habe ich diverse Assessment-Center und viele Auswahlverfahren absolviert und bestanden, um die Wahl meiner Person zu bestätigen.

Genauso selbstverständlich erhält man irgendwann die Aufmerksamkeit von externer Seite und bekommt Angebote, die man eigentlich nicht ablehnen kann.

Mir war allerdings die Loyalität zu meinem Arbeitgeber und ehrlicherweise auch die heutzutage nicht mehr zeitgemäße Dankbarkeit für die erfahrene Förderung immer Grund genug, zu bleiben.

Keinesfalls war es die Bequemlichkeit, die mich in die Firma gebracht hat (siehe oben); die vielen Wechsel innerhalb der Firma und die damit verbundenen räumlichen Veränderungen und Belastungen für die Familie und mich sprechen da ihre Sprache.

== 2. Was habe ich eigentlich gemacht? ==

Die überwiegende Zeit meines Berufslebens, nämlich fast 20 Jahre lang, habe ich an unterschiedlichen Standorten als Niederlassungsleiter gearbeitet.

Die Firma ist als Logistikdienstleister flächendeckend in Deutschland tätig und hat das Gebiet in Niederlassungsregionen aufgeteilt, die über Verteilzentren Ware austauschen und an die Empfänger ausliefern. Die Personalstärke einer Niederlassung liegt zwischen 2.000 und 7.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit unterschiedlichsten Qualifikationen und Tätigkeiten in vielen Berufsfeldern. Das Spektrum reicht dabei von Arbeitsplätzen im Management, für die zwingend ein akademischer Abschluss notwendig ist, über kaufmännische und technische Berufe sowie klassische Ausbildungsberufe wie z. B. Berufskraftfahrer und Lagerlogistiker.

Allgemein beschrieben liegt die Aufgabe der Niederlassungsleitung darin, die Personal- und Sachkostenpläne aufzustellen, einzuhalten und nachzusteuern und die Erreichung der gesetzten Qualitätsstandards im Netzbetrieb sicherzustellen, um alle Kundenanforderungen zu erfüllen.

Prozessveränderungen nachhaltig zu implementieren, zählt ebenfalls dazu.

Nach der Zeit als Niederlassungsleiter war ich mehrere Jahre in der Konzernzentrale als Geschäftsbereichsleiter für einen Teil des operativen Geschäfts in Deutschland verantwortlich und konnte an zahlreichen strategischen Projekten mitwirken.

Und in der letzten Rolle war ich als regionaler Geschäftsbereichsleiter wieder Teil der Flächenorganisation; in einem regionalen Geschäftsbereich werden mehrere Niederlassungen zusammengefasst. In Deutschland gibt es davon vier.

== 3. War es sehr langweilig, nur eine Firma kennengelernt zu haben? ==

In einem Konzern ist die Anpassung an die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen eine der elementaren Herausforderungen, die bewältigt werden müssen, um am Markt bestehen zu können und erfolgreich zu sein.

In meinem Beispiel waren das die teils dramatisch einbrechenden Paketmengen Anfang der 90er-Jahre, als bewährte Vertriebskanäle wie Versandhäuser nicht mehr funktionierten und aus verschiedenen Gründen zusammenbrachen und parallel dazu der Wettbewerbsdruck durch andere Dienstleister deutlich anstieg. Oder auch die Entstehung der Internetplattformen zur Warenbestellung und das damit verbundene starke Wachstum.

Die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen stellten in vielerlei Hinsicht noch einmal eine ganz besondere Herausforderung dar. Hier stand die Aufrechterhaltung einer funktionierenden Infrastruktur dem Schutz des eigenen Personals gegenüber.

Und nicht zu vergessen: die volatile Entwicklung des Arbeitskräftemarktes.

Das sind lediglich einige grob skizzierte übergeordnete Aspekte, die ständige Aufmerksamkeit und schnelle Reaktionsfähigkeit der Organisation erfordern.

Und die Herausforderungen, diese Anpassungsfähigkeit mit ihren vielen Teilaspekten zu planen, zu institutionalisieren und auf Basis des technologischen Fortschritts ständig zu erneuern, sind gute Beispiele dafür, dass es außerordentlich spannend sein kann, eine Führungsrolle in einem solchen Konzern zu besetzen.

Dazu kommt noch das Spektrum an Kontakten, das einer Führungskraft in einer großen Organisation neben der Vielfalt der Themen zur Verfügung steht. Ich hatte in meiner Laufbahn mit allen Hierarchiestufen (das Wort mag ich nicht besonders) der Firma und vielen spannenden Kunden zu tun.
Außerdem waren enge Kontakte und viele Gespräche zur/ mit der Politik für eine erfolgreiche Tätigkeit wichtig: von der Lokalpolitik bis zum Bundeskanzler war alles dabei.

Ohne es werten zu wollen, reichte die Bandbreite von Verteilkräften im Logistikzentrum bis zu Vorstandsvorsitzenden, von denen ich alle drei persönlich kennenlernen durfte, die während meiner Zeit den Konzern geführt haben.

Den größten Respekt hatte ich aber immer vor den körperlich schwer arbeitenden Frauen, die in Nachtschichten für das oft einzige Einkommen der Familie gesorgt haben.

Abgesehen davon finden sich unter 36.000 Arbeitskräften an jedem Tag mindestens zwei oder drei, die einen anderen Plan von dem haben, was wir unter guter Arbeit verstehen.
Der Umgang damit ist und bleibt immer individuell und spannend.

Ergo kann von Langeweile oder Monotonie bei der Arbeit keine Rede sein; ich kann mir kaum Berufsbilder vorstellen, die derart abwechslungsreich und fordernd zugleich sind.

== 4. Führung kann Spaß machen? ==

Wie bereits erwähnt, hatte ich das große Glück, immer gemeinsam mit anderen Menschen und an unterschiedlichsten Plätzen arbeiten zu dürfen.

Und ich durfte von Anfang an die Verantwortung für das Handeln anderer übernehmen.

Damit die Menschen in meinem Verantwortungsbereich auch das tun, was aus meiner
Perspektive zu tun ist, habe ich mich viel mit der Frage beschäftigt, was sie motiviert. Und ohne jetzt eine Abhandlung über Führungstheorien schreiben zu wollen: das ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Führungskraft.

Man wird dabei allerdings schnell ernüchtert feststellen, dass die motivierenden Faktoren nicht unbedingt die ?höheren? Werte sind, über die Führungskräfte gern sprechen, sondern je nach Firmenstruktur sind es eben oftmals die ?profanen? Dinge wie Geld und planbare Freizeit.

Der Spaß an der Führung entsteht für mich an dem Punkt, an dem ich es geschafft habe,
eine Vertrauensbasis herzustellen. Für mich gab und gibt es kein besseres Feedback,
als die Tatsache, dass sich Menschen auf mich verlassen. Das habe ich in unterschiedlichsten Ausprägungen erfahren dürfen.

Wichtiger Faktor ist dabei, tatsächlich als Führungskraft wahrgenommen zu werden, d. h. die Kompetenzen zu nutzen und sich auch bei unpopulären Entscheidungen nicht zu verstecken. Und nur Zusagen zu geben, die definitiv eingehalten werden können.

== 5. Eines Tages ist dann einfach Schluss damit? ==

Es ist immer wieder das eine, große Problem vieler Führungskräfte: sie definieren sich über die Rolle und fallen nach Wegfall der Führungsaufgabe in ein riesiges schwarzes Loch.
Oder wie es einer meiner früheren Vorgesetzten einmal für sich formuliert hat: im Ruhestand bin ich (für die Gesellschaft) nichts mehr wert. Im Ergebnis hat er unzufrieden und nicht mehr lange gelebt. Von diesem Vorgesetzten stammt übrigens auch das Zitat ?Man steigt zuerst im Kopf ab?.

Konsistenz im Handeln stelle ich mir anders vor.

Damit ist ein Teil des Lösungsweges im Grunde schon beschrieben: die Entkopplung der Bedeutung von der Position. Wie ich das für mich erarbeitet habe und wie das für andere möglicherweise ein Plan werden kann, möchte ich im nächsten Teil etwas ausführlicher beschreiben.

Erst einmal sollte jedem bewusst sein, dass alles irgendwann endet und wir hier ganz grundsätzlich betrachtet nicht lebend herauskommen werden. Um zu dieser Erkenntnis zu gelangen, habe ich tatsächlich ein Schlüsselerlebnis benötigt. Für mich war es die schwere Erkrankung meiner Frau, die mir sehr deutlich vor Augen geführt hat, wie fragil ein offensichtlich ausgefülltes und glückliches Leben sein kann.

Daraus ist mein Versprechen entstanden, zum frühestmöglichen, sinnvollen Zeitpunkt aus dem Berufsleben auszusteigen.

Ab diesem Zeitpunkt habe ich damit begonnen, aufmerksamer zu sein, mehr zu hinterfragen und weniger Zeit zu vergeuden. Kurz gesagt, faktenbasierter zu handeln. Oder wie es ein von mir sehr geschätzter Vorgesetzter einmal formuliert hat ?weniger Mutmaßungen über Jakob? anzustellen. Das Zitat basiert auf einem Roman von Uwe Johnson, in dem u. a. zur Todesursache eines Bahnbeamten heftig spekuliert wird.

Und den Dingen die Bedeutung zu geben, die ihnen zukommt. Also weg von den tradierten Mythen der Wichtigkeit bestimmter Organisationsteile oder handelnder Personen hin zu einer realistischen Einordnung der Wirkungszusammenhänge innerhalb der Firma.

Jede große Einheit arbeitet in wiederkehrenden Zyklen. Diese zu erkennen und in der eigenen Arbeit zu antizipieren ist eine Aufgabe von Führungskräften.

Die Feststellung, dass diese Abläufe nicht zwingend mit der eigenen Person verknüpft sind, und auch ohne mich weiterlaufen würden, war der nächste ?Baustein?. Man kann sagen, sich selbst nicht so wichtig zu nehmen (weil man es auch nicht ist), ist ein zentraler Faktor für ein später einfacheres ?Loslassen?.

Mir ist durchaus klar, dass das leicht dahingesagt ist, wenn man seinen Beruf als Profession betrachtet und über so viele Jahre auch seine Spuren in der Firma hinterlassen hat und viele Dinge mitgeprägt hat.

Diese Entwicklung findet nicht innerhalb weniger Stunden statt und es gibt keinen
Hebel, der einfach umgelegt werden kann und alles ist danach einfacher.
Der Erkenntniszuwachs kommt in Abhängigkeit zur Dynamik der Rahmenbedingungen schneller oder langsamer. Konkret: Kontinuität verlangsamt, Disruption beschleunigt diesen Prozess.

Für mich war die sachliche Einordnung der eigenen Bedeutung allerdings auch ein Zugewinn an Unabhängigkeit und gleichzeitig Motivation, sich mit voller Kraft für die Weiterentwicklung der Prozesse zu engagieren. Wer mit weniger Abhängigkeiten arbeiten darf, hat größere Lösungsspielräume zur Verfügung und kann sich innerhalb der Organisation freier und offener bewegen.

Das Feedback meiner Vorgesetzten lautete häufig, dass ich zwar extrovertierter agieren könnte, aber immer klare und ehrliche Einschätzungen abgeben würde. Extrovertierte Norddeutsche sind mir, nebenbei gesagt, äußerst suspekt.

Zur Wahrheit gehört, dass eine gewisse finanzielle Freiheit nicht schädlich ist, um wirklich unabhängig arbeiten und beste Ergebnisse liefern zu können. Wir haben das dadurch erreicht, dass wir nicht jeden Karriereschritt mit einer Erhöhung des Lebensstandards nachvollzogen haben, um nicht auf dieses (höhere) Gehaltsniveau angewiesen zu sein.

Es lebt und arbeitet sich einfacher, wenn man in schwierigem Fahrwasser ?Ich muss das hier nicht machen? im Hinterkopf haben darf. Um Missverständnissen vorzubeugen:
genau das hat mit noch stärker motiviert und keinesfalls gleichgültiger gemacht.

Ein Schwerpunkt meiner Arbeit lag auch immer in der Förderung meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich nehme für mich in Anspruch, zahlreiche Talente entdeckt und junge Menschen in Führungspositionen entwickelt zu haben.

Besonders zufrieden bin ich damit, in meinem Verantwortungsbereich die mit Abstand höchste Zahl von Frauen in Führungspositionen aufgebaut zu haben.

Gleichzeitig ist das der nächste Punkt, der bei genauerem Hinsehen das Bewusstsein dafür schaffen sollte, dass das Berufsleben irgendwann in ein Stadium gelangt, in dem der Entwicklungsanteil kleiner und der Erfahrungsanteil größer wird.

Und hier gilt es nun, den richtigen Zeitpunkt für den ?Absprung? nicht zu verpassen. Letztendlich ist es wie im Sport: einige Zeit kann man noch von der Routine leben, weil man genau weiß, wo der Ball landen wird, aber junge Menschen sind nun einfach einmal schneller.

Ich wollte nie vor einem Auditorium stehen und die Zuhörer fragen sich, was der alte Mann da vorne eigentlich redet.

In Zeiten einer zunehmenden Bedeutung von künstlicher Intelligenz (KI) wird der Nutzen
von Erfahrung unwichtiger und entpuppt sich oftmals eher als Einschränkung der
zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen, da KI die Lösungen ohne Vorbehalte
liefern kann. Oder wie es Tillmann Prüfer in einem Kommentar im Handelsblatt klar formuliert hat: die Erfahrenen von heute sind die Loser von morgen. Auch das ist ein wichtiger Aspekt, der bei der Bewertung der eigenen Situation berücksichtigt werden sollte.

Eines Tages kommt dann tatsächlich der Moment des finalen Abschieds aus dem Berufsleben. In meinem Fall hatten sich meine Niederlassungsleiterinnen und -leiter eine sehr schöne Überraschung ausgedacht. Wir haben einen gemeinsamen letzten Tag in der Hauptstadt verbracht. Vom Frühstück im KaDeWe bis zum letzten Drink in der Rooftop-Bar über den Dächern Berlins zusammen mit meiner Frau waren es viele schöne Momente, an die ich mich gerne erinnere.

Und das ist ein wirklich wichtiger Punkt: nicht einfach abtauchen oder einen Tod auf Raten sterben, sondern vor dem neuen Teil des Gesamtplans einen großen Punkt machen.

Auch wenn mir als Norddeutschem der Wirbel um die eigene Person nicht gefällt ?

== 6. Also am Ende alles Geschichte(n)? ==

Für mich sind diese ?Weißt du noch, damals??-Treffen mit dem ?Früher war alles besser?-Faktor eine absolute Horrorvorstellung und keine Bereicherung.

Ich spreche da bereits aus Erfahrung. Nicht, dass ich an einem solchen Treffen nach meiner Zeit in der Firma teilgenommen hätte. In dem Zusammenhang vermeide ich übrigens den Begriff ?aktive Zeit? ganz bewusst. Aber ich war vor vielen Jahren einmal als Gastredner auf einer Veranstaltung der Ruheständler eingeladen und habe von den Entwicklungen in der Firma berichten dürfen. Die Reaktion des Auditoriums ist oben beschrieben; es wurde lediglich nach Bestätigung gesucht, dass man den richten Zeitpunkt zum Ausstieg aus der Firma gefunden habe und beglückwünschte sich gegenseitig dazu.

Hier beginnt die Gratwanderung. Es ist sicher nicht ganz einfach auszuwählen, wer von den bisherigen Wegbegleitern weiter als Kontakt erhalten bleibt und von wem man sich nun endgültig verabschiedet. Für mich habe ich beschlossen, den Kreis klein zu halten, um nicht immer wieder in die betrieblichen Themen oder Führungsfragen gezogen zu werden.

Nicht weil ich mit Eintritt in den Ruhestand komplett das Interesse daran verloren hätte, sondern weil mit der Veränderungsgeschwindigkeit eines großen Konzerns der Wert der gesicherten Fachkenntnisse rapide abnimmt und bereits nach kurzer Zeit gegen null geht. Mit den Führungsfähigkeiten sieht es anders aus, aber auch da muss man sich klar darüber werden, dass diese auch einer Halbwertzeit unterliegen. Abgesehen vom Akzeptanzproblem.

Dies zu erkennen, zu akzeptieren und umzusetzen war eine weitere Lektion für mich.
Möglichst lange eine große Lücke zu hinterlassen ist nie mein Ziel gewesen.

Wie bereits beschrieben, gibt es das klassische Ende aus meiner Perspektive nicht, sondern lediglich den nächsten Entwicklungsschritt in Verbindung mit der Verpflichtung, weiter an sich zu arbeiten und den Lernprozess fortzusetzen.

== 7. Und was bedeutet das jetzt? ==

Am Ende lässt sich meine Erfahrung, die mich zufrieden in die nächste Etappe meines Lebens starten lässt, in wenigen Punkten zusammenfassen, die ganz sicher für viele keine tiefgreifenden neuen Erkenntnisse liefern, aber mir wichtig sind bzw. waren:
Nimm dich selbst nicht so wichtig.
Freue dich über die Entwicklung anderer.
Halte Zusagen ein.
Erkenne den Wendepunkt.
Schließe jedes Kapitel bewusst ab.

Zum Schluss als noch mal was Grundsätzliches gebe ich gern den Text eines Graffitis auf dem Berliner Teufelsberg als Empfehlung weiter: ?Freut euch nicht zu spät!?

== Autor ==

Christian Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik

Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?

2026-06-24T11:09:30Z

Sascha Hertling:

=== Heute mitten im Beruf und morgen ein ganz anderes Leben führen?
Wie geht das denn? ===

=== Grundsätzlich ist alles eine Frage von Fakten, Beobachtung und Einordnung. ===

=== Kurzfassung: ===

Eine kurze, sehr persönliche Beschreibung eines langen Arbeitslebens bei einem einzigen Arbeitgeber in vielen unterschiedlichen Führungspositionen mit einem eher zufälligen Beginn und einem wirklich gut vorbereiteten Abschluss.

'''1. Führungskraft musst du wirklich werden wollen?'''
Darstellung der Wege in die einzelnen Führungsaufgaben und die tatsächliche Chance auf eine Planbarkeit der Karriere.

'''2. Was habe ich eigentlich gemacht?'''
Konkretere Beschreibung der wahrgenommenen Führungspositionen.

'''3. War es sehr langweilig, nur eine Firma kennengelernt zu haben?'''
Darstellung der Chancen, die in einem großen Konzern geboten werden (können).

'''4. Führung kann Spaß machen?'''
Exkurs: Darstellung von Faktoren für erfolgreiche Führung mit guten Ergebnissen.

'''5. Eines Tages ist dann einfach Schluss damit?'''
Der richtige Zeitpunkt des Aufhörens aus verschiedenen Blickwinkeln und der konkrete Weg aus der Führungsrolle.

'''6. Also am Ende alles Geschichte(n)?'''
Der Abschluss mit dem Arbeitsleben und eine Einschätzung zur Bedeutung von Kontakten zum Betrieb und den ehemaligen Kolleginnen und Kollegen.

'''7. Und was bedeutet das jetzt?'''
Ein paar gesammelte Erfahrungswerte als Anregung.
?

== 1. Führungskraft musst du wirklich werden wollen? ==

Heute würde man es als duales Studium bezeichnen, wofür ich mich Anfang der 80er-Jahre bei meinem künftigen und alleinigen Arbeitgeber beworben habe. Ohne konkrete Vorstellung, was da als Berufsbild auf mich zukommen könnte und ohne die sogenannte Primärmotivation, unbedingt genau diesen Beruf ergreifen zu wollen. Einfach erst einmal die Sicherheit, etwas mit dem Abitur in der Tasche anzufangen.

Und schließlich stand ja noch die Bundeswehrzeit als Überlegungsphase zur Verfügung und absagen könnte ich auch immer noch. Das habe ich dann allerdings nicht getan.

Der erste Arbeitsplatz nach der Ausbildung war eine Vorgesetztenrolle im operativen Bereich mit einer Leitungsspanne von ca. 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern; der sogenannte Sprung ins kalte Wasser. Am Ende einer Karriere mit mehr als 40 Berufsjahren waren es dann über 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an über 300 Standorten in Deutschland, für die ich die Gesamtverantwortung hatte.

Außer meiner oben angeführten Bewerbung habe ich in meinem Berufsleben keine einzige Bewerbung mehr abgegeben, sondern bin immer gefragt worden, ob ich mir vorstellen könnte, die nächste Aufgabe bzw. Rolle zu übernehmen. Selbstverständlich habe ich diverse Assessment-Center und viele Auswahlverfahren absolviert und bestanden, um die Wahl meiner Person zu bestätigen.

Genauso selbstverständlich erhält man irgendwann die Aufmerksamkeit von externer Seite und bekommt Angebote, die man eigentlich nicht ablehnen kann.

Mir war allerdings die Loyalität zu meinem Arbeitgeber und ehrlicherweise auch die heutzutage nicht mehr zeitgemäße Dankbarkeit für die erfahrene Förderung immer Grund genug, zu bleiben.

Keinesfalls war es die Bequemlichkeit, die mich in die Firma gebracht hat (siehe oben); die vielen Wechsel innerhalb der Firma und die damit verbundenen räumlichen Veränderungen und Belastungen für die Familie und mich sprechen da ihre Sprache.

== 2. Was habe ich eigentlich gemacht? ==

Die überwiegende Zeit meines Berufslebens, nämlich fast 20 Jahre lang, habe ich an unterschiedlichen Standorten als Niederlassungsleiter gearbeitet.

Die Firma ist als Logistikdienstleister flächendeckend in Deutschland tätig und hat das Gebiet in Niederlassungsregionen aufgeteilt, die über Verteilzentren Ware austauschen und an die Empfänger ausliefern. Die Personalstärke einer Niederlassung liegt zwischen 2.000 und 7.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit unterschiedlichsten Qualifikationen und Tätigkeiten in vielen Berufsfeldern. Das Spektrum reicht dabei von Arbeitsplätzen im Management, für die zwingend ein akademischer Abschluss notwendig ist, über kaufmännische und technische Berufe sowie klassische Ausbildungsberufe wie z. B. Berufskraftfahrer und Lagerlogistiker.

Allgemein beschrieben liegt die Aufgabe der Niederlassungsleitung darin, die Personal- und Sachkostenpläne aufzustellen, einzuhalten und nachzusteuern und die Erreichung der gesetzten Qualitätsstandards im Netzbetrieb sicherzustellen, um alle Kundenanforderungen zu erfüllen.

Prozessveränderungen nachhaltig zu implementieren, zählt ebenfalls dazu.

Nach der Zeit als Niederlassungsleiter war ich mehrere Jahre in der Konzernzentrale als Geschäftsbereichsleiter für einen Teil des operativen Geschäfts in Deutschland verantwortlich und konnte an zahlreichen strategischen Projekten mitwirken.

Und in der letzten Rolle war ich als regionaler Geschäftsbereichsleiter wieder Teil der Flächenorganisation; in einem regionalen Geschäftsbereich werden mehrere Niederlassungen zusammengefasst. In Deutschland gibt es davon vier.

== 3. War es sehr langweilig, nur eine Firma kennengelernt zu haben? ==

In einem Konzern ist die Anpassung an die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen eine der elementaren Herausforderungen, die bewältigt werden müssen, um am Markt bestehen zu können und erfolgreich zu sein.

In meinem Beispiel waren das die teils dramatisch einbrechenden Paketmengen Anfang der 90er-Jahre, als bewährte Vertriebskanäle wie Versandhäuser nicht mehr funktionierten und aus verschiedenen Gründen zusammenbrachen und parallel dazu der Wettbewerbsdruck durch andere Dienstleister deutlich anstieg. Oder auch die Entstehung der Internetplattformen zur Warenbestellung und das damit verbundene starke Wachstum.

Die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen stellten in vielerlei Hinsicht noch einmal eine ganz besondere Herausforderung dar. Hier stand die Aufrechterhaltung einer funktionierenden Infrastruktur dem Schutz des eigenen Personals gegenüber.

Und nicht zu vergessen: die volatile Entwicklung des Arbeitskräftemarktes.

Das sind lediglich einige grob skizzierte übergeordnete Aspekte, die ständige Aufmerksamkeit und schnelle Reaktionsfähigkeit der Organisation erfordern.

Und die Herausforderungen, diese Anpassungsfähigkeit mit ihren vielen Teilaspekten zu planen, zu institutionalisieren und auf Basis des technologischen Fortschritts ständig zu erneuern, sind gute Beispiele dafür, dass es außerordentlich spannend sein kann, eine Führungsrolle in einem solchen Konzern zu besetzen.

Dazu kommt noch das Spektrum an Kontakten, das einer Führungskraft in einer großen Organisation neben der Vielfalt der Themen zur Verfügung steht. Ich hatte in meiner Laufbahn mit allen Hierarchiestufen (das Wort mag ich nicht besonders) der Firma und vielen spannenden Kunden zu tun.
Außerdem waren enge Kontakte und viele Gespräche zur/ mit der Politik für eine erfolgreiche Tätigkeit wichtig: von der Lokalpolitik bis zum Bundeskanzler war alles dabei.

Ohne es werten zu wollen, reichte die Bandbreite von Verteilkräften im Logistikzentrum bis zu Vorstandsvorsitzenden, von denen ich alle drei persönlich kennenlernen durfte, die während meiner Zeit den Konzern geführt haben.

Den größten Respekt hatte ich aber immer vor den körperlich schwer arbeitenden Frauen, die in Nachtschichten für das oft einzige Einkommen der Familie gesorgt haben.

Abgesehen davon finden sich unter 36.000 Arbeitskräften an jedem Tag mindestens zwei oder drei, die einen anderen Plan von dem haben, was wir unter guter Arbeit verstehen.
Der Umgang damit ist und bleibt immer individuell und spannend.

Ergo kann von Langeweile oder Monotonie bei der Arbeit keine Rede sein; ich kann mir kaum Berufsbilder vorstellen, die derart abwechslungsreich und fordernd zugleich sind.

== 4. Führung kann Spaß machen? ==

Wie bereits erwähnt, hatte ich das große Glück, immer gemeinsam mit anderen Menschen und an unterschiedlichsten Plätzen arbeiten zu dürfen.

Und ich durfte von Anfang an die Verantwortung für das Handeln anderer übernehmen.

Damit die Menschen in meinem Verantwortungsbereich auch das tun, was aus meiner
Perspektive zu tun ist, habe ich mich viel mit der Frage beschäftigt, was sie motiviert. Und ohne jetzt eine Abhandlung über Führungstheorien schreiben zu wollen: das ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Führungskraft.

Man wird dabei allerdings schnell ernüchtert feststellen, dass die motivierenden Faktoren nicht unbedingt die ?höheren? Werte sind, über die Führungskräfte gern sprechen, sondern je nach Firmenstruktur sind es eben oftmals die ?profanen? Dinge wie Geld und planbare Freizeit.

Der Spaß an der Führung entsteht für mich an dem Punkt, an dem ich es geschafft habe,
eine Vertrauensbasis herzustellen. Für mich gab und gibt es kein besseres Feedback,
als die Tatsache, dass sich Menschen auf mich verlassen. Das habe ich in unterschiedlichsten Ausprägungen erfahren dürfen.

Wichtiger Faktor ist dabei, tatsächlich als Führungskraft wahrgenommen zu werden, d. h. die Kompetenzen zu nutzen und sich auch bei unpopulären Entscheidungen nicht zu verstecken. Und nur Zusagen zu geben, die definitiv eingehalten werden können.

== 5. Eines Tages ist dann einfach Schluss damit? ==

Es ist immer wieder das eine, große Problem vieler Führungskräfte: sie definieren sich über die Rolle und fallen nach Wegfall der Führungsaufgabe in ein riesiges schwarzes Loch.
Oder wie es einer meiner früheren Vorgesetzten einmal für sich formuliert hat: im Ruhestand bin ich (für die Gesellschaft) nichts mehr wert. Im Ergebnis hat er unzufrieden und nicht mehr lange gelebt. Von diesem Vorgesetzten stammt übrigens auch das Zitat ?Man steigt zuerst im Kopf ab?.

Konsistenz im Handeln stelle ich mir anders vor.

Damit ist ein Teil des Lösungsweges im Grunde schon beschrieben: die Entkopplung der Bedeutung von der Position. Wie ich das für mich erarbeitet habe und wie das für andere möglicherweise ein Plan werden kann, möchte ich im nächsten Teil etwas ausführlicher beschreiben.

Erst einmal sollte jedem bewusst sein, dass alles irgendwann endet und wir hier ganz grundsätzlich betrachtet nicht lebend herauskommen werden. Um zu dieser Erkenntnis zu gelangen, habe ich tatsächlich ein Schlüsselerlebnis benötigt. Für mich war es die schwere Erkrankung meiner Frau, die mir sehr deutlich vor Augen geführt hat, wie fragil ein offensichtlich ausgefülltes und glückliches Leben sein kann.

Daraus ist mein Versprechen entstanden, zum frühestmöglichen, sinnvollen Zeitpunkt aus dem Berufsleben auszusteigen.

Ab diesem Zeitpunkt habe ich damit begonnen, aufmerksamer zu sein, mehr zu hinterfragen und weniger Zeit zu vergeuden. Kurz gesagt, faktenbasierter zu handeln. Oder wie es ein von mir sehr geschätzter Vorgesetzter einmal formuliert hat ?weniger Mutmaßungen über Jakob? anzustellen. Das Zitat basiert auf einem Roman von Uwe Johnson, in dem u. a. zur Todesursache eines Bahnbeamten heftig spekuliert wird.

Und den Dingen die Bedeutung zu geben, die ihnen zukommt. Also weg von den tradierten Mythen der Wichtigkeit bestimmter Organisationsteile oder handelnder Personen hin zu einer realistischen Einordnung der Wirkungszusammenhänge innerhalb der Firma.

Jede große Einheit arbeitet in wiederkehrenden Zyklen. Diese zu erkennen und in der eigenen Arbeit zu antizipieren ist eine Aufgabe von Führungskräften.

Die Feststellung, dass diese Abläufe nicht zwingend mit der eigenen Person verknüpft sind, und auch ohne mich weiterlaufen würden, war der nächste ?Baustein?. Man kann sagen, sich selbst nicht so wichtig zu nehmen (weil man es auch nicht ist), ist ein zentraler Faktor für ein später einfacheres ?Loslassen?.

Mir ist durchaus klar, dass das leicht dahingesagt ist, wenn man seinen Beruf als Profession betrachtet und über so viele Jahre auch seine Spuren in der Firma hinterlassen hat und viele Dinge mitgeprägt hat.

Diese Entwicklung findet nicht innerhalb weniger Stunden statt und es gibt keinen
Hebel, der einfach umgelegt werden kann und alles ist danach einfacher.
Der Erkenntniszuwachs kommt in Abhängigkeit zur Dynamik der Rahmenbedingungen schneller oder langsamer. Konkret: Kontinuität verlangsamt, Disruption beschleunigt diesen Prozess.

Für mich war die sachliche Einordnung der eigenen Bedeutung allerdings auch ein Zugewinn an Unabhängigkeit und gleichzeitig Motivation, sich mit voller Kraft für die Weiterentwicklung der Prozesse zu engagieren. Wer mit weniger Abhängigkeiten arbeiten darf, hat größere Lösungsspielräume zur Verfügung und kann sich innerhalb der Organisation freier und offener bewegen.

Das Feedback meiner Vorgesetzten lautete häufig, dass ich zwar extrovertierter agieren könnte, aber immer klare und ehrliche Einschätzungen abgeben würde. Extrovertierte Norddeutsche sind mir, nebenbei gesagt, äußerst suspekt.

Zur Wahrheit gehört, dass eine gewisse finanzielle Freiheit nicht schädlich ist, um wirklich unabhängig arbeiten und beste Ergebnisse liefern zu können. Wir haben das dadurch erreicht, dass wir nicht jeden Karriereschritt mit einer Erhöhung des Lebensstandards nachvollzogen haben, um nicht auf dieses (höhere) Gehaltsniveau angewiesen zu sein.

Es lebt und arbeitet sich einfacher, wenn man in schwierigem Fahrwasser ?Ich muss das hier nicht machen? im Hinterkopf haben darf. Um Missverständnissen vorzubeugen:
genau das hat mit noch stärker motiviert und keinesfalls gleichgültiger gemacht.

Ein Schwerpunkt meiner Arbeit lag auch immer in der Förderung meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich nehme für mich in Anspruch, zahlreiche Talente entdeckt und junge Menschen in Führungspositionen entwickelt zu haben.

Besonders zufrieden bin ich damit, in meinem Verantwortungsbereich die mit Abstand höchste Zahl von Frauen in Führungspositionen aufgebaut zu haben.

Gleichzeitig ist das der nächste Punkt, der bei genauerem Hinsehen das Bewusstsein dafür schaffen sollte, dass das Berufsleben irgendwann in ein Stadium gelangt, in dem der Entwicklungsanteil kleiner und der Erfahrungsanteil größer wird.

Und hier gilt es nun, den richtigen Zeitpunkt für den ?Absprung? nicht zu verpassen. Letztendlich ist es wie im Sport: einige Zeit kann man noch von der Routine leben, weil man genau weiß, wo der Ball landen wird, aber junge Menschen sind nun einfach einmal schneller.

Ich wollte nie vor einem Auditorium stehen und die Zuhörer fragen sich, was der alte Mann da vorne eigentlich redet.

In Zeiten einer zunehmenden Bedeutung von künstlicher Intelligenz (KI) wird der Nutzen
von Erfahrung unwichtiger und entpuppt sich oftmals eher als Einschränkung der
zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen, da KI die Lösungen ohne Vorbehalte
liefern kann. Oder wie es Tillmann Prüfer in einem Kommentar im Handelsblatt klar formuliert hat: die Erfahrenen von heute sind die Loser von morgen. Auch das ist ein wichtiger Aspekt, der bei der Bewertung der eigenen Situation berücksichtigt werden sollte.

Eines Tages kommt dann tatsächlich der Moment des finalen Abschieds aus dem Berufsleben. In meinem Fall hatten sich meine Niederlassungsleiterinnen und -leiter eine sehr schöne Überraschung ausgedacht. Wir haben einen gemeinsamen letzten Tag in der Hauptstadt verbracht. Vom Frühstück im KaDeWe bis zum letzten Drink in der Rooftop-Bar über den Dächern Berlins zusammen mit meiner Frau waren es viele schöne Momente, an die ich mich gerne erinnere.

Und das ist ein wirklich wichtiger Punkt: nicht einfach abtauchen oder einen Tod auf Raten sterben, sondern vor dem neuen Teil des Gesamtplans einen großen Punkt machen.

Auch wenn mir als Norddeutschem der Wirbel um die eigene Person nicht gefällt ?

== 6. Also am Ende alles Geschichte(n)? ==

Für mich sind diese ?Weißt du noch, damals??-Treffen mit dem ?Früher war alles besser?-Faktor eine absolute Horrorvorstellung und keine Bereicherung.

Ich spreche da bereits aus Erfahrung. Nicht, dass ich an einem solchen Treffen nach meiner Zeit in der Firma teilgenommen hätte. In dem Zusammenhang vermeide ich übrigens den Begriff ?aktive Zeit? ganz bewusst. Aber ich war vor vielen Jahren einmal als Gastredner auf einer Veranstaltung der Ruheständler eingeladen und habe von den Entwicklungen in der Firma berichten dürfen. Die Reaktion des Auditoriums ist oben beschrieben; es wurde lediglich nach Bestätigung gesucht, dass man den richten Zeitpunkt zum Ausstieg aus der Firma gefunden habe und beglückwünschte sich gegenseitig dazu.

Hier beginnt die Gratwanderung. Es ist sicher nicht ganz einfach auszuwählen, wer von den bisherigen Wegbegleitern weiter als Kontakt erhalten bleibt und von wem man sich nun endgültig verabschiedet. Für mich habe ich beschlossen, den Kreis klein zu halten, um nicht immer wieder in die betrieblichen Themen oder Führungsfragen gezogen zu werden.

Nicht weil ich mit Eintritt in den Ruhestand komplett das Interesse daran verloren hätte, sondern weil mit der Veränderungsgeschwindigkeit eines großen Konzerns der Wert der gesicherten Fachkenntnisse rapide abnimmt und bereits nach kurzer Zeit gegen null geht. Mit den Führungsfähigkeiten sieht es anders aus, aber auch da muss man sich klar darüber werden, dass diese auch einer Halbwertzeit unterliegen. Abgesehen vom Akzeptanzproblem.

Dies zu erkennen, zu akzeptieren und umzusetzen war eine weitere Lektion für mich.
Möglichst lange eine große Lücke zu hinterlassen ist nie mein Ziel gewesen.

Wie bereits beschrieben, gibt es das klassische Ende aus meiner Perspektive nicht, sondern lediglich den nächsten Entwicklungsschritt in Verbindung mit der Verpflichtung, weiter an sich zu arbeiten und den Lernprozess fortzusetzen.

== 7. Und was bedeutet das jetzt? ==

Am Ende lässt sich meine Erfahrung, die mich zufrieden in die nächste Etappe meines Lebens starten lässt, in wenigen Punkten zusammenfassen, die ganz sicher für viele keine tiefgreifenden neuen Erkenntnisse liefern, aber mir wichtig sind bzw. waren:
Nimm dich selbst nicht so wichtig.
Freue dich über die Entwicklung anderer.
Halte Zusagen ein.
Erkenne den Wendepunkt.
Schließe jedes Kapitel bewusst ab.

Zum Schluss als noch mal was Grundsätzliches gebe ich gern den Text eines Graffitis auf dem Berliner Teufelsberg als Empfehlung weiter: ?Freut euch nicht zu spät!?

== Autor ==

Christian Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik

Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?

2026-06-24T11:07:35Z

Sascha Hertling: /* Kurzfassung: */

== Heute mitten im Beruf und morgen ein ganz anderes Leben führen?
Wie geht das denn? ==

''<big>Grundsätzlich ist alles eine Frage von Fakten, Beobachtung und Einordnung.
</big>''

=== Kurzfassung: ===

Eine kurze, sehr persönliche Beschreibung eines langen Arbeitslebens bei einem einzigen Arbeitgeber in vielen unterschiedlichen Führungspositionen mit einem eher zufälligen Beginn und einem wirklich gut vorbereiteten Abschluss.

'''1. Führungskraft musst du wirklich werden wollen?'''
Darstellung der Wege in die einzelnen Führungsaufgaben und die tatsächliche Chance auf eine Planbarkeit der Karriere.

'''2. Was habe ich eigentlich gemacht?'''
Konkretere Beschreibung der wahrgenommenen Führungspositionen.

'''3. War es sehr langweilig, nur eine Firma kennengelernt zu haben?'''
Darstellung der Chancen, die in einem großen Konzern geboten werden (können).

'''4. Führung kann Spaß machen?'''
Exkurs: Darstellung von Faktoren für erfolgreiche Führung mit guten Ergebnissen.

'''5. Eines Tages ist dann einfach Schluss damit?'''
Der richtige Zeitpunkt des Aufhörens aus verschiedenen Blickwinkeln und der konkrete Weg aus der Führungsrolle.

'''6. Also am Ende alles Geschichte(n)?'''
Der Abschluss mit dem Arbeitsleben und eine Einschätzung zur Bedeutung von Kontakten zum Betrieb und den ehemaligen Kolleginnen und Kollegen.

'''7. Und was bedeutet das jetzt?'''
Ein paar gesammelte Erfahrungswerte als Anregung.
?

== 1. Führungskraft musst du wirklich werden wollen? ==

Heute würde man es als duales Studium bezeichnen, wofür ich mich Anfang der 80er-Jahre bei meinem künftigen und alleinigen Arbeitgeber beworben habe. Ohne konkrete Vorstellung, was da als Berufsbild auf mich zukommen könnte und ohne die sogenannte Primärmotivation, unbedingt genau diesen Beruf ergreifen zu wollen. Einfach erst einmal die Sicherheit, etwas mit dem Abitur in der Tasche anzufangen.

Und schließlich stand ja noch die Bundeswehrzeit als Überlegungsphase zur Verfügung und absagen könnte ich auch immer noch. Das habe ich dann allerdings nicht getan.

Der erste Arbeitsplatz nach der Ausbildung war eine Vorgesetztenrolle im operativen Bereich mit einer Leitungsspanne von ca. 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern; der sogenannte Sprung ins kalte Wasser. Am Ende einer Karriere mit mehr als 40 Berufsjahren waren es dann über 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an über 300 Standorten in Deutschland, für die ich die Gesamtverantwortung hatte.

Außer meiner oben angeführten Bewerbung habe ich in meinem Berufsleben keine einzige Bewerbung mehr abgegeben, sondern bin immer gefragt worden, ob ich mir vorstellen könnte, die nächste Aufgabe bzw. Rolle zu übernehmen. Selbstverständlich habe ich diverse Assessment-Center und viele Auswahlverfahren absolviert und bestanden, um die Wahl meiner Person zu bestätigen.

Genauso selbstverständlich erhält man irgendwann die Aufmerksamkeit von externer Seite und bekommt Angebote, die man eigentlich nicht ablehnen kann.

Mir war allerdings die Loyalität zu meinem Arbeitgeber und ehrlicherweise auch die heutzutage nicht mehr zeitgemäße Dankbarkeit für die erfahrene Förderung immer Grund genug, zu bleiben.

Keinesfalls war es die Bequemlichkeit, die mich in die Firma gebracht hat (siehe oben); die vielen Wechsel innerhalb der Firma und die damit verbundenen räumlichen Veränderungen und Belastungen für die Familie und mich sprechen da ihre Sprache.

== 2. Was habe ich eigentlich gemacht? ==

Die überwiegende Zeit meines Berufslebens, nämlich fast 20 Jahre lang, habe ich an unterschiedlichen Standorten als Niederlassungsleiter gearbeitet.

Die Firma ist als Logistikdienstleister flächendeckend in Deutschland tätig und hat das Gebiet in Niederlassungsregionen aufgeteilt, die über Verteilzentren Ware austauschen und an die Empfänger ausliefern. Die Personalstärke einer Niederlassung liegt zwischen 2.000 und 7.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit unterschiedlichsten Qualifikationen und Tätigkeiten in vielen Berufsfeldern. Das Spektrum reicht dabei von Arbeitsplätzen im Management, für die zwingend ein akademischer Abschluss notwendig ist, über kaufmännische und technische Berufe sowie klassische Ausbildungsberufe wie z. B. Berufskraftfahrer und Lagerlogistiker.

Allgemein beschrieben liegt die Aufgabe der Niederlassungsleitung darin, die Personal- und Sachkostenpläne aufzustellen, einzuhalten und nachzusteuern und die Erreichung der gesetzten Qualitätsstandards im Netzbetrieb sicherzustellen, um alle Kundenanforderungen zu erfüllen.

Prozessveränderungen nachhaltig zu implementieren, zählt ebenfalls dazu.

Nach der Zeit als Niederlassungsleiter war ich mehrere Jahre in der Konzernzentrale als Geschäftsbereichsleiter für einen Teil des operativen Geschäfts in Deutschland verantwortlich und konnte an zahlreichen strategischen Projekten mitwirken.

Und in der letzten Rolle war ich als regionaler Geschäftsbereichsleiter wieder Teil der Flächenorganisation; in einem regionalen Geschäftsbereich werden mehrere Niederlassungen zusammengefasst. In Deutschland gibt es davon vier.

== 3. War es sehr langweilig, nur eine Firma kennengelernt zu haben? ==

In einem Konzern ist die Anpassung an die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen eine der elementaren Herausforderungen, die bewältigt werden müssen, um am Markt bestehen zu können und erfolgreich zu sein.

In meinem Beispiel waren das die teils dramatisch einbrechenden Paketmengen Anfang der 90er-Jahre, als bewährte Vertriebskanäle wie Versandhäuser nicht mehr funktionierten und aus verschiedenen Gründen zusammenbrachen und parallel dazu der Wettbewerbsdruck durch andere Dienstleister deutlich anstieg. Oder auch die Entstehung der Internetplattformen zur Warenbestellung und das damit verbundene starke Wachstum.

Die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen stellten in vielerlei Hinsicht noch einmal eine ganz besondere Herausforderung dar. Hier stand die Aufrechterhaltung einer funktionierenden Infrastruktur dem Schutz des eigenen Personals gegenüber.

Und nicht zu vergessen: die volatile Entwicklung des Arbeitskräftemarktes.

Das sind lediglich einige grob skizzierte übergeordnete Aspekte, die ständige Aufmerksamkeit und schnelle Reaktionsfähigkeit der Organisation erfordern.

Und die Herausforderungen, diese Anpassungsfähigkeit mit ihren vielen Teilaspekten zu planen, zu institutionalisieren und auf Basis des technologischen Fortschritts ständig zu erneuern, sind gute Beispiele dafür, dass es außerordentlich spannend sein kann, eine Führungsrolle in einem solchen Konzern zu besetzen.

Dazu kommt noch das Spektrum an Kontakten, das einer Führungskraft in einer großen Organisation neben der Vielfalt der Themen zur Verfügung steht. Ich hatte in meiner Laufbahn mit allen Hierarchiestufen (das Wort mag ich nicht besonders) der Firma und vielen spannenden Kunden zu tun.
Außerdem waren enge Kontakte und viele Gespräche zur/ mit der Politik für eine erfolgreiche Tätigkeit wichtig: von der Lokalpolitik bis zum Bundeskanzler war alles dabei.

Ohne es werten zu wollen, reichte die Bandbreite von Verteilkräften im Logistikzentrum bis zu Vorstandsvorsitzenden, von denen ich alle drei persönlich kennenlernen durfte, die während meiner Zeit den Konzern geführt haben.

Den größten Respekt hatte ich aber immer vor den körperlich schwer arbeitenden Frauen, die in Nachtschichten für das oft einzige Einkommen der Familie gesorgt haben.

Abgesehen davon finden sich unter 36.000 Arbeitskräften an jedem Tag mindestens zwei oder drei, die einen anderen Plan von dem haben, was wir unter guter Arbeit verstehen.
Der Umgang damit ist und bleibt immer individuell und spannend.

Ergo kann von Langeweile oder Monotonie bei der Arbeit keine Rede sein; ich kann mir kaum Berufsbilder vorstellen, die derart abwechslungsreich und fordernd zugleich sind.

== 4. Führung kann Spaß machen? ==

Wie bereits erwähnt, hatte ich das große Glück, immer gemeinsam mit anderen Menschen und an unterschiedlichsten Plätzen arbeiten zu dürfen.

Und ich durfte von Anfang an die Verantwortung für das Handeln anderer übernehmen.

Damit die Menschen in meinem Verantwortungsbereich auch das tun, was aus meiner
Perspektive zu tun ist, habe ich mich viel mit der Frage beschäftigt, was sie motiviert. Und ohne jetzt eine Abhandlung über Führungstheorien schreiben zu wollen: das ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Führungskraft.

Man wird dabei allerdings schnell ernüchtert feststellen, dass die motivierenden Faktoren nicht unbedingt die „höheren“ Werte sind, über die Führungskräfte gern sprechen, sondern je nach Firmenstruktur sind es eben oftmals die „profanen“ Dinge wie Geld und planbare Freizeit.

Der Spaß an der Führung entsteht für mich an dem Punkt, an dem ich es geschafft habe,
eine Vertrauensbasis herzustellen. Für mich gab und gibt es kein besseres Feedback,
als die Tatsache, dass sich Menschen auf mich verlassen. Das habe ich in unterschiedlichsten Ausprägungen erfahren dürfen.

Wichtiger Faktor ist dabei, tatsächlich als Führungskraft wahrgenommen zu werden, d. h. die Kompetenzen zu nutzen und sich auch bei unpopulären Entscheidungen nicht zu verstecken. Und nur Zusagen zu geben, die definitiv eingehalten werden können.

== 5. Eines Tages ist dann einfach Schluss damit? ==

Es ist immer wieder das eine, große Problem vieler Führungskräfte: sie definieren sich über die Rolle und fallen nach Wegfall der Führungsaufgabe in ein riesiges schwarzes Loch.
Oder wie es einer meiner früheren Vorgesetzten einmal für sich formuliert hat: im Ruhestand bin ich (für die Gesellschaft) nichts mehr wert. Im Ergebnis hat er unzufrieden und nicht mehr lange gelebt. Von diesem Vorgesetzten stammt übrigens auch das Zitat „Man steigt zuerst im Kopf ab“.

Konsistenz im Handeln stelle ich mir anders vor.

Damit ist ein Teil des Lösungsweges im Grunde schon beschrieben: die Entkopplung der Bedeutung von der Position. Wie ich das für mich erarbeitet habe und wie das für andere möglicherweise ein Plan werden kann, möchte ich im nächsten Teil etwas ausführlicher beschreiben.

Erst einmal sollte jedem bewusst sein, dass alles irgendwann endet und wir hier ganz grundsätzlich betrachtet nicht lebend herauskommen werden. Um zu dieser Erkenntnis zu gelangen, habe ich tatsächlich ein Schlüsselerlebnis benötigt. Für mich war es die schwere Erkrankung meiner Frau, die mir sehr deutlich vor Augen geführt hat, wie fragil ein offensichtlich ausgefülltes und glückliches Leben sein kann.

Daraus ist mein Versprechen entstanden, zum frühestmöglichen, sinnvollen Zeitpunkt aus dem Berufsleben auszusteigen.

Ab diesem Zeitpunkt habe ich damit begonnen, aufmerksamer zu sein, mehr zu hinterfragen und weniger Zeit zu vergeuden. Kurz gesagt, faktenbasierter zu handeln. Oder wie es ein von mir sehr geschätzter Vorgesetzter einmal formuliert hat „weniger Mutmaßungen über Jakob“ anzustellen. Das Zitat basiert auf einem Roman von Uwe Johnson, in dem u. a. zur Todesursache eines Bahnbeamten heftig spekuliert wird.

Und den Dingen die Bedeutung zu geben, die ihnen zukommt. Also weg von den tradierten Mythen der Wichtigkeit bestimmter Organisationsteile oder handelnder Personen hin zu einer realistischen Einordnung der Wirkungszusammenhänge innerhalb der Firma.

Jede große Einheit arbeitet in wiederkehrenden Zyklen. Diese zu erkennen und in der eigenen Arbeit zu antizipieren ist eine Aufgabe von Führungskräften.

Die Feststellung, dass diese Abläufe nicht zwingend mit der eigenen Person verknüpft sind, und auch ohne mich weiterlaufen würden, war der nächste „Baustein“. Man kann sagen, sich selbst nicht so wichtig zu nehmen (weil man es auch nicht ist), ist ein zentraler Faktor für ein später einfacheres „Loslassen“.

Mir ist durchaus klar, dass das leicht dahingesagt ist, wenn man seinen Beruf als Profession betrachtet und über so viele Jahre auch seine Spuren in der Firma hinterlassen hat und viele Dinge mitgeprägt hat.

Diese Entwicklung findet nicht innerhalb weniger Stunden statt und es gibt keinen
Hebel, der einfach umgelegt werden kann und alles ist danach einfacher.
Der Erkenntniszuwachs kommt in Abhängigkeit zur Dynamik der Rahmenbedingungen schneller oder langsamer. Konkret: Kontinuität verlangsamt, Disruption beschleunigt diesen Prozess.

Für mich war die sachliche Einordnung der eigenen Bedeutung allerdings auch ein Zugewinn an Unabhängigkeit und gleichzeitig Motivation, sich mit voller Kraft für die Weiterentwicklung der Prozesse zu engagieren. Wer mit weniger Abhängigkeiten arbeiten darf, hat größere Lösungsspielräume zur Verfügung und kann sich innerhalb der Organisation freier und offener bewegen.

Das Feedback meiner Vorgesetzten lautete häufig, dass ich zwar extrovertierter agieren könnte, aber immer klare und ehrliche Einschätzungen abgeben würde. Extrovertierte Norddeutsche sind mir, nebenbei gesagt, äußerst suspekt.

Zur Wahrheit gehört, dass eine gewisse finanzielle Freiheit nicht schädlich ist, um wirklich unabhängig arbeiten und beste Ergebnisse liefern zu können. Wir haben das dadurch erreicht, dass wir nicht jeden Karriereschritt mit einer Erhöhung des Lebensstandards nachvollzogen haben, um nicht auf dieses (höhere) Gehaltsniveau angewiesen zu sein.

Es lebt und arbeitet sich einfacher, wenn man in schwierigem Fahrwasser „Ich muss das hier nicht machen“ im Hinterkopf haben darf. Um Missverständnissen vorzubeugen:
genau das hat mit noch stärker motiviert und keinesfalls gleichgültiger gemacht.

Ein Schwerpunkt meiner Arbeit lag auch immer in der Förderung meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich nehme für mich in Anspruch, zahlreiche Talente entdeckt und junge Menschen in Führungspositionen entwickelt zu haben.

Besonders zufrieden bin ich damit, in meinem Verantwortungsbereich die mit Abstand höchste Zahl von Frauen in Führungspositionen aufgebaut zu haben.

Gleichzeitig ist das der nächste Punkt, der bei genauerem Hinsehen das Bewusstsein dafür schaffen sollte, dass das Berufsleben irgendwann in ein Stadium gelangt, in dem der Entwicklungsanteil kleiner und der Erfahrungsanteil größer wird.

Und hier gilt es nun, den richtigen Zeitpunkt für den „Absprung“ nicht zu verpassen. Letztendlich ist es wie im Sport: einige Zeit kann man noch von der Routine leben, weil man genau weiß, wo der Ball landen wird, aber junge Menschen sind nun einfach einmal schneller.

Ich wollte nie vor einem Auditorium stehen und die Zuhörer fragen sich, was der alte Mann da vorne eigentlich redet.

In Zeiten einer zunehmenden Bedeutung von künstlicher Intelligenz (KI) wird der Nutzen
von Erfahrung unwichtiger und entpuppt sich oftmals eher als Einschränkung der
zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen, da KI die Lösungen ohne Vorbehalte
liefern kann. Oder wie es Tillmann Prüfer in einem Kommentar im Handelsblatt klar formuliert hat: die Erfahrenen von heute sind die Loser von morgen. Auch das ist ein wichtiger Aspekt, der bei der Bewertung der eigenen Situation berücksichtigt werden sollte.

Eines Tages kommt dann tatsächlich der Moment des finalen Abschieds aus dem Berufsleben. In meinem Fall hatten sich meine Niederlassungsleiterinnen und -leiter eine sehr schöne Überraschung ausgedacht. Wir haben einen gemeinsamen letzten Tag in der Hauptstadt verbracht. Vom Frühstück im KaDeWe bis zum letzten Drink in der Rooftop-Bar über den Dächern Berlins zusammen mit meiner Frau waren es viele schöne Momente, an die ich mich gerne erinnere.

Und das ist ein wirklich wichtiger Punkt: nicht einfach abtauchen oder einen Tod auf Raten sterben, sondern vor dem neuen Teil des Gesamtplans einen großen Punkt machen.

Auch wenn mir als Norddeutschem der Wirbel um die eigene Person nicht gefällt …

== 6. Also am Ende alles Geschichte(n)? ==

Für mich sind diese „Weißt du noch, damals?“-Treffen mit dem „Früher war alles besser“-Faktor eine absolute Horrorvorstellung und keine Bereicherung.

Ich spreche da bereits aus Erfahrung. Nicht, dass ich an einem solchen Treffen nach meiner Zeit in der Firma teilgenommen hätte. In dem Zusammenhang vermeide ich übrigens den Begriff „aktive Zeit“ ganz bewusst. Aber ich war vor vielen Jahren einmal als Gastredner auf einer Veranstaltung der Ruheständler eingeladen und habe von den Entwicklungen in der Firma berichten dürfen. Die Reaktion des Auditoriums ist oben beschrieben; es wurde lediglich nach Bestätigung gesucht, dass man den richten Zeitpunkt zum Ausstieg aus der Firma gefunden habe und beglückwünschte sich gegenseitig dazu.

Hier beginnt die Gratwanderung. Es ist sicher nicht ganz einfach auszuwählen, wer von den bisherigen Wegbegleitern weiter als Kontakt erhalten bleibt und von wem man sich nun endgültig verabschiedet. Für mich habe ich beschlossen, den Kreis klein zu halten, um nicht immer wieder in die betrieblichen Themen oder Führungsfragen gezogen zu werden.

Nicht weil ich mit Eintritt in den Ruhestand komplett das Interesse daran verloren hätte, sondern weil mit der Veränderungsgeschwindigkeit eines großen Konzerns der Wert der gesicherten Fachkenntnisse rapide abnimmt und bereits nach kurzer Zeit gegen null geht. Mit den Führungsfähigkeiten sieht es anders aus, aber auch da muss man sich klar darüber werden, dass diese auch einer Halbwertzeit unterliegen. Abgesehen vom Akzeptanzproblem.

Dies zu erkennen, zu akzeptieren und umzusetzen war eine weitere Lektion für mich.
Möglichst lange eine große Lücke zu hinterlassen ist nie mein Ziel gewesen.

Wie bereits beschrieben, gibt es das klassische Ende aus meiner Perspektive nicht, sondern lediglich den nächsten Entwicklungsschritt in Verbindung mit der Verpflichtung, weiter an sich zu arbeiten und den Lernprozess fortzusetzen.

== 7. Und was bedeutet das jetzt? ==

Am Ende lässt sich meine Erfahrung, die mich zufrieden in die nächste Etappe meines Lebens starten lässt, in wenigen Punkten zusammenfassen, die ganz sicher für viele keine tiefgreifenden neuen Erkenntnisse liefern, aber mir wichtig sind bzw. waren:
Nimm dich selbst nicht so wichtig.
Freue dich über die Entwicklung anderer.
Halte Zusagen ein.
Erkenne den Wendepunkt.
Schließe jedes Kapitel bewusst ab.

Zum Schluss als noch mal was Grundsätzliches gebe ich gern den Text eines Graffitis auf dem Berliner Teufelsberg als Empfehlung weiter: „Freut euch nicht zu spät!“

== Autor ==

Christian Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik

Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?

2026-06-24T09:59:02Z

Sascha Hertling: Die Seite wurde neu angelegt: „== Heute mitten im Beruf und morgen ein ganz anderes Leben führen? Wie geht das denn? == ''<big>Grundsätzlich ist alles eine Frage von Fakten, Beobachtung und Einordnung. </big>'' === Kurzfassung: === Eine kurze, sehr persönliche Beschreibung eines langen Arbeitslebens bei einem einzigen Arbeitgeber in vielen unterschiedlichen Führungspositionen mit einem eher zufälligen Beginn und einem wirklich gut vorbereiteten Abschluss. '''1. Führungskraft…“

== Heute mitten im Beruf und morgen ein ganz anderes Leben führen?
Wie geht das denn? ==

''<big>Grundsätzlich ist alles eine Frage von Fakten, Beobachtung und Einordnung.
</big>''

=== Kurzfassung: ===

Eine kurze, sehr persönliche Beschreibung eines langen Arbeitslebens bei einem einzigen Arbeitgeber in vielen unterschiedlichen Führungspositionen mit einem eher zufälligen Beginn und einem wirklich gut vorbereiteten Abschluss.

'''1. Führungskraft musst du wirklich werden wollen?'''
Darstellung der Wege in die einzelnen Führungsaufgaben und die tatsächliche Chance auf eine Planbarkeit der Karriere.

'''2. Was habe ich eigentlich gemacht?'''
Konkretere Beschreibung der wahrgenommenen Führungspositionen.

'''3. War es sehr langweilig, nur eine Firma kennengelernt zu haben?'''
Darstellung der Chancen, die in einem großen Konzern geboten werden (können).

'''4. Führung kann Spaß machen?'''
Exkurs: Darstellung von Faktoren für erfolgreiche Führung mit guten Ergebnissen.

'''5. Eines Tages ist dann einfach Schluss damit?'''
Der richtige Zeitpunkt des Aufhörens aus verschiedenen Blickwinkeln und der konkrete Weg aus der Führungsrolle.

'''6. Also am Ende alles Geschichte(n)?'''
Der Abschluss mit dem Arbeitsleben und eine Einschätzung zur Bedeutung von Kontakten zum Betrieb und den ehemaligen Kolleginnen und Kollegen.

'''7. Und was bedeutet das jetzt?'''
Ein paar gesammelte Erfahrungswerte als Anregung.

== 1. Führungskraft musst du wirklich werden wollen? ==

Heute würde man es als duales Studium bezeichnen, wofür ich mich Anfang der 80er-Jahre bei meinem künftigen und alleinigen Arbeitgeber beworben habe. Ohne konkrete Vorstellung, was da als Berufsbild auf mich zukommen könnte und ohne die sogenannte Primärmotivation, unbedingt genau diesen Beruf ergreifen zu wollen. Einfach erst einmal die Sicherheit, etwas mit dem Abitur in der Tasche anzufangen.

Und schließlich stand ja noch die Bundeswehrzeit als Überlegungsphase zur Verfügung und absagen könnte ich auch immer noch. Das habe ich dann allerdings nicht getan.

Der erste Arbeitsplatz nach der Ausbildung war eine Vorgesetztenrolle im operativen Bereich mit einer Leitungsspanne von ca. 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern; der sogenannte Sprung ins kalte Wasser. Am Ende einer Karriere mit mehr als 40 Berufsjahren waren es dann über 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an über 300 Standorten in Deutschland, für die ich die Gesamtverantwortung hatte.

Außer meiner oben angeführten Bewerbung habe ich in meinem Berufsleben keine einzige Bewerbung mehr abgegeben, sondern bin immer gefragt worden, ob ich mir vorstellen könnte, die nächste Aufgabe bzw. Rolle zu übernehmen. Selbstverständlich habe ich diverse Assessment-Center und viele Auswahlverfahren absolviert und bestanden, um die Wahl meiner Person zu bestätigen.

Genauso selbstverständlich erhält man irgendwann die Aufmerksamkeit von externer Seite und bekommt Angebote, die man eigentlich nicht ablehnen kann.

Mir war allerdings die Loyalität zu meinem Arbeitgeber und ehrlicherweise auch die heutzutage nicht mehr zeitgemäße Dankbarkeit für die erfahrene Förderung immer Grund genug, zu bleiben.

Keinesfalls war es die Bequemlichkeit, die mich in die Firma gebracht hat (siehe oben); die vielen Wechsel innerhalb der Firma und die damit verbundenen räumlichen Veränderungen und Belastungen für die Familie und mich sprechen da ihre Sprache.

== 2. Was habe ich eigentlich gemacht? ==

Die überwiegende Zeit meines Berufslebens, nämlich fast 20 Jahre lang, habe ich an unterschiedlichen Standorten als Niederlassungsleiter gearbeitet.

Die Firma ist als Logistikdienstleister flächendeckend in Deutschland tätig und hat das Gebiet in Niederlassungsregionen aufgeteilt, die über Verteilzentren Ware austauschen und an die Empfänger ausliefern. Die Personalstärke einer Niederlassung liegt zwischen 2.000 und 7.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit unterschiedlichsten Qualifikationen und Tätigkeiten in vielen Berufsfeldern. Das Spektrum reicht dabei von Arbeitsplätzen im Management, für die zwingend ein akademischer Abschluss notwendig ist, über kaufmännische und technische Berufe sowie klassische Ausbildungsberufe wie z. B. Berufskraftfahrer und Lagerlogistiker.

Allgemein beschrieben liegt die Aufgabe der Niederlassungsleitung darin, die Personal- und Sachkostenpläne aufzustellen, einzuhalten und nachzusteuern und die Erreichung der gesetzten Qualitätsstandards im Netzbetrieb sicherzustellen, um alle Kundenanforderungen zu erfüllen.

Prozessveränderungen nachhaltig zu implementieren, zählt ebenfalls dazu.

Nach der Zeit als Niederlassungsleiter war ich mehrere Jahre in der Konzernzentrale als Geschäftsbereichsleiter für einen Teil des operativen Geschäfts in Deutschland verantwortlich und konnte an zahlreichen strategischen Projekten mitwirken.

Und in der letzten Rolle war ich als regionaler Geschäftsbereichsleiter wieder Teil der Flächenorganisation; in einem regionalen Geschäftsbereich werden mehrere Niederlassungen zusammengefasst. In Deutschland gibt es davon vier.

== 3. War es sehr langweilig, nur eine Firma kennengelernt zu haben? ==

In einem Konzern ist die Anpassung an die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen eine der elementaren Herausforderungen, die bewältigt werden müssen, um am Markt bestehen zu können und erfolgreich zu sein.

In meinem Beispiel waren das die teils dramatisch einbrechenden Paketmengen Anfang der 90er-Jahre, als bewährte Vertriebskanäle wie Versandhäuser nicht mehr funktionierten und aus verschiedenen Gründen zusammenbrachen und parallel dazu der Wettbewerbsdruck durch andere Dienstleister deutlich anstieg. Oder auch die Entstehung der Internetplattformen zur Warenbestellung und das damit verbundene starke Wachstum.

Die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen stellten in vielerlei Hinsicht noch einmal eine ganz besondere Herausforderung dar. Hier stand die Aufrechterhaltung einer funktionierenden Infrastruktur dem Schutz des eigenen Personals gegenüber.

Und nicht zu vergessen: die volatile Entwicklung des Arbeitskräftemarktes.

Das sind lediglich einige grob skizzierte übergeordnete Aspekte, die ständige Aufmerksamkeit und schnelle Reaktionsfähigkeit der Organisation erfordern.

Und die Herausforderungen, diese Anpassungsfähigkeit mit ihren vielen Teilaspekten zu planen, zu institutionalisieren und auf Basis des technologischen Fortschritts ständig zu erneuern, sind gute Beispiele dafür, dass es außerordentlich spannend sein kann, eine Führungsrolle in einem solchen Konzern zu besetzen.

Dazu kommt noch das Spektrum an Kontakten, das einer Führungskraft in einer großen Organisation neben der Vielfalt der Themen zur Verfügung steht. Ich hatte in meiner Laufbahn mit allen Hierarchiestufen (das Wort mag ich nicht besonders) der Firma und vielen spannenden Kunden zu tun.
Außerdem waren enge Kontakte und viele Gespräche zur/ mit der Politik für eine erfolgreiche Tätigkeit wichtig: von der Lokalpolitik bis zum Bundeskanzler war alles dabei.

Ohne es werten zu wollen, reichte die Bandbreite von Verteilkräften im Logistikzentrum bis zu Vorstandsvorsitzenden, von denen ich alle drei persönlich kennenlernen durfte, die während meiner Zeit den Konzern geführt haben.

Den größten Respekt hatte ich aber immer vor den körperlich schwer arbeitenden Frauen, die in Nachtschichten für das oft einzige Einkommen der Familie gesorgt haben.

Abgesehen davon finden sich unter 36.000 Arbeitskräften an jedem Tag mindestens zwei oder drei, die einen anderen Plan von dem haben, was wir unter guter Arbeit verstehen.
Der Umgang damit ist und bleibt immer individuell und spannend.

Ergo kann von Langeweile oder Monotonie bei der Arbeit keine Rede sein; ich kann mir kaum Berufsbilder vorstellen, die derart abwechslungsreich und fordernd zugleich sind.

== 4. Führung kann Spaß machen? ==

Wie bereits erwähnt, hatte ich das große Glück, immer gemeinsam mit anderen Menschen und an unterschiedlichsten Plätzen arbeiten zu dürfen.

Und ich durfte von Anfang an die Verantwortung für das Handeln anderer übernehmen.

Damit die Menschen in meinem Verantwortungsbereich auch das tun, was aus meiner
Perspektive zu tun ist, habe ich mich viel mit der Frage beschäftigt, was sie motiviert. Und ohne jetzt eine Abhandlung über Führungstheorien schreiben zu wollen: das ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Führungskraft.

Man wird dabei allerdings schnell ernüchtert feststellen, dass die motivierenden Faktoren nicht unbedingt die „höheren“ Werte sind, über die Führungskräfte gern sprechen, sondern je nach Firmenstruktur sind es eben oftmals die „profanen“ Dinge wie Geld und planbare Freizeit.

Der Spaß an der Führung entsteht für mich an dem Punkt, an dem ich es geschafft habe,
eine Vertrauensbasis herzustellen. Für mich gab und gibt es kein besseres Feedback,
als die Tatsache, dass sich Menschen auf mich verlassen. Das habe ich in unterschiedlichsten Ausprägungen erfahren dürfen.

Wichtiger Faktor ist dabei, tatsächlich als Führungskraft wahrgenommen zu werden, d. h. die Kompetenzen zu nutzen und sich auch bei unpopulären Entscheidungen nicht zu verstecken. Und nur Zusagen zu geben, die definitiv eingehalten werden können.

== 5. Eines Tages ist dann einfach Schluss damit? ==

Es ist immer wieder das eine, große Problem vieler Führungskräfte: sie definieren sich über die Rolle und fallen nach Wegfall der Führungsaufgabe in ein riesiges schwarzes Loch.
Oder wie es einer meiner früheren Vorgesetzten einmal für sich formuliert hat: im Ruhestand bin ich (für die Gesellschaft) nichts mehr wert. Im Ergebnis hat er unzufrieden und nicht mehr lange gelebt. Von diesem Vorgesetzten stammt übrigens auch das Zitat „Man steigt zuerst im Kopf ab“.

Konsistenz im Handeln stelle ich mir anders vor.

Damit ist ein Teil des Lösungsweges im Grunde schon beschrieben: die Entkopplung der Bedeutung von der Position. Wie ich das für mich erarbeitet habe und wie das für andere möglicherweise ein Plan werden kann, möchte ich im nächsten Teil etwas ausführlicher beschreiben.

Erst einmal sollte jedem bewusst sein, dass alles irgendwann endet und wir hier ganz grundsätzlich betrachtet nicht lebend herauskommen werden. Um zu dieser Erkenntnis zu gelangen, habe ich tatsächlich ein Schlüsselerlebnis benötigt. Für mich war es die schwere Erkrankung meiner Frau, die mir sehr deutlich vor Augen geführt hat, wie fragil ein offensichtlich ausgefülltes und glückliches Leben sein kann.

Daraus ist mein Versprechen entstanden, zum frühestmöglichen, sinnvollen Zeitpunkt aus dem Berufsleben auszusteigen.

Ab diesem Zeitpunkt habe ich damit begonnen, aufmerksamer zu sein, mehr zu hinterfragen und weniger Zeit zu vergeuden. Kurz gesagt, faktenbasierter zu handeln. Oder wie es ein von mir sehr geschätzter Vorgesetzter einmal formuliert hat „weniger Mutmaßungen über Jakob“ anzustellen. Das Zitat basiert auf einem Roman von Uwe Johnson, in dem u. a. zur Todesursache eines Bahnbeamten heftig spekuliert wird.

Und den Dingen die Bedeutung zu geben, die ihnen zukommt. Also weg von den tradierten Mythen der Wichtigkeit bestimmter Organisationsteile oder handelnder Personen hin zu einer realistischen Einordnung der Wirkungszusammenhänge innerhalb der Firma.

Jede große Einheit arbeitet in wiederkehrenden Zyklen. Diese zu erkennen und in der eigenen Arbeit zu antizipieren ist eine Aufgabe von Führungskräften.

Die Feststellung, dass diese Abläufe nicht zwingend mit der eigenen Person verknüpft sind, und auch ohne mich weiterlaufen würden, war der nächste „Baustein“. Man kann sagen, sich selbst nicht so wichtig zu nehmen (weil man es auch nicht ist), ist ein zentraler Faktor für ein später einfacheres „Loslassen“.

Mir ist durchaus klar, dass das leicht dahingesagt ist, wenn man seinen Beruf als Profession betrachtet und über so viele Jahre auch seine Spuren in der Firma hinterlassen hat und viele Dinge mitgeprägt hat.

Diese Entwicklung findet nicht innerhalb weniger Stunden statt und es gibt keinen
Hebel, der einfach umgelegt werden kann und alles ist danach einfacher.
Der Erkenntniszuwachs kommt in Abhängigkeit zur Dynamik der Rahmenbedingungen schneller oder langsamer. Konkret: Kontinuität verlangsamt, Disruption beschleunigt diesen Prozess.

Für mich war die sachliche Einordnung der eigenen Bedeutung allerdings auch ein Zugewinn an Unabhängigkeit und gleichzeitig Motivation, sich mit voller Kraft für die Weiterentwicklung der Prozesse zu engagieren. Wer mit weniger Abhängigkeiten arbeiten darf, hat größere Lösungsspielräume zur Verfügung und kann sich innerhalb der Organisation freier und offener bewegen.

Das Feedback meiner Vorgesetzten lautete häufig, dass ich zwar extrovertierter agieren könnte, aber immer klare und ehrliche Einschätzungen abgeben würde. Extrovertierte Norddeutsche sind mir, nebenbei gesagt, äußerst suspekt.

Zur Wahrheit gehört, dass eine gewisse finanzielle Freiheit nicht schädlich ist, um wirklich unabhängig arbeiten und beste Ergebnisse liefern zu können. Wir haben das dadurch erreicht, dass wir nicht jeden Karriereschritt mit einer Erhöhung des Lebensstandards nachvollzogen haben, um nicht auf dieses (höhere) Gehaltsniveau angewiesen zu sein.

Es lebt und arbeitet sich einfacher, wenn man in schwierigem Fahrwasser „Ich muss das hier nicht machen“ im Hinterkopf haben darf. Um Missverständnissen vorzubeugen:
genau das hat mit noch stärker motiviert und keinesfalls gleichgültiger gemacht.

Ein Schwerpunkt meiner Arbeit lag auch immer in der Förderung meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich nehme für mich in Anspruch, zahlreiche Talente entdeckt und junge Menschen in Führungspositionen entwickelt zu haben.

Besonders zufrieden bin ich damit, in meinem Verantwortungsbereich die mit Abstand höchste Zahl von Frauen in Führungspositionen aufgebaut zu haben.

Gleichzeitig ist das der nächste Punkt, der bei genauerem Hinsehen das Bewusstsein dafür schaffen sollte, dass das Berufsleben irgendwann in ein Stadium gelangt, in dem der Entwicklungsanteil kleiner und der Erfahrungsanteil größer wird.

Und hier gilt es nun, den richtigen Zeitpunkt für den „Absprung“ nicht zu verpassen. Letztendlich ist es wie im Sport: einige Zeit kann man noch von der Routine leben, weil man genau weiß, wo der Ball landen wird, aber junge Menschen sind nun einfach einmal schneller.

Ich wollte nie vor einem Auditorium stehen und die Zuhörer fragen sich, was der alte Mann da vorne eigentlich redet.

In Zeiten einer zunehmenden Bedeutung von künstlicher Intelligenz (KI) wird der Nutzen
von Erfahrung unwichtiger und entpuppt sich oftmals eher als Einschränkung der
zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen, da KI die Lösungen ohne Vorbehalte
liefern kann. Oder wie es Tillmann Prüfer in einem Kommentar im Handelsblatt klar formuliert hat: die Erfahrenen von heute sind die Loser von morgen. Auch das ist ein wichtiger Aspekt, der bei der Bewertung der eigenen Situation berücksichtigt werden sollte.

Eines Tages kommt dann tatsächlich der Moment des finalen Abschieds aus dem Berufsleben. In meinem Fall hatten sich meine Niederlassungsleiterinnen und -leiter eine sehr schöne Überraschung ausgedacht. Wir haben einen gemeinsamen letzten Tag in der Hauptstadt verbracht. Vom Frühstück im KaDeWe bis zum letzten Drink in der Rooftop-Bar über den Dächern Berlins zusammen mit meiner Frau waren es viele schöne Momente, an die ich mich gerne erinnere.

Und das ist ein wirklich wichtiger Punkt: nicht einfach abtauchen oder einen Tod auf Raten sterben, sondern vor dem neuen Teil des Gesamtplans einen großen Punkt machen.

Auch wenn mir als Norddeutschem der Wirbel um die eigene Person nicht gefällt …

== 6. Also am Ende alles Geschichte(n)? ==

Für mich sind diese „Weißt du noch, damals?“-Treffen mit dem „Früher war alles besser“-Faktor eine absolute Horrorvorstellung und keine Bereicherung.

Ich spreche da bereits aus Erfahrung. Nicht, dass ich an einem solchen Treffen nach meiner Zeit in der Firma teilgenommen hätte. In dem Zusammenhang vermeide ich übrigens den Begriff „aktive Zeit“ ganz bewusst. Aber ich war vor vielen Jahren einmal als Gastredner auf einer Veranstaltung der Ruheständler eingeladen und habe von den Entwicklungen in der Firma berichten dürfen. Die Reaktion des Auditoriums ist oben beschrieben; es wurde lediglich nach Bestätigung gesucht, dass man den richten Zeitpunkt zum Ausstieg aus der Firma gefunden habe und beglückwünschte sich gegenseitig dazu.

Hier beginnt die Gratwanderung. Es ist sicher nicht ganz einfach auszuwählen, wer von den bisherigen Wegbegleitern weiter als Kontakt erhalten bleibt und von wem man sich nun endgültig verabschiedet. Für mich habe ich beschlossen, den Kreis klein zu halten, um nicht immer wieder in die betrieblichen Themen oder Führungsfragen gezogen zu werden.

Nicht weil ich mit Eintritt in den Ruhestand komplett das Interesse daran verloren hätte, sondern weil mit der Veränderungsgeschwindigkeit eines großen Konzerns der Wert der gesicherten Fachkenntnisse rapide abnimmt und bereits nach kurzer Zeit gegen null geht. Mit den Führungsfähigkeiten sieht es anders aus, aber auch da muss man sich klar darüber werden, dass diese auch einer Halbwertzeit unterliegen. Abgesehen vom Akzeptanzproblem.

Dies zu erkennen, zu akzeptieren und umzusetzen war eine weitere Lektion für mich.
Möglichst lange eine große Lücke zu hinterlassen ist nie mein Ziel gewesen.

Wie bereits beschrieben, gibt es das klassische Ende aus meiner Perspektive nicht, sondern lediglich den nächsten Entwicklungsschritt in Verbindung mit der Verpflichtung, weiter an sich zu arbeiten und den Lernprozess fortzusetzen.

== 7. Und was bedeutet das jetzt? ==

Am Ende lässt sich meine Erfahrung, die mich zufrieden in die nächste Etappe meines Lebens starten lässt, in wenigen Punkten zusammenfassen, die ganz sicher für viele keine tiefgreifenden neuen Erkenntnisse liefern, aber mir wichtig sind bzw. waren:
Nimm dich selbst nicht so wichtig.
Freue dich über die Entwicklung anderer.
Halte Zusagen ein.
Erkenne den Wendepunkt.
Schließe jedes Kapitel bewusst ab.

Zum Schluss als noch mal was Grundsätzliches gebe ich gern den Text eines Graffitis auf dem Berliner Teufelsberg als Empfehlung weiter: „Freut euch nicht zu spät!“

== Autor ==

Christian Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik

Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit

2025-10-20T10:23:13Z

Sascha Hertling:

== Zukunftskompetenz: Umgang mit Unsicherheit - Tanz mit ungewissem Ausgang ==

'''Was Führungskräfte künftig können, tun oder auch sein lassen müssen, um wirksam in ihrer Rolle zu sein, steht im Zusammenhang mit den Veränderungen unserer (Geschäfts-)Welt. Heraklits "Panta Rhei" bringt es auf den Punkt. "Alles fließt", alles um uns herum ist permanent am Vergehen und Entstehen. Heute befinden wir uns mitten in einem rasanten Umbruch: Schneller, höher, weiter und mehr ist eine einfache Beschreibung dafür, wie Führungskräfte und Mitarbeiter ihren Alltag erleben. Fachleute sprechen von einer VUCA-Welt, die uns mit mehr Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität konfrontiert und die herkömmliche Führungspraxis zunehmend zum Auslaufmodell macht. Auch die Digitalisierung und der Einfluss neuer Arbeits- und Organisationsformen (bspw. New Work, Agilität) fließen zunehmend in den Alltag ein - verändern viel - und konfrontieren die Menschen mit neuen Anforderungen. Ähnliches gilt für unternehmensspezifische Krisen oder umfassende Krisen, wie die Coronakrise. All dies führt zu veränderten Anforderungen - sowohl für Führende als auch für die Geführten. Eine davon ist es, sich auf einen "Tanz mit ungewissem Ausgang" einlassen zu können.'''

Um im Bild zu bleiben: Ging es früher eher um die gekonnte Ausführung der vorgegebenen Tanzschritte (Jive, Foxtrott, Walzer - oder die Nutzung dezidierte Planungsprozesse, Steuerungstools, verlässlicher Marktanalysen, Incentives, klare Ansagen usw.) geht es heute eher um einen freieren improvisierten Tanz ohne vorgegebene Schrittfolge und mit mehreren Partnern - hier ist der Tanz nach den erlernten Tanzschritten sogar hinderlich, da die potenziell möglichen Bewegungen eingeschränkt würden. Oder zurück zum Thema: Die Welt, die Märkte, die Arbeitsformen und die Digitalisierung stellen dermaßen viele, neue und wechselnde Anforderungen an Führungskräfte, dass es immer seltener eine verlässliche Orientierung - oder fixe Tanzschritte - für ihr Handeln gibt. Eine wichtige Kompetenz für diesen freien und improvisierten Tanz ist das Zulassen und Annehmen von Unsicherheit, da sich die regelmäßige Konfrontation mit dieser, angesichts der vielen Veränderungen, gar nicht mehr vermeiden lässt.

Führende können hier jedoch vor einem Dilemma stehen: Einerseits werden sie dafür bezahlt Verlässlichkeit für die Organisation herzustellen und andererseits sind die Prozesse offener und ungewisser geworden.

== Unsicherheit ausschließen... ==

Die meisten Menschen mögen keine Unsicherheit. Wir versuchen sie sowohl im Privaten als auch im Berufsleben zu vermeiden, manchmal bewusst, manchmal unbewusst. Als Mensch kann uns die Unsicherheit an eine Grenze führen, der wir uns nicht nähern oder sie überhaupt wahrnehmen wollen, da hier unsere persönlichen biografischen Erfahrungen schlagartig wirken können. Oder anders ausgedrückt: Unsicherheit gehört nicht zu den Zuständen, die wir willkommen heißen. Mehr noch: Wir versuchen sie daher, wo und wie es nur geht, zu reduzieren - in der Arbeitswelt zum Beispiel über Tools, Prozesse und Systeme, die uns Entscheidungen abnehmen und Sicherheit geben sollen. Wenn die Konfrontation mit Unsicherheit dann doch stattfindet, neigen wir zum Ignorieren oder zum "Wegdrücken", damit wir nicht mit den damit verbundenen Gefühlen konfrontiert werden und weiterhin "funktionsfähig" bleiben. Diese "Strategie" hat jedoch ihren Preis.

Aus der Psychologie und dem Coaching ist bekannt, dass die Aspekte, die wir Ablehnen und Leugnen oder mit dem Alltagsbewusstsein einfach nicht Wahrnehmen unsere persönliche Kraft sowie unser Handlungsspektrum erheblich einschränken können. Es ist wie der Versuch einen Ball dauerhaft unter Wasser zu drücken, der unsere Aufmerksamkeit und Kraft bindet und so unser Bewegungspotenzial einschränkt. Durch das "Vermeiden wollen" der Unsicherheit (oder anderer Gefühle) lässt sich jedoch nur noch mit verminderter Aufmerksamkeit und Kompetenz auf das schauen, was jetzt als Führungskraft von uns verlangt wird - Führungskräfte können so deutlich an Wirksamkeit verlieren. Ausweichbewegungen wie blindes Agitieren, Überspielen, Ignorieren, sich zurückziehen oder durch eine völlige Paralyse durch Unsicherheit führen dann meist dazu, dass die Wahrnehmung sehr eng wird (Tunnelblick). In der Folge kann es passieren, dass ...

*... die Situation nicht mehr in ihrer Gesamtheit betrachtet wird,
*... der Kontakt zu den Mitarbeitern verloren geht,
*... die Führungskraft unterhalb der eigenen Fähigkeiten und Potenziale bleibt,
*... wie im Blindflug entschieden und gehandelt wird,
*... die eigene Gesundheit belastet wird.

All diese Vorgänge sind völlig menschlich und normal. Um jedoch bestmöglich handlungsfähig zu bleiben, ist es von größter Bedeutung, Bewusstsein darüber zu haben, wann wir in unserer Mitte - also in unserem vollen Handlungsspektrum - und wann wir durch Gefühle so absorbiert sind, dass wir unterhalb unserer Möglichkeiten entscheiden, handeln und führen.

== Unsicherheit willkommen heißen ... ==

Diese Form von Achtsamkeit gegenüber sich selbst ist essenziell und beeinflusst die persönliche Wirksamkeit als Führungskraft. Wir können durch Achtsamkeit versuchen (unliebsame) Zustände und Gefühle, wie Unsicherheit, wahrzunehmen und zu lokalisieren - also überhaupt zu merken, dass ein Ball unter Wasser gedrückt wird. Dies kann beispielsweise durch den achtsamen Blick auf unsere Prozesse im Körper, wie die Atmung (tief vs. flach), den Herzschlag (schnell vs. langsam), unser Altersempfinden (Greis/Kind vs. tatsächliches Alter), die aufkommenden Gefühle und andere Signale geschehen.

Der nächste Schritt kann dann im urteilsfreien "Willkommen heißen" der Unsicherheit liegen, sie also nicht mit angemessen/unangemessen, richtig/falsch, oder anderen Bewertungen zu betrachten. Denn gerade an den (negativen) Bewertungen, hängen oftmals auch (negative) Gefühle, die unsere Kraft weiter binden und verbrauchen. Für einen neuen, urteilsfreien Blick auf die Situation ist es hilfreich, innerlich in den Modus des Staunens zu schalten. Gerade das neutrale Staunen kann Freiheit verschaffen, da wir so eine Situation erkunden und neu entdecken. Das Staunen ist nicht an Bewertungen, wie etwas zu sein hat oder sein darf, gebunden - so können wir einen neuen Zugang zur Situation und der Unsicherheit finden (zum Beispiel: "Aaaaah, da ist Unsicherheit - spannend!"). Dieser Modus kann dabei helfen, Abstand von sich und den vereinnahmenden und absorbierenden Gefühlen zu bekommen, indem eine Forscherperspektive eingenommen wird. Dadurch kann es uns sprichwörtlich gelingen, den Ball auftauchen zu lassen, um beide Hände wieder frei für das Wesentliche zu haben. Dies liest sich wahrscheinlich leichter, als es im Alltag umzusetzen ist. Wenn dies jedoch - mit etwas Übung und Offenheit - gelingt, können wir die Erfahrung machen, wieder in unsere Mitte und zu unserer Kraft zu finden. Die (Vermeidung von) Unsicherheit verliert so Macht und Einfluss über uns. Mehr noch, sie wird sogar zu einer Ressource für Veränderung.

== Noch etwas: Ohne Unsicherheit gibt es keinen Wandel ==

"Hinter" der Unsicherheit befindet sich nicht nur der Zugang zur eigenen Kompetenz, sondern auch noch der Weg zur Veränderung. Wenn wir uns trotz oder mit der Unsicherheit einer Situation aussetzen und nicht in die Vermeidung und den damit verbundenen Strategien gehen, kann etwas Neues geschehen, was vorher noch nicht denkbar gewesen ist.

Gerade in Krisenzeiten sind viele Führungskräfte darauf angewiesen, neue Wege zu beschreiten und Praktiken anzuwenden, um den Betrieb durch die Krise navigieren zu können, seien es Veränderungen hinsichtlich des Portfolios, der Art und Weise der Zusammenarbeit, des Führungsstils, der persönlichen Haltung, dem Loslassen von "das haben wir schon immer so gemacht!" u.v.m. Das "Neue" ist jedoch nur erreichbar, wenn das Gewohnte und Sichere verlassen wird, was wiederum Unsicherheit hervorrufen kann. Die Unsicherheit ist hier als "Raum der Wandlung" zu verstehen, also das unvermeidliche "Vorzimmer" der Veränderung.

In der Begleitung von Führungskräften und Unternehmen zeigt sich oft, dass das Neue oder die Lösung erst erreichbar waren, als die Bereitschaft gewachsen war, sich der Unsicherheit auszusetzen. Solange die Unsicherheit bekämpft oder gemieden wird, bleibt auch der Weg zu dem Neuen oder der Wandlung, die in Krisenzeiten dringend benötigt werden, verschlossen.

== Fazit ==

Die Veränderungen um uns, bringen Führungskräfte unvermeidlich mit mehr Unsicherheit in Kontakt. Solange sie "bekämpft" oder ignoriert wird, wird es erschwert, in das volle Handlungsspektrum und die eigene Kraft zu kommen. Das Loslassen gewohnter Handlungsweisen - oder Tanzschritte - und die Erlaubnis unsicher sein zu dürfen, sind erste Schritte, die verlorene Kraft, die zum Ablehnen der Unsicherheit verwendet wurde, zurückzugewinnen. So lässt es sich leichter, wirksamer und auch gesünder mit den vielfältigen und manchmal überwältigenden Herausforderungen unserer unüberschaubaren Welt umgehen - oder auch tanzen.

== Lust auf mehr zum Thema? ==

Die Fähigkeit mit Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, umgehen zu können wird nicht nur immer wichtiger, sie hat sehr viel mit der eigenen Toleranz im Umgang mit Unsicherheit zu tun. Wenn wir mit Mehrdeutigkeiten konfrontiert sind, neigen wir dazu, uns vorschnell für eine Wahrheit zu entscheiden - dies hilft uns in einer komplexen Welt jedoch nicht immer weiter. Daher müssen wir lernen, etwas Unsicherheit auszuhalten, um unsere Kapazität im Umgang mit Mehrdeutigkeiten zu erweitern. Mehr dazu ...

* Ambiguität was ist das?

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]]




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<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

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<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit

2025-10-20T10:20:02Z

Sascha Hertling:

== Zukunftskompetenz: Umgang mit Unsicherheit - Tanz mit ungewissem Ausgang ==

'''Was Führungskräfte künftig können, tun oder auch sein lassen müssen, um wirksam in ihrer Rolle zu sein, steht im Zusammenhang mit den Veränderungen unserer (Geschäfts-)Welt. Heraklits "Panta Rhei" bringt es auf den Punkt. "Alles fließt", alles um uns herum ist permanent am Vergehen und Entstehen. Heute befinden wir uns mitten in einem rasanten Umbruch: Schneller, höher, weiter und mehr ist eine einfache Beschreibung dafür, wie Führungskräfte und Mitarbeiter ihren Alltag erleben. Fachleute sprechen von einer VUCA-Welt, die uns mit mehr Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität konfrontiert und die herkömmliche Führungspraxis zunehmend zum Auslaufmodell macht. Auch die Digitalisierung und der Einfluss neuer Arbeits- und Organisationsformen (bspw. New Work, Agilität) fließen zunehmend in den Alltag ein - verändern viel - und konfrontieren die Menschen mit neuen Anforderungen. Ähnliches gilt für unternehmensspezifische Krisen oder umfassende Krisen, wie die Coronakrise. All dies führt zu veränderten Anforderungen - sowohl für Führende als auch für die Geführten. Eine davon ist es, sich auf einen "Tanz mit ungewissem Ausgang" einlassen zu können.'''

Um im Bild zu bleiben: Ging es früher eher um die gekonnte Ausführung der vorgegebenen Tanzschritte (Jive, Foxtrott, Walzer - oder die Nutzung dezidierte Planungsprozesse, Steuerungstools, verlässlicher Marktanalysen, Incentives, klare Ansagen usw.) geht es heute eher um einen freieren improvisierten Tanz ohne vorgegebene Schrittfolge und mit mehreren Partnern - hier ist der Tanz nach den erlernten Tanzschritten sogar hinderlich, da die potenziell möglichen Bewegungen eingeschränkt würden. Oder zurück zum Thema: Die Welt, die Märkte, die Arbeitsformen und die Digitalisierung stellen dermaßen viele, neue und wechselnde Anforderungen an Führungskräfte, dass es immer seltener eine verlässliche Orientierung - oder fixe Tanzschritte - für ihr Handeln gibt. Eine wichtige Kompetenz für diesen freien und improvisierten Tanz ist das Zulassen und Annehmen von Unsicherheit, da sich die regelmäßige Konfrontation mit dieser, angesichts der vielen Veränderungen, gar nicht mehr vermeiden lässt.

Führende können hier jedoch vor einem Dilemma stehen: Einerseits werden sie dafür bezahlt Verlässlichkeit für die Organisation herzustellen und andererseits sind die Prozesse offener und ungewisser geworden.

== Unsicherheit ausschließen... ==

Die meisten Menschen mögen keine Unsicherheit. Wir versuchen sie sowohl im Privaten als auch im Berufsleben zu vermeiden, manchmal bewusst, manchmal unbewusst. Als Mensch kann uns die Unsicherheit an eine Grenze führen, der wir uns nicht nähern oder sie überhaupt wahrnehmen wollen, da hier unsere persönlichen biografischen Erfahrungen schlagartig wirken können. Oder anders ausgedrückt: Unsicherheit gehört nicht zu den Zuständen, die wir willkommen heißen. Mehr noch: Wir versuchen sie daher, wo und wie es nur geht, zu reduzieren - in der Arbeitswelt zum Beispiel über Tools, Prozesse und Systeme, die uns Entscheidungen abnehmen und Sicherheit geben sollen. Wenn die Konfrontation mit Unsicherheit dann doch stattfindet, neigen wir zum Ignorieren oder zum "Wegdrücken", damit wir nicht mit den damit verbundenen Gefühlen konfrontiert werden und weiterhin "funktionsfähig" bleiben. Diese "Strategie" hat jedoch ihren Preis.

Aus der Psychologie und dem Coaching ist bekannt, dass die Aspekte, die wir Ablehnen und Leugnen oder mit dem Alltagsbewusstsein einfach nicht Wahrnehmen unsere persönliche Kraft sowie unser Handlungsspektrum erheblich einschränken können. Es ist wie der Versuch einen Ball dauerhaft unter Wasser zu drücken, der unsere Aufmerksamkeit und Kraft bindet und so unser Bewegungspotenzial einschränkt. Durch das "Vermeiden wollen" der Unsicherheit (oder anderer Gefühle) lässt sich jedoch nur noch mit verminderter Aufmerksamkeit und Kompetenz auf das schauen, was jetzt als Führungskraft von uns verlangt wird - Führungskräfte können so deutlich an Wirksamkeit verlieren. Ausweichbewegungen wie blindes Agitieren, Überspielen, Ignorieren, sich zurückziehen oder durch eine völlige Paralyse durch Unsicherheit führen dann meist dazu, dass die Wahrnehmung sehr eng wird (Tunnelblick). In der Folge kann es passieren, dass ...

*... die Situation nicht mehr in ihrer Gesamtheit betrachtet wird,
*... der Kontakt zu den Mitarbeitern verloren geht,
*... die Führungskraft unterhalb der eigenen Fähigkeiten und Potenziale bleibt,
*... wie im Blindflug entschieden und gehandelt wird,
*... die eigene Gesundheit belastet wird.

All diese Vorgänge sind völlig menschlich und normal. Um jedoch bestmöglich handlungsfähig zu bleiben, ist es von größter Bedeutung, Bewusstsein darüber zu haben, wann wir in unserer Mitte - also in unserem vollen Handlungsspektrum - und wann wir durch Gefühle so absorbiert sind, dass wir unterhalb unserer Möglichkeiten entscheiden, handeln und führen.

== Unsicherheit willkommen heißen ... ==

Diese Form von Achtsamkeit gegenüber sich selbst ist essenziell und beeinflusst die persönliche Wirksamkeit als Führungskraft. Wir können durch Achtsamkeit versuchen (unliebsame) Zustände und Gefühle, wie Unsicherheit, wahrzunehmen und zu lokalisieren - also überhaupt zu merken, dass ein Ball unter Wasser gedrückt wird. Dies kann beispielsweise durch den achtsamen Blick auf unsere Prozesse im Körper, wie die Atmung (tief vs. flach), den Herzschlag (schnell vs. langsam), unser Altersempfinden (Greis/Kind vs. tatsächliches Alter), die aufkommenden Gefühle und andere Signale geschehen.

Der nächste Schritt kann dann im urteilsfreien "Willkommen heißen" der Unsicherheit liegen, sie also nicht mit angemessen/unangemessen, richtig/falsch, oder anderen Bewertungen zu betrachten. Denn gerade an den (negativen) Bewertungen, hängen oftmals auch (negative) Gefühle, die unsere Kraft weiter binden und verbrauchen. Für einen neuen, urteilsfreien Blick auf die Situation ist es hilfreich, innerlich in den Modus des Staunens zu schalten. Gerade das neutrale Staunen kann Freiheit verschaffen, da wir so eine Situation erkunden und neu entdecken. Das Staunen ist nicht an Bewertungen, wie etwas zu sein hat oder sein darf, gebunden - so können wir einen neuen Zugang zur Situation und der Unsicherheit finden (zum Beispiel: "Aaaaah, da ist Unsicherheit - spannend!"). Dieser Modus kann dabei helfen, Abstand von sich und den vereinnahmenden und absorbierenden Gefühlen zu bekommen, indem eine Forscherperspektive eingenommen wird. Dadurch kann es uns sprichwörtlich gelingen, den Ball auftauchen zu lassen, um beide Hände wieder frei für das Wesentliche zu haben. Dies liest sich wahrscheinlich leichter, als es im Alltag umzusetzen ist. Wenn dies jedoch - mit etwas Übung und Offenheit - gelingt, können wir die Erfahrung machen, wieder in unsere Mitte und zu unserer Kraft zu finden. Die (Vermeidung von) Unsicherheit verliert so Macht und Einfluss über uns. Mehr noch, sie wird sogar zu einer Ressource für Veränderung.

== Noch etwas: Ohne Unsicherheit gibt es keinen Wandel ==

"Hinter" der Unsicherheit befindet sich nicht nur der Zugang zur eigenen Kompetenz, sondern auch noch der Weg zur Veränderung. Wenn wir uns trotz oder mit der Unsicherheit einer Situation aussetzen und nicht in die Vermeidung und den damit verbundenen Strategien gehen, kann etwas Neues geschehen, was vorher noch nicht denkbar gewesen ist.

Gerade in Krisenzeiten sind viele Führungskräfte darauf angewiesen, neue Wege zu beschreiten und Praktiken anzuwenden, um den Betrieb durch die Krise navigieren zu können, seien es Veränderungen hinsichtlich des Portfolios, der Art und Weise der Zusammenarbeit, des Führungsstils, der persönlichen Haltung, dem Loslassen von "das haben wir schon immer so gemacht!" u.v.m. Das "Neue" ist jedoch nur erreichbar, wenn das Gewohnte und Sichere verlassen wird, was wiederum Unsicherheit hervorrufen kann. Die Unsicherheit ist hier als "Raum der Wandlung" zu verstehen, also das unvermeidliche "Vorzimmer" der Veränderung.

In der Begleitung von Führungskräften und Unternehmen zeigt sich oft, dass das Neue oder die Lösung erst erreichbar waren, als die Bereitschaft gewachsen war, sich der Unsicherheit auszusetzen. Solange die Unsicherheit bekämpft oder gemieden wird, bleibt auch der Weg zu dem Neuen oder der Wandlung, die in Krisenzeiten dringend benötigt werden, verschlossen.

== Fazit ==

Die Veränderungen um uns, bringen Führungskräfte unvermeidlich mit mehr Unsicherheit in Kontakt. Solange sie "bekämpft" oder ignoriert wird, wird es erschwert, in das volle Handlungsspektrum und die eigene Kraft zu kommen. Das Loslassen gewohnter Handlungsweisen - oder Tanzschritte - und die Erlaubnis unsicher sein zu dürfen, sind erste Schritte, die verlorene Kraft, die zum Ablehnen der Unsicherheit verwendet wurde, zurückzugewinnen. So lässt es sich leichter, wirksamer und auch gesünder mit den vielfältigen und manchmal überwältigenden Herausforderungen unserer unüberschaubaren Welt umgehen - oder auch tanzen.

== Lust auf mehr zum Thema? ==

Die Fähigkeit mit Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, umgehen zu können wird nicht nur immer wichtiger, sie hat sehr viel mit der eigenen Toleranz im Umgang mit Unsicherheit zu tun. Wenn wir mit Mehrdeutigkeiten konfrontiert sind, neigen wir dazu, uns vorschnell für eine Wahrheit zu entscheiden - dies hilft uns in einer komplexen Welt jedoch nicht immer weiter. Daher müssen wir lernen, etwas Unsicherheit auszuhalten, um unsere Kapazität im Umgang mit Mehrdeutigkeiten zu erweitern. Mehr dazu ...

*
#WEITERLEITUNG [[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/blog-1/ambiguitaet-in-unternehmen/]]
Ambiguität was ist das?

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

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<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

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<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Zurück zum loyalen Miteinander

2024-11-20T14:22:44Z

Sascha Hertling:

Der Begriff "loyal" kommt eigentlich vom französischen Wort "legal" im Sinne von "gesetzestreu". Treue ist sicherlich auch heute noch ein wichtiger Aspekt von Loyalität. Weitere Schlagwörter, die wir mit Loyalität assoziieren sind z.B. Anstand, Aufrichtigkeit, Fairness, Geradlinigkeit, Integrität, Solidarität, Zuverlässigkeit. Kurzum bezieht sich Loyalität auf eine innere Verbundenheit eines Menschen mit anderen Menschen oder mit einer Institution, welche idealerweise auf Gegenseitigkeit basiert. Kurz: Auf einen loyalen Menschen kann man sich verlassen und ihm vertrauen, weil auch er sich auf sein Gegenüber verlassen und ihm vertrauen kann.

Loyalität stellt sich in der Regel ein, wenn wir die gleichen Werte und Ansichten teilen und gemeinsam dafür einstehen. Das schweißt zusammen - loyale Menschen gehen miteinander durch dick und dünn, unterstützen einander, auch wenn sich ihre Ziele nicht einhundertprozentig decken. Das gilt im privaten Bereich genauso wie im Unternehmenskontext - und hier sowohl zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten den Mitarbeitenden untereinander sowie zwischen Mitarbeitenden und Kunden.

Wer wirklich loyal zu einem steht, zeigt sich leider oft erst im Ernstfall. Hier offenbart sich der wahre Charakter einer Person. Dies kann der Fall sein, wenn jemand ernsthaft und längerfristig erkrankt oder einen privaten Schicksalsschlag erleiden muss. Von Arbeitgeberseite ist dann Verständnis angebracht, dass die oder der Beschäftigte erst einmal Zeit zum Verarbeiten des Geschehenen braucht und es deshalb vorerst vermutlich zu weniger Leistungsfähigkeit kommt. Wird diese Loyalität entgegengebracht, werden Angestellte das nicht vergessen und sich in der Regel beim Vorgesetzten bzw. beim Unternehmen revanchieren, z.B. indem sie Überstunden leisten oder einen geplanten Urlaub hintanstellen, wenn es erforderlich ist.

Wird Loyalität jedoch erwartet und nicht erfüllt, erleben wir das als besonders dramatisch. Ob es sich um unterlassene Hilfeleistung unter Kollegen oder um die Flucht eines wichtigen Teammitglieds in eine neue Stelle handelt, verlässt uns auch noch die Person, auf die wir uns (fälschlicherweise) verlassen haben, ist die Enttäuschung groß und es braucht oft einen langen Zeitraum, um das Geschehene in ein angemessenes Licht zu rücken. Produktivitätseinbußen aufgrund solcher kultureller und sozialer Schäden kosten Organisationen jedes Jahr ein Vermögen.

Nun könnte man meinen, mit der Forderung eines loyalen Verhaltens wäre ein Unternehmen vor solchen Situationen geschützt, doch Vorsicht: Loyalität lässt sich nicht erzwingen, sondern ist eine freiwillige Haltung, die sich meistens erst nach mehreren positiven Erfahrungen einstellt. Die Aufforderung zur Loyalität wirkt hingegen kontraproduktiv: So wird Loyalität als Druck, Zwang oder hohle Phrase empfunden - und die Menschen reagieren zunehmend illoyal.

Woran sind loyale Mitarbeitende zu erkennen?
Hier ist es wichtig, genau hinzuschauen. Zwar kann eine lange Betriebszugehörigkeit ein Indiz dafür sein, dass des dem Beschäftigten dort gefällt und er loyal zur Firma und zu den Leuten steht. Doch das muss es nicht zwangsläufig: Nicht selten richten sich langjährige Angestellte in ihrer Komfortzone ein und machen Dienst nach Vorschrift. Eindeutige Indikatoren für loyale Mitarbeitende ist das engagierte Verfolgen der Unternehmensziele. Sie bringen sich aktiv ein, blicken über den Tellerrand hinaus und trauen sich, auch unkonventionelle Ideen auszusprechen. Sie reden nach außen hin nie schlecht über ihren Arbeitgeber und verkörpern ein positives Bild der Firma. Sie erledigen ihre Aufgaben motiviert und gewissenhaft und sind bereit, mehr als das Nötigste zu tun.

'''Wie bringen Vorgesetzte ihre Angestellten wieder zur loyalen Zusammenarbeit?'''

Schwindende Mitarbeiterloyalität kann viele Ursachen haben, so dass pauschale Anschuldigungen wie die zunehmende Gier nach Geld oder die undisziplinierte, nicht belastbare junge Generation bei näherem Hinsehen oft haltlos sind. Strukturell kann sicherlich geprüft werden, ob die Beschäftigten wegen mangelnder Perspektiven im eigenen Betrieb, wegen fehlender Wertschätzung durch Vorgesetzte oder wegen unnötig befristeten Arbeitsverträgen ihr Engagement zurückschrauben. Grundsätzlich lautet die gute Nachricht: Loyalität lässt sich zurück gewinnen und sogar steigern. Wie so ein Prozessaussehen kann, schauen wir uns anhand von drei Beispielen an.

'''Szenario 1:''' Das Team besteht aus zehn Menschen, darunter verschiedene Nationalitäten und Mentalitäten. Spitzzüngige, als Humor vorgetäuschte Anfeindungen liegen an der Tagesordnung. Die Führungskraft ist ratlos, wie sie diesen Haufen wieder "auf Spur bringen" soll.

In einer gesunden Unternehmenskultur wird Vielfalt als Bereicherung gesehen. Wenn Unterschiede allerdings dazu führen, dass Minderheiten als auffällig, unerwünscht oder "nicht richtig" wahrgenommen werden, lässt dies an der Aussagekraft der übergeordneten Vision zweifeln. Hier ist es von Führungsseite aus angebracht, den höheren Sinn, die gemeinsame Mission mit allen Teammitgliedern zusammen zu entwickeln bzw. zu stärken. Wo ein Zugehörigkeitsgefühl besteht, braucht niemand zu befürchten, verdrängt zu werden. Wichtig ist, dass sich bei der gemeinsamen Ausgestaltung der gemeinsamen Mission die Zeit dafür genommen wird, welches Teammitglied für welchen Aufgabenbereich bzw. welche Zielverfolgung vorzusehen ist. Jeder soll das Gefühl haben, seinen rechtmäßigen Platz einzunehmen und etwas Wesentliches zum großen Ganzen beizutragen.

'''Szenario 2:''' Eine Führungskraft hat es mit einem 15-köpfigen Team zu tun. Während er den geschäftlichen Rahmen aufrechterhält und viel unterwegs ist, verbringt das Team sie meiste Zeit unter sich. Wenn der Chef ins Haus kommt, wird keusch gelächelt, doch irgendetwas sagt ihm, dass der friedliche Schein trügt.

Wenn Vorgesetzte zu wenig präsent und für das Team wahrnehmbar sind, bilden sich typischerweise Subkulturen. Damit ist gemeint, dass sich in Abwesenheit der Führungsperson aus dem Team heraus eine oder mehrere Personen hervortun, die die Zügel in die Hand nehmen. Meistens wird dieses Verhalten von einem Teil akzeptiert, während die anderen gegen die Selbstermächtigung aufbegehren. Aus dem Widerstand heraus entstehen zwei konfliktäre Lager. Da sich niemand des Verrats schuldig machen möchte, wird gegenüber der Führungskraft der Schein eines funktionierenden Teams gewahrt. Um diesen Verdacht aufzudecken, muss sich die Führungskraft im Team Meeting vorwagen und eine solche These in den Raum stellen. Wichtig ist, das Offensichtliche offen auszusprechen. "Ich nehme Spannungen wahr und frage mich, wie das Tagesgeschäft unter diesen Voraussetzungen funktionieren kann." Und sie muss die Geduld für eine lange Pause aufweisen, denn die braucht es, bis sich diejenigen Menschen mit einem schlechten Gewissen hervortun und sich äußern. Die missliche Lage kann erst behoben werden, wenn zumindest die Hälfte des Teams sich eine Verbesserung der Situation wünscht. Dann geht es darum, kommunikative Sackgassen aufzudecken, Befugnisse zu überprüfen und ggf. die Zuteilung der Aufgabenbereiche neu zu definieren. Grundsätzlich trägt regelmäßig gelebte Wertschätzung sowie eine transparente Kommunikation zur Loyalitätssteigerung bei.

'''Szenario 3:''' Einem Unternehmen gehen immer wieder Nachwuchsführungskräfte verloren, die sich nach rund zweijähriger Einarbeitungs- und Professionalisierungsphase einen neuen Arbeitgeber suchen. Der Personalvorstand ist ratlos und bekniet das langjährige Top-Management, die jungen Leute festzuhalten.

Wenn ambitionierte, junge Fachkräfte die Organisation verlassen, sobald sie ihr Aufgabenprofil komplett ausfüllen und erste Ergebnisse vorweisen können, liegt der Verdacht nahe, dass es ihnen intern an beruflichen Entwicklungschancen fehlt. Hier wäre als erstes zu prüfen, wie engmaschig die Feedback-Gespräche mit den direkten Vorgesetzten durchgeführt werden und zu welchen Erkenntnissen die Befragungen führen. Oft stellt sich leider heraus, dass Mitarbeitergespräche sehr stiefmütterlich gehandelt werden. Dadurch bleiben wertvolle Informationen wie zum Beispiel der Wunsch nach einer, ggf. finanzierten, Weiterbildung verborgen. Mancherorts ist auch zu prüfen, ob das Top-Management die interne Weiterentwicklung von Nachwuchskräften verhindert, indem sie sie durch fehlende Befugnisse "deckeln". Nur durch regelmäßigen und aufrichtigen Dialog können Potenziale langfristig gefördert und so auch die Mitarbeiterloyalität gesteigert werden.

Meine Erfahrung zeigt, dass ein gutes Betriebsklima für viele Mitarbeitende wichtiger ist als mit monetären Zuschüssen zu winken. Eine loyale Arbeitsatmosphäre hält Arbeitnehmende im Unternehmen - sogar wenn sie woanders mehr Geld verdienen könnten. Darüber hinaus wirkt ein loyales Team in Krisenzeiten ausgleichend und erleichtert die Integration von Neulingen massiv. Echte Loyalität gleicht vorhandene Schwächen aus, ermutigt und steigert so die kollektive Stärke. Mit dem empfundenen Rückhalt wird sich getraut, Neues auszuprobieren und über sich hinauszuwachsen. In diesem Maße identifiziert mit den Menschen und Zielen des Unternehmens, sind wir zudem zufriedener, glücklicher und meist auch erfolgreicher.

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Zurück zum loyalen Miteinander

2024-11-20T14:19:52Z

Sascha Hertling: Die Seite wurde neu angelegt: „Der Begriff „loyal“ kommt eigentlich vom französischen Wort „legal“ im Sinne von „gesetzestreu“. Treue ist sicherlich auch heute noch ein wichtiger Aspekt von Loyalität. Weitere Schlagwörter, die wir mit Loyalität assoziieren sind z.B. Anstand, Aufrichtigkeit, Fairness, Geradlinigkeit, Integrität, Solidarität, Zuverlässigkeit. Kurzum bezieht sich Loyalität auf eine innere Verbundenheit eines Menschen mit anderen Menschen oder mit einer…“

Der Begriff „loyal“ kommt eigentlich vom französischen Wort „legal“ im Sinne von „gesetzestreu“. Treue ist sicherlich auch heute noch ein wichtiger Aspekt von Loyalität. Weitere Schlagwörter, die wir mit Loyalität assoziieren sind z.B. Anstand, Aufrichtigkeit, Fairness, Geradlinigkeit, Integrität, Solidarität, Zuverlässigkeit. Kurzum bezieht sich Loyalität auf eine innere Verbundenheit eines Menschen mit anderen Menschen oder mit einer Institution, welche idealerweise auf Gegenseitigkeit basiert. Kurz: Auf einen loyalen Menschen kann man sich verlassen und ihm vertrauen, weil auch er sich auf sein Gegenüber verlassen und ihm vertrauen kann.

Loyalität stellt sich in der Regel ein, wenn wir die gleichen Werte und Ansichten teilen und gemeinsam dafür einstehen. Das schweißt zusammen – loyale Menschen gehen miteinander durch dick und dünn, unterstützen einander, auch wenn sich ihre Ziele nicht einhundertprozentig decken. Das gilt im privaten Bereich genauso wie im Unternehmenskontext – und hier sowohl zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten den Mitarbeitenden untereinander sowie zwischen Mitarbeitenden und Kunden.

Wer wirklich loyal zu einem steht, zeigt sich leider oft erst im Ernstfall. Hier offenbart sich der wahre Charakter einer Person. Dies kann der Fall sein, wenn jemand ernsthaft und längerfristig erkrankt oder einen privaten Schicksalsschlag erleiden muss. Von Arbeitgeberseite ist dann Verständnis angebracht, dass die oder der Beschäftigte erst einmal Zeit zum Verarbeiten des Geschehenen braucht und es deshalb vorerst vermutlich zu weniger Leistungsfähigkeit kommt. Wird diese Loyalität entgegengebracht, werden Angestellte das nicht vergessen und sich in der Regel beim Vorgesetzten bzw. beim Unternehmen revanchieren, z.B. indem sie Überstunden leisten oder einen geplanten Urlaub hintanstellen, wenn es erforderlich ist.

Wird Loyalität jedoch erwartet und nicht erfüllt, erleben wir das als besonders dramatisch. Ob es sich um unterlassene Hilfeleistung unter Kollegen oder um die Flucht eines wichtigen Teammitglieds in eine neue Stelle handelt, verlässt uns auch noch die Person, auf die wir uns (fälschlicherweise) verlassen haben, ist die Enttäuschung groß und es braucht oft einen langen Zeitraum, um das Geschehene in ein angemessenes Licht zu rücken. Produktivitätseinbußen aufgrund solcher kultureller und sozialer Schäden kosten Organisationen jedes Jahr ein Vermögen.

Nun könnte man meinen, mit der Forderung eines loyalen Verhaltens wäre ein Unternehmen vor solchen Situationen geschützt, doch Vorsicht: Loyalität lässt sich nicht erzwingen, sondern ist eine freiwillige Haltung, die sich meistens erst nach mehreren positiven Erfahrungen einstellt. Die Aufforderung zur Loyalität wirkt hingegen kontraproduktiv: So wird Loyalität als Druck, Zwang oder hohle Phrase empfunden – und die Menschen reagieren zunehmend illoyal.

Woran sind loyale Mitarbeitende zu erkennen?
Hier ist es wichtig, genau hinzuschauen. Zwar kann eine lange Betriebszugehörigkeit ein Indiz dafür sein, dass des dem Beschäftigten dort gefällt und er loyal zur Firma und zu den Leuten steht. Doch das muss es nicht zwangsläufig: Nicht selten richten sich langjährige Angestellte in ihrer Komfortzone ein und machen Dienst nach Vorschrift. Eindeutige Indikatoren für loyale Mitarbeitende ist das engagierte Verfolgen der Unternehmensziele. Sie bringen sich aktiv ein, blicken über den Tellerrand hinaus und trauen sich, auch unkonventionelle Ideen auszusprechen. Sie reden nach außen hin nie schlecht über ihren Arbeitgeber und verkörpern ein positives Bild der Firma. Sie erledigen ihre Aufgaben motiviert und gewissenhaft und sind bereit, mehr als das Nötigste zu tun.

Wie bringen Vorgesetzte ihre Angestellten wieder zur loyalen Zusammenarbeit?

Schwindende Mitarbeiterloyalität kann viele Ursachen haben, so dass pauschale Anschuldigungen wie die zunehmende Gier nach Geld oder die undisziplinierte, nicht belastbare junge Generation bei näherem Hinsehen oft haltlos sind. Strukturell kann sicherlich geprüft werden, ob die Beschäftigten wegen mangelnder Perspektiven im eigenen Betrieb, wegen fehlender Wertschätzung durch Vorgesetzte oder wegen unnötig befristeten Arbeitsverträgen ihr Engagement zurückschrauben. Grundsätzlich lautet die gute Nachricht: Loyalität lässt sich zurück gewinnen und sogar steigern. Wie so ein Prozessaussehen kann, schauen wir uns anhand von drei Beispielen an.

Szenario 1: Das Team besteht aus zehn Menschen, darunter verschiedene Nationalitäten und Mentalitäten. Spitzzüngige, als Humor vorgetäuschte Anfeindungen liegen an der Tagesordnung. Die Führungskraft ist ratlos, wie sie diesen Haufen wieder „auf Spur bringen“ soll.

In einer gesunden Unternehmenskultur wird Vielfalt als Bereicherung gesehen. Wenn Unterschiede allerdings dazu führen, dass Minderheiten als auffällig, unerwünscht oder „nicht richtig“ wahrgenommen werden, lässt dies an der Aussagekraft der übergeordneten Vision zweifeln. Hier ist es von Führungsseite aus angebracht, den höheren Sinn, die gemeinsame Mission mit allen Teammitgliedern zusammen zu entwickeln bzw. zu stärken. Wo ein Zugehörigkeitsgefühl besteht, braucht niemand zu befürchten, verdrängt zu werden. Wichtig ist, dass sich bei der gemeinsamen Ausgestaltung der gemeinsamen Mission die Zeit dafür genommen wird, welches Teammitglied für welchen Aufgabenbereich bzw. welche Zielverfolgung vorzusehen ist. Jeder soll das Gefühl haben, seinen rechtmäßigen Platz einzunehmen und etwas Wesentliches zum großen Ganzen beizutragen.

Szenario 2: Eine Führungskraft hat es mit einem 15-köpfigen Team zu tun. Während er den geschäftlichen Rahmen aufrechterhält und viel unterwegs ist, verbringt das Team sie meiste Zeit unter sich. Wenn der Chef ins Haus kommt, wird keusch gelächelt, doch irgendetwas sagt ihm, dass der friedliche Schein trügt.

Wenn Vorgesetzte zu wenig präsent und für das Team wahrnehmbar sind, bilden sich typischerweise Subkulturen. Damit ist gemeint, dass sich in Abwesenheit der Führungsperson aus dem Team heraus eine oder mehrere Personen hervortun, die die Zügel in die Hand nehmen. Meistens wird dieses Verhalten von einem Teil akzeptiert, während die anderen gegen die Selbstermächtigung aufbegehren. Aus dem Widerstand heraus entstehen zwei konfliktäre Lager. Da sich niemand des Verrats schuldig machen möchte, wird gegenüber der Führungskraft der Schein eines funktionierenden Teams gewahrt. Um diesen Verdacht aufzudecken, muss sich die Führungskraft im Team Meeting vorwagen und eine solche These in den Raum stellen. Wichtig ist, das Offensichtliche offen auszusprechen. „Ich nehme Spannungen wahr und frage mich, wie das Tagesgeschäft unter diesen Voraussetzungen funktionieren kann.“ Und sie muss die Geduld für eine lange Pause aufweisen, denn die braucht es, bis sich diejenigen Menschen mit einem schlechten Gewissen hervortun und sich äußern. Die missliche Lage kann erst behoben werden, wenn zumindest die Hälfte des Teams sich eine Verbesserung der Situation wünscht. Dann geht es darum, kommunikative Sackgassen aufzudecken, Befugnisse zu überprüfen und ggf. die Zuteilung der Aufgabenbereiche neu zu definieren. Grundsätzlich trägt regelmäßig gelebte Wertschätzung sowie eine transparente Kommunikation zur Loyalitätssteigerung bei.

Szenario 3: Einem Unternehmen gehen immer wieder Nachwuchsführungskräfte verloren, die sich nach rund zweijähriger Einarbeitungs- und Professionalisierungsphase einen neuen Arbeitgeber suchen. Der Personalvorstand ist ratlos und bekniet das langjährige Top-Management, die jungen Leute festzuhalten.

Wenn ambitionierte, junge Fachkräfte die Organisation verlassen, sobald sie ihr Aufgabenprofil komplett ausfüllen und erste Ergebnisse vorweisen können, liegt der Verdacht nahe, dass es ihnen intern an beruflichen Entwicklungschancen fehlt. Hier wäre als erstes zu prüfen, wie engmaschig die Feedback-Gespräche mit den direkten Vorgesetzten durchgeführt werden und zu welchen Erkenntnissen die Befragungen führen. Oft stellt sich leider heraus, dass Mitarbeitergespräche sehr stiefmütterlich gehandelt werden. Dadurch bleiben wertvolle Informationen wie zum Beispiel der Wunsch nach einer, ggf. finanzierten, Weiterbildung verborgen. Mancherorts ist auch zu prüfen, ob das Top-Management die interne Weiterentwicklung von Nachwuchskräften verhindert, indem sie sie durch fehlende Befugnisse „deckeln“. Nur durch regelmäßigen und aufrichtigen Dialog können Potenziale langfristig gefördert und so auch die Mitarbeiterloyalität gesteigert werden.

Meine Erfahrung zeigt, dass ein gutes Betriebsklima für viele Mitarbeitende wichtiger ist als mit monetären Zuschüssen zu winken. Eine loyale Arbeitsatmosphäre hält Arbeitnehmende im Unternehmen – sogar wenn sie woanders mehr Geld verdienen könnten. Darüber hinaus wirkt ein loyales Team in Krisenzeiten ausgleichend und erleichtert die Integration von Neulingen massiv. Echte Loyalität gleicht vorhandene Schwächen aus, ermutigt und steigert so die kollektive Stärke. Mit dem empfundenen Rückhalt wird sich getraut, Neues auszuprobieren und über sich hinauszuwachsen. In diesem Maße identifiziert mit den Menschen und Zielen des Unternehmens, sind wir zudem zufriedener, glücklicher und meist auch erfolgreicher.

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

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Führungshaltung - Probleme lösen und Kultur schaffen

2024-03-27T17:43:52Z

Sascha Hertling:

== Das ist (nicht) loyal! Mit Haltung ins Handeln kommen ==

Äußere namzzz Einflüsse stellen Menschen auf die Probe. Fühlen sich Menschen bedrängt, neigen sie dazu, ihre Eigenschaften noch stärker auszuleben als üblich. Die Folge: Charaktermerkmale potenzieren sich. Wer normalerweise eher ängstlich veranlagt ist, gerät in Panik. Wer der Außenwelt mit einer ausgeprägten Gelassenheit begegnet, reagiert jetzt unter Umständen mit Gleichgültigkeit. Und wer üblicherweise hektisch ist, verstrickt sich in wildem Aktionismus. So lässt sich in vielen Unternehmen eine blinde Betriebsamkeit beobachten, die bei näherem Hinsehen zu nichts führt und lediglich mit Produktivität verwechselt wird. Wieder andere geraten in Schockstarre und bleiben für geraume Zeit reglos. Doch um sinnvolle Veränderungen anzutreiben, braucht es Bewusstheit. Wir brauchen keine höhere Drehzahl, sondern mehr Reflexion.

Im Wirtschaftsleben wissen wir schon längst, dass grundlegende Veränderungen für Organisationen dringend und unausweichlich sind. Möglicherweise haben Sie auch schon Initiativen ergriffen, um diese anzustoßen, doch irgendwie werden Sie das Gefühl nicht los, dass es sich hierbei um bloße Kosmetik handelt, statt radikal dort anzusetzen, wo es wirksam ist. Ich sehe die Problematik darin, dass viele Menschen immun gegenüber Veränderung (geworden) sind und möchte darauf eingehen, wie wir es uns leichter machen können, auf die Komplexität unserer Welt zu reagieren - und zu einem gewissen Teil proaktiv zu gestalten.

'''Die Tür zur Veränderung geht nur von innen auf: Wir erschaffen unsere Zukunft selbst, indem wir heute eine bestimmte Denkweise einnehmen, darauf basierend handeln und so die Zukunft formen.'''

In meiner Arbeit mit zahlreichen Führungskräften und Teams stelle ich eine Dynamik fest, die versucht, uns auf dem aktuellen Entwicklungsstand festzuhalten und uns vor Veränderungen zu "schützen". Die Entdeckung der "Immunität gegenüber Veränderungen" führt zu der Fragestellung nach den Motivationen und Überzeugungen, die Führungskräfte und Entscheider daran hindern, genau diejenigen Veränderungen vorzunehmen, die jetzt nötig und erforderlich sind. Für die Wegebnung sollte einerseits klar sein, dass die aktuellen Herausforderungen nicht durch klassisches Lernen zu bewältigen sind. Sie erfordern eine tiefgreifende Entwicklung auf Haltungs- und Verhaltensebene. Zweitens: Um wirksam mit der Komplexität im Außen umzugehen, ist es wichtig, die eigene Komplexität, sprich Flexibilität im Denken und Handeln, zu erhöhen.

Lassen Sie uns einen Blick auf drei typische Herausforderungen im heutigen Führungsleben werfen, um hier mögliche Loyalitätsverhinderer auszumachen, aber auch die Potenziale zu erkennen, die neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten in der Führung eröffnen.

== Herausforderung 1: Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss ==

Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss
Flurfunk, politisches Taktieren und Absicherung nach allen Seiten, wenn etwas schiefgeht oder das Risiko zu groß ist, wird leider oft als Reflex gelebt und gibt die Verantwortung ab.
Erst wenn die Führungskraft dieses typische Selbstschutz- und Abwehrmuster durchbricht, kann sie aktiv zu einer Lösung beitragen.

== Herausforderung 2: Toxische, gekünstelte Kommunikation ==

Man hat sich angewöhnt, nicht zu sagen, was man wirklich denkt. Das Ergebnis ist toxische Kommunikation. Wann Sie als Führungskraft respektvoll ehrlich oder sich doch lieber rein sachlich-faktenorientiert verhalten, sollten Sie stärker reflektieren und die Konsequenzen abwägen. Durch Unachtsamkeit verlieren Führungskräfte an Wirksamkeit und treffen auf wenig emotionale Verpflichtung. Mit einem loyalen Führungsbewusstsein lernt eine Führungskraft, ihre Abwehrmechanismen emotional intelligent zu steuern und ihre Gedanken effektiv zu "entgiften", indem sie keine "kosmetische Wahrheit" formuliert, sondern authentisch, effektiv und respektvoll reagiert.

== Herausforderung 3: Zuordnung der Komplexität ==

Adaptiv oder technisch, das ist Frage, die Sie sich im Angesicht von Herausforderungen stellen dürfen. Adaptive Herausforderungen sind nicht einfach zu lösen, weil es keinen klaren Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt; die Auswirkung wird erst im Nachhinein erkennbar (Beispiel: Corona). Und selbst das nicht immer. Bei vielen heutigen Herausforderungen ist nicht mehr planbar, was das Ergebnis sein wird. Verantwortungsträger müssen sich notgedrungen auf Unsicherheiten und eine gewisse Unvorhersagbarkeit einlassen, um handlungsfähig zu bleiben. Auch das erfordert eine tiefgreifende Reflexion und Entwicklung in den Bereichen Werte, Überzeugungen, Rollen, Beziehungen, Kommunikation und Führung.
Das setzt die Bereitschaft voraus, aus der Komfortzone herauszutreten, Experimente und neue Entdeckungen zu machen.

'''Für eine nachhaltige Entwicklung sind alle Mitglieder eines Teams gefordert, ihr Denken umzustellen und eine neue gemeinsame Mission zu leben:

*von der Vorgabe zur Selbstverantwortung
*von der Kontrolle zur Selbstkontrolle
*von der Fremdbestimmung zur Selbstbestimmung
*vom Sicherheitsdenken zum quer und anders Denken
*von der Fehlervermeidung zum Experimentieren
*vom Recht zum Widerspruch zur Pflicht zum Widerspruch
*vom Konsens zum konstruktiven Dissens'''

Loyalität wird im Gabler-Wirtschaftslexikon nicht definiert. Bei Wikipedia ist zu lesen: "Loyalität bezeichnet (in Abgrenzung zu Treue, Unterwerfung oder Gehorsam) die auf gemeinsamen moralischen Maximen basierende oder von einem Vernunftinteresse geleitete innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, Gruppe oder Gemeinschaft. Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient. Loyalität zeigt sich sowohl im Verhalten gegenüber demjenigen, dem man loyal verbunden ist, als auch Dritten gegenüber.

Das Ausmaß der geforderten Loyalität hängt von den Erwartungen ab, die für die jeweilige Beziehung konstitutiv (maßgeblich) sind. Diese Beziehungen können informeller (zum Beispiel Freundschaften) oder formeller Natur sein (zum Beispiel Arbeitnehmer). Man kann in sie hineingeboren werden (zum Beispiel Verwandtschaft) oder sie gewählt haben (zum Beispiel Einwanderung). Die Loyalitätserwartungen erstrecken sich auf äußere Handlungen, aber auch auf innere Einstellungen. Strittig ist, ob Loyalitäten genuine (wahrhaftige, unverfälschte) Pflichten sind."

Loyalität ist also das freiwillige Commitment gegenüber einer Person oder einer Organisation über die positive Haltung und Bereitschaft zum Zusammenhalt, selbst wenn im aktuellen Augenblick keine Indizien auf Vertrauenswürdigkeit hinweisen. Die innere Verpflichtung ist dann beispielsweise auf eine gemeinsame, positiv empfundene Historie zurückzuführen und verbindet die innere Haltung mit der Gefühlslage dem anderen gegenüber, so dass ein verbindliches Verhalten daraus resultiert.

'''Loyalität als Verhalten'''
''Wird Loyalität als eine wahrnehmbare Verhaltensweise in der Beziehung zwischen dem Mitarbeitenden und dem Unternehmen beschrieben und gedeutet, entscheidet sich der Mitarbeitende, bei dem Unternehmen anzuheuern oder zu bleiben und eine Bindung entsteht. Zu unterscheiden ist jedoch, dass das Loyalitätsverhalten sowohl aktiv als auch passiv ausgeprägt sein kann. Aktive Loyalität zeichnet sich durch aktives Handeln und Unterstützung aus, während die passive Form durch Zurückhaltung und Geduld charakterisiert ist, wenn aus freien Stücken sonst ein die Beziehung schwächendes Verhalten resultieren würde.''

'''Loyalität als Einstellung'''
''Im Gegensatz zum verhaltensorientierten Ansatz wird einstellungsbasierte Loyalität einem "organisationalen Commitment" gleichgesetzt. Dies bedeutet eine starke Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation sowie das Bedürfnis, Teil dessen zu sein. Dabei werden drei Komponenten unterschieden: Affektives Commitment beschreibt den Wunsch des Mitarbeitenden, die Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten. Normatives Commitment basiert auf einer moralischen Verpflichtung, dass Mitarbeitende dem Unternehmen treu sind bzw. bleiben, auch wenn es Faktoren gibt, die dagegen sprechen (Kalkulatives Commitment).''

Entscheidende Merkmale, welche Loyalität charakterisieren, sind:

*Eingebundenheit (Grad der Integration eines Beschäftigten im Team, in seinen Aufgaben, im Unternehmen)
*Identifikation mit der Organisation (stärker als die positive Haltung zum Unternehmen allein)
*Engagement (freiwillige, am Team bzw. Unternehmenszweck orientierte Leistungsbereitschaft "über den Tellerrand hinaus")

== Wie Sie eine loyale Kultur erschaffen ==

Eine unüberlegte Handlung, ein unbedachter Ausspruch oder ein impulsiver Beitrag in den sozialen Medien - und mit dem Vertrauen ist es dahin. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmensdenkende und -lenkende ihre Vertrauenswürdigkeit immer wieder offensiv zeigen. Eine Kultur des Vertrauens funktioniert nicht, wenn nur Einzelne diese leben.
Typische Gründe für Loyalitätsdefizite in Unternehmen:

*Die Beschäftigten machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.
*Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensführung gleichgültig.
*Die Mitarbeitenden bekommen den Eindruck, man würde sie bewusst zu spät, lückenhaft oder sogar falsch informieren.
*Sie müssen erkennen, dass ihr jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts gilt.
*Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das Expertenwissen externer Beratung als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkontakte der eigenen Mitarbeitenden (ein sowohl-als-auch wäre besser).
*Manager der oberen Hierarchieebenen sorgen mehr für ihre persönlichen Vorteile als für den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Arbeitsplätze.
*Unbegründete Ungleichbehandlung
*Fehlende Chancengleichheit bei Vergütung und Beförderung
*Zu komplexe Entscheidungswege
*Zu viele Kontrollen bei der Arbeit bzw. von Arbeitsprozessen
*Widersprüchliche und missverstandene Botschaften
*Abwertende Äußerungen über Mitarbeitende
*Wenn Mitarbeitenden zu Unrecht misstraut wird
*Persönliche Unsicherheiten von Entscheidungstragenden, die sich auf deren Führungsqualität und -stil auswirken sowie Unberechenbarkeit von Führungspersonen
*Kommunikationsstörungen wie die Verkündung unterschiedlicher Informationen an verschiedene Unternehmensebenen
*In Frage stellen der Kompetenzen der Belegschaft
*Ausbleiben von Anerkennung und Lob
*Einsatz von Informationen als Manipulation (Bevorzugung versus Bestrafung)
*Unfaire Bezahlung und Intransparenz über Lohn-/Gehälterunterschiede

Die Psychologie spricht den Menschen die Neigung zu, negativen Dingen mehr Gewicht zu geben als positiven. Aus Angst vor dem Scheitern versuchen wir manches gar nicht. Doch nur, wenn wir diese Angst überwinden, können wir Vertrauen aufbauen.
Mit jeder kleinen Hürde, die wir im Leben meistern, baut sich Angst ab und wächst das Vertrauen - in unser Können und unsere Fähigkeiten und in uns selbst, unabhängig davon, was wir zu leisten imstande sind. Haben wir erst einmal Vertrauen aufgebaut, können wir Kontrolle abgeben.
Ohne ein Mindestmaß an Kontrolle können viele Menschen überhaupt kein Vertrauen aufbauen, denn wahrgenommen wird Vertrauen als subjektive Sicherheit, dank der man Kontrolle abgeben und übertragen kann. Auch wenn die Vertrauensbereitschaft jedes einzelnen Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt ist, gibt es sinnvolle Maßnahmen, um die Ressource Vertrauen grundsätzlich auf- und auszubauen:

'''Reflektieren Sie sich selbst'''
''Vertrauen entsteht gegenseitig. Deshalb ist es zu Beginn einer Arbeitsbeziehung wichtig, sich selbst die Fragen zu stellen: Was verstehe ich unter Vertrauen? Welche Erwartungen habe ich an eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung?''

'''Gehen Sie in Vorleistung'''
''Da eine Führungsposition gleichzeitig auch Machtposition ist, ist der beste Weg zum Aufbau einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung, von sich aus in Vorleistung zu gehen. Damit wird die Führungskraft zugleich zum Vorbild.''

'''Kommunizieren Sie auch informell'''
''Der vorgegebene Rahmen in Unternehmen macht eine offene Kommunikation teilweise schwer. Deshalb sollten Führungskräfte die Chance nutzen, sich auch mal spontan mit Mitarbeitern auszutauschen - einfach nur von Mensch zu Mensch.''

'''Verhalten Sie sich immer fair'''
''Auch Führungskräfte machen Fehler, sie sind ja auch Menschen. Dann heißt es, dazu zu stehen. Als fair empfunden werden beispielsweise gerechte Beurteilungen und Entscheidungen anhand bekannter Kriterien und das konsequente Einhalten eigener Zusagen.''

Loyale Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:

*Kongruenz im Reden und Handeln
*Überzeugungskraft
*Glaubwürdigkeit und
*Vertrauenswürdigkeit

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Führen zu mehr Mitarbeiterloyalität

2024-03-27T17:42:34Z

Sascha Hertling:

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches "Notstromaggregat" umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Mitarbeitenden, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Beschäftigten, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Sie nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art. Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine wohlwollende Haltung, ehrliches Interesse, aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie eine ausgeprägte Loyalität. Die Ausgangsbasis für Loyalität im wechselseitigen Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem "so Sein" akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten aufeinander angewiesen sind, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten: ein attraktives Umfeld, einen angemessenen Verdienst, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können, Gestaltungsfreiräume und ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander. Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

== Aus der Bindung des Mitarbeitenden wächst die Aufgabe, eine nachhaltige Beziehung aufzubauen ==

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten - und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der "Arbeitsfamilie" zu bestärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen, den Wegbereiter der Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen - und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und -träger.

== Loyalität auf organisationaler und individueller Ebene ==

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der "inneren Kündigung".

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also: Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden? Was zeichnet sie aus? Wie haben Sie zusammengefunden? Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

== Takeaway: Vier Führungsfaktoren für mehr Mitarbeiterloyalität ==

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte selbst leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.
Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz
Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob
Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt
Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf, wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückgewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

== Literatur ==
''Engel, Miriam: Royal führen, loyal handeln, UVK, 2019 sowie Besser führen, UVK, 2021''

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Führen zu mehr Mitarbeiterloyalität

2024-03-27T17:40:27Z

Sascha Hertling:

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches "Notstromaggregat" umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Mitarbeitenden, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Beschäftigten, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Sie nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art. Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine wohlwollende Haltung, ehrliches Interesse, aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie eine ausgeprägte Loyalität. Die Ausgangsbasis für Loyalität im wechselseitigen Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem "so Sein" akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten aufeinander angewiesen sind, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten: ein attraktives Umfeld, einen angemessenen Verdienst, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können, Gestaltungsfreiräume und ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander. Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

== AUS DER BINDUNG DES MITARBEITENDEN WÄCHST DIE AUFGABE, EINE NACHHALTIGE BEZIEHUNG ZUM MENSCHEN AUFZUBAUEN ==

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten - und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der "Arbeitsfamilie" zu bestärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen, den Wegbereiter der Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen - und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und -träger.

== LOYALITÄT AUF ORGANISATIONALER UND INDIVIDUELLER EBENE ==

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der "inneren Kündigung".

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also: Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden? Was zeichnet sie aus? Wie haben Sie zusammengefunden? Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

== TAKEAWAY: VIER FÜHRUNGSFAKTOREN FÜR MEHR MITARBEITERLOYALITÄT ==

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte selbst leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.
Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz
Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob
Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt
Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf, wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückgewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

== Literatur ==
''Engel, Miriam: Royal führen, loyal handeln, UVK, 2019 sowie Besser führen, UVK, 2021''

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Führen zu mehr Mitarbeiterloyalität

2024-03-27T17:39:33Z

Sascha Hertling: /* Literatur */

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches "Notstromaggregat" umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Mitarbeitenden, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Beschäftigten, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Sie nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art. Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine wohlwollende Haltung, ehrliches Interesse, aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie eine ausgeprägte Loyalität. Die Ausgangsbasis für Loyalität im wechselseitigen Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem "so Sein" akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten aufeinander angewiesen sind, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten: ein attraktives Umfeld, einen angemessenen Verdienst, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können, Gestaltungsfreiräume und ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander. Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

'''AUS DER BINDUNG DES MITARBEITENDEN WÄCHST DIE AUFGABE, EINE NACHHALTIGE BEZIEHUNG ZUM MENSCHEN AUFZUBAUEN'''

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten - und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der "Arbeitsfamilie" zu bestärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen, den Wegbereiter der Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen - und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und -träger.

'''LOYALITÄT AUF ORGANISATIONALER UND INDIVIDUELLER EBENE'''

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der "inneren Kündigung".

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also: Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden? Was zeichnet sie aus? Wie haben Sie zusammengefunden? Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

'''TAKEAWAY: VIER FÜHRUNGSFAKTOREN FÜR MEHR MITARBEITERLOYALITÄT'''

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte selbst leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.
Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz
Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob
Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt
Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf, wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückgewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

== Literatur ==
''Engel, Miriam: Royal führen, loyal handeln, UVK, 2019 sowie Besser führen, UVK, 2021''

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Führen zu mehr Mitarbeiterloyalität

2024-03-27T17:38:56Z

Sascha Hertling:

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches "Notstromaggregat" umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Mitarbeitenden, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Beschäftigten, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Sie nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art. Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine wohlwollende Haltung, ehrliches Interesse, aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie eine ausgeprägte Loyalität. Die Ausgangsbasis für Loyalität im wechselseitigen Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem "so Sein" akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten aufeinander angewiesen sind, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten: ein attraktives Umfeld, einen angemessenen Verdienst, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können, Gestaltungsfreiräume und ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander. Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

'''AUS DER BINDUNG DES MITARBEITENDEN WÄCHST DIE AUFGABE, EINE NACHHALTIGE BEZIEHUNG ZUM MENSCHEN AUFZUBAUEN'''

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten - und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der "Arbeitsfamilie" zu bestärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen, den Wegbereiter der Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen - und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und -träger.

'''LOYALITÄT AUF ORGANISATIONALER UND INDIVIDUELLER EBENE'''

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der "inneren Kündigung".

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also: Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden? Was zeichnet sie aus? Wie haben Sie zusammengefunden? Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

'''TAKEAWAY: VIER FÜHRUNGSFAKTOREN FÜR MEHR MITARBEITERLOYALITÄT'''

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte selbst leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.
Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz
Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob
Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt
Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf, wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückgewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

== Literatur ==
''Royal führen, loyal handeln, UVK, 2019 sowie Besser führen, UVK, 2021''

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Führen zu mehr Mitarbeiterloyalität

2024-03-27T17:36:32Z

Sascha Hertling:

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches "Notstromaggregat" umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Mitarbeitenden, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Beschäftigten, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Sie nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art. Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine wohlwollende Haltung, ehrliches Interesse, aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie eine ausgeprägte Loyalität. Die Ausgangsbasis für Loyalität im wechselseitigen Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem "so Sein" akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten aufeinander angewiesen sind, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten: ein attraktives Umfeld, einen angemessenen Verdienst, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können, Gestaltungsfreiräume und ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander. Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

'''AUS DER BINDUNG DES MITARBEITENDEN WÄCHST DIE AUFGABE, EINE NACHHALTIGE BEZIEHUNG ZUM MENSCHEN AUFZUBAUEN.'''

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten - und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der "Arbeitsfamilie" zu bestärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen, den Wegbereiter der Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen - und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und -träger.

'''LOYALITÄT AUF ORGANISATIONALER UND INDIVIDUELLER EBENE'''

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der "inneren Kündigung".

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also: Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden? Was zeichnet sie aus? Wie haben Sie zusammengefunden? Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

'''TAKEAWAY:VIER FÜHRUNGSFAKTOREN FÜR MEHR MITARBEITERLOYALITÄT'''

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte selbst leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.
Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz
Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob
Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt
Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf, wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückgewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

'''Autorin'''

'''Miriam Engel'''

Miriam Engel, loyalworks.de

Führen zu mehr Mitarbeiterloyalität

2024-03-27T17:33:39Z

Sascha Hertling: Die Seite wurde neu angelegt: „In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches „Notstromaggregat“ umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde geno…“

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches „Notstromaggregat“ umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Mitarbeitenden, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Beschäftigten, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Sie nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art. Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine wohlwollende Haltung, ehrliches Interesse, aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie eine ausgeprägte Loyalität. Die Ausgangsbasis für Loyalität im wechselseitigen Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem „so Sein“ akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten aufeinander angewiesen sind, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten: ein attraktives Umfeld, einen angemessenen Verdienst, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können, Gestaltungsfreiräume und ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander. Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

'''AUS DER BINDUNG DES MITARBEITENDEN WÄCHST DIE AUFGABE, EINE NACHHALTIGE BEZIEHUNG ZUM MENSCHEN AUFZUBAUEN.'''

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten – und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der „Arbeitsfamilie“ zu bestärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen, den Wegbereiter der Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen – und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und –träger.

'''LOYALITÄT AUF ORGANISATIONALER UND INDIVIDUELLER EBENE'''

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der „inneren Kündigung“.

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also: Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden? Was zeichnet sie aus? Wie haben Sie zusammengefunden? Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

'''TAKEAWAY:VIER FÜHRUNGSFAKTOREN FÜR MEHR MITARBEITERLOYALITÄT'''

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte selbst leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.
Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz
Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob
Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt
Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf, wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückgewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-08-01T12:46:54Z

Sascha Hertling:

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/komplexitaetskompetenz/ Future Skill - Komplexitätskompetenz]'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/beziehungskompetenz/ Future Skill - Beziehungskompetenz]'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/paradoxiekompetenz/ Future Skill - Paradoxiekompetenz]'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/generative-kompetenz/ Future Skill - Generative Kompetenz]'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/emotionskompetenz/ Future Skill - Emotionskompetenz]'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/achtsamkeit/ Future Skill - Achtsamkeit]'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-08-01T12:26:09Z

Sascha Hertling:

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/komplexitaetskompetenz/ Future Skill - Komplexitätskompetenz]'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill - Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill - Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill - Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill - Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill - Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

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[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-03-28T16:49:27Z

Sascha Hertling: /* Autor */

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''Future Skill - Komplexitätskompetenz'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill - Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill - Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill - Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill - Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill - Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-03-28T16:48:59Z

Sascha Hertling:

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''Future Skill - Komplexitätskompetenz'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill - Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill - Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill - Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill - Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill - Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-03-28T16:48:16Z

Sascha Hertling:

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''Future Skill - Komplexitätskompetenz'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill – Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill – Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill – Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill – Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill – Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

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== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

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[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-03-28T16:41:42Z

Sascha Hertling: /* Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot */

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein „must have“ oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen – wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit – werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken …

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* …

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren – nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das „Manifest für menschliche Führung“ von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''Future Skill – Komplexitätskompetenz'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie – je nach Arbeitsgegenstand – wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill – Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr „Bestes“ einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill – Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind Sicherheit gebende Eindeutigkeiten die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten „managen“. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill – Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen – seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen – ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill – Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill – Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund – sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen– jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

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[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-03-28T16:40:29Z

Sascha Hertling: Die Seite wurde neu angelegt: 'Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future…'

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein „must have“ oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen – wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit – werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken …

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* …

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren – nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das „Manifest für menschliche Führung“ von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''Future Skill – Komplexitätskompetenz'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie – je nach Arbeitsgegenstand – wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill – Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr „Bestes“ einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill – Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind Sicherheit gebende Eindeutigkeiten die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten „managen“. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill – Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen – seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen – ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill – Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill – Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund – sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen– jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.
[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

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Kompetenzen der Zukunft

2023-03-14T17:36:22Z

Sascha Hertling: /* Einsteigen in die Welt der Zukunftskompetenzen */

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Einsteigen in die Welt der Zukunftskompetenzen ==

Interessiert oder Neugierig? [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie] in die Welt der Kompetenzen der Zukunft einsteigen. Hier finden Sie Videos, Podcasts, vertiefende Hefte und praktische Übungen, die Sie beim Kompetenzaufbau unterstützen.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Kompetenzen der Zukunft

2023-03-14T17:35:27Z

Sascha Hertling:

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Einsteigen in die Welt der Zukunftskompetenzen ==

Interessiert oder Neugierig? [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie] in die Welt der Kompetenzen der Zukunft einsteigen. Hier finden Sie Videos, Podcasts, vertiefende Hefte und praktische Übungen, die Sie beim Kompetenzaufbau unterstützen.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Datei:KdZ Titelthema.PNG

2023-03-14T17:31:58Z

Sascha Hertling:

Führungshaltung - Probleme lösen und Kultur schaffen

2023-03-07T08:02:57Z

Sascha Hertling: /* Autorin */

== Das ist (nicht) loyal! Mit Haltung ins Handeln kommen ==

Äußere Einflüsse stellen Menschen auf die Probe. Fühlen sich Menschen bedrängt, neigen sie dazu, ihre Eigenschaften noch stärker auszuleben als üblich. Die Folge: Charaktermerkmale potenzieren sich. Wer normalerweise eher ängstlich veranlagt ist, gerät in Panik. Wer der Außenwelt mit einer ausgeprägten Gelassenheit begegnet, reagiert jetzt unter Umständen mit Gleichgültigkeit. Und wer üblicherweise hektisch ist, verstrickt sich in wildem Aktionismus. So lässt sich in vielen Unternehmen eine blinde Betriebsamkeit beobachten, die bei näherem Hinsehen zu nichts führt und lediglich mit Produktivität verwechselt wird. Wieder andere geraten in Schockstarre und bleiben für geraume Zeit reglos. Doch um sinnvolle Veränderungen anzutreiben, braucht es Bewusstheit. Wir brauchen keine höhere Drehzahl, sondern mehr Reflexion.

Im Wirtschaftsleben wissen wir schon längst, dass grundlegende Veränderungen für Organisationen dringend und unausweichlich sind. Möglicherweise haben Sie auch schon Initiativen ergriffen, um diese anzustoßen, doch irgendwie werden Sie das Gefühl nicht los, dass es sich hierbei um bloße Kosmetik handelt, statt radikal dort anzusetzen, wo es wirksam ist. Ich sehe die Problematik darin, dass viele Menschen immun gegenüber Veränderung (geworden) sind und möchte darauf eingehen, wie wir es uns leichter machen können, auf die Komplexität unserer Welt zu reagieren - und zu einem gewissen Teil proaktiv zu gestalten.

'''Die Tür zur Veränderung geht nur von innen auf: Wir erschaffen unsere Zukunft selbst, indem wir heute eine bestimmte Denkweise einnehmen, darauf basierend handeln und so die Zukunft formen.'''

In meiner Arbeit mit zahlreichen Führungskräften und Teams stelle ich eine Dynamik fest, die versucht, uns auf dem aktuellen Entwicklungsstand festzuhalten und uns vor Veränderungen zu "schützen". Die Entdeckung der "Immunität gegenüber Veränderungen" führt zu der Fragestellung nach den Motivationen und Überzeugungen, die Führungskräfte und Entscheider daran hindern, genau diejenigen Veränderungen vorzunehmen, die jetzt nötig und erforderlich sind. Für die Wegebnung sollte einerseits klar sein, dass die aktuellen Herausforderungen nicht durch klassisches Lernen zu bewältigen sind. Sie erfordern eine tiefgreifende Entwicklung auf Haltungs- und Verhaltensebene. Zweitens: Um wirksam mit der Komplexität im Außen umzugehen, ist es wichtig, die eigene Komplexität, sprich Flexibilität im Denken und Handeln, zu erhöhen.

Lassen Sie uns einen Blick auf drei typische Herausforderungen im heutigen Führungsleben werfen, um hier mögliche Loyalitätsverhinderer auszumachen, aber auch die Potenziale zu erkennen, die neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten in der Führung eröffnen.

== Herausforderung 1: Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss ==

Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss
Flurfunk, politisches Taktieren und Absicherung nach allen Seiten, wenn etwas schiefgeht oder das Risiko zu groß ist, wird leider oft als Reflex gelebt und gibt die Verantwortung ab.
Erst wenn die Führungskraft dieses typische Selbstschutz- und Abwehrmuster durchbricht, kann sie aktiv zu einer Lösung beitragen.

== Herausforderung 2: Toxische, gekünstelte Kommunikation ==

Man hat sich angewöhnt, nicht zu sagen, was man wirklich denkt. Das Ergebnis ist toxische Kommunikation. Wann Sie als Führungskraft respektvoll ehrlich oder sich doch lieber rein sachlich-faktenorientiert verhalten, sollten Sie stärker reflektieren und die Konsequenzen abwägen. Durch Unachtsamkeit verlieren Führungskräfte an Wirksamkeit und treffen auf wenig emotionale Verpflichtung. Mit einem loyalen Führungsbewusstsein lernt eine Führungskraft, ihre Abwehrmechanismen emotional intelligent zu steuern und ihre Gedanken effektiv zu "entgiften", indem sie keine "kosmetische Wahrheit" formuliert, sondern authentisch, effektiv und respektvoll reagiert.

== Herausforderung 3: Zuordnung der Komplexität ==

Adaptiv oder technisch, das ist Frage, die Sie sich im Angesicht von Herausforderungen stellen dürfen. Adaptive Herausforderungen sind nicht einfach zu lösen, weil es keinen klaren Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt; die Auswirkung wird erst im Nachhinein erkennbar (Beispiel: Corona). Und selbst das nicht immer. Bei vielen heutigen Herausforderungen ist nicht mehr planbar, was das Ergebnis sein wird. Verantwortungsträger müssen sich notgedrungen auf Unsicherheiten und eine gewisse Unvorhersagbarkeit einlassen, um handlungsfähig zu bleiben. Auch das erfordert eine tiefgreifende Reflexion und Entwicklung in den Bereichen Werte, Überzeugungen, Rollen, Beziehungen, Kommunikation und Führung.
Das setzt die Bereitschaft voraus, aus der Komfortzone herauszutreten, Experimente und neue Entdeckungen zu machen.

'''Für eine nachhaltige Entwicklung sind alle Mitglieder eines Teams gefordert, ihr Denken umzustellen und eine neue gemeinsame Mission zu leben:

*von der Vorgabe zur Selbstverantwortung
*von der Kontrolle zur Selbstkontrolle
*von der Fremdbestimmung zur Selbstbestimmung
*vom Sicherheitsdenken zum quer und anders Denken
*von der Fehlervermeidung zum Experimentieren
*vom Recht zum Widerspruch zur Pflicht zum Widerspruch
*vom Konsens zum konstruktiven Dissens'''

Loyalität wird im Gabler-Wirtschaftslexikon nicht definiert. Bei Wikipedia ist zu lesen: "Loyalität bezeichnet (in Abgrenzung zu Treue, Unterwerfung oder Gehorsam) die auf gemeinsamen moralischen Maximen basierende oder von einem Vernunftinteresse geleitete innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, Gruppe oder Gemeinschaft. Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient. Loyalität zeigt sich sowohl im Verhalten gegenüber demjenigen, dem man loyal verbunden ist, als auch Dritten gegenüber.

Das Ausmaß der geforderten Loyalität hängt von den Erwartungen ab, die für die jeweilige Beziehung konstitutiv (maßgeblich) sind. Diese Beziehungen können informeller (zum Beispiel Freundschaften) oder formeller Natur sein (zum Beispiel Arbeitnehmer). Man kann in sie hineingeboren werden (zum Beispiel Verwandtschaft) oder sie gewählt haben (zum Beispiel Einwanderung). Die Loyalitätserwartungen erstrecken sich auf äußere Handlungen, aber auch auf innere Einstellungen. Strittig ist, ob Loyalitäten genuine (wahrhaftige, unverfälschte) Pflichten sind."

Loyalität ist also das freiwillige Commitment gegenüber einer Person oder einer Organisation über die positive Haltung und Bereitschaft zum Zusammenhalt, selbst wenn im aktuellen Augenblick keine Indizien auf Vertrauenswürdigkeit hinweisen. Die innere Verpflichtung ist dann beispielsweise auf eine gemeinsame, positiv empfundene Historie zurückzuführen und verbindet die innere Haltung mit der Gefühlslage dem anderen gegenüber, so dass ein verbindliches Verhalten daraus resultiert.

'''Loyalität als Verhalten'''
''Wird Loyalität als eine wahrnehmbare Verhaltensweise in der Beziehung zwischen dem Mitarbeitenden und dem Unternehmen beschrieben und gedeutet, entscheidet sich der Mitarbeitende, bei dem Unternehmen anzuheuern oder zu bleiben und eine Bindung entsteht. Zu unterscheiden ist jedoch, dass das Loyalitätsverhalten sowohl aktiv als auch passiv ausgeprägt sein kann. Aktive Loyalität zeichnet sich durch aktives Handeln und Unterstützung aus, während die passive Form durch Zurückhaltung und Geduld charakterisiert ist, wenn aus freien Stücken sonst ein die Beziehung schwächendes Verhalten resultieren würde.''

'''Loyalität als Einstellung'''
''Im Gegensatz zum verhaltensorientierten Ansatz wird einstellungsbasierte Loyalität einem "organisationalen Commitment" gleichgesetzt. Dies bedeutet eine starke Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation sowie das Bedürfnis, Teil dessen zu sein. Dabei werden drei Komponenten unterschieden: Affektives Commitment beschreibt den Wunsch des Mitarbeitenden, die Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten. Normatives Commitment basiert auf einer moralischen Verpflichtung, dass Mitarbeitende dem Unternehmen treu sind bzw. bleiben, auch wenn es Faktoren gibt, die dagegen sprechen (Kalkulatives Commitment).''

Entscheidende Merkmale, welche Loyalität charakterisieren, sind:

*Eingebundenheit (Grad der Integration eines Beschäftigten im Team, in seinen Aufgaben, im Unternehmen)
*Identifikation mit der Organisation (stärker als die positive Haltung zum Unternehmen allein)
*Engagement (freiwillige, am Team bzw. Unternehmenszweck orientierte Leistungsbereitschaft "über den Tellerrand hinaus")

== Wie Sie eine loyale Kultur erschaffen ==

Eine unüberlegte Handlung, ein unbedachter Ausspruch oder ein impulsiver Beitrag in den sozialen Medien - und mit dem Vertrauen ist es dahin. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmensdenkende und -lenkende ihre Vertrauenswürdigkeit immer wieder offensiv zeigen. Eine Kultur des Vertrauens funktioniert nicht, wenn nur Einzelne diese leben.
Typische Gründe für Loyalitätsdefizite in Unternehmen:

*Die Beschäftigten machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.
*Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensführung gleichgültig.
*Die Mitarbeitenden bekommen den Eindruck, man würde sie bewusst zu spät, lückenhaft oder sogar falsch informieren.
*Sie müssen erkennen, dass ihr jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts gilt.
*Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das Expertenwissen externer Beratung als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkontakte der eigenen Mitarbeitenden (ein sowohl-als-auch wäre besser).
*Manager der oberen Hierarchieebenen sorgen mehr für ihre persönlichen Vorteile als für den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Arbeitsplätze.
*Unbegründete Ungleichbehandlung
*Fehlende Chancengleichheit bei Vergütung und Beförderung
*Zu komplexe Entscheidungswege
*Zu viele Kontrollen bei der Arbeit bzw. von Arbeitsprozessen
*Widersprüchliche und missverstandene Botschaften
*Abwertende Äußerungen über Mitarbeitende
*Wenn Mitarbeitenden zu Unrecht misstraut wird
*Persönliche Unsicherheiten von Entscheidungstragenden, die sich auf deren Führungsqualität und -stil auswirken sowie Unberechenbarkeit von Führungspersonen
*Kommunikationsstörungen wie die Verkündung unterschiedlicher Informationen an verschiedene Unternehmensebenen
*In Frage stellen der Kompetenzen der Belegschaft
*Ausbleiben von Anerkennung und Lob
*Einsatz von Informationen als Manipulation (Bevorzugung versus Bestrafung)
*Unfaire Bezahlung und Intransparenz über Lohn-/Gehälterunterschiede

Die Psychologie spricht den Menschen die Neigung zu, negativen Dingen mehr Gewicht zu geben als positiven. Aus Angst vor dem Scheitern versuchen wir manches gar nicht. Doch nur, wenn wir diese Angst überwinden, können wir Vertrauen aufbauen.
Mit jeder kleinen Hürde, die wir im Leben meistern, baut sich Angst ab und wächst das Vertrauen - in unser Können und unsere Fähigkeiten und in uns selbst, unabhängig davon, was wir zu leisten imstande sind. Haben wir erst einmal Vertrauen aufgebaut, können wir Kontrolle abgeben.
Ohne ein Mindestmaß an Kontrolle können viele Menschen überhaupt kein Vertrauen aufbauen, denn wahrgenommen wird Vertrauen als subjektive Sicherheit, dank der man Kontrolle abgeben und übertragen kann. Auch wenn die Vertrauensbereitschaft jedes einzelnen Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt ist, gibt es sinnvolle Maßnahmen, um die Ressource Vertrauen grundsätzlich auf- und auszubauen:

'''Reflektieren Sie sich selbst'''
''Vertrauen entsteht gegenseitig. Deshalb ist es zu Beginn einer Arbeitsbeziehung wichtig, sich selbst die Fragen zu stellen: Was verstehe ich unter Vertrauen? Welche Erwartungen habe ich an eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung?''

'''Gehen Sie in Vorleistung'''
''Da eine Führungsposition gleichzeitig auch Machtposition ist, ist der beste Weg zum Aufbau einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung, von sich aus in Vorleistung zu gehen. Damit wird die Führungskraft zugleich zum Vorbild.''

'''Kommunizieren Sie auch informell'''
''Der vorgegebene Rahmen in Unternehmen macht eine offene Kommunikation teilweise schwer. Deshalb sollten Führungskräfte die Chance nutzen, sich auch mal spontan mit Mitarbeitern auszutauschen - einfach nur von Mensch zu Mensch.''

'''Verhalten Sie sich immer fair'''
''Auch Führungskräfte machen Fehler, sie sind ja auch Menschen. Dann heißt es, dazu zu stehen. Als fair empfunden werden beispielsweise gerechte Beurteilungen und Entscheidungen anhand bekannter Kriterien und das konsequente Einhalten eigener Zusagen.''

Loyale Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:

*Kongruenz im Reden und Handeln
*Überzeugungskraft
*Glaubwürdigkeit und
*Vertrauenswürdigkeit

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

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<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

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<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

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<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Führungshaltung - Probleme lösen und Kultur schaffen

2023-03-07T08:02:33Z

Sascha Hertling: /* Wie Sie eine loyale Kultur erschaffen */

Führungshaltung - Probleme lösen und Kultur schaffen

2023-03-07T08:02:11Z

Sascha Hertling: Die Seite wurde neu angelegt: ' == Das ist (nicht) loyal! Mit Haltung ins Handeln kommen == Äußere Einflüsse stellen Menschen auf die Probe. Fühlen sich Menschen bedrängt, neigen sie dazu,…'

Das Unternehmen als organisierte Konfliktquelle

2022-05-17T10:50:12Z

Sascha Hertling:

'''Menschen passen sich üblicherweise an ihre Umgebung an: Sie befolgen gebräuchliche Umgangsformen und werden innerhalb eines Unternehmens schnell vertraut mit den Gepflogenheiten. Doch sobald wir uns in der Theorie zu stark auf die Wirkung von Unternehmensleitlinien und Verhaltenskodexes verlassen, zeigt uns die Praxis, dass längst nicht jedes Verhalten zu den institutionellen Vorgaben passt - oder auf den ersten Blick sinnvoll erscheint.'''

Die Problematik, in die ich damit einleiten will ist Folgende. Ein Unternehmen ist organisierter Konflikt. Die Strukturen geben es vor, dass die Produktion eine berechnete Menge Absatzartikel herstellt, die zwischen der Anzahl des konkreten Auftragsbestands bis zu subjektiven Schätzungen variieren kann. Insbesondere im Fall von produzierten Mehr- oder Mindermengen kommt als nächstes der Vertrieb dran, mit der Aufgabe, die maximal mögliche Stückzahl zu verkaufen. Arbeitet der Vertrieb erfolgreich, wird mehr verkauft als produziert werden kann. Erreicht der Vertrieb seine Umsatzziele nicht, lagert teure Ware und/oder die Produktionsmaschinen müssen stillstehen. Doch wie wird die übliche Reaktion ausfallen? Die Leitungskraft der Produktion wird stinkig auf die Vertriebsleitung oder umgekehrt.

== Problemherd: Individualisierung struktureller Konflikte ==

Schnell wird geschrien: "Fehlbesetzung!", "Inkompetenz!" oder "Weicheier!" Man weist von sich weg, zeigt mit ausgestrecktem Zeigefinder auf den anderen. Der Konflikt wird bei einem Einzelnen abgeladen, verlagert den Konflikt sozusagen in die Person. '''Nahezu reflexhaft werden Systemversagen und menschliches Versagen miteinander verwechselt.''' Der Einzelne soll etwas leisten, was von der Organisation entmutigt oder gar dementiert wird. Der Mensch hat dann nur noch die Wahl, Held oder Märtyrer zu sein.

Aus diesem Spannungsfeld wird sich kein Beteiligter lösen können, der im System eingebunden ist. Denn es kann nie nur eine Person "Schuld" an einem Konflikt sein, der von mehreren Einflussgrößen bestimmt wird. Natürlich wäre alles so viel leichter. Derartige Reaktionen haben einen triftigen Grund: Man will sich damit am institutionellen Rahmen festhalten. Dumm ist dann, wenn unter dieser Art der internen Haltung und des Verhaltens der Teamgeist und am Ende die übergreifende Unternehmenskultur leidet.

== Erkenntnis: Unternehmen werden um Widersprüche herum gebaut ==

Der eine will es pünktlich, der andere will es gründlich. Der eine will es schnell, der andere fehlerfrei. Der eine fordert Nullfehlertoleranz, der andere verkündet, dass ohne Fehlertoleranz keine Weiterentwicklung möglich sei. Das Überleben von Unternehmen liegt gerade darin begründet, das eine und das andere zu tun. Die aus dem Widerspruchserleben resultierenden Konflikte können sehr turbulent werden, die Mensch zynisch. Manche reagieren mit innerer Kündigung, andere fühlen sich innerlich "zerrissen". Was sie nicht wissen: '''Sie leiden an genau der Struktur, die das Überleben der Organisation sichert.'''

Auch die Untereinheiten orientieren sich am individuellen (Überlebens-)Erfolg. Sie versuchen, ihren Bereich weitgehend widerspruchsfrei zu halten. Solche Funktionssilos riskieren auf der anderen Seite aber, zu versteinern. Sie verlieren den Blick für das Übergreifende und setzen damit das Unternehmen unter Vertikalspannung. In der Beobachtung passiert das umso mehr, (1) je länger ein Unternehmen am Markt ist, (2) je größer das Unternehmen, (3) je spezifischer der Aufgabenbereich, (4) je höher die Fluktuation und (5) je unerfahrener die Führungskräfte sind.

Daraus ergeben sich jede Menge nützlicher Konflikte: Ein Unternehmen muss effektiv und effizient sein. Der Vertrieb darf kreativ sein, muss etwas riskieren, der Service weniger oder nicht - er ist an Standards gebunden. Der Betriebsrat hat eine andere Weltsicht als das Top-Management. Und das Controlling stemmt sich sowieso gegen alle. Kostenmanagement ist Konfliktmanagement.

== Regelkonformität muss eine flexible Rationalität sein ==

Man darf die Logiken, nach denen die Subsysteme in einem Unternehmen funktionieren, nicht gegeneinander ausspielen, Kontrolle und Vertrauen nicht in Wettbewerb setzen. Man darf Zentralität und Dezentralität nicht in Kampfstellung bringen - man braucht stets beide. Mehr online hier, mehr offline dort. Wir müssen Anweisungen befolgen und gleichzeitig unternehmerisch handeln. Für die Standardisierung in dem einen Bereich gibt es gute Gründe, für die Flexibilität in anderen ebenso. Man mag für Agilität plädieren - und doch muss einiges beständig bleiben, um überhaupt agil handeln zu können.

Die Gefahr liegt in der Ideologisierung: Vereinseitigung ist Mist! "Wir sind ein Familienunternehmen!" darf nicht dazu überleiten, dass Adam Riese gefeuert wird. Wenn man "Wir sind ein dezentrales Unternehmen" ernst nähme, wäre es als Organisation längst aufgelöst.

== Die Stärke liegt in der Kompensation, in der klugen Balancierung ==

'''Firmen, die sich lange am Markt halten, tun dies nicht trotz ihrer Widersprüche, sondern wegen ihnen.''' Das bedeutet, dass niemand im Unternehmen einen Konflikt "gewinnen" darf. Einen Konflikt "lösen" im Sinne von Gewinnen und Verlieren gefährdet das Unternehmen selbst. Systemisch-strukturelle Konflikte gilt es nicht zu lösen, denn die Lösung bedeutete die Niederlage der Zukunftsfähigkeit. Die eine Abteilung existiert nicht ohne die andere. Mit dem Konflikt würde sich die Struktur selbst auflösen. Und für den Einzelnen bedeutet das: Jeder Mensch im Unternehmen ist weder Engel noch Teufel, sondern in seinem Wesen dauerhaft etwas dazwischen. Diverse Einflüsse sind immer simultan zu berücksichtigen, immer wieder neu zu gewichten und zu kompensieren. Insofern möchte ich Sie dazu einladen, Ihren Teamgeist zu leben - mit und ohne akutem Konflikt. Doch erst mit dem Konflikt können Sie gemeinsam die Vergangenheit verabschieden und die Zukunft begrüßen.

== Autor ==

'''Miriam Engel'''

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Konflikte]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]]

Kompetenzen der Zukunft

2022-05-17T10:48:10Z

Sascha Hertling: /* Autor */

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Unterstützung und Vertiefung ==

Interessiert oder Neugierig? [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/publikationen/leitfaden/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie kostenfrei] die sechs Hefte und viele Übungen und Tools herunterladen oder als Printfassung bestellen

[[Datei:KdZ instagram querformat 1080x608 post alle.jpg]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Kompetenzen der Zukunft

2022-05-17T10:47:49Z

Sascha Hertling: /* Unterstützung und Vertiefung */

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Unterstützung und Vertiefung ==

Interessiert oder Neugierig? [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/publikationen/leitfaden/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie kostenfrei] die sechs Hefte und viele Übungen und Tools herunterladen oder als Printfassung bestellen

[[Datei:KdZ instagram querformat 1080x608 post alle.jpg]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Kompetenzen der Zukunft

2022-05-17T10:47:31Z

Sascha Hertling: /* Unterstützung und Vertiefung */

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Unterstützung und Vertiefung ==

Interessiert oder Neugierig? [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/publikationen/leitfaden/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie kostenfrei] die sechs Hefte und viele Übungen und Tools herunterladen oder als Printfassung bestellen

[[Datei:KdZ instagram querformat 1080x608 post alle.jpg]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Kompetenzen der Zukunft

2022-05-17T10:47:20Z

Sascha Hertling: /* Unterstützung und Vertiefung */

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

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== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Unterstützung und Vertiefung ==

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== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

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