perso-net - Benutzerbeiträge [de]

Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit

2025-10-20T10:23:13Z

Sascha Hertling:

== Zukunftskompetenz: Umgang mit Unsicherheit - Tanz mit ungewissem Ausgang ==

'''Was Führungskräfte künftig können, tun oder auch sein lassen müssen, um wirksam in ihrer Rolle zu sein, steht im Zusammenhang mit den Veränderungen unserer (Geschäfts-)Welt. Heraklits "Panta Rhei" bringt es auf den Punkt. "Alles fließt", alles um uns herum ist permanent am Vergehen und Entstehen. Heute befinden wir uns mitten in einem rasanten Umbruch: Schneller, höher, weiter und mehr ist eine einfache Beschreibung dafür, wie Führungskräfte und Mitarbeiter ihren Alltag erleben. Fachleute sprechen von einer VUCA-Welt, die uns mit mehr Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität konfrontiert und die herkömmliche Führungspraxis zunehmend zum Auslaufmodell macht. Auch die Digitalisierung und der Einfluss neuer Arbeits- und Organisationsformen (bspw. New Work, Agilität) fließen zunehmend in den Alltag ein - verändern viel - und konfrontieren die Menschen mit neuen Anforderungen. Ähnliches gilt für unternehmensspezifische Krisen oder umfassende Krisen, wie die Coronakrise. All dies führt zu veränderten Anforderungen - sowohl für Führende als auch für die Geführten. Eine davon ist es, sich auf einen "Tanz mit ungewissem Ausgang" einlassen zu können.'''

Um im Bild zu bleiben: Ging es früher eher um die gekonnte Ausführung der vorgegebenen Tanzschritte (Jive, Foxtrott, Walzer - oder die Nutzung dezidierte Planungsprozesse, Steuerungstools, verlässlicher Marktanalysen, Incentives, klare Ansagen usw.) geht es heute eher um einen freieren improvisierten Tanz ohne vorgegebene Schrittfolge und mit mehreren Partnern - hier ist der Tanz nach den erlernten Tanzschritten sogar hinderlich, da die potenziell möglichen Bewegungen eingeschränkt würden. Oder zurück zum Thema: Die Welt, die Märkte, die Arbeitsformen und die Digitalisierung stellen dermaßen viele, neue und wechselnde Anforderungen an Führungskräfte, dass es immer seltener eine verlässliche Orientierung - oder fixe Tanzschritte - für ihr Handeln gibt. Eine wichtige Kompetenz für diesen freien und improvisierten Tanz ist das Zulassen und Annehmen von Unsicherheit, da sich die regelmäßige Konfrontation mit dieser, angesichts der vielen Veränderungen, gar nicht mehr vermeiden lässt.

Führende können hier jedoch vor einem Dilemma stehen: Einerseits werden sie dafür bezahlt Verlässlichkeit für die Organisation herzustellen und andererseits sind die Prozesse offener und ungewisser geworden.

== Unsicherheit ausschließen... ==

Die meisten Menschen mögen keine Unsicherheit. Wir versuchen sie sowohl im Privaten als auch im Berufsleben zu vermeiden, manchmal bewusst, manchmal unbewusst. Als Mensch kann uns die Unsicherheit an eine Grenze führen, der wir uns nicht nähern oder sie überhaupt wahrnehmen wollen, da hier unsere persönlichen biografischen Erfahrungen schlagartig wirken können. Oder anders ausgedrückt: Unsicherheit gehört nicht zu den Zuständen, die wir willkommen heißen. Mehr noch: Wir versuchen sie daher, wo und wie es nur geht, zu reduzieren - in der Arbeitswelt zum Beispiel über Tools, Prozesse und Systeme, die uns Entscheidungen abnehmen und Sicherheit geben sollen. Wenn die Konfrontation mit Unsicherheit dann doch stattfindet, neigen wir zum Ignorieren oder zum "Wegdrücken", damit wir nicht mit den damit verbundenen Gefühlen konfrontiert werden und weiterhin "funktionsfähig" bleiben. Diese "Strategie" hat jedoch ihren Preis.

Aus der Psychologie und dem Coaching ist bekannt, dass die Aspekte, die wir Ablehnen und Leugnen oder mit dem Alltagsbewusstsein einfach nicht Wahrnehmen unsere persönliche Kraft sowie unser Handlungsspektrum erheblich einschränken können. Es ist wie der Versuch einen Ball dauerhaft unter Wasser zu drücken, der unsere Aufmerksamkeit und Kraft bindet und so unser Bewegungspotenzial einschränkt. Durch das "Vermeiden wollen" der Unsicherheit (oder anderer Gefühle) lässt sich jedoch nur noch mit verminderter Aufmerksamkeit und Kompetenz auf das schauen, was jetzt als Führungskraft von uns verlangt wird - Führungskräfte können so deutlich an Wirksamkeit verlieren. Ausweichbewegungen wie blindes Agitieren, Überspielen, Ignorieren, sich zurückziehen oder durch eine völlige Paralyse durch Unsicherheit führen dann meist dazu, dass die Wahrnehmung sehr eng wird (Tunnelblick). In der Folge kann es passieren, dass ...

*... die Situation nicht mehr in ihrer Gesamtheit betrachtet wird,
*... der Kontakt zu den Mitarbeitern verloren geht,
*... die Führungskraft unterhalb der eigenen Fähigkeiten und Potenziale bleibt,
*... wie im Blindflug entschieden und gehandelt wird,
*... die eigene Gesundheit belastet wird.

All diese Vorgänge sind völlig menschlich und normal. Um jedoch bestmöglich handlungsfähig zu bleiben, ist es von größter Bedeutung, Bewusstsein darüber zu haben, wann wir in unserer Mitte - also in unserem vollen Handlungsspektrum - und wann wir durch Gefühle so absorbiert sind, dass wir unterhalb unserer Möglichkeiten entscheiden, handeln und führen.

== Unsicherheit willkommen heißen ... ==

Diese Form von Achtsamkeit gegenüber sich selbst ist essenziell und beeinflusst die persönliche Wirksamkeit als Führungskraft. Wir können durch Achtsamkeit versuchen (unliebsame) Zustände und Gefühle, wie Unsicherheit, wahrzunehmen und zu lokalisieren - also überhaupt zu merken, dass ein Ball unter Wasser gedrückt wird. Dies kann beispielsweise durch den achtsamen Blick auf unsere Prozesse im Körper, wie die Atmung (tief vs. flach), den Herzschlag (schnell vs. langsam), unser Altersempfinden (Greis/Kind vs. tatsächliches Alter), die aufkommenden Gefühle und andere Signale geschehen.

Der nächste Schritt kann dann im urteilsfreien "Willkommen heißen" der Unsicherheit liegen, sie also nicht mit angemessen/unangemessen, richtig/falsch, oder anderen Bewertungen zu betrachten. Denn gerade an den (negativen) Bewertungen, hängen oftmals auch (negative) Gefühle, die unsere Kraft weiter binden und verbrauchen. Für einen neuen, urteilsfreien Blick auf die Situation ist es hilfreich, innerlich in den Modus des Staunens zu schalten. Gerade das neutrale Staunen kann Freiheit verschaffen, da wir so eine Situation erkunden und neu entdecken. Das Staunen ist nicht an Bewertungen, wie etwas zu sein hat oder sein darf, gebunden - so können wir einen neuen Zugang zur Situation und der Unsicherheit finden (zum Beispiel: "Aaaaah, da ist Unsicherheit - spannend!"). Dieser Modus kann dabei helfen, Abstand von sich und den vereinnahmenden und absorbierenden Gefühlen zu bekommen, indem eine Forscherperspektive eingenommen wird. Dadurch kann es uns sprichwörtlich gelingen, den Ball auftauchen zu lassen, um beide Hände wieder frei für das Wesentliche zu haben. Dies liest sich wahrscheinlich leichter, als es im Alltag umzusetzen ist. Wenn dies jedoch - mit etwas Übung und Offenheit - gelingt, können wir die Erfahrung machen, wieder in unsere Mitte und zu unserer Kraft zu finden. Die (Vermeidung von) Unsicherheit verliert so Macht und Einfluss über uns. Mehr noch, sie wird sogar zu einer Ressource für Veränderung.

== Noch etwas: Ohne Unsicherheit gibt es keinen Wandel ==

"Hinter" der Unsicherheit befindet sich nicht nur der Zugang zur eigenen Kompetenz, sondern auch noch der Weg zur Veränderung. Wenn wir uns trotz oder mit der Unsicherheit einer Situation aussetzen und nicht in die Vermeidung und den damit verbundenen Strategien gehen, kann etwas Neues geschehen, was vorher noch nicht denkbar gewesen ist.

Gerade in Krisenzeiten sind viele Führungskräfte darauf angewiesen, neue Wege zu beschreiten und Praktiken anzuwenden, um den Betrieb durch die Krise navigieren zu können, seien es Veränderungen hinsichtlich des Portfolios, der Art und Weise der Zusammenarbeit, des Führungsstils, der persönlichen Haltung, dem Loslassen von "das haben wir schon immer so gemacht!" u.v.m. Das "Neue" ist jedoch nur erreichbar, wenn das Gewohnte und Sichere verlassen wird, was wiederum Unsicherheit hervorrufen kann. Die Unsicherheit ist hier als "Raum der Wandlung" zu verstehen, also das unvermeidliche "Vorzimmer" der Veränderung.

In der Begleitung von Führungskräften und Unternehmen zeigt sich oft, dass das Neue oder die Lösung erst erreichbar waren, als die Bereitschaft gewachsen war, sich der Unsicherheit auszusetzen. Solange die Unsicherheit bekämpft oder gemieden wird, bleibt auch der Weg zu dem Neuen oder der Wandlung, die in Krisenzeiten dringend benötigt werden, verschlossen.

== Fazit ==

Die Veränderungen um uns, bringen Führungskräfte unvermeidlich mit mehr Unsicherheit in Kontakt. Solange sie "bekämpft" oder ignoriert wird, wird es erschwert, in das volle Handlungsspektrum und die eigene Kraft zu kommen. Das Loslassen gewohnter Handlungsweisen - oder Tanzschritte - und die Erlaubnis unsicher sein zu dürfen, sind erste Schritte, die verlorene Kraft, die zum Ablehnen der Unsicherheit verwendet wurde, zurückzugewinnen. So lässt es sich leichter, wirksamer und auch gesünder mit den vielfältigen und manchmal überwältigenden Herausforderungen unserer unüberschaubaren Welt umgehen - oder auch tanzen.

== Lust auf mehr zum Thema? ==

Die Fähigkeit mit Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, umgehen zu können wird nicht nur immer wichtiger, sie hat sehr viel mit der eigenen Toleranz im Umgang mit Unsicherheit zu tun. Wenn wir mit Mehrdeutigkeiten konfrontiert sind, neigen wir dazu, uns vorschnell für eine Wahrheit zu entscheiden - dies hilft uns in einer komplexen Welt jedoch nicht immer weiter. Daher müssen wir lernen, etwas Unsicherheit auszuhalten, um unsere Kapazität im Umgang mit Mehrdeutigkeiten zu erweitern. Mehr dazu ...

* Ambiguität was ist das?

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit

2025-10-20T10:20:02Z

Sascha Hertling:

== Zukunftskompetenz: Umgang mit Unsicherheit - Tanz mit ungewissem Ausgang ==

'''Was Führungskräfte künftig können, tun oder auch sein lassen müssen, um wirksam in ihrer Rolle zu sein, steht im Zusammenhang mit den Veränderungen unserer (Geschäfts-)Welt. Heraklits "Panta Rhei" bringt es auf den Punkt. "Alles fließt", alles um uns herum ist permanent am Vergehen und Entstehen. Heute befinden wir uns mitten in einem rasanten Umbruch: Schneller, höher, weiter und mehr ist eine einfache Beschreibung dafür, wie Führungskräfte und Mitarbeiter ihren Alltag erleben. Fachleute sprechen von einer VUCA-Welt, die uns mit mehr Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität konfrontiert und die herkömmliche Führungspraxis zunehmend zum Auslaufmodell macht. Auch die Digitalisierung und der Einfluss neuer Arbeits- und Organisationsformen (bspw. New Work, Agilität) fließen zunehmend in den Alltag ein - verändern viel - und konfrontieren die Menschen mit neuen Anforderungen. Ähnliches gilt für unternehmensspezifische Krisen oder umfassende Krisen, wie die Coronakrise. All dies führt zu veränderten Anforderungen - sowohl für Führende als auch für die Geführten. Eine davon ist es, sich auf einen "Tanz mit ungewissem Ausgang" einlassen zu können.'''

Um im Bild zu bleiben: Ging es früher eher um die gekonnte Ausführung der vorgegebenen Tanzschritte (Jive, Foxtrott, Walzer - oder die Nutzung dezidierte Planungsprozesse, Steuerungstools, verlässlicher Marktanalysen, Incentives, klare Ansagen usw.) geht es heute eher um einen freieren improvisierten Tanz ohne vorgegebene Schrittfolge und mit mehreren Partnern - hier ist der Tanz nach den erlernten Tanzschritten sogar hinderlich, da die potenziell möglichen Bewegungen eingeschränkt würden. Oder zurück zum Thema: Die Welt, die Märkte, die Arbeitsformen und die Digitalisierung stellen dermaßen viele, neue und wechselnde Anforderungen an Führungskräfte, dass es immer seltener eine verlässliche Orientierung - oder fixe Tanzschritte - für ihr Handeln gibt. Eine wichtige Kompetenz für diesen freien und improvisierten Tanz ist das Zulassen und Annehmen von Unsicherheit, da sich die regelmäßige Konfrontation mit dieser, angesichts der vielen Veränderungen, gar nicht mehr vermeiden lässt.

Führende können hier jedoch vor einem Dilemma stehen: Einerseits werden sie dafür bezahlt Verlässlichkeit für die Organisation herzustellen und andererseits sind die Prozesse offener und ungewisser geworden.

== Unsicherheit ausschließen... ==

Die meisten Menschen mögen keine Unsicherheit. Wir versuchen sie sowohl im Privaten als auch im Berufsleben zu vermeiden, manchmal bewusst, manchmal unbewusst. Als Mensch kann uns die Unsicherheit an eine Grenze führen, der wir uns nicht nähern oder sie überhaupt wahrnehmen wollen, da hier unsere persönlichen biografischen Erfahrungen schlagartig wirken können. Oder anders ausgedrückt: Unsicherheit gehört nicht zu den Zuständen, die wir willkommen heißen. Mehr noch: Wir versuchen sie daher, wo und wie es nur geht, zu reduzieren - in der Arbeitswelt zum Beispiel über Tools, Prozesse und Systeme, die uns Entscheidungen abnehmen und Sicherheit geben sollen. Wenn die Konfrontation mit Unsicherheit dann doch stattfindet, neigen wir zum Ignorieren oder zum "Wegdrücken", damit wir nicht mit den damit verbundenen Gefühlen konfrontiert werden und weiterhin "funktionsfähig" bleiben. Diese "Strategie" hat jedoch ihren Preis.

Aus der Psychologie und dem Coaching ist bekannt, dass die Aspekte, die wir Ablehnen und Leugnen oder mit dem Alltagsbewusstsein einfach nicht Wahrnehmen unsere persönliche Kraft sowie unser Handlungsspektrum erheblich einschränken können. Es ist wie der Versuch einen Ball dauerhaft unter Wasser zu drücken, der unsere Aufmerksamkeit und Kraft bindet und so unser Bewegungspotenzial einschränkt. Durch das "Vermeiden wollen" der Unsicherheit (oder anderer Gefühle) lässt sich jedoch nur noch mit verminderter Aufmerksamkeit und Kompetenz auf das schauen, was jetzt als Führungskraft von uns verlangt wird - Führungskräfte können so deutlich an Wirksamkeit verlieren. Ausweichbewegungen wie blindes Agitieren, Überspielen, Ignorieren, sich zurückziehen oder durch eine völlige Paralyse durch Unsicherheit führen dann meist dazu, dass die Wahrnehmung sehr eng wird (Tunnelblick). In der Folge kann es passieren, dass ...

*... die Situation nicht mehr in ihrer Gesamtheit betrachtet wird,
*... der Kontakt zu den Mitarbeitern verloren geht,
*... die Führungskraft unterhalb der eigenen Fähigkeiten und Potenziale bleibt,
*... wie im Blindflug entschieden und gehandelt wird,
*... die eigene Gesundheit belastet wird.

All diese Vorgänge sind völlig menschlich und normal. Um jedoch bestmöglich handlungsfähig zu bleiben, ist es von größter Bedeutung, Bewusstsein darüber zu haben, wann wir in unserer Mitte - also in unserem vollen Handlungsspektrum - und wann wir durch Gefühle so absorbiert sind, dass wir unterhalb unserer Möglichkeiten entscheiden, handeln und führen.

== Unsicherheit willkommen heißen ... ==

Diese Form von Achtsamkeit gegenüber sich selbst ist essenziell und beeinflusst die persönliche Wirksamkeit als Führungskraft. Wir können durch Achtsamkeit versuchen (unliebsame) Zustände und Gefühle, wie Unsicherheit, wahrzunehmen und zu lokalisieren - also überhaupt zu merken, dass ein Ball unter Wasser gedrückt wird. Dies kann beispielsweise durch den achtsamen Blick auf unsere Prozesse im Körper, wie die Atmung (tief vs. flach), den Herzschlag (schnell vs. langsam), unser Altersempfinden (Greis/Kind vs. tatsächliches Alter), die aufkommenden Gefühle und andere Signale geschehen.

Der nächste Schritt kann dann im urteilsfreien "Willkommen heißen" der Unsicherheit liegen, sie also nicht mit angemessen/unangemessen, richtig/falsch, oder anderen Bewertungen zu betrachten. Denn gerade an den (negativen) Bewertungen, hängen oftmals auch (negative) Gefühle, die unsere Kraft weiter binden und verbrauchen. Für einen neuen, urteilsfreien Blick auf die Situation ist es hilfreich, innerlich in den Modus des Staunens zu schalten. Gerade das neutrale Staunen kann Freiheit verschaffen, da wir so eine Situation erkunden und neu entdecken. Das Staunen ist nicht an Bewertungen, wie etwas zu sein hat oder sein darf, gebunden - so können wir einen neuen Zugang zur Situation und der Unsicherheit finden (zum Beispiel: "Aaaaah, da ist Unsicherheit - spannend!"). Dieser Modus kann dabei helfen, Abstand von sich und den vereinnahmenden und absorbierenden Gefühlen zu bekommen, indem eine Forscherperspektive eingenommen wird. Dadurch kann es uns sprichwörtlich gelingen, den Ball auftauchen zu lassen, um beide Hände wieder frei für das Wesentliche zu haben. Dies liest sich wahrscheinlich leichter, als es im Alltag umzusetzen ist. Wenn dies jedoch - mit etwas Übung und Offenheit - gelingt, können wir die Erfahrung machen, wieder in unsere Mitte und zu unserer Kraft zu finden. Die (Vermeidung von) Unsicherheit verliert so Macht und Einfluss über uns. Mehr noch, sie wird sogar zu einer Ressource für Veränderung.

== Noch etwas: Ohne Unsicherheit gibt es keinen Wandel ==

"Hinter" der Unsicherheit befindet sich nicht nur der Zugang zur eigenen Kompetenz, sondern auch noch der Weg zur Veränderung. Wenn wir uns trotz oder mit der Unsicherheit einer Situation aussetzen und nicht in die Vermeidung und den damit verbundenen Strategien gehen, kann etwas Neues geschehen, was vorher noch nicht denkbar gewesen ist.

Gerade in Krisenzeiten sind viele Führungskräfte darauf angewiesen, neue Wege zu beschreiten und Praktiken anzuwenden, um den Betrieb durch die Krise navigieren zu können, seien es Veränderungen hinsichtlich des Portfolios, der Art und Weise der Zusammenarbeit, des Führungsstils, der persönlichen Haltung, dem Loslassen von "das haben wir schon immer so gemacht!" u.v.m. Das "Neue" ist jedoch nur erreichbar, wenn das Gewohnte und Sichere verlassen wird, was wiederum Unsicherheit hervorrufen kann. Die Unsicherheit ist hier als "Raum der Wandlung" zu verstehen, also das unvermeidliche "Vorzimmer" der Veränderung.

In der Begleitung von Führungskräften und Unternehmen zeigt sich oft, dass das Neue oder die Lösung erst erreichbar waren, als die Bereitschaft gewachsen war, sich der Unsicherheit auszusetzen. Solange die Unsicherheit bekämpft oder gemieden wird, bleibt auch der Weg zu dem Neuen oder der Wandlung, die in Krisenzeiten dringend benötigt werden, verschlossen.

== Fazit ==

Die Veränderungen um uns, bringen Führungskräfte unvermeidlich mit mehr Unsicherheit in Kontakt. Solange sie "bekämpft" oder ignoriert wird, wird es erschwert, in das volle Handlungsspektrum und die eigene Kraft zu kommen. Das Loslassen gewohnter Handlungsweisen - oder Tanzschritte - und die Erlaubnis unsicher sein zu dürfen, sind erste Schritte, die verlorene Kraft, die zum Ablehnen der Unsicherheit verwendet wurde, zurückzugewinnen. So lässt es sich leichter, wirksamer und auch gesünder mit den vielfältigen und manchmal überwältigenden Herausforderungen unserer unüberschaubaren Welt umgehen - oder auch tanzen.

== Lust auf mehr zum Thema? ==

Die Fähigkeit mit Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, umgehen zu können wird nicht nur immer wichtiger, sie hat sehr viel mit der eigenen Toleranz im Umgang mit Unsicherheit zu tun. Wenn wir mit Mehrdeutigkeiten konfrontiert sind, neigen wir dazu, uns vorschnell für eine Wahrheit zu entscheiden - dies hilft uns in einer komplexen Welt jedoch nicht immer weiter. Daher müssen wir lernen, etwas Unsicherheit auszuhalten, um unsere Kapazität im Umgang mit Mehrdeutigkeiten zu erweitern. Mehr dazu ...

*
#WEITERLEITUNG [[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/blog-1/ambiguitaet-in-unternehmen/]]
Ambiguität was ist das?

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Zurück zum loyalen Miteinander

2024-11-20T14:22:44Z

Sascha Hertling:

Der Begriff "loyal" kommt eigentlich vom französischen Wort "legal" im Sinne von "gesetzestreu". Treue ist sicherlich auch heute noch ein wichtiger Aspekt von Loyalität. Weitere Schlagwörter, die wir mit Loyalität assoziieren sind z.B. Anstand, Aufrichtigkeit, Fairness, Geradlinigkeit, Integrität, Solidarität, Zuverlässigkeit. Kurzum bezieht sich Loyalität auf eine innere Verbundenheit eines Menschen mit anderen Menschen oder mit einer Institution, welche idealerweise auf Gegenseitigkeit basiert. Kurz: Auf einen loyalen Menschen kann man sich verlassen und ihm vertrauen, weil auch er sich auf sein Gegenüber verlassen und ihm vertrauen kann.

Loyalität stellt sich in der Regel ein, wenn wir die gleichen Werte und Ansichten teilen und gemeinsam dafür einstehen. Das schweißt zusammen - loyale Menschen gehen miteinander durch dick und dünn, unterstützen einander, auch wenn sich ihre Ziele nicht einhundertprozentig decken. Das gilt im privaten Bereich genauso wie im Unternehmenskontext - und hier sowohl zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten den Mitarbeitenden untereinander sowie zwischen Mitarbeitenden und Kunden.

Wer wirklich loyal zu einem steht, zeigt sich leider oft erst im Ernstfall. Hier offenbart sich der wahre Charakter einer Person. Dies kann der Fall sein, wenn jemand ernsthaft und längerfristig erkrankt oder einen privaten Schicksalsschlag erleiden muss. Von Arbeitgeberseite ist dann Verständnis angebracht, dass die oder der Beschäftigte erst einmal Zeit zum Verarbeiten des Geschehenen braucht und es deshalb vorerst vermutlich zu weniger Leistungsfähigkeit kommt. Wird diese Loyalität entgegengebracht, werden Angestellte das nicht vergessen und sich in der Regel beim Vorgesetzten bzw. beim Unternehmen revanchieren, z.B. indem sie Überstunden leisten oder einen geplanten Urlaub hintanstellen, wenn es erforderlich ist.

Wird Loyalität jedoch erwartet und nicht erfüllt, erleben wir das als besonders dramatisch. Ob es sich um unterlassene Hilfeleistung unter Kollegen oder um die Flucht eines wichtigen Teammitglieds in eine neue Stelle handelt, verlässt uns auch noch die Person, auf die wir uns (fälschlicherweise) verlassen haben, ist die Enttäuschung groß und es braucht oft einen langen Zeitraum, um das Geschehene in ein angemessenes Licht zu rücken. Produktivitätseinbußen aufgrund solcher kultureller und sozialer Schäden kosten Organisationen jedes Jahr ein Vermögen.

Nun könnte man meinen, mit der Forderung eines loyalen Verhaltens wäre ein Unternehmen vor solchen Situationen geschützt, doch Vorsicht: Loyalität lässt sich nicht erzwingen, sondern ist eine freiwillige Haltung, die sich meistens erst nach mehreren positiven Erfahrungen einstellt. Die Aufforderung zur Loyalität wirkt hingegen kontraproduktiv: So wird Loyalität als Druck, Zwang oder hohle Phrase empfunden - und die Menschen reagieren zunehmend illoyal.

Woran sind loyale Mitarbeitende zu erkennen?
Hier ist es wichtig, genau hinzuschauen. Zwar kann eine lange Betriebszugehörigkeit ein Indiz dafür sein, dass des dem Beschäftigten dort gefällt und er loyal zur Firma und zu den Leuten steht. Doch das muss es nicht zwangsläufig: Nicht selten richten sich langjährige Angestellte in ihrer Komfortzone ein und machen Dienst nach Vorschrift. Eindeutige Indikatoren für loyale Mitarbeitende ist das engagierte Verfolgen der Unternehmensziele. Sie bringen sich aktiv ein, blicken über den Tellerrand hinaus und trauen sich, auch unkonventionelle Ideen auszusprechen. Sie reden nach außen hin nie schlecht über ihren Arbeitgeber und verkörpern ein positives Bild der Firma. Sie erledigen ihre Aufgaben motiviert und gewissenhaft und sind bereit, mehr als das Nötigste zu tun.

'''Wie bringen Vorgesetzte ihre Angestellten wieder zur loyalen Zusammenarbeit?'''

Schwindende Mitarbeiterloyalität kann viele Ursachen haben, so dass pauschale Anschuldigungen wie die zunehmende Gier nach Geld oder die undisziplinierte, nicht belastbare junge Generation bei näherem Hinsehen oft haltlos sind. Strukturell kann sicherlich geprüft werden, ob die Beschäftigten wegen mangelnder Perspektiven im eigenen Betrieb, wegen fehlender Wertschätzung durch Vorgesetzte oder wegen unnötig befristeten Arbeitsverträgen ihr Engagement zurückschrauben. Grundsätzlich lautet die gute Nachricht: Loyalität lässt sich zurück gewinnen und sogar steigern. Wie so ein Prozessaussehen kann, schauen wir uns anhand von drei Beispielen an.

'''Szenario 1:''' Das Team besteht aus zehn Menschen, darunter verschiedene Nationalitäten und Mentalitäten. Spitzzüngige, als Humor vorgetäuschte Anfeindungen liegen an der Tagesordnung. Die Führungskraft ist ratlos, wie sie diesen Haufen wieder "auf Spur bringen" soll.

In einer gesunden Unternehmenskultur wird Vielfalt als Bereicherung gesehen. Wenn Unterschiede allerdings dazu führen, dass Minderheiten als auffällig, unerwünscht oder "nicht richtig" wahrgenommen werden, lässt dies an der Aussagekraft der übergeordneten Vision zweifeln. Hier ist es von Führungsseite aus angebracht, den höheren Sinn, die gemeinsame Mission mit allen Teammitgliedern zusammen zu entwickeln bzw. zu stärken. Wo ein Zugehörigkeitsgefühl besteht, braucht niemand zu befürchten, verdrängt zu werden. Wichtig ist, dass sich bei der gemeinsamen Ausgestaltung der gemeinsamen Mission die Zeit dafür genommen wird, welches Teammitglied für welchen Aufgabenbereich bzw. welche Zielverfolgung vorzusehen ist. Jeder soll das Gefühl haben, seinen rechtmäßigen Platz einzunehmen und etwas Wesentliches zum großen Ganzen beizutragen.

'''Szenario 2:''' Eine Führungskraft hat es mit einem 15-köpfigen Team zu tun. Während er den geschäftlichen Rahmen aufrechterhält und viel unterwegs ist, verbringt das Team sie meiste Zeit unter sich. Wenn der Chef ins Haus kommt, wird keusch gelächelt, doch irgendetwas sagt ihm, dass der friedliche Schein trügt.

Wenn Vorgesetzte zu wenig präsent und für das Team wahrnehmbar sind, bilden sich typischerweise Subkulturen. Damit ist gemeint, dass sich in Abwesenheit der Führungsperson aus dem Team heraus eine oder mehrere Personen hervortun, die die Zügel in die Hand nehmen. Meistens wird dieses Verhalten von einem Teil akzeptiert, während die anderen gegen die Selbstermächtigung aufbegehren. Aus dem Widerstand heraus entstehen zwei konfliktäre Lager. Da sich niemand des Verrats schuldig machen möchte, wird gegenüber der Führungskraft der Schein eines funktionierenden Teams gewahrt. Um diesen Verdacht aufzudecken, muss sich die Führungskraft im Team Meeting vorwagen und eine solche These in den Raum stellen. Wichtig ist, das Offensichtliche offen auszusprechen. "Ich nehme Spannungen wahr und frage mich, wie das Tagesgeschäft unter diesen Voraussetzungen funktionieren kann." Und sie muss die Geduld für eine lange Pause aufweisen, denn die braucht es, bis sich diejenigen Menschen mit einem schlechten Gewissen hervortun und sich äußern. Die missliche Lage kann erst behoben werden, wenn zumindest die Hälfte des Teams sich eine Verbesserung der Situation wünscht. Dann geht es darum, kommunikative Sackgassen aufzudecken, Befugnisse zu überprüfen und ggf. die Zuteilung der Aufgabenbereiche neu zu definieren. Grundsätzlich trägt regelmäßig gelebte Wertschätzung sowie eine transparente Kommunikation zur Loyalitätssteigerung bei.

'''Szenario 3:''' Einem Unternehmen gehen immer wieder Nachwuchsführungskräfte verloren, die sich nach rund zweijähriger Einarbeitungs- und Professionalisierungsphase einen neuen Arbeitgeber suchen. Der Personalvorstand ist ratlos und bekniet das langjährige Top-Management, die jungen Leute festzuhalten.

Wenn ambitionierte, junge Fachkräfte die Organisation verlassen, sobald sie ihr Aufgabenprofil komplett ausfüllen und erste Ergebnisse vorweisen können, liegt der Verdacht nahe, dass es ihnen intern an beruflichen Entwicklungschancen fehlt. Hier wäre als erstes zu prüfen, wie engmaschig die Feedback-Gespräche mit den direkten Vorgesetzten durchgeführt werden und zu welchen Erkenntnissen die Befragungen führen. Oft stellt sich leider heraus, dass Mitarbeitergespräche sehr stiefmütterlich gehandelt werden. Dadurch bleiben wertvolle Informationen wie zum Beispiel der Wunsch nach einer, ggf. finanzierten, Weiterbildung verborgen. Mancherorts ist auch zu prüfen, ob das Top-Management die interne Weiterentwicklung von Nachwuchskräften verhindert, indem sie sie durch fehlende Befugnisse "deckeln". Nur durch regelmäßigen und aufrichtigen Dialog können Potenziale langfristig gefördert und so auch die Mitarbeiterloyalität gesteigert werden.

Meine Erfahrung zeigt, dass ein gutes Betriebsklima für viele Mitarbeitende wichtiger ist als mit monetären Zuschüssen zu winken. Eine loyale Arbeitsatmosphäre hält Arbeitnehmende im Unternehmen - sogar wenn sie woanders mehr Geld verdienen könnten. Darüber hinaus wirkt ein loyales Team in Krisenzeiten ausgleichend und erleichtert die Integration von Neulingen massiv. Echte Loyalität gleicht vorhandene Schwächen aus, ermutigt und steigert so die kollektive Stärke. Mit dem empfundenen Rückhalt wird sich getraut, Neues auszuprobieren und über sich hinauszuwachsen. In diesem Maße identifiziert mit den Menschen und Zielen des Unternehmens, sind wir zudem zufriedener, glücklicher und meist auch erfolgreicher.

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Zurück zum loyalen Miteinander

2024-11-20T14:19:52Z

Sascha Hertling: Die Seite wurde neu angelegt: „Der Begriff „loyal“ kommt eigentlich vom französischen Wort „legal“ im Sinne von „gesetzestreu“. Treue ist sicherlich auch heute noch ein wichtiger Aspekt von Loyalität. Weitere Schlagwörter, die wir mit Loyalität assoziieren sind z.B. Anstand, Aufrichtigkeit, Fairness, Geradlinigkeit, Integrität, Solidarität, Zuverlässigkeit. Kurzum bezieht sich Loyalität auf eine innere Verbundenheit eines Menschen mit anderen Menschen oder mit einer…“

Der Begriff „loyal“ kommt eigentlich vom französischen Wort „legal“ im Sinne von „gesetzestreu“. Treue ist sicherlich auch heute noch ein wichtiger Aspekt von Loyalität. Weitere Schlagwörter, die wir mit Loyalität assoziieren sind z.B. Anstand, Aufrichtigkeit, Fairness, Geradlinigkeit, Integrität, Solidarität, Zuverlässigkeit. Kurzum bezieht sich Loyalität auf eine innere Verbundenheit eines Menschen mit anderen Menschen oder mit einer Institution, welche idealerweise auf Gegenseitigkeit basiert. Kurz: Auf einen loyalen Menschen kann man sich verlassen und ihm vertrauen, weil auch er sich auf sein Gegenüber verlassen und ihm vertrauen kann.

Loyalität stellt sich in der Regel ein, wenn wir die gleichen Werte und Ansichten teilen und gemeinsam dafür einstehen. Das schweißt zusammen – loyale Menschen gehen miteinander durch dick und dünn, unterstützen einander, auch wenn sich ihre Ziele nicht einhundertprozentig decken. Das gilt im privaten Bereich genauso wie im Unternehmenskontext – und hier sowohl zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten den Mitarbeitenden untereinander sowie zwischen Mitarbeitenden und Kunden.

Wer wirklich loyal zu einem steht, zeigt sich leider oft erst im Ernstfall. Hier offenbart sich der wahre Charakter einer Person. Dies kann der Fall sein, wenn jemand ernsthaft und längerfristig erkrankt oder einen privaten Schicksalsschlag erleiden muss. Von Arbeitgeberseite ist dann Verständnis angebracht, dass die oder der Beschäftigte erst einmal Zeit zum Verarbeiten des Geschehenen braucht und es deshalb vorerst vermutlich zu weniger Leistungsfähigkeit kommt. Wird diese Loyalität entgegengebracht, werden Angestellte das nicht vergessen und sich in der Regel beim Vorgesetzten bzw. beim Unternehmen revanchieren, z.B. indem sie Überstunden leisten oder einen geplanten Urlaub hintanstellen, wenn es erforderlich ist.

Wird Loyalität jedoch erwartet und nicht erfüllt, erleben wir das als besonders dramatisch. Ob es sich um unterlassene Hilfeleistung unter Kollegen oder um die Flucht eines wichtigen Teammitglieds in eine neue Stelle handelt, verlässt uns auch noch die Person, auf die wir uns (fälschlicherweise) verlassen haben, ist die Enttäuschung groß und es braucht oft einen langen Zeitraum, um das Geschehene in ein angemessenes Licht zu rücken. Produktivitätseinbußen aufgrund solcher kultureller und sozialer Schäden kosten Organisationen jedes Jahr ein Vermögen.

Nun könnte man meinen, mit der Forderung eines loyalen Verhaltens wäre ein Unternehmen vor solchen Situationen geschützt, doch Vorsicht: Loyalität lässt sich nicht erzwingen, sondern ist eine freiwillige Haltung, die sich meistens erst nach mehreren positiven Erfahrungen einstellt. Die Aufforderung zur Loyalität wirkt hingegen kontraproduktiv: So wird Loyalität als Druck, Zwang oder hohle Phrase empfunden – und die Menschen reagieren zunehmend illoyal.

Woran sind loyale Mitarbeitende zu erkennen?
Hier ist es wichtig, genau hinzuschauen. Zwar kann eine lange Betriebszugehörigkeit ein Indiz dafür sein, dass des dem Beschäftigten dort gefällt und er loyal zur Firma und zu den Leuten steht. Doch das muss es nicht zwangsläufig: Nicht selten richten sich langjährige Angestellte in ihrer Komfortzone ein und machen Dienst nach Vorschrift. Eindeutige Indikatoren für loyale Mitarbeitende ist das engagierte Verfolgen der Unternehmensziele. Sie bringen sich aktiv ein, blicken über den Tellerrand hinaus und trauen sich, auch unkonventionelle Ideen auszusprechen. Sie reden nach außen hin nie schlecht über ihren Arbeitgeber und verkörpern ein positives Bild der Firma. Sie erledigen ihre Aufgaben motiviert und gewissenhaft und sind bereit, mehr als das Nötigste zu tun.

Wie bringen Vorgesetzte ihre Angestellten wieder zur loyalen Zusammenarbeit?

Schwindende Mitarbeiterloyalität kann viele Ursachen haben, so dass pauschale Anschuldigungen wie die zunehmende Gier nach Geld oder die undisziplinierte, nicht belastbare junge Generation bei näherem Hinsehen oft haltlos sind. Strukturell kann sicherlich geprüft werden, ob die Beschäftigten wegen mangelnder Perspektiven im eigenen Betrieb, wegen fehlender Wertschätzung durch Vorgesetzte oder wegen unnötig befristeten Arbeitsverträgen ihr Engagement zurückschrauben. Grundsätzlich lautet die gute Nachricht: Loyalität lässt sich zurück gewinnen und sogar steigern. Wie so ein Prozessaussehen kann, schauen wir uns anhand von drei Beispielen an.

Szenario 1: Das Team besteht aus zehn Menschen, darunter verschiedene Nationalitäten und Mentalitäten. Spitzzüngige, als Humor vorgetäuschte Anfeindungen liegen an der Tagesordnung. Die Führungskraft ist ratlos, wie sie diesen Haufen wieder „auf Spur bringen“ soll.

In einer gesunden Unternehmenskultur wird Vielfalt als Bereicherung gesehen. Wenn Unterschiede allerdings dazu führen, dass Minderheiten als auffällig, unerwünscht oder „nicht richtig“ wahrgenommen werden, lässt dies an der Aussagekraft der übergeordneten Vision zweifeln. Hier ist es von Führungsseite aus angebracht, den höheren Sinn, die gemeinsame Mission mit allen Teammitgliedern zusammen zu entwickeln bzw. zu stärken. Wo ein Zugehörigkeitsgefühl besteht, braucht niemand zu befürchten, verdrängt zu werden. Wichtig ist, dass sich bei der gemeinsamen Ausgestaltung der gemeinsamen Mission die Zeit dafür genommen wird, welches Teammitglied für welchen Aufgabenbereich bzw. welche Zielverfolgung vorzusehen ist. Jeder soll das Gefühl haben, seinen rechtmäßigen Platz einzunehmen und etwas Wesentliches zum großen Ganzen beizutragen.

Szenario 2: Eine Führungskraft hat es mit einem 15-köpfigen Team zu tun. Während er den geschäftlichen Rahmen aufrechterhält und viel unterwegs ist, verbringt das Team sie meiste Zeit unter sich. Wenn der Chef ins Haus kommt, wird keusch gelächelt, doch irgendetwas sagt ihm, dass der friedliche Schein trügt.

Wenn Vorgesetzte zu wenig präsent und für das Team wahrnehmbar sind, bilden sich typischerweise Subkulturen. Damit ist gemeint, dass sich in Abwesenheit der Führungsperson aus dem Team heraus eine oder mehrere Personen hervortun, die die Zügel in die Hand nehmen. Meistens wird dieses Verhalten von einem Teil akzeptiert, während die anderen gegen die Selbstermächtigung aufbegehren. Aus dem Widerstand heraus entstehen zwei konfliktäre Lager. Da sich niemand des Verrats schuldig machen möchte, wird gegenüber der Führungskraft der Schein eines funktionierenden Teams gewahrt. Um diesen Verdacht aufzudecken, muss sich die Führungskraft im Team Meeting vorwagen und eine solche These in den Raum stellen. Wichtig ist, das Offensichtliche offen auszusprechen. „Ich nehme Spannungen wahr und frage mich, wie das Tagesgeschäft unter diesen Voraussetzungen funktionieren kann.“ Und sie muss die Geduld für eine lange Pause aufweisen, denn die braucht es, bis sich diejenigen Menschen mit einem schlechten Gewissen hervortun und sich äußern. Die missliche Lage kann erst behoben werden, wenn zumindest die Hälfte des Teams sich eine Verbesserung der Situation wünscht. Dann geht es darum, kommunikative Sackgassen aufzudecken, Befugnisse zu überprüfen und ggf. die Zuteilung der Aufgabenbereiche neu zu definieren. Grundsätzlich trägt regelmäßig gelebte Wertschätzung sowie eine transparente Kommunikation zur Loyalitätssteigerung bei.

Szenario 3: Einem Unternehmen gehen immer wieder Nachwuchsführungskräfte verloren, die sich nach rund zweijähriger Einarbeitungs- und Professionalisierungsphase einen neuen Arbeitgeber suchen. Der Personalvorstand ist ratlos und bekniet das langjährige Top-Management, die jungen Leute festzuhalten.

Wenn ambitionierte, junge Fachkräfte die Organisation verlassen, sobald sie ihr Aufgabenprofil komplett ausfüllen und erste Ergebnisse vorweisen können, liegt der Verdacht nahe, dass es ihnen intern an beruflichen Entwicklungschancen fehlt. Hier wäre als erstes zu prüfen, wie engmaschig die Feedback-Gespräche mit den direkten Vorgesetzten durchgeführt werden und zu welchen Erkenntnissen die Befragungen führen. Oft stellt sich leider heraus, dass Mitarbeitergespräche sehr stiefmütterlich gehandelt werden. Dadurch bleiben wertvolle Informationen wie zum Beispiel der Wunsch nach einer, ggf. finanzierten, Weiterbildung verborgen. Mancherorts ist auch zu prüfen, ob das Top-Management die interne Weiterentwicklung von Nachwuchskräften verhindert, indem sie sie durch fehlende Befugnisse „deckeln“. Nur durch regelmäßigen und aufrichtigen Dialog können Potenziale langfristig gefördert und so auch die Mitarbeiterloyalität gesteigert werden.

Meine Erfahrung zeigt, dass ein gutes Betriebsklima für viele Mitarbeitende wichtiger ist als mit monetären Zuschüssen zu winken. Eine loyale Arbeitsatmosphäre hält Arbeitnehmende im Unternehmen – sogar wenn sie woanders mehr Geld verdienen könnten. Darüber hinaus wirkt ein loyales Team in Krisenzeiten ausgleichend und erleichtert die Integration von Neulingen massiv. Echte Loyalität gleicht vorhandene Schwächen aus, ermutigt und steigert so die kollektive Stärke. Mit dem empfundenen Rückhalt wird sich getraut, Neues auszuprobieren und über sich hinauszuwachsen. In diesem Maße identifiziert mit den Menschen und Zielen des Unternehmens, sind wir zudem zufriedener, glücklicher und meist auch erfolgreicher.

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Führungshaltung - Probleme lösen und Kultur schaffen

2024-03-27T17:43:52Z

Sascha Hertling:

== Das ist (nicht) loyal! Mit Haltung ins Handeln kommen ==

Äußere namzzz Einflüsse stellen Menschen auf die Probe. Fühlen sich Menschen bedrängt, neigen sie dazu, ihre Eigenschaften noch stärker auszuleben als üblich. Die Folge: Charaktermerkmale potenzieren sich. Wer normalerweise eher ängstlich veranlagt ist, gerät in Panik. Wer der Außenwelt mit einer ausgeprägten Gelassenheit begegnet, reagiert jetzt unter Umständen mit Gleichgültigkeit. Und wer üblicherweise hektisch ist, verstrickt sich in wildem Aktionismus. So lässt sich in vielen Unternehmen eine blinde Betriebsamkeit beobachten, die bei näherem Hinsehen zu nichts führt und lediglich mit Produktivität verwechselt wird. Wieder andere geraten in Schockstarre und bleiben für geraume Zeit reglos. Doch um sinnvolle Veränderungen anzutreiben, braucht es Bewusstheit. Wir brauchen keine höhere Drehzahl, sondern mehr Reflexion.

Im Wirtschaftsleben wissen wir schon längst, dass grundlegende Veränderungen für Organisationen dringend und unausweichlich sind. Möglicherweise haben Sie auch schon Initiativen ergriffen, um diese anzustoßen, doch irgendwie werden Sie das Gefühl nicht los, dass es sich hierbei um bloße Kosmetik handelt, statt radikal dort anzusetzen, wo es wirksam ist. Ich sehe die Problematik darin, dass viele Menschen immun gegenüber Veränderung (geworden) sind und möchte darauf eingehen, wie wir es uns leichter machen können, auf die Komplexität unserer Welt zu reagieren - und zu einem gewissen Teil proaktiv zu gestalten.

'''Die Tür zur Veränderung geht nur von innen auf: Wir erschaffen unsere Zukunft selbst, indem wir heute eine bestimmte Denkweise einnehmen, darauf basierend handeln und so die Zukunft formen.'''

In meiner Arbeit mit zahlreichen Führungskräften und Teams stelle ich eine Dynamik fest, die versucht, uns auf dem aktuellen Entwicklungsstand festzuhalten und uns vor Veränderungen zu "schützen". Die Entdeckung der "Immunität gegenüber Veränderungen" führt zu der Fragestellung nach den Motivationen und Überzeugungen, die Führungskräfte und Entscheider daran hindern, genau diejenigen Veränderungen vorzunehmen, die jetzt nötig und erforderlich sind. Für die Wegebnung sollte einerseits klar sein, dass die aktuellen Herausforderungen nicht durch klassisches Lernen zu bewältigen sind. Sie erfordern eine tiefgreifende Entwicklung auf Haltungs- und Verhaltensebene. Zweitens: Um wirksam mit der Komplexität im Außen umzugehen, ist es wichtig, die eigene Komplexität, sprich Flexibilität im Denken und Handeln, zu erhöhen.

Lassen Sie uns einen Blick auf drei typische Herausforderungen im heutigen Führungsleben werfen, um hier mögliche Loyalitätsverhinderer auszumachen, aber auch die Potenziale zu erkennen, die neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten in der Führung eröffnen.

== Herausforderung 1: Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss ==

Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss
Flurfunk, politisches Taktieren und Absicherung nach allen Seiten, wenn etwas schiefgeht oder das Risiko zu groß ist, wird leider oft als Reflex gelebt und gibt die Verantwortung ab.
Erst wenn die Führungskraft dieses typische Selbstschutz- und Abwehrmuster durchbricht, kann sie aktiv zu einer Lösung beitragen.

== Herausforderung 2: Toxische, gekünstelte Kommunikation ==

Man hat sich angewöhnt, nicht zu sagen, was man wirklich denkt. Das Ergebnis ist toxische Kommunikation. Wann Sie als Führungskraft respektvoll ehrlich oder sich doch lieber rein sachlich-faktenorientiert verhalten, sollten Sie stärker reflektieren und die Konsequenzen abwägen. Durch Unachtsamkeit verlieren Führungskräfte an Wirksamkeit und treffen auf wenig emotionale Verpflichtung. Mit einem loyalen Führungsbewusstsein lernt eine Führungskraft, ihre Abwehrmechanismen emotional intelligent zu steuern und ihre Gedanken effektiv zu "entgiften", indem sie keine "kosmetische Wahrheit" formuliert, sondern authentisch, effektiv und respektvoll reagiert.

== Herausforderung 3: Zuordnung der Komplexität ==

Adaptiv oder technisch, das ist Frage, die Sie sich im Angesicht von Herausforderungen stellen dürfen. Adaptive Herausforderungen sind nicht einfach zu lösen, weil es keinen klaren Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt; die Auswirkung wird erst im Nachhinein erkennbar (Beispiel: Corona). Und selbst das nicht immer. Bei vielen heutigen Herausforderungen ist nicht mehr planbar, was das Ergebnis sein wird. Verantwortungsträger müssen sich notgedrungen auf Unsicherheiten und eine gewisse Unvorhersagbarkeit einlassen, um handlungsfähig zu bleiben. Auch das erfordert eine tiefgreifende Reflexion und Entwicklung in den Bereichen Werte, Überzeugungen, Rollen, Beziehungen, Kommunikation und Führung.
Das setzt die Bereitschaft voraus, aus der Komfortzone herauszutreten, Experimente und neue Entdeckungen zu machen.

'''Für eine nachhaltige Entwicklung sind alle Mitglieder eines Teams gefordert, ihr Denken umzustellen und eine neue gemeinsame Mission zu leben:

*von der Vorgabe zur Selbstverantwortung
*von der Kontrolle zur Selbstkontrolle
*von der Fremdbestimmung zur Selbstbestimmung
*vom Sicherheitsdenken zum quer und anders Denken
*von der Fehlervermeidung zum Experimentieren
*vom Recht zum Widerspruch zur Pflicht zum Widerspruch
*vom Konsens zum konstruktiven Dissens'''

Loyalität wird im Gabler-Wirtschaftslexikon nicht definiert. Bei Wikipedia ist zu lesen: "Loyalität bezeichnet (in Abgrenzung zu Treue, Unterwerfung oder Gehorsam) die auf gemeinsamen moralischen Maximen basierende oder von einem Vernunftinteresse geleitete innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, Gruppe oder Gemeinschaft. Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient. Loyalität zeigt sich sowohl im Verhalten gegenüber demjenigen, dem man loyal verbunden ist, als auch Dritten gegenüber.

Das Ausmaß der geforderten Loyalität hängt von den Erwartungen ab, die für die jeweilige Beziehung konstitutiv (maßgeblich) sind. Diese Beziehungen können informeller (zum Beispiel Freundschaften) oder formeller Natur sein (zum Beispiel Arbeitnehmer). Man kann in sie hineingeboren werden (zum Beispiel Verwandtschaft) oder sie gewählt haben (zum Beispiel Einwanderung). Die Loyalitätserwartungen erstrecken sich auf äußere Handlungen, aber auch auf innere Einstellungen. Strittig ist, ob Loyalitäten genuine (wahrhaftige, unverfälschte) Pflichten sind."

Loyalität ist also das freiwillige Commitment gegenüber einer Person oder einer Organisation über die positive Haltung und Bereitschaft zum Zusammenhalt, selbst wenn im aktuellen Augenblick keine Indizien auf Vertrauenswürdigkeit hinweisen. Die innere Verpflichtung ist dann beispielsweise auf eine gemeinsame, positiv empfundene Historie zurückzuführen und verbindet die innere Haltung mit der Gefühlslage dem anderen gegenüber, so dass ein verbindliches Verhalten daraus resultiert.

'''Loyalität als Verhalten'''
''Wird Loyalität als eine wahrnehmbare Verhaltensweise in der Beziehung zwischen dem Mitarbeitenden und dem Unternehmen beschrieben und gedeutet, entscheidet sich der Mitarbeitende, bei dem Unternehmen anzuheuern oder zu bleiben und eine Bindung entsteht. Zu unterscheiden ist jedoch, dass das Loyalitätsverhalten sowohl aktiv als auch passiv ausgeprägt sein kann. Aktive Loyalität zeichnet sich durch aktives Handeln und Unterstützung aus, während die passive Form durch Zurückhaltung und Geduld charakterisiert ist, wenn aus freien Stücken sonst ein die Beziehung schwächendes Verhalten resultieren würde.''

'''Loyalität als Einstellung'''
''Im Gegensatz zum verhaltensorientierten Ansatz wird einstellungsbasierte Loyalität einem "organisationalen Commitment" gleichgesetzt. Dies bedeutet eine starke Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation sowie das Bedürfnis, Teil dessen zu sein. Dabei werden drei Komponenten unterschieden: Affektives Commitment beschreibt den Wunsch des Mitarbeitenden, die Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten. Normatives Commitment basiert auf einer moralischen Verpflichtung, dass Mitarbeitende dem Unternehmen treu sind bzw. bleiben, auch wenn es Faktoren gibt, die dagegen sprechen (Kalkulatives Commitment).''

Entscheidende Merkmale, welche Loyalität charakterisieren, sind:

*Eingebundenheit (Grad der Integration eines Beschäftigten im Team, in seinen Aufgaben, im Unternehmen)
*Identifikation mit der Organisation (stärker als die positive Haltung zum Unternehmen allein)
*Engagement (freiwillige, am Team bzw. Unternehmenszweck orientierte Leistungsbereitschaft "über den Tellerrand hinaus")

== Wie Sie eine loyale Kultur erschaffen ==

Eine unüberlegte Handlung, ein unbedachter Ausspruch oder ein impulsiver Beitrag in den sozialen Medien - und mit dem Vertrauen ist es dahin. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmensdenkende und -lenkende ihre Vertrauenswürdigkeit immer wieder offensiv zeigen. Eine Kultur des Vertrauens funktioniert nicht, wenn nur Einzelne diese leben.
Typische Gründe für Loyalitätsdefizite in Unternehmen:

*Die Beschäftigten machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.
*Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensführung gleichgültig.
*Die Mitarbeitenden bekommen den Eindruck, man würde sie bewusst zu spät, lückenhaft oder sogar falsch informieren.
*Sie müssen erkennen, dass ihr jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts gilt.
*Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das Expertenwissen externer Beratung als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkontakte der eigenen Mitarbeitenden (ein sowohl-als-auch wäre besser).
*Manager der oberen Hierarchieebenen sorgen mehr für ihre persönlichen Vorteile als für den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Arbeitsplätze.
*Unbegründete Ungleichbehandlung
*Fehlende Chancengleichheit bei Vergütung und Beförderung
*Zu komplexe Entscheidungswege
*Zu viele Kontrollen bei der Arbeit bzw. von Arbeitsprozessen
*Widersprüchliche und missverstandene Botschaften
*Abwertende Äußerungen über Mitarbeitende
*Wenn Mitarbeitenden zu Unrecht misstraut wird
*Persönliche Unsicherheiten von Entscheidungstragenden, die sich auf deren Führungsqualität und -stil auswirken sowie Unberechenbarkeit von Führungspersonen
*Kommunikationsstörungen wie die Verkündung unterschiedlicher Informationen an verschiedene Unternehmensebenen
*In Frage stellen der Kompetenzen der Belegschaft
*Ausbleiben von Anerkennung und Lob
*Einsatz von Informationen als Manipulation (Bevorzugung versus Bestrafung)
*Unfaire Bezahlung und Intransparenz über Lohn-/Gehälterunterschiede

Die Psychologie spricht den Menschen die Neigung zu, negativen Dingen mehr Gewicht zu geben als positiven. Aus Angst vor dem Scheitern versuchen wir manches gar nicht. Doch nur, wenn wir diese Angst überwinden, können wir Vertrauen aufbauen.
Mit jeder kleinen Hürde, die wir im Leben meistern, baut sich Angst ab und wächst das Vertrauen - in unser Können und unsere Fähigkeiten und in uns selbst, unabhängig davon, was wir zu leisten imstande sind. Haben wir erst einmal Vertrauen aufgebaut, können wir Kontrolle abgeben.
Ohne ein Mindestmaß an Kontrolle können viele Menschen überhaupt kein Vertrauen aufbauen, denn wahrgenommen wird Vertrauen als subjektive Sicherheit, dank der man Kontrolle abgeben und übertragen kann. Auch wenn die Vertrauensbereitschaft jedes einzelnen Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt ist, gibt es sinnvolle Maßnahmen, um die Ressource Vertrauen grundsätzlich auf- und auszubauen:

'''Reflektieren Sie sich selbst'''
''Vertrauen entsteht gegenseitig. Deshalb ist es zu Beginn einer Arbeitsbeziehung wichtig, sich selbst die Fragen zu stellen: Was verstehe ich unter Vertrauen? Welche Erwartungen habe ich an eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung?''

'''Gehen Sie in Vorleistung'''
''Da eine Führungsposition gleichzeitig auch Machtposition ist, ist der beste Weg zum Aufbau einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung, von sich aus in Vorleistung zu gehen. Damit wird die Führungskraft zugleich zum Vorbild.''

'''Kommunizieren Sie auch informell'''
''Der vorgegebene Rahmen in Unternehmen macht eine offene Kommunikation teilweise schwer. Deshalb sollten Führungskräfte die Chance nutzen, sich auch mal spontan mit Mitarbeitern auszutauschen - einfach nur von Mensch zu Mensch.''

'''Verhalten Sie sich immer fair'''
''Auch Führungskräfte machen Fehler, sie sind ja auch Menschen. Dann heißt es, dazu zu stehen. Als fair empfunden werden beispielsweise gerechte Beurteilungen und Entscheidungen anhand bekannter Kriterien und das konsequente Einhalten eigener Zusagen.''

Loyale Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:

*Kongruenz im Reden und Handeln
*Überzeugungskraft
*Glaubwürdigkeit und
*Vertrauenswürdigkeit

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Führen zu mehr Mitarbeiterloyalität

2024-03-27T17:42:34Z

Sascha Hertling:

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches "Notstromaggregat" umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Mitarbeitenden, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Beschäftigten, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Sie nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art. Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine wohlwollende Haltung, ehrliches Interesse, aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie eine ausgeprägte Loyalität. Die Ausgangsbasis für Loyalität im wechselseitigen Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem "so Sein" akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten aufeinander angewiesen sind, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten: ein attraktives Umfeld, einen angemessenen Verdienst, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können, Gestaltungsfreiräume und ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander. Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

== Aus der Bindung des Mitarbeitenden wächst die Aufgabe, eine nachhaltige Beziehung aufzubauen ==

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten - und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der "Arbeitsfamilie" zu bestärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen, den Wegbereiter der Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen - und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und -träger.

== Loyalität auf organisationaler und individueller Ebene ==

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der "inneren Kündigung".

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also: Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden? Was zeichnet sie aus? Wie haben Sie zusammengefunden? Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

== Takeaway: Vier Führungsfaktoren für mehr Mitarbeiterloyalität ==

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte selbst leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.
Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz
Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob
Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt
Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf, wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückgewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

== Literatur ==
''Engel, Miriam: Royal führen, loyal handeln, UVK, 2019 sowie Besser führen, UVK, 2021''

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Führen zu mehr Mitarbeiterloyalität

2024-03-27T17:40:27Z

Sascha Hertling:

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches "Notstromaggregat" umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Mitarbeitenden, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Beschäftigten, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Sie nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art. Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine wohlwollende Haltung, ehrliches Interesse, aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie eine ausgeprägte Loyalität. Die Ausgangsbasis für Loyalität im wechselseitigen Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem "so Sein" akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten aufeinander angewiesen sind, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten: ein attraktives Umfeld, einen angemessenen Verdienst, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können, Gestaltungsfreiräume und ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander. Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

== AUS DER BINDUNG DES MITARBEITENDEN WÄCHST DIE AUFGABE, EINE NACHHALTIGE BEZIEHUNG ZUM MENSCHEN AUFZUBAUEN ==

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten - und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der "Arbeitsfamilie" zu bestärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen, den Wegbereiter der Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen - und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und -träger.

== LOYALITÄT AUF ORGANISATIONALER UND INDIVIDUELLER EBENE ==

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der "inneren Kündigung".

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also: Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden? Was zeichnet sie aus? Wie haben Sie zusammengefunden? Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

== TAKEAWAY: VIER FÜHRUNGSFAKTOREN FÜR MEHR MITARBEITERLOYALITÄT ==

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte selbst leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.
Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz
Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob
Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt
Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf, wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückgewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

== Literatur ==
''Engel, Miriam: Royal führen, loyal handeln, UVK, 2019 sowie Besser führen, UVK, 2021''

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Führen zu mehr Mitarbeiterloyalität

2024-03-27T17:39:33Z

Sascha Hertling: /* Literatur */

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches "Notstromaggregat" umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Mitarbeitenden, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Beschäftigten, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Sie nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art. Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine wohlwollende Haltung, ehrliches Interesse, aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie eine ausgeprägte Loyalität. Die Ausgangsbasis für Loyalität im wechselseitigen Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem "so Sein" akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten aufeinander angewiesen sind, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten: ein attraktives Umfeld, einen angemessenen Verdienst, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können, Gestaltungsfreiräume und ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander. Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

'''AUS DER BINDUNG DES MITARBEITENDEN WÄCHST DIE AUFGABE, EINE NACHHALTIGE BEZIEHUNG ZUM MENSCHEN AUFZUBAUEN'''

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten - und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der "Arbeitsfamilie" zu bestärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen, den Wegbereiter der Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen - und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und -träger.

'''LOYALITÄT AUF ORGANISATIONALER UND INDIVIDUELLER EBENE'''

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der "inneren Kündigung".

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also: Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden? Was zeichnet sie aus? Wie haben Sie zusammengefunden? Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

'''TAKEAWAY: VIER FÜHRUNGSFAKTOREN FÜR MEHR MITARBEITERLOYALITÄT'''

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte selbst leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.
Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz
Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob
Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt
Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf, wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückgewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

== Literatur ==
''Engel, Miriam: Royal führen, loyal handeln, UVK, 2019 sowie Besser führen, UVK, 2021''

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Führen zu mehr Mitarbeiterloyalität

2024-03-27T17:38:56Z

Sascha Hertling:

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches "Notstromaggregat" umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Mitarbeitenden, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Beschäftigten, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Sie nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art. Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine wohlwollende Haltung, ehrliches Interesse, aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie eine ausgeprägte Loyalität. Die Ausgangsbasis für Loyalität im wechselseitigen Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem "so Sein" akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten aufeinander angewiesen sind, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten: ein attraktives Umfeld, einen angemessenen Verdienst, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können, Gestaltungsfreiräume und ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander. Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

'''AUS DER BINDUNG DES MITARBEITENDEN WÄCHST DIE AUFGABE, EINE NACHHALTIGE BEZIEHUNG ZUM MENSCHEN AUFZUBAUEN'''

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten - und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der "Arbeitsfamilie" zu bestärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen, den Wegbereiter der Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen - und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und -träger.

'''LOYALITÄT AUF ORGANISATIONALER UND INDIVIDUELLER EBENE'''

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der "inneren Kündigung".

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also: Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden? Was zeichnet sie aus? Wie haben Sie zusammengefunden? Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

'''TAKEAWAY: VIER FÜHRUNGSFAKTOREN FÜR MEHR MITARBEITERLOYALITÄT'''

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte selbst leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.
Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz
Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob
Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt
Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf, wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückgewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

== Literatur ==
''Royal führen, loyal handeln, UVK, 2019 sowie Besser führen, UVK, 2021''

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Führen zu mehr Mitarbeiterloyalität

2024-03-27T17:36:32Z

Sascha Hertling:

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches "Notstromaggregat" umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Mitarbeitenden, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Beschäftigten, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Sie nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art. Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine wohlwollende Haltung, ehrliches Interesse, aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie eine ausgeprägte Loyalität. Die Ausgangsbasis für Loyalität im wechselseitigen Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem "so Sein" akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten aufeinander angewiesen sind, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten: ein attraktives Umfeld, einen angemessenen Verdienst, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können, Gestaltungsfreiräume und ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander. Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

'''AUS DER BINDUNG DES MITARBEITENDEN WÄCHST DIE AUFGABE, EINE NACHHALTIGE BEZIEHUNG ZUM MENSCHEN AUFZUBAUEN.'''

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten - und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der "Arbeitsfamilie" zu bestärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen, den Wegbereiter der Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen - und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und -träger.

'''LOYALITÄT AUF ORGANISATIONALER UND INDIVIDUELLER EBENE'''

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der "inneren Kündigung".

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also: Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden? Was zeichnet sie aus? Wie haben Sie zusammengefunden? Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

'''TAKEAWAY:VIER FÜHRUNGSFAKTOREN FÜR MEHR MITARBEITERLOYALITÄT'''

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte selbst leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.
Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz
Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob
Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt
Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf, wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückgewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

'''Autorin'''

'''Miriam Engel'''

Miriam Engel, loyalworks.de

Führen zu mehr Mitarbeiterloyalität

2024-03-27T17:33:39Z

Sascha Hertling: Die Seite wurde neu angelegt: „In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches „Notstromaggregat“ umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde geno…“

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches „Notstromaggregat“ umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen leicht aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen, und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen funktioniert. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Mitarbeitenden, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Beschäftigten, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Sie nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art. Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine wohlwollende Haltung, ehrliches Interesse, aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie eine ausgeprägte Loyalität. Die Ausgangsbasis für Loyalität im wechselseitigen Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem „so Sein“ akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten aufeinander angewiesen sind, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten: ein attraktives Umfeld, einen angemessenen Verdienst, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können, Gestaltungsfreiräume und ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander. Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

'''AUS DER BINDUNG DES MITARBEITENDEN WÄCHST DIE AUFGABE, EINE NACHHALTIGE BEZIEHUNG ZUM MENSCHEN AUFZUBAUEN.'''

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten – und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der „Arbeitsfamilie“ zu bestärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen, den Wegbereiter der Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen – und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und –träger.

'''LOYALITÄT AUF ORGANISATIONALER UND INDIVIDUELLER EBENE'''

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der „inneren Kündigung“.

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also: Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden? Was zeichnet sie aus? Wie haben Sie zusammengefunden? Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

'''TAKEAWAY:VIER FÜHRUNGSFAKTOREN FÜR MEHR MITARBEITERLOYALITÄT'''

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte selbst leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.
Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz
Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob
Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt
Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf, wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückgewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-08-01T12:46:54Z

Sascha Hertling:

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/komplexitaetskompetenz/ Future Skill - Komplexitätskompetenz]'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/beziehungskompetenz/ Future Skill - Beziehungskompetenz]'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/paradoxiekompetenz/ Future Skill - Paradoxiekompetenz]'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/generative-kompetenz/ Future Skill - Generative Kompetenz]'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/emotionskompetenz/ Future Skill - Emotionskompetenz]'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/achtsamkeit/ Future Skill - Achtsamkeit]'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-08-01T12:26:09Z

Sascha Hertling:

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/komplexitaetskompetenz/ Future Skill - Komplexitätskompetenz]'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill - Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill - Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill - Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill - Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill - Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-03-28T16:49:27Z

Sascha Hertling: /* Autor */

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''Future Skill - Komplexitätskompetenz'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill - Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill - Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill - Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill - Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill - Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-03-28T16:48:59Z

Sascha Hertling:

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''Future Skill - Komplexitätskompetenz'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill - Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill - Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill - Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill - Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill - Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-03-28T16:48:16Z

Sascha Hertling:

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''Future Skill - Komplexitätskompetenz'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill – Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill – Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill – Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill – Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill – Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-03-28T16:41:42Z

Sascha Hertling: /* Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot */

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein „must have“ oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen – wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit – werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken …

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* …

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren – nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das „Manifest für menschliche Führung“ von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''Future Skill – Komplexitätskompetenz'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie – je nach Arbeitsgegenstand – wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill – Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr „Bestes“ einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill – Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind Sicherheit gebende Eindeutigkeiten die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten „managen“. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill – Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen – seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen – ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill – Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill – Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund – sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen– jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-03-28T16:40:29Z

Sascha Hertling: Die Seite wurde neu angelegt: 'Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future…'

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein „must have“ oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen – wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit – werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken …

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* …

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren – nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das „Manifest für menschliche Führung“ von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''Future Skill – Komplexitätskompetenz'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie – je nach Arbeitsgegenstand – wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill – Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr „Bestes“ einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill – Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind Sicherheit gebende Eindeutigkeiten die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten „managen“. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill – Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen – seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen – ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill – Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill – Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund – sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen– jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.
[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Kompetenzen der Zukunft

2023-03-14T17:36:22Z

Sascha Hertling: /* Einsteigen in die Welt der Zukunftskompetenzen */

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Einsteigen in die Welt der Zukunftskompetenzen ==

Interessiert oder Neugierig? [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie] in die Welt der Kompetenzen der Zukunft einsteigen. Hier finden Sie Videos, Podcasts, vertiefende Hefte und praktische Übungen, die Sie beim Kompetenzaufbau unterstützen.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Kompetenzen der Zukunft

2023-03-14T17:35:27Z

Sascha Hertling:

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Einsteigen in die Welt der Zukunftskompetenzen ==

Interessiert oder Neugierig? [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie] in die Welt der Kompetenzen der Zukunft einsteigen. Hier finden Sie Videos, Podcasts, vertiefende Hefte und praktische Übungen, die Sie beim Kompetenzaufbau unterstützen.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Datei:KdZ Titelthema.PNG

2023-03-14T17:31:58Z

Sascha Hertling:

Führungshaltung - Probleme lösen und Kultur schaffen

2023-03-07T08:02:57Z

Sascha Hertling: /* Autorin */

== Das ist (nicht) loyal! Mit Haltung ins Handeln kommen ==

Äußere Einflüsse stellen Menschen auf die Probe. Fühlen sich Menschen bedrängt, neigen sie dazu, ihre Eigenschaften noch stärker auszuleben als üblich. Die Folge: Charaktermerkmale potenzieren sich. Wer normalerweise eher ängstlich veranlagt ist, gerät in Panik. Wer der Außenwelt mit einer ausgeprägten Gelassenheit begegnet, reagiert jetzt unter Umständen mit Gleichgültigkeit. Und wer üblicherweise hektisch ist, verstrickt sich in wildem Aktionismus. So lässt sich in vielen Unternehmen eine blinde Betriebsamkeit beobachten, die bei näherem Hinsehen zu nichts führt und lediglich mit Produktivität verwechselt wird. Wieder andere geraten in Schockstarre und bleiben für geraume Zeit reglos. Doch um sinnvolle Veränderungen anzutreiben, braucht es Bewusstheit. Wir brauchen keine höhere Drehzahl, sondern mehr Reflexion.

Im Wirtschaftsleben wissen wir schon längst, dass grundlegende Veränderungen für Organisationen dringend und unausweichlich sind. Möglicherweise haben Sie auch schon Initiativen ergriffen, um diese anzustoßen, doch irgendwie werden Sie das Gefühl nicht los, dass es sich hierbei um bloße Kosmetik handelt, statt radikal dort anzusetzen, wo es wirksam ist. Ich sehe die Problematik darin, dass viele Menschen immun gegenüber Veränderung (geworden) sind und möchte darauf eingehen, wie wir es uns leichter machen können, auf die Komplexität unserer Welt zu reagieren - und zu einem gewissen Teil proaktiv zu gestalten.

'''Die Tür zur Veränderung geht nur von innen auf: Wir erschaffen unsere Zukunft selbst, indem wir heute eine bestimmte Denkweise einnehmen, darauf basierend handeln und so die Zukunft formen.'''

In meiner Arbeit mit zahlreichen Führungskräften und Teams stelle ich eine Dynamik fest, die versucht, uns auf dem aktuellen Entwicklungsstand festzuhalten und uns vor Veränderungen zu "schützen". Die Entdeckung der "Immunität gegenüber Veränderungen" führt zu der Fragestellung nach den Motivationen und Überzeugungen, die Führungskräfte und Entscheider daran hindern, genau diejenigen Veränderungen vorzunehmen, die jetzt nötig und erforderlich sind. Für die Wegebnung sollte einerseits klar sein, dass die aktuellen Herausforderungen nicht durch klassisches Lernen zu bewältigen sind. Sie erfordern eine tiefgreifende Entwicklung auf Haltungs- und Verhaltensebene. Zweitens: Um wirksam mit der Komplexität im Außen umzugehen, ist es wichtig, die eigene Komplexität, sprich Flexibilität im Denken und Handeln, zu erhöhen.

Lassen Sie uns einen Blick auf drei typische Herausforderungen im heutigen Führungsleben werfen, um hier mögliche Loyalitätsverhinderer auszumachen, aber auch die Potenziale zu erkennen, die neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten in der Führung eröffnen.

== Herausforderung 1: Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss ==

Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss
Flurfunk, politisches Taktieren und Absicherung nach allen Seiten, wenn etwas schiefgeht oder das Risiko zu groß ist, wird leider oft als Reflex gelebt und gibt die Verantwortung ab.
Erst wenn die Führungskraft dieses typische Selbstschutz- und Abwehrmuster durchbricht, kann sie aktiv zu einer Lösung beitragen.

== Herausforderung 2: Toxische, gekünstelte Kommunikation ==

Man hat sich angewöhnt, nicht zu sagen, was man wirklich denkt. Das Ergebnis ist toxische Kommunikation. Wann Sie als Führungskraft respektvoll ehrlich oder sich doch lieber rein sachlich-faktenorientiert verhalten, sollten Sie stärker reflektieren und die Konsequenzen abwägen. Durch Unachtsamkeit verlieren Führungskräfte an Wirksamkeit und treffen auf wenig emotionale Verpflichtung. Mit einem loyalen Führungsbewusstsein lernt eine Führungskraft, ihre Abwehrmechanismen emotional intelligent zu steuern und ihre Gedanken effektiv zu "entgiften", indem sie keine "kosmetische Wahrheit" formuliert, sondern authentisch, effektiv und respektvoll reagiert.

== Herausforderung 3: Zuordnung der Komplexität ==

Adaptiv oder technisch, das ist Frage, die Sie sich im Angesicht von Herausforderungen stellen dürfen. Adaptive Herausforderungen sind nicht einfach zu lösen, weil es keinen klaren Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt; die Auswirkung wird erst im Nachhinein erkennbar (Beispiel: Corona). Und selbst das nicht immer. Bei vielen heutigen Herausforderungen ist nicht mehr planbar, was das Ergebnis sein wird. Verantwortungsträger müssen sich notgedrungen auf Unsicherheiten und eine gewisse Unvorhersagbarkeit einlassen, um handlungsfähig zu bleiben. Auch das erfordert eine tiefgreifende Reflexion und Entwicklung in den Bereichen Werte, Überzeugungen, Rollen, Beziehungen, Kommunikation und Führung.
Das setzt die Bereitschaft voraus, aus der Komfortzone herauszutreten, Experimente und neue Entdeckungen zu machen.

'''Für eine nachhaltige Entwicklung sind alle Mitglieder eines Teams gefordert, ihr Denken umzustellen und eine neue gemeinsame Mission zu leben:

*von der Vorgabe zur Selbstverantwortung
*von der Kontrolle zur Selbstkontrolle
*von der Fremdbestimmung zur Selbstbestimmung
*vom Sicherheitsdenken zum quer und anders Denken
*von der Fehlervermeidung zum Experimentieren
*vom Recht zum Widerspruch zur Pflicht zum Widerspruch
*vom Konsens zum konstruktiven Dissens'''

Loyalität wird im Gabler-Wirtschaftslexikon nicht definiert. Bei Wikipedia ist zu lesen: "Loyalität bezeichnet (in Abgrenzung zu Treue, Unterwerfung oder Gehorsam) die auf gemeinsamen moralischen Maximen basierende oder von einem Vernunftinteresse geleitete innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, Gruppe oder Gemeinschaft. Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient. Loyalität zeigt sich sowohl im Verhalten gegenüber demjenigen, dem man loyal verbunden ist, als auch Dritten gegenüber.

Das Ausmaß der geforderten Loyalität hängt von den Erwartungen ab, die für die jeweilige Beziehung konstitutiv (maßgeblich) sind. Diese Beziehungen können informeller (zum Beispiel Freundschaften) oder formeller Natur sein (zum Beispiel Arbeitnehmer). Man kann in sie hineingeboren werden (zum Beispiel Verwandtschaft) oder sie gewählt haben (zum Beispiel Einwanderung). Die Loyalitätserwartungen erstrecken sich auf äußere Handlungen, aber auch auf innere Einstellungen. Strittig ist, ob Loyalitäten genuine (wahrhaftige, unverfälschte) Pflichten sind."

Loyalität ist also das freiwillige Commitment gegenüber einer Person oder einer Organisation über die positive Haltung und Bereitschaft zum Zusammenhalt, selbst wenn im aktuellen Augenblick keine Indizien auf Vertrauenswürdigkeit hinweisen. Die innere Verpflichtung ist dann beispielsweise auf eine gemeinsame, positiv empfundene Historie zurückzuführen und verbindet die innere Haltung mit der Gefühlslage dem anderen gegenüber, so dass ein verbindliches Verhalten daraus resultiert.

'''Loyalität als Verhalten'''
''Wird Loyalität als eine wahrnehmbare Verhaltensweise in der Beziehung zwischen dem Mitarbeitenden und dem Unternehmen beschrieben und gedeutet, entscheidet sich der Mitarbeitende, bei dem Unternehmen anzuheuern oder zu bleiben und eine Bindung entsteht. Zu unterscheiden ist jedoch, dass das Loyalitätsverhalten sowohl aktiv als auch passiv ausgeprägt sein kann. Aktive Loyalität zeichnet sich durch aktives Handeln und Unterstützung aus, während die passive Form durch Zurückhaltung und Geduld charakterisiert ist, wenn aus freien Stücken sonst ein die Beziehung schwächendes Verhalten resultieren würde.''

'''Loyalität als Einstellung'''
''Im Gegensatz zum verhaltensorientierten Ansatz wird einstellungsbasierte Loyalität einem "organisationalen Commitment" gleichgesetzt. Dies bedeutet eine starke Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation sowie das Bedürfnis, Teil dessen zu sein. Dabei werden drei Komponenten unterschieden: Affektives Commitment beschreibt den Wunsch des Mitarbeitenden, die Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten. Normatives Commitment basiert auf einer moralischen Verpflichtung, dass Mitarbeitende dem Unternehmen treu sind bzw. bleiben, auch wenn es Faktoren gibt, die dagegen sprechen (Kalkulatives Commitment).''

Entscheidende Merkmale, welche Loyalität charakterisieren, sind:

*Eingebundenheit (Grad der Integration eines Beschäftigten im Team, in seinen Aufgaben, im Unternehmen)
*Identifikation mit der Organisation (stärker als die positive Haltung zum Unternehmen allein)
*Engagement (freiwillige, am Team bzw. Unternehmenszweck orientierte Leistungsbereitschaft "über den Tellerrand hinaus")

== Wie Sie eine loyale Kultur erschaffen ==

Eine unüberlegte Handlung, ein unbedachter Ausspruch oder ein impulsiver Beitrag in den sozialen Medien - und mit dem Vertrauen ist es dahin. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmensdenkende und -lenkende ihre Vertrauenswürdigkeit immer wieder offensiv zeigen. Eine Kultur des Vertrauens funktioniert nicht, wenn nur Einzelne diese leben.
Typische Gründe für Loyalitätsdefizite in Unternehmen:

*Die Beschäftigten machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.
*Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensführung gleichgültig.
*Die Mitarbeitenden bekommen den Eindruck, man würde sie bewusst zu spät, lückenhaft oder sogar falsch informieren.
*Sie müssen erkennen, dass ihr jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts gilt.
*Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das Expertenwissen externer Beratung als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkontakte der eigenen Mitarbeitenden (ein sowohl-als-auch wäre besser).
*Manager der oberen Hierarchieebenen sorgen mehr für ihre persönlichen Vorteile als für den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Arbeitsplätze.
*Unbegründete Ungleichbehandlung
*Fehlende Chancengleichheit bei Vergütung und Beförderung
*Zu komplexe Entscheidungswege
*Zu viele Kontrollen bei der Arbeit bzw. von Arbeitsprozessen
*Widersprüchliche und missverstandene Botschaften
*Abwertende Äußerungen über Mitarbeitende
*Wenn Mitarbeitenden zu Unrecht misstraut wird
*Persönliche Unsicherheiten von Entscheidungstragenden, die sich auf deren Führungsqualität und -stil auswirken sowie Unberechenbarkeit von Führungspersonen
*Kommunikationsstörungen wie die Verkündung unterschiedlicher Informationen an verschiedene Unternehmensebenen
*In Frage stellen der Kompetenzen der Belegschaft
*Ausbleiben von Anerkennung und Lob
*Einsatz von Informationen als Manipulation (Bevorzugung versus Bestrafung)
*Unfaire Bezahlung und Intransparenz über Lohn-/Gehälterunterschiede

Die Psychologie spricht den Menschen die Neigung zu, negativen Dingen mehr Gewicht zu geben als positiven. Aus Angst vor dem Scheitern versuchen wir manches gar nicht. Doch nur, wenn wir diese Angst überwinden, können wir Vertrauen aufbauen.
Mit jeder kleinen Hürde, die wir im Leben meistern, baut sich Angst ab und wächst das Vertrauen - in unser Können und unsere Fähigkeiten und in uns selbst, unabhängig davon, was wir zu leisten imstande sind. Haben wir erst einmal Vertrauen aufgebaut, können wir Kontrolle abgeben.
Ohne ein Mindestmaß an Kontrolle können viele Menschen überhaupt kein Vertrauen aufbauen, denn wahrgenommen wird Vertrauen als subjektive Sicherheit, dank der man Kontrolle abgeben und übertragen kann. Auch wenn die Vertrauensbereitschaft jedes einzelnen Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt ist, gibt es sinnvolle Maßnahmen, um die Ressource Vertrauen grundsätzlich auf- und auszubauen:

'''Reflektieren Sie sich selbst'''
''Vertrauen entsteht gegenseitig. Deshalb ist es zu Beginn einer Arbeitsbeziehung wichtig, sich selbst die Fragen zu stellen: Was verstehe ich unter Vertrauen? Welche Erwartungen habe ich an eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung?''

'''Gehen Sie in Vorleistung'''
''Da eine Führungsposition gleichzeitig auch Machtposition ist, ist der beste Weg zum Aufbau einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung, von sich aus in Vorleistung zu gehen. Damit wird die Führungskraft zugleich zum Vorbild.''

'''Kommunizieren Sie auch informell'''
''Der vorgegebene Rahmen in Unternehmen macht eine offene Kommunikation teilweise schwer. Deshalb sollten Führungskräfte die Chance nutzen, sich auch mal spontan mit Mitarbeitern auszutauschen - einfach nur von Mensch zu Mensch.''

'''Verhalten Sie sich immer fair'''
''Auch Führungskräfte machen Fehler, sie sind ja auch Menschen. Dann heißt es, dazu zu stehen. Als fair empfunden werden beispielsweise gerechte Beurteilungen und Entscheidungen anhand bekannter Kriterien und das konsequente Einhalten eigener Zusagen.''

Loyale Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:

*Kongruenz im Reden und Handeln
*Überzeugungskraft
*Glaubwürdigkeit und
*Vertrauenswürdigkeit

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Führungshaltung - Probleme lösen und Kultur schaffen

2023-03-07T08:02:33Z

Sascha Hertling: /* Wie Sie eine loyale Kultur erschaffen */

Führungshaltung - Probleme lösen und Kultur schaffen

2023-03-07T08:02:11Z

Sascha Hertling: Die Seite wurde neu angelegt: ' == Das ist (nicht) loyal! Mit Haltung ins Handeln kommen == Äußere Einflüsse stellen Menschen auf die Probe. Fühlen sich Menschen bedrängt, neigen sie dazu,…'

Das Unternehmen als organisierte Konfliktquelle

2022-05-17T10:50:12Z

Sascha Hertling:

'''Menschen passen sich üblicherweise an ihre Umgebung an: Sie befolgen gebräuchliche Umgangsformen und werden innerhalb eines Unternehmens schnell vertraut mit den Gepflogenheiten. Doch sobald wir uns in der Theorie zu stark auf die Wirkung von Unternehmensleitlinien und Verhaltenskodexes verlassen, zeigt uns die Praxis, dass längst nicht jedes Verhalten zu den institutionellen Vorgaben passt - oder auf den ersten Blick sinnvoll erscheint.'''

Die Problematik, in die ich damit einleiten will ist Folgende. Ein Unternehmen ist organisierter Konflikt. Die Strukturen geben es vor, dass die Produktion eine berechnete Menge Absatzartikel herstellt, die zwischen der Anzahl des konkreten Auftragsbestands bis zu subjektiven Schätzungen variieren kann. Insbesondere im Fall von produzierten Mehr- oder Mindermengen kommt als nächstes der Vertrieb dran, mit der Aufgabe, die maximal mögliche Stückzahl zu verkaufen. Arbeitet der Vertrieb erfolgreich, wird mehr verkauft als produziert werden kann. Erreicht der Vertrieb seine Umsatzziele nicht, lagert teure Ware und/oder die Produktionsmaschinen müssen stillstehen. Doch wie wird die übliche Reaktion ausfallen? Die Leitungskraft der Produktion wird stinkig auf die Vertriebsleitung oder umgekehrt.

== Problemherd: Individualisierung struktureller Konflikte ==

Schnell wird geschrien: "Fehlbesetzung!", "Inkompetenz!" oder "Weicheier!" Man weist von sich weg, zeigt mit ausgestrecktem Zeigefinder auf den anderen. Der Konflikt wird bei einem Einzelnen abgeladen, verlagert den Konflikt sozusagen in die Person. '''Nahezu reflexhaft werden Systemversagen und menschliches Versagen miteinander verwechselt.''' Der Einzelne soll etwas leisten, was von der Organisation entmutigt oder gar dementiert wird. Der Mensch hat dann nur noch die Wahl, Held oder Märtyrer zu sein.

Aus diesem Spannungsfeld wird sich kein Beteiligter lösen können, der im System eingebunden ist. Denn es kann nie nur eine Person "Schuld" an einem Konflikt sein, der von mehreren Einflussgrößen bestimmt wird. Natürlich wäre alles so viel leichter. Derartige Reaktionen haben einen triftigen Grund: Man will sich damit am institutionellen Rahmen festhalten. Dumm ist dann, wenn unter dieser Art der internen Haltung und des Verhaltens der Teamgeist und am Ende die übergreifende Unternehmenskultur leidet.

== Erkenntnis: Unternehmen werden um Widersprüche herum gebaut ==

Der eine will es pünktlich, der andere will es gründlich. Der eine will es schnell, der andere fehlerfrei. Der eine fordert Nullfehlertoleranz, der andere verkündet, dass ohne Fehlertoleranz keine Weiterentwicklung möglich sei. Das Überleben von Unternehmen liegt gerade darin begründet, das eine und das andere zu tun. Die aus dem Widerspruchserleben resultierenden Konflikte können sehr turbulent werden, die Mensch zynisch. Manche reagieren mit innerer Kündigung, andere fühlen sich innerlich "zerrissen". Was sie nicht wissen: '''Sie leiden an genau der Struktur, die das Überleben der Organisation sichert.'''

Auch die Untereinheiten orientieren sich am individuellen (Überlebens-)Erfolg. Sie versuchen, ihren Bereich weitgehend widerspruchsfrei zu halten. Solche Funktionssilos riskieren auf der anderen Seite aber, zu versteinern. Sie verlieren den Blick für das Übergreifende und setzen damit das Unternehmen unter Vertikalspannung. In der Beobachtung passiert das umso mehr, (1) je länger ein Unternehmen am Markt ist, (2) je größer das Unternehmen, (3) je spezifischer der Aufgabenbereich, (4) je höher die Fluktuation und (5) je unerfahrener die Führungskräfte sind.

Daraus ergeben sich jede Menge nützlicher Konflikte: Ein Unternehmen muss effektiv und effizient sein. Der Vertrieb darf kreativ sein, muss etwas riskieren, der Service weniger oder nicht - er ist an Standards gebunden. Der Betriebsrat hat eine andere Weltsicht als das Top-Management. Und das Controlling stemmt sich sowieso gegen alle. Kostenmanagement ist Konfliktmanagement.

== Regelkonformität muss eine flexible Rationalität sein ==

Man darf die Logiken, nach denen die Subsysteme in einem Unternehmen funktionieren, nicht gegeneinander ausspielen, Kontrolle und Vertrauen nicht in Wettbewerb setzen. Man darf Zentralität und Dezentralität nicht in Kampfstellung bringen - man braucht stets beide. Mehr online hier, mehr offline dort. Wir müssen Anweisungen befolgen und gleichzeitig unternehmerisch handeln. Für die Standardisierung in dem einen Bereich gibt es gute Gründe, für die Flexibilität in anderen ebenso. Man mag für Agilität plädieren - und doch muss einiges beständig bleiben, um überhaupt agil handeln zu können.

Die Gefahr liegt in der Ideologisierung: Vereinseitigung ist Mist! "Wir sind ein Familienunternehmen!" darf nicht dazu überleiten, dass Adam Riese gefeuert wird. Wenn man "Wir sind ein dezentrales Unternehmen" ernst nähme, wäre es als Organisation längst aufgelöst.

== Die Stärke liegt in der Kompensation, in der klugen Balancierung ==

'''Firmen, die sich lange am Markt halten, tun dies nicht trotz ihrer Widersprüche, sondern wegen ihnen.''' Das bedeutet, dass niemand im Unternehmen einen Konflikt "gewinnen" darf. Einen Konflikt "lösen" im Sinne von Gewinnen und Verlieren gefährdet das Unternehmen selbst. Systemisch-strukturelle Konflikte gilt es nicht zu lösen, denn die Lösung bedeutete die Niederlage der Zukunftsfähigkeit. Die eine Abteilung existiert nicht ohne die andere. Mit dem Konflikt würde sich die Struktur selbst auflösen. Und für den Einzelnen bedeutet das: Jeder Mensch im Unternehmen ist weder Engel noch Teufel, sondern in seinem Wesen dauerhaft etwas dazwischen. Diverse Einflüsse sind immer simultan zu berücksichtigen, immer wieder neu zu gewichten und zu kompensieren. Insofern möchte ich Sie dazu einladen, Ihren Teamgeist zu leben - mit und ohne akutem Konflikt. Doch erst mit dem Konflikt können Sie gemeinsam die Vergangenheit verabschieden und die Zukunft begrüßen.

== Autor ==

'''Miriam Engel'''

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Konflikte]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]]

Kompetenzen der Zukunft

2022-05-17T10:48:10Z

Sascha Hertling: /* Autor */

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Unterstützung und Vertiefung ==

Interessiert oder Neugierig? [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/publikationen/leitfaden/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie kostenfrei] die sechs Hefte und viele Übungen und Tools herunterladen oder als Printfassung bestellen

[[Datei:KdZ instagram querformat 1080x608 post alle.jpg]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Kompetenzen der Zukunft

2022-05-17T10:47:49Z

Sascha Hertling: /* Unterstützung und Vertiefung */

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Unterstützung und Vertiefung ==

Interessiert oder Neugierig? [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/publikationen/leitfaden/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie kostenfrei] die sechs Hefte und viele Übungen und Tools herunterladen oder als Printfassung bestellen

[[Datei:KdZ instagram querformat 1080x608 post alle.jpg]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Kompetenzen der Zukunft

2022-05-17T10:47:31Z

Sascha Hertling: /* Unterstützung und Vertiefung */

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Unterstützung und Vertiefung ==

Interessiert oder Neugierig? [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/publikationen/leitfaden/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie kostenfrei] die sechs Hefte und viele Übungen und Tools herunterladen oder als Printfassung bestellen

[[Datei:KdZ instagram querformat 1080x608 post alle.jpg]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Kompetenzen der Zukunft

2022-05-17T10:47:20Z

Sascha Hertling: /* Unterstützung und Vertiefung */

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Unterstützung und Vertiefung ==

Interessiert oder Neugierig? [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/publikationen/leitfaden/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie kostenfrei] die sechs Hefte und viele Übungen und Tools herunterladen oder als Printfassung bestellen

[[Datei:KdZ instagram querformat 1080x608 post alle.jpg]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Datei:KdZ instagram querformat 1080x608 post alle.jpg

2022-05-17T10:45:57Z

Sascha Hertling:

Kompetenzen der Zukunft

2022-05-03T13:46:39Z

Sascha Hertling:

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Unterstützung und Vertiefung ==

Bei Interesse bestellen Sie unsere neue Publikation "Kompetenzen der Zukunft - was brauchen Menschen und Organisationen, um in der Transformation wirksam zu sein?" bei uns. Dort finden Sie eine ausführliche Beschreibung der Kompetenzen sowie Übungen und Tools, die beim Aufbau der Kompetenzen unterstützen. Kontakt: chefsachen@rkw.de

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg

2022-05-03T13:46:05Z

Sascha Hertling:

Das Unternehmen als organisierte Konfliktquelle

2022-04-26T12:08:15Z

Sascha Hertling: Die Seite wurde neu angelegt: ''''Menschen passen sich üblicherweise an ihre Umgebung an: Sie befolgen gebräuchliche Umgangsformen und werden innerhalb eines Unternehmens schnell vertraut mit…'

'''Menschen passen sich üblicherweise an ihre Umgebung an: Sie befolgen gebräuchliche Umgangsformen und werden innerhalb eines Unternehmens schnell vertraut mit den Gepflogenheiten. Doch sobald wir uns in der Theorie zu stark auf die Wirkung von Unternehmensleitlinien und Verhaltenskodexes verlassen, zeigt uns die Praxis, dass längst nicht jedes Verhalten zu den institutionellen Vorgaben passt – oder auf den ersten Blick sinnvoll erscheint.'''

Die Problematik, in die ich damit einleiten will ist Folgende. Ein Unternehmen ist organisierter Konflikt. Die Strukturen geben es vor, dass die Produktion eine berechnete Menge Absatzartikel herstellt, die zwischen der Anzahl des konkreten Auftragsbestands bis zu subjektiven Schätzungen variieren kann. Insbesondere im Fall von produzierten Mehr- oder Mindermengen kommt als nächstes der Vertrieb dran, mit der Aufgabe, die maximal mögliche Stückzahl zu verkaufen. Arbeitet der Vertrieb erfolgreich, wird mehr verkauft als produziert werden kann. Erreicht der Vertrieb seine Umsatzziele nicht, lagert teure Ware und/oder die Produktionsmaschinen müssen stillstehen. Doch wie wird die übliche Reaktion ausfallen? Die Leitungskraft der Produktion wird stinkig auf die Vertriebsleitung oder umgekehrt.

== Problemherd: Individualisierung struktureller Konflikte ==

Schnell wird geschrien: „Fehlbesetzung!“, „Inkompetenz!“ oder „Weicheier!“ Man weist von sich weg, zeigt mit ausgestrecktem Zeigefinder auf den anderen. Der Konflikt wird bei einem Einzelnen abgeladen, verlagert den Konflikt sozusagen in die Person. '''Nahezu reflexhaft werden Systemversagen und menschliches Versagen miteinander verwechselt.''' Der Einzelne soll etwas leisten, was von der Organisation entmutigt oder gar dementiert wird. Der Mensch hat dann nur noch die Wahl, Held oder Märtyrer zu sein.

Aus diesem Spannungsfeld wird sich kein Beteiligter lösen können, der im System eingebunden ist. Denn es kann nie nur eine Person „Schuld“ an einem Konflikt sein, der von mehreren Einflussgrößen bestimmt wird. Natürlich wäre alles so viel leichter. Derartige Reaktionen haben einen triftigen Grund: Man will sich damit am institutionellen Rahmen festhalten. Dumm ist dann, wenn unter dieser Art der internen Haltung und des Verhaltens der Teamgeist und am Ende die übergreifende Unternehmenskultur leidet.

== Erkenntnis: Unternehmen werden um Widersprüche herum gebaut ==

Der eine will es pünktlich, der andere will es gründlich. Der eine will es schnell, der andere fehlerfrei. Der eine fordert Nullfehlertoleranz, der andere verkündet, dass ohne Fehlertoleranz keine Weiterentwicklung möglich sei. Das Überleben von Unternehmen liegt gerade darin begründet, das eine und das andere zu tun. Die aus dem Widerspruchserleben resultierenden Konflikte können sehr turbulent werden, die Mensch zynisch. Manche reagieren mit innerer Kündigung, andere fühlen sich innerlich „zerrissen“. Was sie nicht wissen: '''Sie leiden an genau der Struktur, die das Überleben der Organisation sichert.'''

Auch die Untereinheiten orientieren sich am individuellen (Überlebens-)Erfolg. Sie versuchen, ihren Bereich weitgehend widerspruchsfrei zu halten. Solche Funktionssilos riskieren auf der anderen Seite aber, zu versteinern. Sie verlieren den Blick für das Übergreifende und setzen damit das Unternehmen unter Vertikalspannung. In der Beobachtung passiert das umso mehr, (1) je länger ein Unternehmen am Markt ist, (2) je größer das Unternehmen, (3) je spezifischer der Aufgabenbereich, (4) je höher die Fluktuation und (5) je unerfahrener die Führungskräfte sind.

Daraus ergeben sich jede Menge nützlicher Konflikte: Ein Unternehmen muss effektiv und effizient sein. Der Vertrieb darf kreativ sein, muss etwas riskieren, der Service weniger oder nicht – er ist an Standards gebunden. Der Betriebsrat hat eine andere Weltsicht als das Top-Management. Und das Controlling stemmt sich sowieso gegen alle. Kostenmanagement ist Konfliktmanagement.

== Regelkonformität muss eine flexible Rationalität sein ==

Man darf die Logiken, nach denen die Subsysteme in einem Unternehmen funktionieren, nicht gegeneinander ausspielen, Kontrolle und Vertrauen nicht in Wettbewerb setzen. Man darf Zentralität und Dezentralität nicht in Kampfstellung bringen – man braucht stets beide. Mehr online hier, mehr offline dort. Wir müssen Anweisungen befolgen und gleichzeitig unternehmerisch handeln. Für die Standardisierung in dem einen Bereich gibt es gute Gründe, für die Flexibilität in anderen ebenso. Man mag für Agilität plädieren – und doch muss einiges beständig bleiben, um überhaupt agil handeln zu können.

Die Gefahr liegt in der Ideologisierung: Vereinseitigung ist Mist! „Wir sind ein Familienunternehmen!“ darf nicht dazu überleiten, dass Adam Riese gefeuert wird. Wenn man „Wir sind ein dezentrales Unternehmen“ ernst nähme, wäre es als Organisation längst aufgelöst.

== Die Stärke liegt in der Kompensation, in der klugen Balancierung ==

'''Firmen, die sich lange am Markt halten, tun dies nicht trotz ihrer Widersprüche, sondern wegen ihnen.''' Das bedeutet, dass niemand im Unternehmen einen Konflikt „gewinnen“ darf. Einen Konflikt „lösen“ im Sinne von Gewinnen und Verlieren gefährdet das Unternehmen selbst. Systemisch-strukturelle Konflikte gilt es nicht zu lösen, denn die Lösung bedeutete die Niederlage der Zukunftsfähigkeit. Die eine Abteilung existiert nicht ohne die andere. Mit dem Konflikt würde sich die Struktur selbst auflösen. Und für den Einzelnen bedeutet das: Jeder Mensch im Unternehmen ist weder Engel noch Teufel, sondern in seinem Wesen dauerhaft etwas dazwischen. Diverse Einflüsse sind immer simultan zu berücksichtigen, immer wieder neu zu gewichten und zu kompensieren. Insofern möchte ich Sie dazu einladen, Ihren Teamgeist zu leben – mit und ohne akutem Konflikt. Doch erst mit dem Konflikt können Sie gemeinsam die Vergangenheit verabschieden und die Zukunft begrüßen.

== Autor ==

'''Miriam Engel'''

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Konflikte]] [[Kategorie: Kompetenzentwicklung]]

Kompetenzen der Zukunft

2022-03-10T11:57:10Z

Sascha Hertling:

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:11 Schaubild.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Unterstützung und Vertiefung ==

Bei Interesse bestellen Sie unsere neue Publikation "Kompetenzen der Zukunft - was brauchen Menschen und Organisationen, um in der Transformation wirksam zu sein?" bei uns. Dort finden Sie eine ausführliche Beschreibung der Kompetenzen sowie Übungen und Tools, die beim Aufbau der Kompetenzen unterstützen. Kontakt: chefsachen@rkw.de

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft

2022-03-10T11:56:49Z

Sascha Hertling:

'''Sich verstärkende Fachkräfteengpässe brauchen neue Strategien zur Bewältigung. Denn je mehr Arbeitgeber um immer weniger geeignetes Personal buhlen, desto weniger reichen die Mittel klassischer Personalarbeit. Der P³erspektive Personal Ansatz des RKW hilft mit dem P³erspektive Canvas als Tool beim nötigen Perspektivwechsel, um neue Lösungen zu finden, die helfen, das eigene Unternehmen trotz Fachkräftemangel zukunftsfähig aufzustellen.'''

== Fachkräftemangel der Zukunft verlangt neue Strategien ==

Der Fachkräftemangel ist zugegebenermaßen kein neues Thema. Warum also, so könnte man fragen, braucht es neue oder gar innovative Strategien? Weil wir, soweit man dies seriös prognostizieren kann, wohl an einem Wendepunkt stehen.

Mit den geburtenstarken Jahrgängen scheiden inzwischen deutlich mehr Arbeitnehmer aus dem Arbeitsmarkt aus, als neue hinzukommen. Diese Entwicklung steht gerade erst an ihrem Anfang und wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahrzehnten prägen. Wie stark, das hängt von vielen Einflussfaktoren, wie Konjunktur, Einwanderungszahlen oder Erschließung des vorhandenen Arbeitskräftepotenziales ab. Manche Experten prognostizieren etwa 3,1 Millionen Fachkräfte weniger bis zum Jahr 2040 (IW 2021).

Insbesondere kleine Unternehmen werden dadurch vor große Herausforderungen gestellt. Denn je mehr der Arbeitsmarkt vom Anbieter- zum Bewerbermarkt wird, desto schwieriger wird es für kleine Unternehmen mit der größeren Konkurrenz Schritt zu halten. Das hat vielfältige Gründe: Flache Strukturen begrenzen Karrierechancen, es gibt keine Abteilung, die sich um das Thema kümmern könnte oder die zur Verfügung stehenden finanziellen Möglichkeiten sind begrenzt.

Angesichts dieser Situation möchten wir Sie einladen, mit uns den Blick in die Zukunft zu richten und sich mit uns zwei Fragen zu stellen:

* Was können Unternehmen tun, um sich geschäftlich weiterzuentwickeln, selbst wenn nicht mehr genügend Arbeitskräfte (für alle) auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen?

* Und wie können auch kleine Unternehmen ihre Vorteile nutzen?

== Strategien innovativer Unternehmen ==

Denn zur Wahrheit gehört auch: Während viele Unternehmen verzweifelt um Fachkräfte ringen, haben andere Unternehmen der gleichen Branche, Größe und Region für sich Lösungen gefunden, um das Problem zu entschärfen oder gänzlich zu lösen. Wie kommt es dazu?

Die Antwort ist nicht einfach. Denn die Strategien, die innovative Unternehmen einschlagen sind vielfältig und gehen mitunter deutlich über "klassische" Personalarbeit hinaus. Dieser Perspektivwechsel, das Hinterfragen des Status Quo und die Bereitschaft den Fachkräftemangel nicht mit einzelnen Maßnahmen sondern langfristig und strategisch anzugehen, ist bei aller Unterschiedlichkeit das, was diese Unternehmen verbindet. Oder in anderen Worten: Anstelle bei Personalengpässen ausschließlich auf die Personalarbeit zu schauen, wagen innovative Betriebe, den Blick auf das gesamte Unternehmen. Die Praxis zeigt, dass so nicht nur Personalengpässe aufgefangen, sondern zeitgleich das Unternehmen entwickelt werden kann. Ein paar Beispiele:

* '''Attraktive Arbeitsbedingungen dank modernster Technologie'''
Fickenschers Backhaus GmbH setzt auf traditionelle Handwerkskunst und modernste Technik, um Arbeitgeberattraktivität und Produktqualität zu steigern. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/baeckerei-40-hier-ist-nachtarbeit-von-gestern/ Mehr Informationen]

* '''Frühzeitig vorsteuern durch einen strategischen Blick in die Zukunft'''
Die Wachendorff Automation GmbH & Co. KG sorgt für das passende Personal von morgen durch vorausschauende Personalentwicklung und attraktive Arbeitsplätze. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/dem-fachkraeftemangel-immer-einen-schritt-voraus/ Mehr Informationen]

* '''Ausländische Fachkräfte fit machen für den deutschen Arbeitsmarkt'''
Ein Praxisnetz und ein Institut entwickeln gemeinsam einen Lehrgang zur Integration ausländischer Physiotherapeuten und Physiotherapeutinnen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/gemeinsam-grenzen-ueberwinden/ Mehr Informationen]

* '''Einsatz von Cobots steigert Effizienz und Arbeitgeberattraktivität'''
Die VEMA technische Kunststoffteile GmbH automatisiert ihre Fertigung mit dem Einsatz von Cobots, um ihre Mitarbeitenden zu entlasten und zu unterstützen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/hand-in-hand-mit-kollege-roboter/ Mehr Informationen]

* '''Radikal vereinfachte Angebotsprozesse im Handwerk'''
Wie Alex Stamos in seinem Heizungsbetrieb für regenerative Techniken den Angebotsprozess automatisiert und damit die Spielregeln seiner Branche verändert. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/mit-wenigen-klicks-zur-neuen-heizung/ Mehr Informationen]

* '''Ein Handwerksunternehmen hebt Kooperationen auf ein neues Niveau'''
Wachsen ohne neue Fachkräfte: Die Holl Elektro-Technik GmbH entwickelt mit Check and Work eine moderne Infrastruktur für Kooperationen im Handwerk. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/vom-konkurrenzbetrieb-zum-netzwerkpartner/ Mehr Informationen]

* '''Ein Sachverständigenbüro wird zum Plattformanbieter'''
Ein kleines Sachverständigenbüro nutzt sein eigenes Know-how, um digitale Angebote für seine Wettbewerbsunternehmen zu entwickeln. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/das-eigene-know-how-skalieren-ohne-mitarbeitende/ Mehr Informationen]

* '''Ein IT-Unternehmen wird zur virtuellen Organisation'''
Die Bright Solutions GmbH arbeitet weltweit mit Freelancern zusammen. Dafür braucht es ein digitales Führungssystem und sauber definierte Strukturen und Rollen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/wie-erschliesse-ich-mir-die-ganze-welt-als-talentpool/ Mehr Informationen]

* '''Ein skalierbares Geschäftsmodell gegründet auf Technologie, Design und ein Netzwerk'''
Auf der Plattform form.bar kann man Möbel online selbst planen. Gefertigt werden sie von Schreinereien vor Ort. Ein nachhaltiges Modell, von dem alle profitieren. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/designermoebel-herstellen-ohne-eigene-produktion/ Mehr Informationen]

* '''Schwarmintelligenz statt Werkstattleiter'''
Eine traditionelle Oldtimerwerkstatt verzichtet auf den Werkstattleiter und gibt die Werkstattorganisation in die Hände der Mitarbeitenden. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/2022/schwarmintelligenz-statt-werkstattleiter/ Mehr Informationen]

== Die sechs Strategien des P³erspekive Personal Ansatzes ==

Wir haben versucht, mit und von erfolgreichen Unternehmen wie diesen zu lernen. Dafür haben wir deren Strategien analysiert und zusammengeführt. Das Ergebnis ist ein Modell, das die sechs Lösungswege solcher Vorreiterunternehmen abbildet und für andere Betriebe nutzbar macht.

[[Datei:P3 Orientierungsmodel.jpg]]

Anders als herkömmliche Ansätze versucht das Modell, den wachsenden Herausforderungen Rechnung zu tragen. Es lädt dazu ein, die eigene Perspektive auf den Fachkräftemangel zu erweitern. Denn es ermöglicht systematisch Personalarbeit, Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell vor dem Hintergrund von (erwartbaren) Fachkräfteengpässen zu hinterfragen und wo nötig, möglich und sinnvoll anzupassen:

''Perspektive eins, die eigene Personalarbeit,''

* '''Finden und Binden''': Wie versorgen wir uns mit passenden Mitarbeitenden?
* '''Qualifizieren''': Wie machen wir unsere Mitarbeitenden fit für die Herausforderungen von morgen?

''Perspektive zwei, die eigenen Geschäftsprozesse (Produktivität) und''

* '''Organisieren und Führen''': Wie sorgen wir dafür, dass unsere Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können?
* '''Technisch innovieren''': Wie können wir mit technischen Innovationen Engpässe entschärfen?

''Perspektive drei, das eigene Geschäftsmodell (Potentiale).''

* '''Kooperieren''': Welche Partnerschaften können uns unterstützen und weiterbringen?
* '''Geschäft entwickeln''': Wie machen wir unser Know-how zukünftig zu Geld?

So auf Personalmangel zu blicken ist ungewohnt, denn in aller Regel ist Personalarbeit in kleinen Unternehmen eher situativ und reaktiv. Es geht darum, Personal möglichst pragmatisch und zeitnah zu finden, um angestrebte Unternehmensziele zu erreichen. Die 6 Lösungswege des Orientierungsmodells und die Beispiele laden zu einem Umdenken ein, einem echten Perspektivenwechsel: '''Wie müssen wir angesichts des Fachkräftemangels unser Unternehmen, also unsere Strategie selbst anpassen.'''

[[Datei:2.png]]

Aber mal ehrlich, wer ändert schon gerne etwas an den Grundfesten des eigenen Geschäfts, solange es funktioniert? Die wenigsten. Deshalb lohnt eine ehrliche Bestandsaufnahme in Bezug auf drohende Fachkräfteengpässe und die Frage: Was passiert, wenn wir so weitermachen wie bisher?

Gelingt dieser Perspektivwechsel aber, kann gerade aus der sinnvollen Verbindung von Maßnahmen auf den unterschiedlichen Ebenen eine individuell passende Lösung mit nachhaltiger Wirkung erwachsen. Und genau hier liegt der Vorteil für kleine Unternehmen. Denn in diesen befindet sich das Wissen in und ruhen die Entscheidungen auf wenigen Köpfen. Abteilungsgrenzen erschweren zudem nicht das Thema ganzheitlich zu betrachten und anzugehen.

== Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ==

Solche Strategien entstehen allerdings selten nebenbei oder durch Zufall. Sie sind in aller Regel Ergebnis eingehender Überlegungen, mutiger Entscheidungen und einem langen Atem in der Umsetzung.

Für die Suche nach der richtigen Strategie haben wir mit dem P³erspektive Canvas ein einfaches Tool entwickelt, mit dem KMU Schritt für Schritt und auf einen Blick neue Perspektiven einnehmen, neue Maßnahmen entwickeln und zu machbaren und sinnvollen Entscheidungen verdichten können.

Hier können Sie den Canvas bestellen oder [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/toolbox/p3erspektive-canvas/ downloaden]

[[Datei:P3 Plakat A1 101121-2.png]]

Der Canvas wird von innen nach außen in drei Schritten bearbeitet.

== Schritt 1: Ausgangslage erfassen ==

Beginnend im Würfel in der Mitte wird zunächst die Ausgangslage auf den Punkt gebracht:

'''Ziele'''

* Welche Ziele verfolge ich für mich und mein Unternehmen?
* Wollen wir visionär denken oder (zunächst) prüfen, was wir mit geringem Aufwand (rasch) umsetzen können?

'''Engpässe'''

* An welche Mitarbeitenden kommen wir heute und zukünftig besonders schwer?
* Welche Engpässe behindern uns?

'''Potenziale'''
* Woraus können (und wollen) wir zukünftig mehr machen?
* In welchen der sechs Potenzialfelder wollen wir (zuerst) auf die Suche nach neuen Lösungen gehen?

== Schritt 2: Optionen sammeln ==

Damit ist für ausreichend Orientierung gesorgt, um im folgenden Schritt entlang der sechs Potenzialfelder des P³erspektive Personal Ansatzes nach Optionen zu suchen.

Unserer Erfahrung nach braucht es dafür manchmal etwas Zeit und ein bewusstes Umdenken, um neben den gewohnten Bahnen auch neue Wege zu sehen und in Betracht zu ziehen. Unternehmensbeispiele und [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Produkte/2021/Tools/P3erspektive-Canvas/P3_Faltblatt_Inspirationsfragen_Praxisbeispiele.pdf Inspirationsfragen] unterstützen dabei. Bei welchen Mitarbeitenden schlummern etwa noch (unbekannte) Potenziale, die wir nutzen können? Worum sollen sich unsere Schlüsselkräfte kümmern? Was tun sie aber tatsächlich? Oder könnte unser Geschäftsmodell vielleicht auch ganz anders funktionieren als bisher? Vielleicht sogar ganz ohne (eigene) Mitarbeitende?

Ein Beispiel zur Verdeutlichung, wohin es führen kann ganz anders über Fachkräftemangel nachzudenken: Ein Dachdeckerbetrieb sucht verzweifelt nach neuen Arbeitskräften. Warum aber wollen viele Menschen nicht mehr auf dem Dach arbeiten? Das Wetter! Es ist einfach nicht jedermanns Sache, im Winter auf dem Dach zu arbeiten. Aber gegen das Wetter ist man schließlich machtlos, oder? "Nicht ganz", wirft die Frau des Meisters ein, "denn es gibt auch Aufträge, die wir im Innenraum erledigen können. Sicher, wir müssten uns dafür anders positionieren und die Aufträge entsprechend gezielter steuern".

== Schritt 3: Lösungen sortieren, entscheiden und umsetzen ==

Sind ausreichend vielversprechende Optionen gesammelt, werden im äußeren Rahmen die Ergebnisse ausgewertet und in Maßnahmen übersetzt:

* "Das setzen wir um?
* "Das prüfen wir intensiver

Im unteren Feld können Sie Ihre Lösung nochmals kritisch hinterfragen und möglichen Stolpersteinen entgegenwirken.

Damit ist eine gute Grundlage gelegt, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Die Erfahrung zeigt allerdings auch: Es geht nicht um eine einmalige Kraftanstrengung sondern um einen längerfristigen Prozess. Doch die Erfahrung aus andern Unternehmen zeigt, dass dabei mitunter der Weg das Ziel ist und im Verlauf des eingeschlagenen neuen Wegs sich nicht selten weitere unerwartete Möglichkeiten eröffnen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-expertinnen-und-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/alexander-sonntag/ '''Alexander Sonntag''']

sonntag(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Kompetenzen der Zukunft

2022-03-10T10:33:29Z

Sascha Hertling:

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:11 Schaubild.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Unterstützung und Vertiefung ==

Bei Interesse bestellen Sie unsere neue Publikation "Kompetenzen der Zukunft - was brauchen Menschen und Organisationen, um in der Transformation wirksam zu sein?" bei uns. Dort finden Sie eine ausführliche Beschreibung der Kompetenzen sowie Übungen und Tools, die beim Aufbau der Kompetenzen unterstützen. Kontakt: chefsachen@rkw.de

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft

2022-03-10T10:05:55Z

Sascha Hertling: /* Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie */

Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft

2022-03-10T10:05:03Z

Sascha Hertling: /* Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie */

'''Sich verstärkende Fachkräfteengpässe brauchen neue Strategien zur Bewältigung. Denn je mehr Arbeitgeber um immer weniger geeignetes Personal buhlen, desto weniger reichen die Mittel klassischer Personalarbeit. Der P³erspektive Personal Ansatz des RKW hilft mit dem P³erspektive Canvas als Tool beim nötigen Perspektivwechsel, um neue Lösungen zu finden, die helfen, das eigene Unternehmen trotz Fachkräftemangel zukunftsfähig aufzustellen.'''

== Fachkräftemangel der Zukunft verlangt neue Strategien ==

Der Fachkräftemangel ist zugegebenermaßen kein neues Thema. Warum also, so könnte man fragen, braucht es neue oder gar innovative Strategien? Weil wir, soweit man dies seriös prognostizieren kann, wohl an einem Wendepunkt stehen.

Mit den geburtenstarken Jahrgängen scheiden inzwischen deutlich mehr Arbeitnehmer aus dem Arbeitsmarkt aus, als neue hinzukommen. Diese Entwicklung steht gerade erst an ihrem Anfang und wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahrzehnten prägen. Wie stark, das hängt von vielen Einflussfaktoren, wie Konjunktur, Einwanderungszahlen oder Erschließung des vorhandenen Arbeitskräftepotenziales ab. Manche Experten prognostizieren etwa 3,1 Millionen Fachkräfte weniger bis zum Jahr 2040 (IW 2021).

Insbesondere kleine Unternehmen werden dadurch vor große Herausforderungen gestellt. Denn je mehr der Arbeitsmarkt vom Anbieter- zum Bewerbermarkt wird, desto schwieriger wird es für kleine Unternehmen mit der größeren Konkurrenz Schritt zu halten. Das hat vielfältige Gründe: Flache Strukturen begrenzen Karrierechancen, es gibt keine Abteilung, die sich um das Thema kümmern könnte oder die zur Verfügung stehenden finanziellen Möglichkeiten sind begrenzt.

Angesichts dieser Situation möchten wir Sie einladen, mit uns den Blick in die Zukunft zu richten und sich mit uns zwei Fragen zu stellen:

* Was können Unternehmen tun, um sich geschäftlich weiterzuentwickeln, selbst wenn nicht mehr genügend Arbeitskräfte (für alle) auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen?

* Und wie können auch kleine Unternehmen ihre Vorteile nutzen?

== Strategien innovativer Unternehmen ==

Denn zur Wahrheit gehört auch: Während viele Unternehmen verzweifelt um Fachkräfte ringen, haben andere Unternehmen der gleichen Branche, Größe und Region für sich Lösungen gefunden, um das Problem zu entschärfen oder gänzlich zu lösen. Wie kommt es dazu?

Die Antwort ist nicht einfach. Denn die Strategien, die innovative Unternehmen einschlagen sind vielfältig und gehen mitunter deutlich über "klassische" Personalarbeit hinaus. Dieser Perspektivwechsel, das Hinterfragen des Status Quo und die Bereitschaft den Fachkräftemangel nicht mit einzelnen Maßnahmen sondern langfristig und strategisch anzugehen, ist bei aller Unterschiedlichkeit das, was diese Unternehmen verbindet. Oder in anderen Worten: Anstelle bei Personalengpässen ausschließlich auf die Personalarbeit zu schauen, wagen innovative Betriebe, den Blick auf das gesamte Unternehmen. Die Praxis zeigt, dass so nicht nur Personalengpässe aufgefangen, sondern zeitgleich das Unternehmen entwickelt werden kann. Ein paar Beispiele:

* '''Attraktive Arbeitsbedingungen dank modernster Technologie'''
Fickenschers Backhaus GmbH setzt auf traditionelle Handwerkskunst und modernste Technik, um Arbeitgeberattraktivität und Produktqualität zu steigern. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/baeckerei-40-hier-ist-nachtarbeit-von-gestern/ Mehr Informationen]

* '''Frühzeitig vorsteuern durch einen strategischen Blick in die Zukunft'''
Die Wachendorff Automation GmbH & Co. KG sorgt für das passende Personal von morgen durch vorausschauende Personalentwicklung und attraktive Arbeitsplätze. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/dem-fachkraeftemangel-immer-einen-schritt-voraus/ Mehr Informationen]

* '''Ausländische Fachkräfte fit machen für den deutschen Arbeitsmarkt'''
Ein Praxisnetz und ein Institut entwickeln gemeinsam einen Lehrgang zur Integration ausländischer Physiotherapeuten und Physiotherapeutinnen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/gemeinsam-grenzen-ueberwinden/ Mehr Informationen]

* '''Einsatz von Cobots steigert Effizienz und Arbeitgeberattraktivität'''
Die VEMA technische Kunststoffteile GmbH automatisiert ihre Fertigung mit dem Einsatz von Cobots, um ihre Mitarbeitenden zu entlasten und zu unterstützen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/hand-in-hand-mit-kollege-roboter/ Mehr Informationen]

* '''Radikal vereinfachte Angebotsprozesse im Handwerk'''
Wie Alex Stamos in seinem Heizungsbetrieb für regenerative Techniken den Angebotsprozess automatisiert und damit die Spielregeln seiner Branche verändert. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/mit-wenigen-klicks-zur-neuen-heizung/ Mehr Informationen]

* '''Ein Handwerksunternehmen hebt Kooperationen auf ein neues Niveau'''
Wachsen ohne neue Fachkräfte: Die Holl Elektro-Technik GmbH entwickelt mit Check and Work eine moderne Infrastruktur für Kooperationen im Handwerk. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/vom-konkurrenzbetrieb-zum-netzwerkpartner/ Mehr Informationen]

* '''Ein Sachverständigenbüro wird zum Plattformanbieter'''
Ein kleines Sachverständigenbüro nutzt sein eigenes Know-how, um digitale Angebote für seine Wettbewerbsunternehmen zu entwickeln. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/das-eigene-know-how-skalieren-ohne-mitarbeitende/ Mehr Informationen]

* '''Ein IT-Unternehmen wird zur virtuellen Organisation'''
Die Bright Solutions GmbH arbeitet weltweit mit Freelancern zusammen. Dafür braucht es ein digitales Führungssystem und sauber definierte Strukturen und Rollen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/wie-erschliesse-ich-mir-die-ganze-welt-als-talentpool/ Mehr Informationen]

* '''Ein skalierbares Geschäftsmodell gegründet auf Technologie, Design und ein Netzwerk'''
Auf der Plattform form.bar kann man Möbel online selbst planen. Gefertigt werden sie von Schreinereien vor Ort. Ein nachhaltiges Modell, von dem alle profitieren. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/designermoebel-herstellen-ohne-eigene-produktion/ Mehr Informationen]

* '''Schwarmintelligenz statt Werkstattleiter'''
Eine traditionelle Oldtimerwerkstatt verzichtet auf den Werkstattleiter und gibt die Werkstattorganisation in die Hände der Mitarbeitenden. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/2022/schwarmintelligenz-statt-werkstattleiter/ Mehr Informationen]

== Die sechs Strategien des P³erspekive Personal Ansatzes ==

Wir haben versucht, mit und von erfolgreichen Unternehmen wie diesen zu lernen. Dafür haben wir deren Strategien analysiert und zusammengeführt. Das Ergebnis ist ein Modell, das die sechs Lösungswege solcher Vorreiterunternehmen abbildet und für andere Betriebe nutzbar macht.

[[Datei:P3 Orientierungsmodel.jpg]]

Anders als herkömmliche Ansätze versucht das Modell, den wachsenden Herausforderungen Rechnung zu tragen. Es lädt dazu ein, die eigene Perspektive auf den Fachkräftemangel zu erweitern. Denn es ermöglicht systematisch Personalarbeit, Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell vor dem Hintergrund von (erwartbaren) Fachkräfteengpässen zu hinterfragen und wo nötig, möglich und sinnvoll anzupassen:

''Perspektive eins, die eigene Personalarbeit,''

* '''Finden und Binden''': Wie versorgen wir uns mit passenden Mitarbeitenden?
* '''Qualifizieren''': Wie machen wir unsere Mitarbeitenden fit für die Herausforderungen von morgen?

''Perspektive zwei, die eigenen Geschäftsprozesse (Produktivität) und''

* '''Organisieren und Führen''': Wie sorgen wir dafür, dass unsere Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können?
* '''Technisch innovieren''': Wie können wir mit technischen Innovationen Engpässe entschärfen?

''Perspektive drei, das eigene Geschäftsmodell (Potentiale).''

* '''Kooperieren''': Welche Partnerschaften können uns unterstützen und weiterbringen?
* '''Geschäft entwickeln''': Wie machen wir unser Know-how zukünftig zu Geld?

So auf Personalmangel zu blicken ist ungewohnt, denn in aller Regel ist Personalarbeit in kleinen Unternehmen eher situativ und reaktiv. Es geht darum, Personal möglichst pragmatisch und zeitnah zu finden, um angestrebte Unternehmensziele zu erreichen. Die 6 Lösungswege des Orientierungsmodells und die Beispiele laden zu einem Umdenken ein, einem echten Perspektivenwechsel: '''Wie müssen wir angesichts des Fachkräftemangels unser Unternehmen, also unsere Strategie selbst anpassen.'''

[[Datei:2.png]]

Aber mal ehrlich, wer ändert schon gerne etwas an den Grundfesten des eigenen Geschäfts, solange es funktioniert? Die wenigsten. Deshalb lohnt eine ehrliche Bestandsaufnahme in Bezug auf drohende Fachkräfteengpässe und die Frage: Was passiert, wenn wir so weitermachen wie bisher?

Gelingt dieser Perspektivwechsel aber, kann gerade aus der sinnvollen Verbindung von Maßnahmen auf den unterschiedlichen Ebenen eine individuell passende Lösung mit nachhaltiger Wirkung erwachsen. Und genau hier liegt der Vorteil für kleine Unternehmen. Denn in diesen befindet sich das Wissen in und ruhen die Entscheidungen auf wenigen Köpfen. Abteilungsgrenzen erschweren zudem nicht das Thema ganzheitlich zu betrachten und anzugehen.

== Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ==

Solche Strategien entstehen allerdings selten nebenbei oder durch Zufall. Sie sind in aller Regel Ergebnis eingehender Überlegungen, mutiger Entscheidungen und einem langen Atem in der Umsetzung.

Für die Suche nach der richtigen Strategie haben wir mit dem P³erspektive Canvas ein einfaches Tool entwickelt, mit dem KMU Schritt für Schritt und auf einen Blick neue Perspektiven einnehmen, neue Maßnahmen entwickeln und zu machbaren und sinnvollen Entscheidungen verdichten können.

Hier können Sie den Canvas bestellen oder [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/toolbox/p3erspektive-canvas/ downloaden]

[[Datei:P3 Plakat A1 101121-2.png]]

Der Canvas wird von innen nach außen in drei Schritten bearbeitet.

== Schritt 1: Ausgangslage erfassen ==

Beginnend im Würfel in der Mitte wird zunächst die Ausgangslage auf den Punkt gebracht:

'''Ziele'''

* Welche Ziele verfolge ich für mich und mein Unternehmen?
* Wollen wir visionär denken oder (zunächst) prüfen, was wir mit geringem Aufwand (rasch) umsetzen können?

'''Engpässe'''

* An welche Mitarbeitenden kommen wir heute und zukünftig besonders schwer?
* Welche Engpässe behindern uns?

'''Potenziale'''
* Woraus können (und wollen) wir zukünftig mehr machen?
* In welchen der sechs Potenzialfelder wollen wir (zuerst) auf die Suche nach neuen Lösungen gehen?

== Schritt 2: Optionen sammeln ==

Damit ist für ausreichend Orientierung gesorgt, um im folgenden Schritt entlang der sechs Potenzialfelder des P³erspektive Personal Ansatzes nach Optionen zu suchen.

Unserer Erfahrung nach braucht es dafür manchmal etwas Zeit und ein bewusstes Umdenken, um neben den gewohnten Bahnen auch neue Wege zu sehen und in Betracht zu ziehen. Unternehmensbeispiele und [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Produkte/2021/Tools/P3erspektive-Canvas/P3_Faltblatt_Inspirationsfragen_Praxisbeispiele.pdf Inspirationsfragen] unterstützen dabei. Bei welchen Mitarbeitenden schlummern etwa noch (unbekannte) Potenziale, die wir nutzen können? Worum sollen sich unsere Schlüsselkräfte kümmern? Was tun sie aber tatsächlich? Oder könnte unser Geschäftsmodell vielleicht auch ganz anders funktionieren als bisher? Vielleicht sogar ganz ohne (eigene) Mitarbeitende?

Ein Beispiel zur Verdeutlichung, wohin es führen kann ganz anders über Fachkräftemangel nachzudenken: Ein Dachdeckerbetrieb sucht verzweifelt nach neuen Arbeitskräften. Warum aber wollen viele Menschen nicht mehr auf dem Dach arbeiten? Das Wetter! Es ist einfach nicht jedermanns Sache, im Winter auf dem Dach zu arbeiten. Aber gegen das Wetter ist man schließlich machtlos, oder? "Nicht ganz", wirft die Frau des Meisters ein, "denn es gibt auch Aufträge, die wir im Innenraum erledigen können. Sicher, wir müssten uns dafür anders positionieren und die Aufträge entsprechend gezielter steuern".

== Schritt 3: Lösungen sortieren, entscheiden und umsetzen ==

Sind ausreichend vielversprechende Optionen gesammelt, werden im äußeren Rahmen die Ergebnisse ausgewertet und in Maßnahmen übersetzt:

* "Das setzen wir um?
* "Das prüfen wir intensiver

Im unteren Feld können Sie Ihre Lösung nochmals kritisch hinterfragen und möglichen Stolpersteinen entgegenwirken.

Damit ist eine gute Grundlage gelegt, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Die Erfahrung zeigt allerdings auch: Es geht nicht um eine einmalige Kraftanstrengung sondern um einen längerfristigen Prozess. Doch die Erfahrung aus andern Unternehmen zeigt, dass dabei mitunter der Weg das Ziel ist und im Verlauf des eingeschlagenen neuen Wegs sich nicht selten weitere unerwartete Möglichkeiten eröffnen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-expertinnen-und-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/alexander-sonntag/ '''Alexander Sonntag''']

sonntag(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft

2022-03-10T10:04:47Z

Sascha Hertling: /* Die sechs Strategien des P³erspekive Personal Ansatzes */

'''Sich verstärkende Fachkräfteengpässe brauchen neue Strategien zur Bewältigung. Denn je mehr Arbeitgeber um immer weniger geeignetes Personal buhlen, desto weniger reichen die Mittel klassischer Personalarbeit. Der P³erspektive Personal Ansatz des RKW hilft mit dem P³erspektive Canvas als Tool beim nötigen Perspektivwechsel, um neue Lösungen zu finden, die helfen, das eigene Unternehmen trotz Fachkräftemangel zukunftsfähig aufzustellen.'''

== Fachkräftemangel der Zukunft verlangt neue Strategien ==

Der Fachkräftemangel ist zugegebenermaßen kein neues Thema. Warum also, so könnte man fragen, braucht es neue oder gar innovative Strategien? Weil wir, soweit man dies seriös prognostizieren kann, wohl an einem Wendepunkt stehen.

Mit den geburtenstarken Jahrgängen scheiden inzwischen deutlich mehr Arbeitnehmer aus dem Arbeitsmarkt aus, als neue hinzukommen. Diese Entwicklung steht gerade erst an ihrem Anfang und wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahrzehnten prägen. Wie stark, das hängt von vielen Einflussfaktoren, wie Konjunktur, Einwanderungszahlen oder Erschließung des vorhandenen Arbeitskräftepotenziales ab. Manche Experten prognostizieren etwa 3,1 Millionen Fachkräfte weniger bis zum Jahr 2040 (IW 2021).

Insbesondere kleine Unternehmen werden dadurch vor große Herausforderungen gestellt. Denn je mehr der Arbeitsmarkt vom Anbieter- zum Bewerbermarkt wird, desto schwieriger wird es für kleine Unternehmen mit der größeren Konkurrenz Schritt zu halten. Das hat vielfältige Gründe: Flache Strukturen begrenzen Karrierechancen, es gibt keine Abteilung, die sich um das Thema kümmern könnte oder die zur Verfügung stehenden finanziellen Möglichkeiten sind begrenzt.

Angesichts dieser Situation möchten wir Sie einladen, mit uns den Blick in die Zukunft zu richten und sich mit uns zwei Fragen zu stellen:

* Was können Unternehmen tun, um sich geschäftlich weiterzuentwickeln, selbst wenn nicht mehr genügend Arbeitskräfte (für alle) auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen?

* Und wie können auch kleine Unternehmen ihre Vorteile nutzen?

== Strategien innovativer Unternehmen ==

Denn zur Wahrheit gehört auch: Während viele Unternehmen verzweifelt um Fachkräfte ringen, haben andere Unternehmen der gleichen Branche, Größe und Region für sich Lösungen gefunden, um das Problem zu entschärfen oder gänzlich zu lösen. Wie kommt es dazu?

Die Antwort ist nicht einfach. Denn die Strategien, die innovative Unternehmen einschlagen sind vielfältig und gehen mitunter deutlich über "klassische" Personalarbeit hinaus. Dieser Perspektivwechsel, das Hinterfragen des Status Quo und die Bereitschaft den Fachkräftemangel nicht mit einzelnen Maßnahmen sondern langfristig und strategisch anzugehen, ist bei aller Unterschiedlichkeit das, was diese Unternehmen verbindet. Oder in anderen Worten: Anstelle bei Personalengpässen ausschließlich auf die Personalarbeit zu schauen, wagen innovative Betriebe, den Blick auf das gesamte Unternehmen. Die Praxis zeigt, dass so nicht nur Personalengpässe aufgefangen, sondern zeitgleich das Unternehmen entwickelt werden kann. Ein paar Beispiele:

* '''Attraktive Arbeitsbedingungen dank modernster Technologie'''
Fickenschers Backhaus GmbH setzt auf traditionelle Handwerkskunst und modernste Technik, um Arbeitgeberattraktivität und Produktqualität zu steigern. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/baeckerei-40-hier-ist-nachtarbeit-von-gestern/ Mehr Informationen]

* '''Frühzeitig vorsteuern durch einen strategischen Blick in die Zukunft'''
Die Wachendorff Automation GmbH & Co. KG sorgt für das passende Personal von morgen durch vorausschauende Personalentwicklung und attraktive Arbeitsplätze. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/dem-fachkraeftemangel-immer-einen-schritt-voraus/ Mehr Informationen]

* '''Ausländische Fachkräfte fit machen für den deutschen Arbeitsmarkt'''
Ein Praxisnetz und ein Institut entwickeln gemeinsam einen Lehrgang zur Integration ausländischer Physiotherapeuten und Physiotherapeutinnen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/gemeinsam-grenzen-ueberwinden/ Mehr Informationen]

* '''Einsatz von Cobots steigert Effizienz und Arbeitgeberattraktivität'''
Die VEMA technische Kunststoffteile GmbH automatisiert ihre Fertigung mit dem Einsatz von Cobots, um ihre Mitarbeitenden zu entlasten und zu unterstützen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/hand-in-hand-mit-kollege-roboter/ Mehr Informationen]

* '''Radikal vereinfachte Angebotsprozesse im Handwerk'''
Wie Alex Stamos in seinem Heizungsbetrieb für regenerative Techniken den Angebotsprozess automatisiert und damit die Spielregeln seiner Branche verändert. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/mit-wenigen-klicks-zur-neuen-heizung/ Mehr Informationen]

* '''Ein Handwerksunternehmen hebt Kooperationen auf ein neues Niveau'''
Wachsen ohne neue Fachkräfte: Die Holl Elektro-Technik GmbH entwickelt mit Check and Work eine moderne Infrastruktur für Kooperationen im Handwerk. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/vom-konkurrenzbetrieb-zum-netzwerkpartner/ Mehr Informationen]

* '''Ein Sachverständigenbüro wird zum Plattformanbieter'''
Ein kleines Sachverständigenbüro nutzt sein eigenes Know-how, um digitale Angebote für seine Wettbewerbsunternehmen zu entwickeln. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/das-eigene-know-how-skalieren-ohne-mitarbeitende/ Mehr Informationen]

* '''Ein IT-Unternehmen wird zur virtuellen Organisation'''
Die Bright Solutions GmbH arbeitet weltweit mit Freelancern zusammen. Dafür braucht es ein digitales Führungssystem und sauber definierte Strukturen und Rollen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/wie-erschliesse-ich-mir-die-ganze-welt-als-talentpool/ Mehr Informationen]

* '''Ein skalierbares Geschäftsmodell gegründet auf Technologie, Design und ein Netzwerk'''
Auf der Plattform form.bar kann man Möbel online selbst planen. Gefertigt werden sie von Schreinereien vor Ort. Ein nachhaltiges Modell, von dem alle profitieren. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/designermoebel-herstellen-ohne-eigene-produktion/ Mehr Informationen]

* '''Schwarmintelligenz statt Werkstattleiter'''
Eine traditionelle Oldtimerwerkstatt verzichtet auf den Werkstattleiter und gibt die Werkstattorganisation in die Hände der Mitarbeitenden. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/2022/schwarmintelligenz-statt-werkstattleiter/ Mehr Informationen]

== Die sechs Strategien des P³erspekive Personal Ansatzes ==

Wir haben versucht, mit und von erfolgreichen Unternehmen wie diesen zu lernen. Dafür haben wir deren Strategien analysiert und zusammengeführt. Das Ergebnis ist ein Modell, das die sechs Lösungswege solcher Vorreiterunternehmen abbildet und für andere Betriebe nutzbar macht.

[[Datei:P3 Orientierungsmodel.jpg]]

Anders als herkömmliche Ansätze versucht das Modell, den wachsenden Herausforderungen Rechnung zu tragen. Es lädt dazu ein, die eigene Perspektive auf den Fachkräftemangel zu erweitern. Denn es ermöglicht systematisch Personalarbeit, Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell vor dem Hintergrund von (erwartbaren) Fachkräfteengpässen zu hinterfragen und wo nötig, möglich und sinnvoll anzupassen:

''Perspektive eins, die eigene Personalarbeit,''

* '''Finden und Binden''': Wie versorgen wir uns mit passenden Mitarbeitenden?
* '''Qualifizieren''': Wie machen wir unsere Mitarbeitenden fit für die Herausforderungen von morgen?

''Perspektive zwei, die eigenen Geschäftsprozesse (Produktivität) und''

* '''Organisieren und Führen''': Wie sorgen wir dafür, dass unsere Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können?
* '''Technisch innovieren''': Wie können wir mit technischen Innovationen Engpässe entschärfen?

''Perspektive drei, das eigene Geschäftsmodell (Potentiale).''

* '''Kooperieren''': Welche Partnerschaften können uns unterstützen und weiterbringen?
* '''Geschäft entwickeln''': Wie machen wir unser Know-how zukünftig zu Geld?

So auf Personalmangel zu blicken ist ungewohnt, denn in aller Regel ist Personalarbeit in kleinen Unternehmen eher situativ und reaktiv. Es geht darum, Personal möglichst pragmatisch und zeitnah zu finden, um angestrebte Unternehmensziele zu erreichen. Die 6 Lösungswege des Orientierungsmodells und die Beispiele laden zu einem Umdenken ein, einem echten Perspektivenwechsel: '''Wie müssen wir angesichts des Fachkräftemangels unser Unternehmen, also unsere Strategie selbst anpassen.'''

[[Datei:2.png]]

Aber mal ehrlich, wer ändert schon gerne etwas an den Grundfesten des eigenen Geschäfts, solange es funktioniert? Die wenigsten. Deshalb lohnt eine ehrliche Bestandsaufnahme in Bezug auf drohende Fachkräfteengpässe und die Frage: Was passiert, wenn wir so weitermachen wie bisher?

Gelingt dieser Perspektivwechsel aber, kann gerade aus der sinnvollen Verbindung von Maßnahmen auf den unterschiedlichen Ebenen eine individuell passende Lösung mit nachhaltiger Wirkung erwachsen. Und genau hier liegt der Vorteil für kleine Unternehmen. Denn in diesen befindet sich das Wissen in und ruhen die Entscheidungen auf wenigen Köpfen. Abteilungsgrenzen erschweren zudem nicht das Thema ganzheitlich zu betrachten und anzugehen.

== Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ==

Solche Strategien entstehen allerdings selten nebenbei oder durch Zufall. Sie sind in aller Regel Ergebnis eingehender Überlegungen, mutiger Entscheidungen und einem langen Atem in der Umsetzung.

Für die Suche nach der richtigen Strategie haben wir mit dem P³erspektive Canvas ein einfaches Tool entwickelt, mit dem KMU Schritt für Schritt und auf einen Blick neue Perspektiven einnehmen, neue Maßnahmen entwickeln und zu machbaren und sinnvollen Entscheidungen verdichten können.

Hier können Sie den Canvas bestellen oder [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/toolbox/p3erspektive-canvas/ downloaden]

[[Datei:P3 Plakat A1 101121-2.png]]

Der Canvas wird von innen nach außen in drei Schritten bearbeitet.

== Schritt 1: Ausgangslage erfassen ==

Beginnend im Würfel in der Mitte wird zunächst die Ausgangslage auf den Punkt gebracht:

'''Ziele'''

* Welche Ziele verfolge ich für mich und mein Unternehmen?
* Wollen wir visionär denken oder (zunächst) prüfen, was wir mit geringem Aufwand (rasch) umsetzen können?

'''Engpässe'''

* An welche Mitarbeitenden kommen wir heute und zukünftig besonders schwer?
* Welche Engpässe behindern uns?

'''Potenziale'''
* Woraus können (und wollen) wir zukünftig mehr machen?
* In welchen der sechs Potenzialfelder wollen wir (zuerst) auf die Suche nach neuen Lösungen gehen?

== Schritt 2: Optionen sammeln ==

Damit ist für ausreichend Orientierung gesorgt, um im folgenden Schritt entlang der sechs Potenzialfelder des P³erspektive Personal Ansatzes nach Optionen zu suchen.

Unserer Erfahrung nach braucht es dafür manchmal etwas Zeit und ein bewusstes Umdenken, um neben den gewohnten Bahnen auch neue Wege zu sehen und in Betracht zu ziehen. Unternehmensbeispiele und [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Produkte/2021/Tools/P3erspektive-Canvas/P3_Faltblatt_Inspirationsfragen_Praxisbeispiele.pdf Inspirationsfragen] unterstützen dabei. Bei welchen Mitarbeitenden schlummern etwa noch (unbekannte) Potenziale, die wir nutzen können? Worum sollen sich unsere Schlüsselkräfte kümmern? Was tun sie aber tatsächlich? Oder könnte unser Geschäftsmodell vielleicht auch ganz anders funktionieren als bisher? Vielleicht sogar ganz ohne (eigene) Mitarbeitende?

Ein Beispiel zur Verdeutlichung, wohin es führen kann ganz anders über Fachkräftemangel nachzudenken: Ein Dachdeckerbetrieb sucht verzweifelt nach neuen Arbeitskräften. Warum aber wollen viele Menschen nicht mehr auf dem Dach arbeiten? Das Wetter! Es ist einfach nicht jedermanns Sache, im Winter auf dem Dach zu arbeiten. Aber gegen das Wetter ist man schließlich machtlos, oder? "Nicht ganz", wirft die Frau des Meisters ein, "denn es gibt auch Aufträge, die wir im Innenraum erledigen können. Sicher, wir müssten uns dafür anders positionieren und die Aufträge entsprechend gezielter steuern".

== Schritt 3: Lösungen sortieren, entscheiden und umsetzen ==

Sind ausreichend vielversprechende Optionen gesammelt, werden im äußeren Rahmen die Ergebnisse ausgewertet und in Maßnahmen übersetzt:

* "Das setzen wir um?
* "Das prüfen wir intensiver

Im unteren Feld können Sie Ihre Lösung nochmals kritisch hinterfragen und möglichen Stolpersteinen entgegenwirken.

Damit ist eine gute Grundlage gelegt, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Die Erfahrung zeigt allerdings auch: Es geht nicht um eine einmalige Kraftanstrengung sondern um einen längerfristigen Prozess. Doch die Erfahrung aus andern Unternehmen zeigt, dass dabei mitunter der Weg das Ziel ist und im Verlauf des eingeschlagenen neuen Wegs sich nicht selten weitere unerwartete Möglichkeiten eröffnen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-expertinnen-und-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/alexander-sonntag/ '''Alexander Sonntag''']

sonntag(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft

2022-03-10T10:04:32Z

Sascha Hertling: /* Strategien innovativer Unternehmen */

'''Sich verstärkende Fachkräfteengpässe brauchen neue Strategien zur Bewältigung. Denn je mehr Arbeitgeber um immer weniger geeignetes Personal buhlen, desto weniger reichen die Mittel klassischer Personalarbeit. Der P³erspektive Personal Ansatz des RKW hilft mit dem P³erspektive Canvas als Tool beim nötigen Perspektivwechsel, um neue Lösungen zu finden, die helfen, das eigene Unternehmen trotz Fachkräftemangel zukunftsfähig aufzustellen.'''

== Fachkräftemangel der Zukunft verlangt neue Strategien ==

Der Fachkräftemangel ist zugegebenermaßen kein neues Thema. Warum also, so könnte man fragen, braucht es neue oder gar innovative Strategien? Weil wir, soweit man dies seriös prognostizieren kann, wohl an einem Wendepunkt stehen.

Mit den geburtenstarken Jahrgängen scheiden inzwischen deutlich mehr Arbeitnehmer aus dem Arbeitsmarkt aus, als neue hinzukommen. Diese Entwicklung steht gerade erst an ihrem Anfang und wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahrzehnten prägen. Wie stark, das hängt von vielen Einflussfaktoren, wie Konjunktur, Einwanderungszahlen oder Erschließung des vorhandenen Arbeitskräftepotenziales ab. Manche Experten prognostizieren etwa 3,1 Millionen Fachkräfte weniger bis zum Jahr 2040 (IW 2021).

Insbesondere kleine Unternehmen werden dadurch vor große Herausforderungen gestellt. Denn je mehr der Arbeitsmarkt vom Anbieter- zum Bewerbermarkt wird, desto schwieriger wird es für kleine Unternehmen mit der größeren Konkurrenz Schritt zu halten. Das hat vielfältige Gründe: Flache Strukturen begrenzen Karrierechancen, es gibt keine Abteilung, die sich um das Thema kümmern könnte oder die zur Verfügung stehenden finanziellen Möglichkeiten sind begrenzt.

Angesichts dieser Situation möchten wir Sie einladen, mit uns den Blick in die Zukunft zu richten und sich mit uns zwei Fragen zu stellen:

* Was können Unternehmen tun, um sich geschäftlich weiterzuentwickeln, selbst wenn nicht mehr genügend Arbeitskräfte (für alle) auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen?

* Und wie können auch kleine Unternehmen ihre Vorteile nutzen?

== Strategien innovativer Unternehmen ==

Denn zur Wahrheit gehört auch: Während viele Unternehmen verzweifelt um Fachkräfte ringen, haben andere Unternehmen der gleichen Branche, Größe und Region für sich Lösungen gefunden, um das Problem zu entschärfen oder gänzlich zu lösen. Wie kommt es dazu?

Die Antwort ist nicht einfach. Denn die Strategien, die innovative Unternehmen einschlagen sind vielfältig und gehen mitunter deutlich über "klassische" Personalarbeit hinaus. Dieser Perspektivwechsel, das Hinterfragen des Status Quo und die Bereitschaft den Fachkräftemangel nicht mit einzelnen Maßnahmen sondern langfristig und strategisch anzugehen, ist bei aller Unterschiedlichkeit das, was diese Unternehmen verbindet. Oder in anderen Worten: Anstelle bei Personalengpässen ausschließlich auf die Personalarbeit zu schauen, wagen innovative Betriebe, den Blick auf das gesamte Unternehmen. Die Praxis zeigt, dass so nicht nur Personalengpässe aufgefangen, sondern zeitgleich das Unternehmen entwickelt werden kann. Ein paar Beispiele:

* '''Attraktive Arbeitsbedingungen dank modernster Technologie'''
Fickenschers Backhaus GmbH setzt auf traditionelle Handwerkskunst und modernste Technik, um Arbeitgeberattraktivität und Produktqualität zu steigern. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/baeckerei-40-hier-ist-nachtarbeit-von-gestern/ Mehr Informationen]

* '''Frühzeitig vorsteuern durch einen strategischen Blick in die Zukunft'''
Die Wachendorff Automation GmbH & Co. KG sorgt für das passende Personal von morgen durch vorausschauende Personalentwicklung und attraktive Arbeitsplätze. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/dem-fachkraeftemangel-immer-einen-schritt-voraus/ Mehr Informationen]

* '''Ausländische Fachkräfte fit machen für den deutschen Arbeitsmarkt'''
Ein Praxisnetz und ein Institut entwickeln gemeinsam einen Lehrgang zur Integration ausländischer Physiotherapeuten und Physiotherapeutinnen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/gemeinsam-grenzen-ueberwinden/ Mehr Informationen]

* '''Einsatz von Cobots steigert Effizienz und Arbeitgeberattraktivität'''
Die VEMA technische Kunststoffteile GmbH automatisiert ihre Fertigung mit dem Einsatz von Cobots, um ihre Mitarbeitenden zu entlasten und zu unterstützen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/hand-in-hand-mit-kollege-roboter/ Mehr Informationen]

* '''Radikal vereinfachte Angebotsprozesse im Handwerk'''
Wie Alex Stamos in seinem Heizungsbetrieb für regenerative Techniken den Angebotsprozess automatisiert und damit die Spielregeln seiner Branche verändert. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/mit-wenigen-klicks-zur-neuen-heizung/ Mehr Informationen]

* '''Ein Handwerksunternehmen hebt Kooperationen auf ein neues Niveau'''
Wachsen ohne neue Fachkräfte: Die Holl Elektro-Technik GmbH entwickelt mit Check and Work eine moderne Infrastruktur für Kooperationen im Handwerk. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/vom-konkurrenzbetrieb-zum-netzwerkpartner/ Mehr Informationen]

* '''Ein Sachverständigenbüro wird zum Plattformanbieter'''
Ein kleines Sachverständigenbüro nutzt sein eigenes Know-how, um digitale Angebote für seine Wettbewerbsunternehmen zu entwickeln. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/das-eigene-know-how-skalieren-ohne-mitarbeitende/ Mehr Informationen]

* '''Ein IT-Unternehmen wird zur virtuellen Organisation'''
Die Bright Solutions GmbH arbeitet weltweit mit Freelancern zusammen. Dafür braucht es ein digitales Führungssystem und sauber definierte Strukturen und Rollen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/wie-erschliesse-ich-mir-die-ganze-welt-als-talentpool/ Mehr Informationen]

* '''Ein skalierbares Geschäftsmodell gegründet auf Technologie, Design und ein Netzwerk'''
Auf der Plattform form.bar kann man Möbel online selbst planen. Gefertigt werden sie von Schreinereien vor Ort. Ein nachhaltiges Modell, von dem alle profitieren. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/designermoebel-herstellen-ohne-eigene-produktion/ Mehr Informationen]

* '''Schwarmintelligenz statt Werkstattleiter'''
Eine traditionelle Oldtimerwerkstatt verzichtet auf den Werkstattleiter und gibt die Werkstattorganisation in die Hände der Mitarbeitenden. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/2022/schwarmintelligenz-statt-werkstattleiter/ Mehr Informationen]

== Die sechs Strategien des P³erspekive Personal Ansatzes ==

Wir haben versucht, mit und von erfolgreichen Unternehmen wie diesen zu lernen. Dafür haben wir deren Strategien analysiert und zusammengeführt. Das Ergebnis ist ein Modell, das die sechs Lösungswege solcher Vorreiterunternehmen abbildet und für andere Betriebe nutzbar macht.

[[Datei:P3 Orientierungsmodel.jpg]]

Anders als herkömmliche Ansätze versucht das Modell, den wachsenden Herausforderungen Rechnung zu tragen. Es lädt dazu ein, die eigene Perspektive auf den Fachkräftemangel zu erweitern. Denn es ermöglicht systematisch Personalarbeit, Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell vor dem Hintergrund von (erwartbaren) Fachkräfteengpässen zu hinterfragen und wo nötig, möglich und sinnvoll anzupassen:

''Perspektive eins, die eigene Personalarbeit,''

* '''Finden und Binden''': Wie versorgen wir uns mit passenden Mitarbeitenden?
* '''Qualifizieren''': Wie machen wir unsere Mitarbeitenden fit für die Herausforderungen von morgen?

''Perspektive zwei, die eigenen Geschäftsprozesse (Produktivität) und''

* '''Organisieren und Führen''': Wie sorgen wir dafür, dass unsere Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können?
* '''Technisch innovieren''': Wie können wir mit technischen Innovationen Engpässe entschärfen?

''Perspektive drei, das eigene Geschäftsmodell (Potentiale).''

* '''Kooperieren''': Welche Partnerschaften können uns unterstützen und weiterbringen?
* '''Geschäft entwickeln''': Wie machen wir unser Know-how zukünftig zu Geld?

So auf Personalmangel zu blicken ist ungewohnt, denn in aller Regel ist Personalarbeit in kleinen Unternehmen eher situativ und reaktiv. Es geht darum, Personal möglichst pragmatisch und zeitnah zu finden, um angestrebte Unternehmensziele zu erreichen. Die 6 Lösungswege des Orientierungsmodells und die Beispiele laden zu einem Umdenken ein, einem echten Perspektivenwechsel: '''Wie müssen wir angesichts des Fachkräftemangels unser Unternehmen, also unsere Strategie selbst anpassen.'''

[[Datei:2.png]]

Aber mal ehrlich, wer ändert schon gerne etwas an den Grundfesten des eigenen Geschäfts, solange es funktioniert? Die wenigsten. Deshalb lohnt eine ehrliche Bestandsaufnahme in Bezug auf drohende Fachkräfteengpässe und die Frage: Was passiert, wenn wir so weitermachen wie bisher?

Gelingt dieser Perspektivwechsel aber, kann gerade aus der sinnvollen Verbindung von Maßnahmen auf den unterschiedlichen Ebenen eine individuell passende Lösung mit nachhaltiger Wirkung erwachsen. Und genau hier liegt der Vorteil für kleine Unternehmen. Denn in diesen befindet sich das Wissen in und ruhen die Entscheidungen auf wenigen Köpfen. Abteilungsgrenzen erschweren zudem nicht das Thema ganzheitlich zu betrachten und anzugehen.

== Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ==

Solche Strategien entstehen allerdings selten nebenbei oder durch Zufall. Sie sind in aller Regel Ergebnis eingehender Überlegungen, mutiger Entscheidungen und einem langen Atem in der Umsetzung.

Für die Suche nach der richtigen Strategie haben wir mit dem P³erspektive Canvas ein einfaches Tool entwickelt, mit dem KMU Schritt für Schritt und auf einen Blick neue Perspektiven einnehmen, neue Maßnahmen entwickeln und zu machbaren und sinnvollen Entscheidungen verdichten können.

Hier können Sie den Canvas bestellen oder [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/toolbox/p3erspektive-canvas/ downloaden]

[[Datei:P3 Plakat A1 101121-2.png]]

Der Canvas wird von innen nach außen in drei Schritten bearbeitet.

== Schritt 1: Ausgangslage erfassen ==

Beginnend im Würfel in der Mitte wird zunächst die Ausgangslage auf den Punkt gebracht:

'''Ziele'''

* Welche Ziele verfolge ich für mich und mein Unternehmen?
* Wollen wir visionär denken oder (zunächst) prüfen, was wir mit geringem Aufwand (rasch) umsetzen können?

'''Engpässe'''

* An welche Mitarbeitenden kommen wir heute und zukünftig besonders schwer?
* Welche Engpässe behindern uns?

'''Potenziale'''
* Woraus können (und wollen) wir zukünftig mehr machen?
* In welchen der sechs Potenzialfelder wollen wir (zuerst) auf die Suche nach neuen Lösungen gehen?

== Schritt 2: Optionen sammeln ==

Damit ist für ausreichend Orientierung gesorgt, um im folgenden Schritt entlang der sechs Potenzialfelder des P³erspektive Personal Ansatzes nach Optionen zu suchen.

Unserer Erfahrung nach braucht es dafür manchmal etwas Zeit und ein bewusstes Umdenken, um neben den gewohnten Bahnen auch neue Wege zu sehen und in Betracht zu ziehen. Unternehmensbeispiele und [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Produkte/2021/Tools/P3erspektive-Canvas/P3_Faltblatt_Inspirationsfragen_Praxisbeispiele.pdf Inspirationsfragen] unterstützen dabei. Bei welchen Mitarbeitenden schlummern etwa noch (unbekannte) Potenziale, die wir nutzen können? Worum sollen sich unsere Schlüsselkräfte kümmern? Was tun sie aber tatsächlich? Oder könnte unser Geschäftsmodell vielleicht auch ganz anders funktionieren als bisher? Vielleicht sogar ganz ohne (eigene) Mitarbeitende?

Ein Beispiel zur Verdeutlichung, wohin es führen kann ganz anders über Fachkräftemangel nachzudenken: Ein Dachdeckerbetrieb sucht verzweifelt nach neuen Arbeitskräften. Warum aber wollen viele Menschen nicht mehr auf dem Dach arbeiten? Das Wetter! Es ist einfach nicht jedermanns Sache, im Winter auf dem Dach zu arbeiten. Aber gegen das Wetter ist man schließlich machtlos, oder? "Nicht ganz", wirft die Frau des Meisters ein, "denn es gibt auch Aufträge, die wir im Innenraum erledigen können. Sicher, wir müssten uns dafür anders positionieren und die Aufträge entsprechend gezielter steuern".

== Schritt 3: Lösungen sortieren, entscheiden und umsetzen ==

Sind ausreichend vielversprechende Optionen gesammelt, werden im äußeren Rahmen die Ergebnisse ausgewertet und in Maßnahmen übersetzt:

* "Das setzen wir um?
* "Das prüfen wir intensiver

Im unteren Feld können Sie Ihre Lösung nochmals kritisch hinterfragen und möglichen Stolpersteinen entgegenwirken.

Damit ist eine gute Grundlage gelegt, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Die Erfahrung zeigt allerdings auch: Es geht nicht um eine einmalige Kraftanstrengung sondern um einen längerfristigen Prozess. Doch die Erfahrung aus andern Unternehmen zeigt, dass dabei mitunter der Weg das Ziel ist und im Verlauf des eingeschlagenen neuen Wegs sich nicht selten weitere unerwartete Möglichkeiten eröffnen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-expertinnen-und-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/alexander-sonntag/ '''Alexander Sonntag''']

sonntag(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft

2022-03-10T10:04:19Z

Sascha Hertling:

'''Sich verstärkende Fachkräfteengpässe brauchen neue Strategien zur Bewältigung. Denn je mehr Arbeitgeber um immer weniger geeignetes Personal buhlen, desto weniger reichen die Mittel klassischer Personalarbeit. Der P³erspektive Personal Ansatz des RKW hilft mit dem P³erspektive Canvas als Tool beim nötigen Perspektivwechsel, um neue Lösungen zu finden, die helfen, das eigene Unternehmen trotz Fachkräftemangel zukunftsfähig aufzustellen.'''

== Fachkräftemangel der Zukunft verlangt neue Strategien ==

Der Fachkräftemangel ist zugegebenermaßen kein neues Thema. Warum also, so könnte man fragen, braucht es neue oder gar innovative Strategien? Weil wir, soweit man dies seriös prognostizieren kann, wohl an einem Wendepunkt stehen.

Mit den geburtenstarken Jahrgängen scheiden inzwischen deutlich mehr Arbeitnehmer aus dem Arbeitsmarkt aus, als neue hinzukommen. Diese Entwicklung steht gerade erst an ihrem Anfang und wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahrzehnten prägen. Wie stark, das hängt von vielen Einflussfaktoren, wie Konjunktur, Einwanderungszahlen oder Erschließung des vorhandenen Arbeitskräftepotenziales ab. Manche Experten prognostizieren etwa 3,1 Millionen Fachkräfte weniger bis zum Jahr 2040 (IW 2021).

Insbesondere kleine Unternehmen werden dadurch vor große Herausforderungen gestellt. Denn je mehr der Arbeitsmarkt vom Anbieter- zum Bewerbermarkt wird, desto schwieriger wird es für kleine Unternehmen mit der größeren Konkurrenz Schritt zu halten. Das hat vielfältige Gründe: Flache Strukturen begrenzen Karrierechancen, es gibt keine Abteilung, die sich um das Thema kümmern könnte oder die zur Verfügung stehenden finanziellen Möglichkeiten sind begrenzt.

Angesichts dieser Situation möchten wir Sie einladen, mit uns den Blick in die Zukunft zu richten und sich mit uns zwei Fragen zu stellen:

* Was können Unternehmen tun, um sich geschäftlich weiterzuentwickeln, selbst wenn nicht mehr genügend Arbeitskräfte (für alle) auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen?

* Und wie können auch kleine Unternehmen ihre Vorteile nutzen?

== Strategien innovativer Unternehmen ==

Denn zur Wahrheit gehört auch: Während viele Unternehmen verzweifelt um Fachkräfte ringen, haben andere Unternehmen der gleichen Branche, Größe und Region für sich Lösungen gefunden, um das Problem zu entschärfen oder gänzlich zu lösen. Wie kommt es dazu?

Die Antwort ist nicht einfach. Denn die Strategien, die innovative Unternehmen einschlagen sind vielfältig und gehen mitunter deutlich über "klassische" Personalarbeit hinaus. Dieser Perspektivwechsel, das Hinterfragen des Status Quo und die Bereitschaft den Fachkräftemangel nicht mit einzelnen Maßnahmen sondern langfristig und strategisch anzugehen, ist bei aller Unterschiedlichkeit das, was diese Unternehmen verbindet. Oder in anderen Worten: Anstelle bei Personalengpässen ausschließlich auf die Personalarbeit zu schauen, wagen innovative Betriebe, den Blick auf das gesamte Unternehmen. Die Praxis zeigt, dass so nicht nur Personalengpässe aufgefangen, sondern zeitgleich das Unternehmen entwickelt werden kann. Ein paar Beispiele:

* '''Attraktive Arbeitsbedingungen dank modernster Technologie'''
Fickenschers Backhaus GmbH setzt auf traditionelle Handwerkskunst und modernste Technik, um Arbeitgeberattraktivität und Produktqualität zu steigern. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/baeckerei-40-hier-ist-nachtarbeit-von-gestern/ Mehr Informationen]

* '''Frühzeitig vorsteuern durch einen strategischen Blick in die Zukunft'''
Die Wachendorff Automation GmbH & Co. KG sorgt für das passende Personal von morgen durch vorausschauende Personalentwicklung und attraktive Arbeitsplätze. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/dem-fachkraeftemangel-immer-einen-schritt-voraus/ Mehr Informationen]

* '''Ausländische Fachkräfte fit machen für den deutschen Arbeitsmarkt'''
Ein Praxisnetz und ein Institut entwickeln gemeinsam einen Lehrgang zur Integration ausländischer Physiotherapeuten und Physiotherapeutinnen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/gemeinsam-grenzen-ueberwinden/ Mehr Informationen]

* '''Einsatz von Cobots steigert Effizienz und Arbeitgeberattraktivität'''
Die VEMA technische Kunststoffteile GmbH automatisiert ihre Fertigung mit dem Einsatz von Cobots, um ihre Mitarbeitenden zu entlasten und zu unterstützen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/hand-in-hand-mit-kollege-roboter/ Mehr Informationen]

* '''Radikal vereinfachte Angebotsprozesse im Handwerk'''
Wie Alex Stamos in seinem Heizungsbetrieb für regenerative Techniken den Angebotsprozess automatisiert und damit die Spielregeln seiner Branche verändert. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/mit-wenigen-klicks-zur-neuen-heizung/ Mehr Informationen]

* '''Ein Handwerksunternehmen hebt Kooperationen auf ein neues Niveau'''
Wachsen ohne neue Fachkräfte: Die Holl Elektro-Technik GmbH entwickelt mit Check and Work eine moderne Infrastruktur für Kooperationen im Handwerk. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/vom-konkurrenzbetrieb-zum-netzwerkpartner/ Mehr Informationen]

* '''Ein Sachverständigenbüro wird zum Plattformanbieter'''
Ein kleines Sachverständigenbüro nutzt sein eigenes Know-how, um digitale Angebote für seine Wettbewerbsunternehmen zu entwickeln. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/das-eigene-know-how-skalieren-ohne-mitarbeitende/ Mehr Informationen]

* '''Ein IT-Unternehmen wird zur virtuellen Organisation'''
Die Bright Solutions GmbH arbeitet weltweit mit Freelancern zusammen. Dafür braucht es ein digitales Führungssystem und sauber definierte Strukturen und Rollen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/wie-erschliesse-ich-mir-die-ganze-welt-als-talentpool/ Mehr Informationen]

* '''Ein skalierbares Geschäftsmodell gegründet auf Technologie, Design und ein Netzwerk'''
Auf der Plattform form.bar kann man Möbel online selbst planen. Gefertigt werden sie von Schreinereien vor Ort. Ein nachhaltiges Modell, von dem alle profitieren. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/designermoebel-herstellen-ohne-eigene-produktion/ Mehr Informationen]

* '''Schwarmintelligenz statt Werkstattleiter'''
Eine traditionelle Oldtimerwerkstatt verzichtet auf den Werkstattleiter und gibt die Werkstattorganisation in die Hände der Mitarbeitenden. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/2022/schwarmintelligenz-statt-werkstattleiter/ Mehr Informationen]

== Die sechs Strategien des P³erspekive Personal Ansatzes ==

Wir haben versucht, mit und von erfolgreichen Unternehmen wie diesen zu lernen. Dafür haben wir deren Strategien analysiert und zusammengeführt. Das Ergebnis ist ein Modell, das die sechs Lösungswege solcher Vorreiterunternehmen abbildet und für andere Betriebe nutzbar macht.

[[Datei:P3 Orientierungsmodel.jpg]]

Anders als herkömmliche Ansätze versucht das Modell, den wachsenden Herausforderungen Rechnung zu tragen. Es lädt dazu ein, die eigene Perspektive auf den Fachkräftemangel zu erweitern. Denn es ermöglicht systematisch Personalarbeit, Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell vor dem Hintergrund von (erwartbaren) Fachkräfteengpässen zu hinterfragen und wo nötig, möglich und sinnvoll anzupassen:

''Perspektive eins, die eigene Personalarbeit,''

* '''Finden und Binden''': Wie versorgen wir uns mit passenden Mitarbeitenden?
* '''Qualifizieren''': Wie machen wir unsere Mitarbeitenden fit für die Herausforderungen von morgen?

''Perspektive zwei, die eigenen Geschäftsprozesse (Produktivität) und''

* '''Organisieren und Führen''': Wie sorgen wir dafür, dass unsere Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können?
* '''Technisch innovieren''': Wie können wir mit technischen Innovationen Engpässe entschärfen?

''Perspektive drei, das eigene Geschäftsmodell (Potentiale).''

* '''Kooperieren''': Welche Partnerschaften können uns unterstützen und weiterbringen?
* '''Geschäft entwickeln''': Wie machen wir unser Know-how zukünftig zu Geld?

So auf Personalmangel zu blicken ist ungewohnt, denn in aller Regel ist Personalarbeit in kleinen Unternehmen eher situativ und reaktiv. Es geht darum, Personal möglichst pragmatisch und zeitnah zu finden, um angestrebte Unternehmensziele zu erreichen. Die 6 Lösungswege des Orientierungsmodells und die Beispiele laden zu einem Umdenken ein, einem echten Perspektivenwechsel: '''Wie müssen wir angesichts des Fachkräftemangels unser Unternehmen, also unsere Strategie selbst anpassen.'''

[[Datei:2.png]]

Aber mal ehrlich, wer ändert schon gerne etwas an den Grundfesten des eigenen Geschäfts, solange es funktioniert? Die wenigsten. Deshalb lohnt eine ehrliche Bestandsaufnahme in Bezug auf drohende Fachkräfteengpässe und die Frage: Was passiert, wenn wir so weitermachen wie bisher?

Gelingt dieser Perspektivwechsel aber, kann gerade aus der sinnvollen Verbindung von Maßnahmen auf den unterschiedlichen Ebenen eine individuell passende Lösung mit nachhaltiger Wirkung erwachsen. Und genau hier liegt der Vorteil für kleine Unternehmen. Denn in diesen befindet sich das Wissen in und ruhen die Entscheidungen auf wenigen Köpfen. Abteilungsgrenzen erschweren zudem nicht das Thema ganzheitlich zu betrachten und anzugehen.

== Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ==

Solche Strategien entstehen allerdings selten nebenbei oder durch Zufall. Sie sind in aller Regel Ergebnis eingehender Überlegungen, mutiger Entscheidungen und einem langen Atem in der Umsetzung.

Für die Suche nach der richtigen Strategie haben wir mit dem P³erspektive Canvas ein einfaches Tool entwickelt, mit dem KMU Schritt für Schritt und auf einen Blick neue Perspektiven einnehmen, neue Maßnahmen entwickeln und zu machbaren und sinnvollen Entscheidungen verdichten können.

Hier können Sie den Canvas bestellen oder [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/toolbox/p3erspektive-canvas/ downloaden]

[[Datei:P3 Plakat A1 101121-2.png]]

Der Canvas wird von innen nach außen in drei Schritten bearbeitet.

== Schritt 1: Ausgangslage erfassen ==

Beginnend im Würfel in der Mitte wird zunächst die Ausgangslage auf den Punkt gebracht:

'''Ziele'''

* Welche Ziele verfolge ich für mich und mein Unternehmen?
* Wollen wir visionär denken oder (zunächst) prüfen, was wir mit geringem Aufwand (rasch) umsetzen können?

'''Engpässe'''

* An welche Mitarbeitenden kommen wir heute und zukünftig besonders schwer?
* Welche Engpässe behindern uns?

'''Potenziale'''
* Woraus können (und wollen) wir zukünftig mehr machen?
* In welchen der sechs Potenzialfelder wollen wir (zuerst) auf die Suche nach neuen Lösungen gehen?

== Schritt 2: Optionen sammeln ==

Damit ist für ausreichend Orientierung gesorgt, um im folgenden Schritt entlang der sechs Potenzialfelder des P³erspektive Personal Ansatzes nach Optionen zu suchen.

Unserer Erfahrung nach braucht es dafür manchmal etwas Zeit und ein bewusstes Umdenken, um neben den gewohnten Bahnen auch neue Wege zu sehen und in Betracht zu ziehen. Unternehmensbeispiele und [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Produkte/2021/Tools/P3erspektive-Canvas/P3_Faltblatt_Inspirationsfragen_Praxisbeispiele.pdf Inspirationsfragen] unterstützen dabei. Bei welchen Mitarbeitenden schlummern etwa noch (unbekannte) Potenziale, die wir nutzen können? Worum sollen sich unsere Schlüsselkräfte kümmern? Was tun sie aber tatsächlich? Oder könnte unser Geschäftsmodell vielleicht auch ganz anders funktionieren als bisher? Vielleicht sogar ganz ohne (eigene) Mitarbeitende?

Ein Beispiel zur Verdeutlichung, wohin es führen kann ganz anders über Fachkräftemangel nachzudenken: Ein Dachdeckerbetrieb sucht verzweifelt nach neuen Arbeitskräften. Warum aber wollen viele Menschen nicht mehr auf dem Dach arbeiten? Das Wetter! Es ist einfach nicht jedermanns Sache, im Winter auf dem Dach zu arbeiten. Aber gegen das Wetter ist man schließlich machtlos, oder? "Nicht ganz", wirft die Frau des Meisters ein, "denn es gibt auch Aufträge, die wir im Innenraum erledigen können. Sicher, wir müssten uns dafür anders positionieren und die Aufträge entsprechend gezielter steuern".

== Schritt 3: Lösungen sortieren, entscheiden und umsetzen ==

Sind ausreichend vielversprechende Optionen gesammelt, werden im äußeren Rahmen die Ergebnisse ausgewertet und in Maßnahmen übersetzt:

* "Das setzen wir um?
* "Das prüfen wir intensiver

Im unteren Feld können Sie Ihre Lösung nochmals kritisch hinterfragen und möglichen Stolpersteinen entgegenwirken.

Damit ist eine gute Grundlage gelegt, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Die Erfahrung zeigt allerdings auch: Es geht nicht um eine einmalige Kraftanstrengung sondern um einen längerfristigen Prozess. Doch die Erfahrung aus andern Unternehmen zeigt, dass dabei mitunter der Weg das Ziel ist und im Verlauf des eingeschlagenen neuen Wegs sich nicht selten weitere unerwartete Möglichkeiten eröffnen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-expertinnen-und-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/alexander-sonntag/ '''Alexander Sonntag''']

sonntag(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft

2022-02-23T15:54:49Z

Sascha Hertling: /* Strategien innovativer Unternehmen */

'''Sich verstärkende Fachkräfteengpässe brauchen neue Strategien zur Bewältigung. Denn je mehr Arbeitgeber um immer weniger geeignetes Personal buhlen, desto weniger reichen die Mittel klassische Personalarbeit. Der P³erspektive Personal Ansatz des RKW hilft mit dem P³erspektive Canvas als Tool beim nötigen Perspektivwechsel, um neue Lösungen zu finden, die helfen das eigene Unternehmen trotz Fachkräftemangel zukunftsfähig aufzustellen.'''

== Fachkräftemangel der Zukunft verlangt neue Strategien ==

Der Fachkräftemangel ist zugegebenermaßen kein neues Thema. Warum also, so könnte man fragen, braucht es neue oder gar innovative Strategien? Weil wir, soweit man dies seriös prognostizieren kann, wohl an einem Wendepunkt stehen.

Mit den geburtenstarken Jahrgängen scheiden inzwischen deutlich mehr Arbeitnehmer aus dem Arbeitsmarkt aus, als neue hinzukommen. Diese Entwicklung steht gerade erst an ihrem Anfang und wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahrzehnten prägen. Wie stark, das hängt von vielen Einflussfaktoren, wie Konjunktur, Einwanderungszahlen oder Erschließung des vorhandenen Arbeitskräftepotenziales ab. Manche Experten prognostizieren etwa 3,1 Millionen Fachkräfte weniger bis zum Jahr 2040 (IW 2021).

Insbesondere kleine Unternehmen werden dadurch vor große Herausforderung gestellt. Denn je mehr der Arbeitsmarkt vom Anbieter- zum Bewerbermarkt wird, desto schwieriger wird es für kleine Unternehmen mit der größeren Konkurrenz Schritt zu halten. Das hat vielfältige Gründe: Flache Strukturen begrenzen Karrierechancen, es gibt keine Abteilung, die sich um das Thema kümmern könnte oder die zur Verfügung stehenden finanziellen Möglichkeiten sind begrenzt.

Angesichts dieser Situation möchten wir Sie einladen, mit uns den Blick in die Zukunft zu richten und sich mit uns zwei Fragen zu stellen:

* Was können Unternehmen tun, um sich geschäftlich weiterzuentwickeln, selbst wenn nicht mehr genügend Arbeitskräfte (für alle) auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen?

* Und wie können auch kleine Unternehmen ihre Vorteile nutzen?

== Strategien innovativer Unternehmen ==

Denn zur Wahrheit gehört auch: Während viele Unternehmen verzweifelt um Fachkräfte ringen, haben andere Unternehmen der gleichen Branche, Größe und Region für sich Lösungen gefunden, um das Problem zu entschärfen oder gänzlich zu lösen. Wie kommt es dazu?

Die Antwort ist nicht einfach. Denn die Strategien, die innovative Unternehmen einschlagen sind vielfältig und gehen mitunter deutlich über "klassische" Personalarbeit hinaus. Dieser Perspektivwechsel, das Hinterfragen des Status Quo und die Bereitschaft den Fachkräftemangel nicht mit einzelnen Maßnahmen sondern langfristig und strategisch anzugehen, ist bei aller Unterschiedlichkeit das, was diese Unternehmen verbindet. Oder in anderen Worten: Anstelle bei Personalengpässen ausschließlich auf die Personalarbeit zu schauen, wagen innovative Betriebe, den Blick auf das gesamte Unternehmen - die Praxis zeigt, dass so nicht nur Personalengpässe aufgefangen, sondern zeitgleich das Unternehmen entwickelt werden kann. Ein paar Beispiele:

* '''Attraktive Arbeitsbedingungen dank modernster Technologie'''
Fickenschers Backhaus GmbH setzt auf traditionelle Handwerkskunst und modernste Technik, um Arbeitgeberattraktivität und Produktqualität zu steigern. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/baeckerei-40-hier-ist-nachtarbeit-von-gestern/ Mehr Informationen.]

* '''Frühzeitig vorsteuern durch einen strategischen Blick in die Zukunft'''
Die Wachendorff Automation GmbH & Co. KG sorgt für das passende Personal von morgen durch vorausschauende Personalentwicklung und attraktive Arbeitsplätze. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/dem-fachkraeftemangel-immer-einen-schritt-voraus/ Mehr Informationen.]

* '''Ausländische Fachkräfte fit machen für den deutschen Arbeitsmarkt'''
Ein Praxisnetz und ein Institut entwickeln gemeinsam einen Lehrgang zur Integration ausländischer Physiotherapeuten und Physiotherapeutinnen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/gemeinsam-grenzen-ueberwinden/ Mehr Informationen.]

* '''Einsatz von Cobots steigert Effizienz und Arbeitgeberattraktivität'''
Die VEMA technische Kunststoffteile GmbH automatisiert ihre Fertigung mit dem Einsatz von Cobots, um ihre Mitarbeitenden zu entlasten und zu unterstützen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/hand-in-hand-mit-kollege-roboter/ Mehr Informationen.]

* '''Radikal vereinfachte Angebotsprozesse im Handwerk'''
Wie Alex Stamos in seinem Heizungsbetrieb für regenerative Techniken den Angebotsprozess automatisiert und damit die Spielregeln seiner Branche verändert. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/mit-wenigen-klicks-zur-neuen-heizung/ Mehr Informationen].

* '''Ein Handwerksunternehmen hebt Kooperationen auf ein neues Niveau'''
Wachsen ohne neue Fachkräfte: Die Holl Elektro-Technik GmbH entwickelt mit Check and Work eine moderne Infrastruktur für Kooperationen im Handwerk. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/vom-konkurrenzbetrieb-zum-netzwerkpartner/ Mehr Informationen].

* '''Ein Sachverständigenbüro wird zum Plattformanbieter'''
Ein kleines Sachverständigenbüro nutzt sein eigenes Know-how, um digitale Angebote für seine Wettbewerbsunternehmen zu entwickeln. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/das-eigene-know-how-skalieren-ohne-mitarbeitende/ Mehr Informationen].

* '''Ein IT-Unternehmen wird zur virtuellen Organisation'''
Die Bright Solutions GmbH arbeitet weltweit mit Freelancern zusammen. Dafür braucht es ein digitales Führungssystem und sauber definierte Strukturen und Rollen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/wie-erschliesse-ich-mir-die-ganze-welt-als-talentpool/ Mehr Informationen].

* '''Ein skalierbares Geschäftsmodell gegründet auf Technologie, Design und ein Netzwerk'''
Auf der Plattform form.bar kann man Möbel online selbst planen. Gefertigt werden sie von Schreinereien vor Ort. Ein nachhaltiges Modell, von dem alle profitieren. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/designermoebel-herstellen-ohne-eigene-produktion/ Mehr Informationen].

* '''Schwarmintelligenz statt Werkstattleiter'''
Eine traditionelle Oldtimerwerkstatt verzichtet auf den Werkstattleiter und gibt die Werkstattorganisation in die Hände der Mitarbeitenden. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/2022/schwarmintelligenz-statt-werkstattleiter/ Mehr Informationen].

== Die sechs Strategien des P³erspekive Personal Ansatzes ==

Wir haben versucht, mit und von erfolgreichen Unternehmen wie diesen zu lernen. Dafür haben wir deren Strategien analysiert und zusammengeführt. Das Ergebnis ist ein Modell, das die sechs Lösungswege dieser Vorreiterunternehmen abbildet und für andere Betriebe nutzbar macht.

[[Datei:P3 Orientierungsmodel.jpg]]

Anders als herkömmliche Ansätze versucht das Modell, den wachsenden Herausforderungen Rechnung zu tragen. Es lädt dazu ein, die eigene Perspektive auf den Fachkräftemangel zu erweitern. Denn es ermöglicht systematisch Personalarbeit, Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell vor dem Hintergrund von (erwartbaren) Fachkräfteengpässen zu hinterfragen und wo nötig, möglich und sinnvoll anzupassen:

''Perspektive eins, die eigene Personalarbeit,''

* '''Finden und Binden''': Wie versorgen wir uns mit passenden Mitarbeitenden?
* '''Qualifizieren''': Wie machen wir unsere Mitarbeitenden fit für die Herausforderungen von morgen?

''Perspektive zwei, die eigenen Geschäftsprozesse (Produktivität) und''

* '''Organisieren und Führen''': Wie sorgen wir dafür, dass unsere Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können?
* '''Technisch innovieren''': Wie können wir mit technischen Innovationen Engpässe entschärfen?

''Perspektive drei, das eigene Geschäftsmodell (Potentiale).''

* '''Kooperieren''': Welche Partnerschaften können uns unterstützen und weiterbringen?
* '''Geschäft entwickeln''': Wie machen wir unser Know-how zukünftig zu Geld?

So auf Personalmangel zu blicken ist ungewohnt, denn in aller Regel ist Personalarbeit in kleinen Unternehmen eher situativ und reaktiv. Es geht darum, Personal möglichst pragmatisch und zeitnah zu finden, um angestrebte Unternehmensziele zu erreichen. Die 6 Lösungswege des Orientierungsmodells und die Beispiele laden zu einem Umdenken ein, einem echten Perspektivenwechsel: '''Wie müssen wir angesichts des Fachkräftemangels unser Unternehmen, also unsere Strategie selbst anpassen.'''

[[Datei:2.png]]

Aber mal ehrlich, wer ändert schon gerne etwas an den Grundfesten des eigenen Geschäfts, solange es funktioniert? Die wenigsten. Deshalb lohnt eine ehrliche Bestandsaufnahme in Bezug auf drohende Fachkräfteengpässe und die Frage: Was passiert, wenn wir so weitermachen wie bisher?

Gelingt dieser Perspektivwechsel aber, kann gerade aus der sinnvollen Verbindung von Maßnahmen auf den unterschiedlichen Ebenen eine individuell passende Lösung mit nachhaltiger Wirkung erwachsen. Und genau hier liegt der Vorteil für kleine Unternehmen. Denn in diesen befindet sich das Wissen in und ruhen die Entscheidungen auf wenigen Köpfen. Abteilungsgrenzen erschweren zudem nicht das Thema ganzheitlich zu betrachten und anzugehen.

== Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ==

Solche Strategien entstehen allerdings selten nebenbei oder durch Zufall. Sie sind in aller Regel Ergebnis eingehender Überlegungen, mutiger Entscheidungen und einem langen Atem in der Umsetzung.

Für die Suche nach der richtigen Strategie haben wir mit dem P³erspektive Canvas ein einfaches Tool entwickelt, mit dem KMU Schritt für Schritt und auf einen Blick neue Perspektiven einnehmen, neue Maßnahmen entwickeln und zu machbaren und sinnvollen Entscheidungen verdichten können.

[[Datei:P3 Plakat A1 101121-2.png]]

Der Canvas wird von innen nach außen in drei Schritten bearbeitet.

== Schritt 1: Ausgangslage erfassen ==

Beginnend im Würfel in der Mitte wird zunächst die Ausgangslage auf den Punkt gebracht:

'''Ziele'''

* Welche Ziele verfolge ich für mich und mein Unternehmen?
* Wollen wir visionär denken oder (zunächst) prüfen, was wir mit geringem Aufwand (rasch) umsetzen können?

'''Engpässe'''

* An welche Mitarbeitenden kommen wir heute und zukünftig besonders schwer?
* Welche Engpässe behindern uns?

'''Potenziale'''
* Woraus können (und wollen) wir zukünftig mehr machen?
* In welchen der sechs Potenzialfelder wollen wir (zuerst) auf die Suche nach neuen Lösungen gehen?

== Schritt 2: Optionen sammeln ==

Damit ist für ausreichend Orientierung gesorgt, um im folgenden Schritt entlang der sechs Potenzialfelder des P³erspektive Personal Ansatzes nach Optionen zu suchen.

Unserer Erfahrung nach braucht es dafür manchmal etwas Zeit und ein bewusstes Umdenken, um neben den gewohnten Bahnen auch neue Wege zu sehen und in Betracht zu ziehen. Unternehmensbeispiele und [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Produkte/2021/Tools/P3erspektive-Canvas/P3_Faltblatt_Inspirationsfragen_Praxisbeispiele.pdf Inspirationsfragen] unterstützen dabei. Bei welchen Mitarbeitenden schlummern etwa noch (unbekannte) Potenziale, die wir nutzen können? Worum sollen sich unsere Schlüsselkräfte kümmern? Was tun sie aber tatsächlich? Oder könnte unser Geschäftsmodell vielleicht auch ganz anders funktionieren als bisher? Vielleicht sogar ganz ohne (eigene) Mitarbeitende?

Ein Beispiel zur Verdeutlichung, wohin es führen kann ganz anders über Fachkräftemangel nachzudenken: Ein Dachdeckerbetrieb sucht verzweifelt nach neuen Arbeitskräften. Warum aber wollen viele Menschen nicht mehr auf dem Dach arbeiten? Das Wetter! Es ist einfach nicht jedermanns Sache, im Winter auf dem Dach zu arbeiten. Aber gegen das Wetter ist man schließlich machtlos, oder? "Nicht ganz", wirft die Frau des Meisters ein, "denn es gibt auch Aufträge, die wir im Innenraum erledigen können. Sicher, wir müssten uns dafür anders positionieren und die Aufträge entsprechend gezielter steuern".

== Schritt 3: Lösungen sortieren, entscheiden und umsetzen ==

Sind ausreichend vielversprechende Optionen gesammelt, werden im äußeren Rahmen die Ergebnisse ausgewertet und in Maßnahmen übersetzt:

* "Das setzen wir um?
* "Das prüfen wir intensiver

Im unteren Feld können Sie Ihre Lösung nochmals kritisch hinterfragen und möglichen Stolpersteinen entgegenwirken.

Damit ist eine gute Grundlage gelegt, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Die Erfahrung zeigt allerdings auch: Es geht nicht um eine einmalige Kraftanstrengung sondern um einen längerfristigen Prozess. Doch die Erfahrung aus andern Unternehmen zeigt, dass dabei mitunter der Weg das Ziel ist und im Verlauf des eingeschlagenen neuen Wegs sich nicht selten weitere unerwartete Möglichkeiten eröffnen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-expertinnen-und-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/alexander-sonntag/ '''Alexander Sonntag''']

sonntag(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Autoren

2022-02-23T15:53:14Z

Sascha Hertling: /* H */

==A==

*'''Armutat''', Dr. Sascha | Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (dgfp), Düsseldorf
:- [[Retentionmanagement|Bindung der Leistungsträger: Retentionmanagement]]
:- [[Vorgehensmodell Retentionmanagement|Vorgehensmodell: Retentionmanagement]]

==B==

*'''Balbierz''', Silke | komzept Beratungsgesellschaft, Bad Tölz
:- [[KVP als Personalentwicklungsinstrument|KVP als Personalentwicklungsinstrument]]

*'''Berninger-Schäfer''', Dr. Elke | Führungsakademie Baden-Württemberg
:- [[Gesundheitscoaching | Gesundheitscoaching]]
:- [[Kollegiales Gruppencoaching | Kollegiales Gruppencoaching]]

*'''Böck''', Dr. Ruth Dr. Böck | Unternehmensberatung, Köln
:- [[Traineeprogramm | Traineeprogramme für Hochschulabsolventen]]

*'''Böhne''', Dr. Alexander | BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände, Berlin
:- [[Vereinbarkeit von Beruf und Pflege | Vereinbarkeit von Beruf und Pflege (Elder Care)]]

*'''Bökenheide''', Torsten | Torsten Bökenheide anerkennung.eu
:- [[Anerkennender Erfahrungsaustausch | Führungsinstrument Anerkennender Erfahrungsaustausch]]

*'''Brenner''', Doris | Personalentwicklung-Training-Coaching, Rödermark
:- [[Karrierewege neu denken|Karrierewege neu denken]]

==C==

*'''Cnyrim''', Dr. Andrea | Institut für Interkulturelle Kommunikation, Johannes Gutenberg-Universität Mainz, Germersheim, Fachbereich Angewandte Sprach- und Kulturwissenschaft
:- [[Interkulturelle Kompetenz | Interkulturelle Kompetenz]]

==D==

*'''Dauser''', Dominique | Berufliches Fortbildungszentrum der Bayerischen Wirtschaft (bfz) gGmbH bfz Bildungsforschung, Nürnberg
:- [[Modulare betriebsnahe Qualifizierung | Modulare betriebsnahe Qualifizierung]]

==E==

*'''Echterhoff''', Wilfried | Bergische Universität Wuppertal, Fachgruppe Psychologie, Fachbereich G, Wuppertal
:- [[Innere Kündigung | Innere Kündigung ? Ursachen und Handlungsmöglichkeiten]]

*'''Engel''', Miriam | loyalworks
:- [[Mitarbeiter und Mensch Ansprüche an Loyalität | Mitarbeiter und Mensch Ansprüche an Loyalität]]
:- [[Remote Führung - Führung auf Distanz fordert Loyalität | Remote Führung - Führung auf Distanz fordert Loyalität]]

*'''Eidenschink''', Klaus | Eidenschink & Partner, Krailling
:- [[Coaching|Coaching zur Unterstützung produktiven Arbeitens von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern]]
:- [[Teamentwicklung und Teamcoaching | Teamentwicklung und Teamcoaching]]

==F==

*'''Fischer''', Martin | Fischertraining
:- [[Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern|Wertschätzung: Haltungen und Verhaltensweisen]]

*'''Fritz''', Stefan | mit-unternehmer.com Beratungs-GmbH, Bamberg
:- [[Mitarbeiterbeteiligung|Mitarbeiterbeteiligung]]

*'''Fuchs-Frohnhofen''', Dr.-Ing. | Paul MA&T Sell & Partner GmbH, Würselen
:- [[Einarbeitung neuer Mitarbeiter|Einarbeitung neuer Mitarbeiter]]

==G==

*'''Gerst''', Dr. Detlef | IG Metall Ressort Zukunft der Arbeit
:- [[Gruppenarbeit|Gruppenarbeit]]
:- [[Digitalisierung und Personalarbeit|Digitalisierung und Personalarbeit]]

*'''Gerwing''', Sarah | DB Systel GmbH
:- [[Ausbildungsabbrecher rekrutieren?! Hintergründe und Tipps|Ausbildungsabbrecher rekrutieren?! Hintergründe und Tipps]]
:- [[Willkommensmappen | Willkommensmappen]]
:- [[Personalgewinnung mit Netzwerkarbeit | Personalgewinnung mit Netzwerkarbeit]]
:- [[Hochsensible Mitarbeiter | Hochsensible Mitarbeiter]]

*'''Gregori''', Ricarda | conCipio - Interkulturelle Kommunikation und Organisationsentwicklung, Gerlingen
:- [[Interkulturelles Training für ausländische Fachkräfte|Interkulturelles Training für ausländische Fachkräfte]]

*'''Großheim Kathrin''' | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Personalbestandsanalyse mit dem DemografieKompass|Personalbestandsanalyse mit dem DemografieKompass]]
:- [[Strategische Personalplanung | Strategische Personalplanung]]
:- [[Die Leadership Pipeline| Die Leadership Pipeline]]

*'''Großheim, Patrick''' | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Fach- und Projektlaufbahnen|Fach- und Projektlaufbahnen]]
:- [[Vorgehensmodell: Hochschulmarketing|Vorgehensmodell: Hochschulmarketing für kleine und mittelständische Unternehmen]]
:- [[Strategisches Personalmarketing|Strategisches Personalmarketing]]
:- [[Jobfamilien ein Multifunktionswerkzeug|Jobfamilien ein Multifunktionswerkzeug]]

==H==

*'''Hachenberg, Silke''' | Konzept-e für Bildung und Soziales GmbH
:- [[Beruf und Pflege vereinbaren | Beruf und Pflege vereinbaren]]

*'''Harsch''', Michael | Flohr, Harsch & Partner, Mannheim
:- [[Outplacement|Outplacement]]

*'''Hasselhorn''', Hans-Martin (PD Dr.med.) | Bergische Universität Wuppertal
:WAI Netzwerk, Wuppertal
:- [[Der Work Ability Index (WAI)|Der Work Ability Index (WAI) ? Entwicklung der Arbeitsfähigkeit]]

*'''Heim''', Martina | Hochschule für angewandte Wissenschaften, Fachhochschule Deggendorf, Career Service
:- [[Einführung in das Hochschulmarketing|Hochschulmarketing]]

*'''Henning''', Ingo| RKW Nord GmbH
:- [[Anerkennung ausländischer Abschlüsse als Mittel der Personalrekrutierung und -bindung|Anerkennung ausländischer Abschlüsse als Mittel der Personalrekrutierung und -bindung]]
:- [[Gestaltungsmöglichkeiten im Personalwesen durch das Fachkräfteeinwanderungsgesetz|Gestaltungsmöglichkeiten im Personalwesen durch das Fachkräfteeinwanderungsgesetz]]
:- [[Fachkräftesicherung durch Auszubildende aus Drittstaaten|Fachkräftesicherung durch Auszubildende aus Drittstaaten]]

*'''Heitzer-Priem''', Ulrike | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz | Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz]]
:- [[Azubimarketing I | Azubimarketing I]]

*'''Hellert''', Dr. Ulrike | Zeitbüro NRW, Dortmund
:- [[Wegweiser für moderne Arbeitszeitsysteme|Wegweiser für moderne Arbeitszeitsysteme]]

*'''Hertling''', Sascha | RKW Kompetenzzentrum, Eschborn
:- [[Schwierige Mitarbeitergespräche führen|Schwierige Mitarbeitergespräche führen]]
:- [[Strategisches Personalmarketing|Strategisches Personalmarketing]]
:- [[Entwicklung einer Personalstrategie|Entwicklung einer Personalstrategie]]
:- [[RKW Führungsnavigator|RKW Führungsnavigator]]
:- [[Rollen und Verantwortung klären | Rollen und Verantwortung klären]]
:- [[Strategieumsetzung und Führung | Strategieumsetzung und Führung]]
:- [[Einfach, kompliziert oder komplex – flexible Lösungssuche mit dem Cynefin Framework Modell|Einfach, kompliziert oder komplex – flexible Lösungssuche mit dem Cynefin Framework Modell]]
:- [[Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit|Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit]]
:- [[Kompetenzen der Zukunft|Kompetenzen der Zukunft]]

*'''Hoberg''', Ingo (2016 verstorben) | Psychosoziale Unternehmens- und Personalberatung | Bergisch Gladbach
:- [[Hochsensible Mitarbeiter | Hochsensible Mitarbeiter]]

*'''Hoffmann''', Dr. Thomas | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Prävention: Psychosoziale Gesundheit|Prävention: Psychosoziale Gesundheit]]
:- [[Resonanz- und Dialogfähigkeit|Resonanz- und Dialogfähigkeit in der Mitarbeiterführung]]
:- [[Stress und Stressbewältigung|Stress und Stressbewältigung in der Führungsrolle]]
:- [[Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken |Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken]]
:- [[Jobfamilien, Schlüsselkräfte|Jobfamilien, Schlüsselkräfte - Richtschnur für die Personalentwicklung]]
:- [[Fachlaufbahnen in mittelständischen Unternehmen|Fachlaufbahnen in mittelständischen Unternehmen]]
:- [[Effektive Personalarbeit im Mittelstand | Effektive Personalarbeit im Mittelstand]]
:- [[Warum und wie wirkt coaching | Warum und wie wirkt coaching]]

==I==

==J==

*'''Jäger''', Andrea | Change and Culture, Bad Homburg
:- [[Talent-Management - Risiken und Nebenwirkungen, Innovative Möglichkeiten | Talent-Management - Risiken und Nebenwirkungen, innovative Möglichkeiten]]

==K==

*'''Kador''', Tobias
:- [[Mit Praktikanten Fachkräfte gewinnen|Praktikanteneinsatz]]
:- [[Checkliste: Einführung neuer Mitarbeiter|Checkliste Einführung neuer Mitarbeiter]]
:- [[Rechtsgrundlagen der PE-Planung|Rechtsgrundlagen der Personalentwicklungsplanung]]

*'''Karle''', Marita | intenso Personalmanagement GmbH, Freiburg
:- [[Anforderungsprofil|Anforderungsprofil]]

*'''Klein''', Renate | AOK Bundesverband, Bonn
:- [[Betriebliches Gesundheitsmanagement|Betriebliches Gesundheitsmanagement mit Unterstützung der AOK]]

*'''Krug''', Wolfram| Beratungspraxis Krug, Wiesbaden
:- [[Psychische Belastungen wirkungsvoll reduzieren|Psychische Belastungen wirkungsvoll reduzieren]]

*'''Kuchenbecker''', Marlies | RKW Kompetenzzentrum, Eschborn
:- [[Die Leadership Pipeline|Die Leadership Pipeline]]
:- [[Jobfamilien ein Multifunktionswerkzeug|Jobfamilien ein Multifunktionswerkzeug]]

*'''Kuge''', Martin | Faubel & Co. Nachfolger GmbH, Melsungen
:- [[Rückkehrgespräche im Krankheitsfall|Rückkehrgespräche im Krankheitsfall]]

==L==

==M==

*'''Mense''', Wiebke| RKW Hessen GmbH
:- [[Psychische Belastungen wirkungsvoll reduzieren|Psychische Belastungen wirkungsvoll reduzieren]]

*'''Mund''', Lars| RKW Nord GmbH
:- [[Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona | Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona]]
:- [[Gestaltungsmöglichkeiten im Personalwesen durch das Fachkräfteeinwanderungsgesetz|Gestaltungsmöglichkeiten im Personalwesen durch das Fachkräfteeinwanderungsgesetz]]
:- [[Fachkräftesicherung durch Auszubildende aus Drittstaaten|Fachkräftesicherung durch Auszubildende aus Drittstaaten]]

*'''Müllerschön''', Albrecht | Unternehmensberatung Müllerschön, Starzeln
:- [[Bewerberinterviews |Bewerberinterviews]]

==N==

*'''Nickels''', Helena | ZahnenTechnik GmbH, Arzfeld
:- [[Fachlaufbahnen bei Zahnen Technik|Fachlaufbahnen bei Zahnen Technik]]

==O==

==P==

*'''Pastohr, Dr. Mandy'''
:- [[Duales Studium|Duales Studium]]
:- [[Führung im Zeitalter der Digitalisierung | Führung im Zeitalter der Digitalisierung]]

*'''Piontke''', Claus-Dieter | PI-CCT Consulting · Coaching · Training, Schwentinental
:- [[Führungsleitlinien aufbauen|Führungsleitlinien aufbauen]]
:- [[Unternehmensplanspiele|Unternehmensplanspiele]]

*'''Piorr''', Dr. Rüdiger | Bkp GbR, Bochum
:- [[Wissensmanagement mit Nova.PE|Wissensmanagement mit "Nova.PE ?damit Wissen und Erfahrung nicht in Rente gehen!"]]

*'''Preiser''', Prof. Dr. Siegfried | Universität Frankfurt, PIO Psychologie in Organisationen
:- [[Kreativitätsklima|Kreativitätsklima ? Gestaltung der Arbeitsbedingungen II]]
:- [[Kreativitätstechniken|Kreativitätstechniken ? Beispiele Brainstorming, Brainwriting, Brainwalking]]
:- [[Sicherung des Praxistransfers|Sicherung des Praxistransfers von Fortbildungsveranstaltungen]]

*'''Pusch''', Bruno | RKW Kompetenzzentrum, Eschborn
:- [[Ausbildungsmarketing - die Bedeutung der Website|Ausbildungsmarketing - die Bedeutung der Website]]

==Q==

==R==

*'''Rakowski''', Anja | RKW Berlin GmbH
:- [[Kompetenzbasierte Personalentwicklung|(Vorgehens-)Modell einer strategisch kompetenzbasierten Personalentwicklung]]

*'''Regnet''', Prof. Dr. Erika | Hochschule Augsburg, Fakultät für Wirtschaft
:- [[Personalentwicklung für Mitarbeiter im mittleren Lebensalter|Personalentwicklung für Mitarbeiter im mittleren Lebensalter]]

*'''Reindl''', Josef | Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V., Saarbrücken
:- [[Das Zukunftsgespräch|Das Zukunftsgespräch]]

*'''Rieger''', Jacqueline | Business Creativity, Moosinning
:- [[Blended Learning|Blended Learning als Bestandteil des Wissensmanagements]]

*'''Röschmann''', Beate | Stadtverwaltung Offenbach
:- [[Mentoring|Mentoring im Unternehmensverbund]]

*'''Rosemeyer''', Michael | InterTraining, Institut für Training & Consulting International GmbH, Brühl
:- [[Mitarbeiterentsendung ins Ausland|Mitarbeiterentsendung ins Ausland]]

*'''Ruch''', Stephanie| RKW Nord GmbH
:- [[Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona | Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona]]

*'''Rudat''', Katja | p-i-t Organisationsberatung
:- [[Cross-Mentoring|Cross-Mentoring: Unternehmens- und branchenübergreifend profitieren]]

*'''Rummel''', Dr. Martina | Institut für Betriebliche Suchtprävention IBS Berlin e.V., Berlin
:- [[Beurteilung und Feedback|Beurteilung und Feedback]]
:- [[Jung führt Alt - wie geht das?|Jung führt Alt ? wie geht das?]]
:- [[Betriebliche Suchtprävention|Betriebliche Suchtprävention]]
:- [[Talent-Management - Risiken und Nebenwirkungen, Innovative Möglichkeiten|Talent-Management - Risiken und Nebenwirkungen, innovative Möglichkeiten]]
:- [[Wozu Führung - sieben Thesen|Wozu Führung - sieben Thesen]]

==S==

*'''Schickentanz-Dey''', Anke | C3 Corporate Culture Consulting, Unna
:- [[Vereinbarkeit von Beruf und Familie| Vereinbarkeit von Beruf und Familie]]

*'''Schleidt''', Bettina | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Mentoring| Mentoring: Aufbau von Fach- und Führungskräften]]
:- [[Virtuelle Teamarbeit| Virtuelle Teamarbeit]]

'''* Schlink''', Beate | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Kompetenzmatrix_-_Qualifikationsmatrix| Kompetenzmatrix - Qualifikationsmatrix]]
:- [[Kompetenzen für den digitalen Wandel| Kompetenzen für den digitalen Wandel]]

*'''Schmidt-Rudloff''' | BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände
:- [[Diversitymanagement| Diversity Management - und die Vorteile der Vielfalt nutzen]]

*'''Schoenmakers''', Eika | esb business solutions
:- [[Virtuelle Teams erfolgreich führen| Virtuelle Teams erfolgreich führen]]

*'''Schreiber''', Sabine | Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen
:- [[Assessment Center zur Potenzialanalyse| Assessment Center zur Potentialanalyse]]

*'''Schwering''', Prof. Dr. Markus G. | Institut für angewandte Innovationsforschung, Bochum
:- [[Innovationskompetenz| Innovationskompetenz]]

*'''Seitz''', Dr. Cornelia | Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e. V., Forschungsstelle, Bad Nauheim
:- [[Seitenwechsel für Führungskräfte| Seitenwechsel für Führungskräfte ? Erfahren andere Lebenswelten]]

*'''Sonntag''', Alexander | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Für Ziele sorgen| Für Ziele sorgen]]
:- [[Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle| Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle]]
:- [[Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft| Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft]]

*'''Stieler-Lorenz''', Prof. Dr. Brigitte | Core Business Development GmbH, Institut für Produkt- und Prozessinnovation, Berlin
:- [[Wissensorientierte Personalentwicklung| Wissensorientierte Personalentwicklung]]

*'''Stöger''', Prof. Dr. Roman | FH Kufstein und Malik Management Zentrum St.Gallen
:- [[Wirksame Steuerung der Personalkosten| Wirksame Steuerung der Personalkosten]]

*'''Sutrich''', Othmar | Sutrich Organisationsberatung, München
:- [[Gut entscheiden| Wer gut entscheidet, kann nichts falsch machen]]

*'''Sülwald''', Lore | COACHING BAUM | Berlin
:- [[Hochsensible Mitarbeiter | Hochsensible Mitarbeiter]]

==T==

*'''Thönneßen''', Johannes | MWonline GmbH Marienburg, Monheim am Rhein
:- [[Potenzialanalyse: Einfache Fragen stellen|Potenzialanalyse: Einfache Fragen stellen]]

*'''Tito''', Doris | Patriotische Gesellschaft von 1765, Hamburg
:- [[Seitenwechsel für Führungskräfte|Seitenwechsel für Führungskräfte ? Erfahren andere Lebenswelten]]

==U==

==V==

*'''Vonken''', Dr. Matthias | Universität Erfurt, Erziehungswissenschaftliche Fakultät, Lehrgebiet Weiterbildung / Erwachsenenbildung
:- [[Personalentwicklung für alternde Belegschaften|Personalentwicklung für alternde Belegschaften]]

==W==

*'''Wahren''', Heinz-Kurt | Communication Consulting Team GmbH, Aalen
:- [[Zielvereinbarungen | Zielvereinbarung]]

*'''Weidl''', Johannes | IHK München
:- [[Individuell führen - Vielfalt schätzen und Mitarbeiter binden|Individuell führen - Vielfalt schätzen und Mitarbeiter binden]]
:- [[Leistungsfähigkeit und Vorurteile|Leistungsfähigkeit und Vorurteile]]

*'''Weis'''s, Dr. Norbert | Symbio Beratungsgesellschaft, Steinenbronn/ Stuttgart, Mitglied der symbio EWIV
:- [[Mediation|Mediation]]

*'''Weißbach''', Dr., Barbara | IUK GmbH, Dortmund
:- [[Arbeiten in multikulturellen Teams|Arbeiten in multikulturellen Teams]]

*'''Wittig-Goetz''', Ulla | Redaktionsbüro Arbeit & Gesundheit, Frankfurt am Main
:- [[Gesundheitszirkel|Gesundheitszirkel]]

*'''Witzgall''', Dr., Elmar | Wissen-Koennen Projektforschung und Beratung, Dortmund Kompetenzmanagement
:- [[Lernalbum|Lernalbum]]

*'''Wolff von der Sahl''', Dr. Julia | RKW Kompetenzzentrum, Eschborn
:- [[Auslandsrekrutierung|Auslandsrekrutierung]]

*'''Wollsching-Strobel''', Peter | WPS Wollsching-Strobel Managementberatung GmbH, Frankfurt am Main
:- [[Nachwuchsförderung und -planung|Nachwuchsförderung und -planung]]

==X==

==Y==

==Z==

*'''Zinke''', Rüdiger| RKW Nord GmbH
:- [[Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona | Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona]]

Autoren

2022-02-23T15:52:09Z

Sascha Hertling: /* H */

==A==

*'''Armutat''', Dr. Sascha | Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (dgfp), Düsseldorf
:- [[Retentionmanagement|Bindung der Leistungsträger: Retentionmanagement]]
:- [[Vorgehensmodell Retentionmanagement|Vorgehensmodell: Retentionmanagement]]

==B==

*'''Balbierz''', Silke | komzept Beratungsgesellschaft, Bad Tölz
:- [[KVP als Personalentwicklungsinstrument|KVP als Personalentwicklungsinstrument]]

*'''Berninger-Schäfer''', Dr. Elke | Führungsakademie Baden-Württemberg
:- [[Gesundheitscoaching | Gesundheitscoaching]]
:- [[Kollegiales Gruppencoaching | Kollegiales Gruppencoaching]]

*'''Böck''', Dr. Ruth Dr. Böck | Unternehmensberatung, Köln
:- [[Traineeprogramm | Traineeprogramme für Hochschulabsolventen]]

*'''Böhne''', Dr. Alexander | BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände, Berlin
:- [[Vereinbarkeit von Beruf und Pflege | Vereinbarkeit von Beruf und Pflege (Elder Care)]]

*'''Bökenheide''', Torsten | Torsten Bökenheide anerkennung.eu
:- [[Anerkennender Erfahrungsaustausch | Führungsinstrument Anerkennender Erfahrungsaustausch]]

*'''Brenner''', Doris | Personalentwicklung-Training-Coaching, Rödermark
:- [[Karrierewege neu denken|Karrierewege neu denken]]

==C==

*'''Cnyrim''', Dr. Andrea | Institut für Interkulturelle Kommunikation, Johannes Gutenberg-Universität Mainz, Germersheim, Fachbereich Angewandte Sprach- und Kulturwissenschaft
:- [[Interkulturelle Kompetenz | Interkulturelle Kompetenz]]

==D==

*'''Dauser''', Dominique | Berufliches Fortbildungszentrum der Bayerischen Wirtschaft (bfz) gGmbH bfz Bildungsforschung, Nürnberg
:- [[Modulare betriebsnahe Qualifizierung | Modulare betriebsnahe Qualifizierung]]

==E==

*'''Echterhoff''', Wilfried | Bergische Universität Wuppertal, Fachgruppe Psychologie, Fachbereich G, Wuppertal
:- [[Innere Kündigung | Innere Kündigung ? Ursachen und Handlungsmöglichkeiten]]

*'''Engel''', Miriam | loyalworks
:- [[Mitarbeiter und Mensch Ansprüche an Loyalität | Mitarbeiter und Mensch Ansprüche an Loyalität]]
:- [[Remote Führung - Führung auf Distanz fordert Loyalität | Remote Führung - Führung auf Distanz fordert Loyalität]]

*'''Eidenschink''', Klaus | Eidenschink & Partner, Krailling
:- [[Coaching|Coaching zur Unterstützung produktiven Arbeitens von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern]]
:- [[Teamentwicklung und Teamcoaching | Teamentwicklung und Teamcoaching]]

==F==

*'''Fischer''', Martin | Fischertraining
:- [[Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern|Wertschätzung: Haltungen und Verhaltensweisen]]

*'''Fritz''', Stefan | mit-unternehmer.com Beratungs-GmbH, Bamberg
:- [[Mitarbeiterbeteiligung|Mitarbeiterbeteiligung]]

*'''Fuchs-Frohnhofen''', Dr.-Ing. | Paul MA&T Sell & Partner GmbH, Würselen
:- [[Einarbeitung neuer Mitarbeiter|Einarbeitung neuer Mitarbeiter]]

==G==

*'''Gerst''', Dr. Detlef | IG Metall Ressort Zukunft der Arbeit
:- [[Gruppenarbeit|Gruppenarbeit]]
:- [[Digitalisierung und Personalarbeit|Digitalisierung und Personalarbeit]]

*'''Gerwing''', Sarah | DB Systel GmbH
:- [[Ausbildungsabbrecher rekrutieren?! Hintergründe und Tipps|Ausbildungsabbrecher rekrutieren?! Hintergründe und Tipps]]
:- [[Willkommensmappen | Willkommensmappen]]
:- [[Personalgewinnung mit Netzwerkarbeit | Personalgewinnung mit Netzwerkarbeit]]
:- [[Hochsensible Mitarbeiter | Hochsensible Mitarbeiter]]

*'''Gregori''', Ricarda | conCipio - Interkulturelle Kommunikation und Organisationsentwicklung, Gerlingen
:- [[Interkulturelles Training für ausländische Fachkräfte|Interkulturelles Training für ausländische Fachkräfte]]

*'''Großheim Kathrin''' | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Personalbestandsanalyse mit dem DemografieKompass|Personalbestandsanalyse mit dem DemografieKompass]]
:- [[Strategische Personalplanung | Strategische Personalplanung]]
:- [[Die Leadership Pipeline| Die Leadership Pipeline]]

*'''Großheim, Patrick''' | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Fach- und Projektlaufbahnen|Fach- und Projektlaufbahnen]]
:- [[Vorgehensmodell: Hochschulmarketing|Vorgehensmodell: Hochschulmarketing für kleine und mittelständische Unternehmen]]
:- [[Strategisches Personalmarketing|Strategisches Personalmarketing]]
:- [[Jobfamilien ein Multifunktionswerkzeug|Jobfamilien ein Multifunktionswerkzeug]]

==H==

*'''Hachenberg, Silke''' | Konzept-e für Bildung und Soziales GmbH
:- [[Beruf und Pflege vereinbaren | Beruf und Pflege vereinbaren]]

*'''Harsch''', Michael | Flohr, Harsch & Partner, Mannheim
:- [[Outplacement|Outplacement]]

*'''Hasselhorn''', Hans-Martin (PD Dr.med.) | Bergische Universität Wuppertal
:WAI Netzwerk, Wuppertal
:- [[Der Work Ability Index (WAI)|Der Work Ability Index (WAI) ? Entwicklung der Arbeitsfähigkeit]]

*'''Heim''', Martina | Hochschule für angewandte Wissenschaften, Fachhochschule Deggendorf, Career Service
:- [[Einführung in das Hochschulmarketing|Hochschulmarketing]]

*'''Henning''', Ingo| RKW Nord GmbH
:- [[Anerkennung ausländischer Abschlüsse als Mittel der Personalrekrutierung und -bindung|Anerkennung ausländischer Abschlüsse als Mittel der Personalrekrutierung und -bindung]]
:- [[Gestaltungsmöglichkeiten im Personalwesen durch das Fachkräfteeinwanderungsgesetz|Gestaltungsmöglichkeiten im Personalwesen durch das Fachkräfteeinwanderungsgesetz]]
:- [[Fachkräftesicherung durch Auszubildende aus Drittstaaten|Fachkräftesicherung durch Auszubildende aus Drittstaaten]]

*'''Heitzer-Priem''', Ulrike | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz | Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz]]
:- [[Azubimarketing I | Azubimarketing I]]

*'''Hellert''', Dr. Ulrike | Zeitbüro NRW, Dortmund
:- [[Wegweiser für moderne Arbeitszeitsysteme|Wegweiser für moderne Arbeitszeitsysteme]]

*'''Hertling''', Sascha | RKW Kompetenzzentrum, Eschborn
:- [[Schwierige Mitarbeitergespräche führen|Schwierige Mitarbeitergespräche führen]]
:- [[Strategisches Personalmarketing|Strategisches Personalmarketing]]
:- [[Entwicklung einer Personalstrategie|Entwicklung einer Personalstrategie]]
:- [[RKW Führungsnavigator|RKW Führungsnavigator]]
:- [[Rollen und Verantwortung klären | Rollen und Verantwortung klären]]
:- [[Strategieumsetzung und Führung | Strategieumsetzung und Führung]]
:- [[Einfach, kompliziert oder komplex ? flexible Lösungssuche mit dem Cynefin Framework Modell|Einfach, kompliziert oder komplex ? flexible Lösungssuche mit dem Cynefin Framework Modell]]
:- [[Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit|Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit]]
:- [[Kompetenzen der Zukunft|Kompetenzen der Zukunft]]

*'''Hoberg''', Ingo (2016 verstorben) | Psychosoziale Unternehmens- und Personalberatung | Bergisch Gladbach
:- [[Hochsensible Mitarbeiter | Hochsensible Mitarbeiter]]

*'''Hoffmann''', Dr. Thomas | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Prävention: Psychosoziale Gesundheit|Prävention: Psychosoziale Gesundheit]]
:- [[Resonanz- und Dialogfähigkeit|Resonanz- und Dialogfähigkeit in der Mitarbeiterführung]]
:- [[Stress und Stressbewältigung|Stress und Stressbewältigung in der Führungsrolle]]
:- [[Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken |Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken]]
:- [[Jobfamilien, Schlüsselkräfte|Jobfamilien, Schlüsselkräfte - Richtschnur für die Personalentwicklung]]
:- [[Fachlaufbahnen in mittelständischen Unternehmen|Fachlaufbahnen in mittelständischen Unternehmen]]
:- [[Effektive Personalarbeit im Mittelstand | Effektive Personalarbeit im Mittelstand]]
:- [[Warum und wie wirkt coaching | Warum und wie wirkt coaching]]

==I==

==J==

*'''Jäger''', Andrea | Change and Culture, Bad Homburg
:- [[Talent-Management - Risiken und Nebenwirkungen, Innovative Möglichkeiten | Talent-Management - Risiken und Nebenwirkungen, innovative Möglichkeiten]]

==K==

*'''Kador''', Tobias
:- [[Mit Praktikanten Fachkräfte gewinnen|Praktikanteneinsatz]]
:- [[Checkliste: Einführung neuer Mitarbeiter|Checkliste Einführung neuer Mitarbeiter]]
:- [[Rechtsgrundlagen der PE-Planung|Rechtsgrundlagen der Personalentwicklungsplanung]]

*'''Karle''', Marita | intenso Personalmanagement GmbH, Freiburg
:- [[Anforderungsprofil|Anforderungsprofil]]

*'''Klein''', Renate | AOK Bundesverband, Bonn
:- [[Betriebliches Gesundheitsmanagement|Betriebliches Gesundheitsmanagement mit Unterstützung der AOK]]

*'''Krug''', Wolfram| Beratungspraxis Krug, Wiesbaden
:- [[Psychische Belastungen wirkungsvoll reduzieren|Psychische Belastungen wirkungsvoll reduzieren]]

*'''Kuchenbecker''', Marlies | RKW Kompetenzzentrum, Eschborn
:- [[Die Leadership Pipeline|Die Leadership Pipeline]]
:- [[Jobfamilien ein Multifunktionswerkzeug|Jobfamilien ein Multifunktionswerkzeug]]

*'''Kuge''', Martin | Faubel & Co. Nachfolger GmbH, Melsungen
:- [[Rückkehrgespräche im Krankheitsfall|Rückkehrgespräche im Krankheitsfall]]

==L==

==M==

*'''Mense''', Wiebke| RKW Hessen GmbH
:- [[Psychische Belastungen wirkungsvoll reduzieren|Psychische Belastungen wirkungsvoll reduzieren]]

*'''Mund''', Lars| RKW Nord GmbH
:- [[Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona | Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona]]
:- [[Gestaltungsmöglichkeiten im Personalwesen durch das Fachkräfteeinwanderungsgesetz|Gestaltungsmöglichkeiten im Personalwesen durch das Fachkräfteeinwanderungsgesetz]]
:- [[Fachkräftesicherung durch Auszubildende aus Drittstaaten|Fachkräftesicherung durch Auszubildende aus Drittstaaten]]

*'''Müllerschön''', Albrecht | Unternehmensberatung Müllerschön, Starzeln
:- [[Bewerberinterviews |Bewerberinterviews]]

==N==

*'''Nickels''', Helena | ZahnenTechnik GmbH, Arzfeld
:- [[Fachlaufbahnen bei Zahnen Technik|Fachlaufbahnen bei Zahnen Technik]]

==O==

==P==

*'''Pastohr, Dr. Mandy'''
:- [[Duales Studium|Duales Studium]]
:- [[Führung im Zeitalter der Digitalisierung | Führung im Zeitalter der Digitalisierung]]

*'''Piontke''', Claus-Dieter | PI-CCT Consulting · Coaching · Training, Schwentinental
:- [[Führungsleitlinien aufbauen|Führungsleitlinien aufbauen]]
:- [[Unternehmensplanspiele|Unternehmensplanspiele]]

*'''Piorr''', Dr. Rüdiger | Bkp GbR, Bochum
:- [[Wissensmanagement mit Nova.PE|Wissensmanagement mit "Nova.PE ?damit Wissen und Erfahrung nicht in Rente gehen!"]]

*'''Preiser''', Prof. Dr. Siegfried | Universität Frankfurt, PIO Psychologie in Organisationen
:- [[Kreativitätsklima|Kreativitätsklima ? Gestaltung der Arbeitsbedingungen II]]
:- [[Kreativitätstechniken|Kreativitätstechniken ? Beispiele Brainstorming, Brainwriting, Brainwalking]]
:- [[Sicherung des Praxistransfers|Sicherung des Praxistransfers von Fortbildungsveranstaltungen]]

*'''Pusch''', Bruno | RKW Kompetenzzentrum, Eschborn
:- [[Ausbildungsmarketing - die Bedeutung der Website|Ausbildungsmarketing - die Bedeutung der Website]]

==Q==

==R==

*'''Rakowski''', Anja | RKW Berlin GmbH
:- [[Kompetenzbasierte Personalentwicklung|(Vorgehens-)Modell einer strategisch kompetenzbasierten Personalentwicklung]]

*'''Regnet''', Prof. Dr. Erika | Hochschule Augsburg, Fakultät für Wirtschaft
:- [[Personalentwicklung für Mitarbeiter im mittleren Lebensalter|Personalentwicklung für Mitarbeiter im mittleren Lebensalter]]

*'''Reindl''', Josef | Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V., Saarbrücken
:- [[Das Zukunftsgespräch|Das Zukunftsgespräch]]

*'''Rieger''', Jacqueline | Business Creativity, Moosinning
:- [[Blended Learning|Blended Learning als Bestandteil des Wissensmanagements]]

*'''Röschmann''', Beate | Stadtverwaltung Offenbach
:- [[Mentoring|Mentoring im Unternehmensverbund]]

*'''Rosemeyer''', Michael | InterTraining, Institut für Training & Consulting International GmbH, Brühl
:- [[Mitarbeiterentsendung ins Ausland|Mitarbeiterentsendung ins Ausland]]

*'''Ruch''', Stephanie| RKW Nord GmbH
:- [[Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona | Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona]]

*'''Rudat''', Katja | p-i-t Organisationsberatung
:- [[Cross-Mentoring|Cross-Mentoring: Unternehmens- und branchenübergreifend profitieren]]

*'''Rummel''', Dr. Martina | Institut für Betriebliche Suchtprävention IBS Berlin e.V., Berlin
:- [[Beurteilung und Feedback|Beurteilung und Feedback]]
:- [[Jung führt Alt - wie geht das?|Jung führt Alt ? wie geht das?]]
:- [[Betriebliche Suchtprävention|Betriebliche Suchtprävention]]
:- [[Talent-Management - Risiken und Nebenwirkungen, Innovative Möglichkeiten|Talent-Management - Risiken und Nebenwirkungen, innovative Möglichkeiten]]
:- [[Wozu Führung - sieben Thesen|Wozu Führung - sieben Thesen]]

==S==

*'''Schickentanz-Dey''', Anke | C3 Corporate Culture Consulting, Unna
:- [[Vereinbarkeit von Beruf und Familie| Vereinbarkeit von Beruf und Familie]]

*'''Schleidt''', Bettina | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Mentoring| Mentoring: Aufbau von Fach- und Führungskräften]]
:- [[Virtuelle Teamarbeit| Virtuelle Teamarbeit]]

'''* Schlink''', Beate | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Kompetenzmatrix_-_Qualifikationsmatrix| Kompetenzmatrix - Qualifikationsmatrix]]
:- [[Kompetenzen für den digitalen Wandel| Kompetenzen für den digitalen Wandel]]

*'''Schmidt-Rudloff''' | BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände
:- [[Diversitymanagement| Diversity Management - und die Vorteile der Vielfalt nutzen]]

*'''Schoenmakers''', Eika | esb business solutions
:- [[Virtuelle Teams erfolgreich führen| Virtuelle Teams erfolgreich führen]]

*'''Schreiber''', Sabine | Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen
:- [[Assessment Center zur Potenzialanalyse| Assessment Center zur Potentialanalyse]]

*'''Schwering''', Prof. Dr. Markus G. | Institut für angewandte Innovationsforschung, Bochum
:- [[Innovationskompetenz| Innovationskompetenz]]

*'''Seitz''', Dr. Cornelia | Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e. V., Forschungsstelle, Bad Nauheim
:- [[Seitenwechsel für Führungskräfte| Seitenwechsel für Führungskräfte ? Erfahren andere Lebenswelten]]

*'''Sonntag''', Alexander | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Für Ziele sorgen| Für Ziele sorgen]]
:- [[Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle| Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle]]
:- [[Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft| Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft]]

*'''Stieler-Lorenz''', Prof. Dr. Brigitte | Core Business Development GmbH, Institut für Produkt- und Prozessinnovation, Berlin
:- [[Wissensorientierte Personalentwicklung| Wissensorientierte Personalentwicklung]]

*'''Stöger''', Prof. Dr. Roman | FH Kufstein und Malik Management Zentrum St.Gallen
:- [[Wirksame Steuerung der Personalkosten| Wirksame Steuerung der Personalkosten]]

*'''Sutrich''', Othmar | Sutrich Organisationsberatung, München
:- [[Gut entscheiden| Wer gut entscheidet, kann nichts falsch machen]]

*'''Sülwald''', Lore | COACHING BAUM | Berlin
:- [[Hochsensible Mitarbeiter | Hochsensible Mitarbeiter]]

==T==

*'''Thönneßen''', Johannes | MWonline GmbH Marienburg, Monheim am Rhein
:- [[Potenzialanalyse: Einfache Fragen stellen|Potenzialanalyse: Einfache Fragen stellen]]

*'''Tito''', Doris | Patriotische Gesellschaft von 1765, Hamburg
:- [[Seitenwechsel für Führungskräfte|Seitenwechsel für Führungskräfte ? Erfahren andere Lebenswelten]]

==U==

==V==

*'''Vonken''', Dr. Matthias | Universität Erfurt, Erziehungswissenschaftliche Fakultät, Lehrgebiet Weiterbildung / Erwachsenenbildung
:- [[Personalentwicklung für alternde Belegschaften|Personalentwicklung für alternde Belegschaften]]

==W==

*'''Wahren''', Heinz-Kurt | Communication Consulting Team GmbH, Aalen
:- [[Zielvereinbarungen | Zielvereinbarung]]

*'''Weidl''', Johannes | IHK München
:- [[Individuell führen - Vielfalt schätzen und Mitarbeiter binden|Individuell führen - Vielfalt schätzen und Mitarbeiter binden]]
:- [[Leistungsfähigkeit und Vorurteile|Leistungsfähigkeit und Vorurteile]]

*'''Weis'''s, Dr. Norbert | Symbio Beratungsgesellschaft, Steinenbronn/ Stuttgart, Mitglied der symbio EWIV
:- [[Mediation|Mediation]]

*'''Weißbach''', Dr., Barbara | IUK GmbH, Dortmund
:- [[Arbeiten in multikulturellen Teams|Arbeiten in multikulturellen Teams]]

*'''Wittig-Goetz''', Ulla | Redaktionsbüro Arbeit & Gesundheit, Frankfurt am Main
:- [[Gesundheitszirkel|Gesundheitszirkel]]

*'''Witzgall''', Dr., Elmar | Wissen-Koennen Projektforschung und Beratung, Dortmund Kompetenzmanagement
:- [[Lernalbum|Lernalbum]]

*'''Wolff von der Sahl''', Dr. Julia | RKW Kompetenzzentrum, Eschborn
:- [[Auslandsrekrutierung|Auslandsrekrutierung]]

*'''Wollsching-Strobel''', Peter | WPS Wollsching-Strobel Managementberatung GmbH, Frankfurt am Main
:- [[Nachwuchsförderung und -planung|Nachwuchsförderung und -planung]]

==X==

==Y==

==Z==

*'''Zinke''', Rüdiger| RKW Nord GmbH
:- [[Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona | Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona]]

Autoren

2022-02-23T15:50:49Z

Sascha Hertling: /* S */

==A==

*'''Armutat''', Dr. Sascha | Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (dgfp), Düsseldorf
:- [[Retentionmanagement|Bindung der Leistungsträger: Retentionmanagement]]
:- [[Vorgehensmodell Retentionmanagement|Vorgehensmodell: Retentionmanagement]]

==B==

*'''Balbierz''', Silke | komzept Beratungsgesellschaft, Bad Tölz
:- [[KVP als Personalentwicklungsinstrument|KVP als Personalentwicklungsinstrument]]

*'''Berninger-Schäfer''', Dr. Elke | Führungsakademie Baden-Württemberg
:- [[Gesundheitscoaching | Gesundheitscoaching]]
:- [[Kollegiales Gruppencoaching | Kollegiales Gruppencoaching]]

*'''Böck''', Dr. Ruth Dr. Böck | Unternehmensberatung, Köln
:- [[Traineeprogramm | Traineeprogramme für Hochschulabsolventen]]

*'''Böhne''', Dr. Alexander | BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände, Berlin
:- [[Vereinbarkeit von Beruf und Pflege | Vereinbarkeit von Beruf und Pflege (Elder Care)]]

*'''Bökenheide''', Torsten | Torsten Bökenheide anerkennung.eu
:- [[Anerkennender Erfahrungsaustausch | Führungsinstrument Anerkennender Erfahrungsaustausch]]

*'''Brenner''', Doris | Personalentwicklung-Training-Coaching, Rödermark
:- [[Karrierewege neu denken|Karrierewege neu denken]]

==C==

*'''Cnyrim''', Dr. Andrea | Institut für Interkulturelle Kommunikation, Johannes Gutenberg-Universität Mainz, Germersheim, Fachbereich Angewandte Sprach- und Kulturwissenschaft
:- [[Interkulturelle Kompetenz | Interkulturelle Kompetenz]]

==D==

*'''Dauser''', Dominique | Berufliches Fortbildungszentrum der Bayerischen Wirtschaft (bfz) gGmbH bfz Bildungsforschung, Nürnberg
:- [[Modulare betriebsnahe Qualifizierung | Modulare betriebsnahe Qualifizierung]]

==E==

*'''Echterhoff''', Wilfried | Bergische Universität Wuppertal, Fachgruppe Psychologie, Fachbereich G, Wuppertal
:- [[Innere Kündigung | Innere Kündigung ? Ursachen und Handlungsmöglichkeiten]]

*'''Engel''', Miriam | loyalworks
:- [[Mitarbeiter und Mensch Ansprüche an Loyalität | Mitarbeiter und Mensch Ansprüche an Loyalität]]
:- [[Remote Führung - Führung auf Distanz fordert Loyalität | Remote Führung - Führung auf Distanz fordert Loyalität]]

*'''Eidenschink''', Klaus | Eidenschink & Partner, Krailling
:- [[Coaching|Coaching zur Unterstützung produktiven Arbeitens von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern]]
:- [[Teamentwicklung und Teamcoaching | Teamentwicklung und Teamcoaching]]

==F==

*'''Fischer''', Martin | Fischertraining
:- [[Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern|Wertschätzung: Haltungen und Verhaltensweisen]]

*'''Fritz''', Stefan | mit-unternehmer.com Beratungs-GmbH, Bamberg
:- [[Mitarbeiterbeteiligung|Mitarbeiterbeteiligung]]

*'''Fuchs-Frohnhofen''', Dr.-Ing. | Paul MA&T Sell & Partner GmbH, Würselen
:- [[Einarbeitung neuer Mitarbeiter|Einarbeitung neuer Mitarbeiter]]

==G==

*'''Gerst''', Dr. Detlef | IG Metall Ressort Zukunft der Arbeit
:- [[Gruppenarbeit|Gruppenarbeit]]
:- [[Digitalisierung und Personalarbeit|Digitalisierung und Personalarbeit]]

*'''Gerwing''', Sarah | DB Systel GmbH
:- [[Ausbildungsabbrecher rekrutieren?! Hintergründe und Tipps|Ausbildungsabbrecher rekrutieren?! Hintergründe und Tipps]]
:- [[Willkommensmappen | Willkommensmappen]]
:- [[Personalgewinnung mit Netzwerkarbeit | Personalgewinnung mit Netzwerkarbeit]]
:- [[Hochsensible Mitarbeiter | Hochsensible Mitarbeiter]]

*'''Gregori''', Ricarda | conCipio - Interkulturelle Kommunikation und Organisationsentwicklung, Gerlingen
:- [[Interkulturelles Training für ausländische Fachkräfte|Interkulturelles Training für ausländische Fachkräfte]]

*'''Großheim Kathrin''' | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Personalbestandsanalyse mit dem DemografieKompass|Personalbestandsanalyse mit dem DemografieKompass]]
:- [[Strategische Personalplanung | Strategische Personalplanung]]
:- [[Die Leadership Pipeline| Die Leadership Pipeline]]

*'''Großheim, Patrick''' | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Fach- und Projektlaufbahnen|Fach- und Projektlaufbahnen]]
:- [[Vorgehensmodell: Hochschulmarketing|Vorgehensmodell: Hochschulmarketing für kleine und mittelständische Unternehmen]]
:- [[Strategisches Personalmarketing|Strategisches Personalmarketing]]
:- [[Jobfamilien ein Multifunktionswerkzeug|Jobfamilien ein Multifunktionswerkzeug]]

==H==

*'''Hachenberg, Silke''' | Konzept-e für Bildung und Soziales GmbH
:- [[Beruf und Pflege vereinbaren | Beruf und Pflege vereinbaren]]

*'''Harsch''', Michael | Flohr, Harsch & Partner, Mannheim
:- [[Outplacement|Outplacement]]

*'''Hasselhorn''', Hans-Martin (PD Dr.med.) | Bergische Universität Wuppertal
:WAI Netzwerk, Wuppertal
:- [[Der Work Ability Index (WAI)|Der Work Ability Index (WAI) ? Entwicklung der Arbeitsfähigkeit]]

*'''Heim''', Martina | Hochschule für angewandte Wissenschaften, Fachhochschule Deggendorf, Career Service
:- [[Einführung in das Hochschulmarketing|Hochschulmarketing]]

*'''Henning''', Ingo| RKW Nord GmbH
:- [[Anerkennung ausländischer Abschlüsse als Mittel der Personalrekrutierung und -bindung|Anerkennung ausländischer Abschlüsse als Mittel der Personalrekrutierung und -bindung]]
:- [[Gestaltungsmöglichkeiten im Personalwesen durch das Fachkräfteeinwanderungsgesetz|Gestaltungsmöglichkeiten im Personalwesen durch das Fachkräfteeinwanderungsgesetz]]
:- [[Fachkräftesicherung durch Auszubildende aus Drittstaaten|Fachkräftesicherung durch Auszubildende aus Drittstaaten]]

*'''Heitzer-Priem''', Ulrike | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz | Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz]]
:- [[Azubimarketing I | Azubimarketing I]]

*'''Hellert''', Dr. Ulrike | Zeitbüro NRW, Dortmund
:- [[Wegweiser für moderne Arbeitszeitsysteme|Wegweiser für moderne Arbeitszeitsysteme]]

*'''Hertling''', Sascha | RKW Kompetenzzentrum, Eschborn
:- [[Schwierige Mitarbeitergespräche führen|Schwierige Mitarbeitergespräche führen]]
:- [[Strategisches Personalmarketing|Strategisches Personalmarketing]]
:- [[Entwicklung einer Personalstrategie|Entwicklung einer Personalstrategie]]
:- [[RKW Führungsnavigator|RKW Führungsnavigator]]
:- [[Rollen und Verantwortung klären | Rollen und Verantwortung klären]]
:- [[Strategieumsetzung und Führung | Strategieumsetzung und Führung]]
:- [[Einfach, kompliziert oder komplex – flexible Lösungssuche mit dem Cynefin Framework Modell|Einfach, kompliziert oder komplex – flexible Lösungssuche mit dem Cynefin Framework Modell]]
:- [[Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit|Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit]]

*'''Hoberg''', Ingo (2016 verstorben) | Psychosoziale Unternehmens- und Personalberatung | Bergisch Gladbach
:- [[Hochsensible Mitarbeiter | Hochsensible Mitarbeiter]]

*'''Hoffmann''', Dr. Thomas | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Prävention: Psychosoziale Gesundheit|Prävention: Psychosoziale Gesundheit]]
:- [[Resonanz- und Dialogfähigkeit|Resonanz- und Dialogfähigkeit in der Mitarbeiterführung]]
:- [[Stress und Stressbewältigung|Stress und Stressbewältigung in der Führungsrolle]]
:- [[Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken |Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken]]
:- [[Jobfamilien, Schlüsselkräfte|Jobfamilien, Schlüsselkräfte - Richtschnur für die Personalentwicklung]]
:- [[Fachlaufbahnen in mittelständischen Unternehmen|Fachlaufbahnen in mittelständischen Unternehmen]]
:- [[Effektive Personalarbeit im Mittelstand | Effektive Personalarbeit im Mittelstand]]
:- [[Warum und wie wirkt coaching | Warum und wie wirkt coaching]]

==I==

==J==

*'''Jäger''', Andrea | Change and Culture, Bad Homburg
:- [[Talent-Management - Risiken und Nebenwirkungen, Innovative Möglichkeiten | Talent-Management - Risiken und Nebenwirkungen, innovative Möglichkeiten]]

==K==

*'''Kador''', Tobias
:- [[Mit Praktikanten Fachkräfte gewinnen|Praktikanteneinsatz]]
:- [[Checkliste: Einführung neuer Mitarbeiter|Checkliste Einführung neuer Mitarbeiter]]
:- [[Rechtsgrundlagen der PE-Planung|Rechtsgrundlagen der Personalentwicklungsplanung]]

*'''Karle''', Marita | intenso Personalmanagement GmbH, Freiburg
:- [[Anforderungsprofil|Anforderungsprofil]]

*'''Klein''', Renate | AOK Bundesverband, Bonn
:- [[Betriebliches Gesundheitsmanagement|Betriebliches Gesundheitsmanagement mit Unterstützung der AOK]]

*'''Krug''', Wolfram| Beratungspraxis Krug, Wiesbaden
:- [[Psychische Belastungen wirkungsvoll reduzieren|Psychische Belastungen wirkungsvoll reduzieren]]

*'''Kuchenbecker''', Marlies | RKW Kompetenzzentrum, Eschborn
:- [[Die Leadership Pipeline|Die Leadership Pipeline]]
:- [[Jobfamilien ein Multifunktionswerkzeug|Jobfamilien ein Multifunktionswerkzeug]]

*'''Kuge''', Martin | Faubel & Co. Nachfolger GmbH, Melsungen
:- [[Rückkehrgespräche im Krankheitsfall|Rückkehrgespräche im Krankheitsfall]]

==L==

==M==

*'''Mense''', Wiebke| RKW Hessen GmbH
:- [[Psychische Belastungen wirkungsvoll reduzieren|Psychische Belastungen wirkungsvoll reduzieren]]

*'''Mund''', Lars| RKW Nord GmbH
:- [[Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona | Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona]]
:- [[Gestaltungsmöglichkeiten im Personalwesen durch das Fachkräfteeinwanderungsgesetz|Gestaltungsmöglichkeiten im Personalwesen durch das Fachkräfteeinwanderungsgesetz]]
:- [[Fachkräftesicherung durch Auszubildende aus Drittstaaten|Fachkräftesicherung durch Auszubildende aus Drittstaaten]]

*'''Müllerschön''', Albrecht | Unternehmensberatung Müllerschön, Starzeln
:- [[Bewerberinterviews |Bewerberinterviews]]

==N==

*'''Nickels''', Helena | ZahnenTechnik GmbH, Arzfeld
:- [[Fachlaufbahnen bei Zahnen Technik|Fachlaufbahnen bei Zahnen Technik]]

==O==

==P==

*'''Pastohr, Dr. Mandy'''
:- [[Duales Studium|Duales Studium]]
:- [[Führung im Zeitalter der Digitalisierung | Führung im Zeitalter der Digitalisierung]]

*'''Piontke''', Claus-Dieter | PI-CCT Consulting · Coaching · Training, Schwentinental
:- [[Führungsleitlinien aufbauen|Führungsleitlinien aufbauen]]
:- [[Unternehmensplanspiele|Unternehmensplanspiele]]

*'''Piorr''', Dr. Rüdiger | Bkp GbR, Bochum
:- [[Wissensmanagement mit Nova.PE|Wissensmanagement mit "Nova.PE ?damit Wissen und Erfahrung nicht in Rente gehen!"]]

*'''Preiser''', Prof. Dr. Siegfried | Universität Frankfurt, PIO Psychologie in Organisationen
:- [[Kreativitätsklima|Kreativitätsklima ? Gestaltung der Arbeitsbedingungen II]]
:- [[Kreativitätstechniken|Kreativitätstechniken ? Beispiele Brainstorming, Brainwriting, Brainwalking]]
:- [[Sicherung des Praxistransfers|Sicherung des Praxistransfers von Fortbildungsveranstaltungen]]

*'''Pusch''', Bruno | RKW Kompetenzzentrum, Eschborn
:- [[Ausbildungsmarketing - die Bedeutung der Website|Ausbildungsmarketing - die Bedeutung der Website]]

==Q==

==R==

*'''Rakowski''', Anja | RKW Berlin GmbH
:- [[Kompetenzbasierte Personalentwicklung|(Vorgehens-)Modell einer strategisch kompetenzbasierten Personalentwicklung]]

*'''Regnet''', Prof. Dr. Erika | Hochschule Augsburg, Fakultät für Wirtschaft
:- [[Personalentwicklung für Mitarbeiter im mittleren Lebensalter|Personalentwicklung für Mitarbeiter im mittleren Lebensalter]]

*'''Reindl''', Josef | Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V., Saarbrücken
:- [[Das Zukunftsgespräch|Das Zukunftsgespräch]]

*'''Rieger''', Jacqueline | Business Creativity, Moosinning
:- [[Blended Learning|Blended Learning als Bestandteil des Wissensmanagements]]

*'''Röschmann''', Beate | Stadtverwaltung Offenbach
:- [[Mentoring|Mentoring im Unternehmensverbund]]

*'''Rosemeyer''', Michael | InterTraining, Institut für Training & Consulting International GmbH, Brühl
:- [[Mitarbeiterentsendung ins Ausland|Mitarbeiterentsendung ins Ausland]]

*'''Ruch''', Stephanie| RKW Nord GmbH
:- [[Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona | Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona]]

*'''Rudat''', Katja | p-i-t Organisationsberatung
:- [[Cross-Mentoring|Cross-Mentoring: Unternehmens- und branchenübergreifend profitieren]]

*'''Rummel''', Dr. Martina | Institut für Betriebliche Suchtprävention IBS Berlin e.V., Berlin
:- [[Beurteilung und Feedback|Beurteilung und Feedback]]
:- [[Jung führt Alt - wie geht das?|Jung führt Alt ? wie geht das?]]
:- [[Betriebliche Suchtprävention|Betriebliche Suchtprävention]]
:- [[Talent-Management - Risiken und Nebenwirkungen, Innovative Möglichkeiten|Talent-Management - Risiken und Nebenwirkungen, innovative Möglichkeiten]]
:- [[Wozu Führung - sieben Thesen|Wozu Führung - sieben Thesen]]

==S==

*'''Schickentanz-Dey''', Anke | C3 Corporate Culture Consulting, Unna
:- [[Vereinbarkeit von Beruf und Familie| Vereinbarkeit von Beruf und Familie]]

*'''Schleidt''', Bettina | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Mentoring| Mentoring: Aufbau von Fach- und Führungskräften]]
:- [[Virtuelle Teamarbeit| Virtuelle Teamarbeit]]

'''* Schlink''', Beate | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Kompetenzmatrix_-_Qualifikationsmatrix| Kompetenzmatrix - Qualifikationsmatrix]]
:- [[Kompetenzen für den digitalen Wandel| Kompetenzen für den digitalen Wandel]]

*'''Schmidt-Rudloff''' | BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände
:- [[Diversitymanagement| Diversity Management - und die Vorteile der Vielfalt nutzen]]

*'''Schoenmakers''', Eika | esb business solutions
:- [[Virtuelle Teams erfolgreich führen| Virtuelle Teams erfolgreich führen]]

*'''Schreiber''', Sabine | Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen
:- [[Assessment Center zur Potenzialanalyse| Assessment Center zur Potentialanalyse]]

*'''Schwering''', Prof. Dr. Markus G. | Institut für angewandte Innovationsforschung, Bochum
:- [[Innovationskompetenz| Innovationskompetenz]]

*'''Seitz''', Dr. Cornelia | Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e. V., Forschungsstelle, Bad Nauheim
:- [[Seitenwechsel für Führungskräfte| Seitenwechsel für Führungskräfte ? Erfahren andere Lebenswelten]]

*'''Sonntag''', Alexander | RKW Kompetenzzentrum
:- [[Für Ziele sorgen| Für Ziele sorgen]]
:- [[Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle| Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle]]
:- [[Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft| Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft]]

*'''Stieler-Lorenz''', Prof. Dr. Brigitte | Core Business Development GmbH, Institut für Produkt- und Prozessinnovation, Berlin
:- [[Wissensorientierte Personalentwicklung| Wissensorientierte Personalentwicklung]]

*'''Stöger''', Prof. Dr. Roman | FH Kufstein und Malik Management Zentrum St.Gallen
:- [[Wirksame Steuerung der Personalkosten| Wirksame Steuerung der Personalkosten]]

*'''Sutrich''', Othmar | Sutrich Organisationsberatung, München
:- [[Gut entscheiden| Wer gut entscheidet, kann nichts falsch machen]]

*'''Sülwald''', Lore | COACHING BAUM | Berlin
:- [[Hochsensible Mitarbeiter | Hochsensible Mitarbeiter]]

==T==

*'''Thönneßen''', Johannes | MWonline GmbH Marienburg, Monheim am Rhein
:- [[Potenzialanalyse: Einfache Fragen stellen|Potenzialanalyse: Einfache Fragen stellen]]

*'''Tito''', Doris | Patriotische Gesellschaft von 1765, Hamburg
:- [[Seitenwechsel für Führungskräfte|Seitenwechsel für Führungskräfte ? Erfahren andere Lebenswelten]]

==U==

==V==

*'''Vonken''', Dr. Matthias | Universität Erfurt, Erziehungswissenschaftliche Fakultät, Lehrgebiet Weiterbildung / Erwachsenenbildung
:- [[Personalentwicklung für alternde Belegschaften|Personalentwicklung für alternde Belegschaften]]

==W==

*'''Wahren''', Heinz-Kurt | Communication Consulting Team GmbH, Aalen
:- [[Zielvereinbarungen | Zielvereinbarung]]

*'''Weidl''', Johannes | IHK München
:- [[Individuell führen - Vielfalt schätzen und Mitarbeiter binden|Individuell führen - Vielfalt schätzen und Mitarbeiter binden]]
:- [[Leistungsfähigkeit und Vorurteile|Leistungsfähigkeit und Vorurteile]]

*'''Weis'''s, Dr. Norbert | Symbio Beratungsgesellschaft, Steinenbronn/ Stuttgart, Mitglied der symbio EWIV
:- [[Mediation|Mediation]]

*'''Weißbach''', Dr., Barbara | IUK GmbH, Dortmund
:- [[Arbeiten in multikulturellen Teams|Arbeiten in multikulturellen Teams]]

*'''Wittig-Goetz''', Ulla | Redaktionsbüro Arbeit & Gesundheit, Frankfurt am Main
:- [[Gesundheitszirkel|Gesundheitszirkel]]

*'''Witzgall''', Dr., Elmar | Wissen-Koennen Projektforschung und Beratung, Dortmund Kompetenzmanagement
:- [[Lernalbum|Lernalbum]]

*'''Wolff von der Sahl''', Dr. Julia | RKW Kompetenzzentrum, Eschborn
:- [[Auslandsrekrutierung|Auslandsrekrutierung]]

*'''Wollsching-Strobel''', Peter | WPS Wollsching-Strobel Managementberatung GmbH, Frankfurt am Main
:- [[Nachwuchsförderung und -planung|Nachwuchsförderung und -planung]]

==X==

==Y==

==Z==

*'''Zinke''', Rüdiger| RKW Nord GmbH
:- [[Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona | Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona]]

Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft

2022-02-23T15:48:02Z

Sascha Hertling: /* Schritt 2: Optionen sammeln */

'''Sich verstärkende Fachkräfteengpässe brauchen neue Strategien zur Bewältigung. Denn je mehr Arbeitgeber um immer weniger geeignetes Personal buhlen, desto weniger reichen die Mittel klassische Personalarbeit. Der P³erspektive Personal Ansatz des RKW hilft mit dem P³erspektive Canvas als Tool beim nötigen Perspektivwechsel, um neue Lösungen zu finden, die helfen das eigene Unternehmen trotz Fachkräftemangel zukunftsfähig aufzustellen.'''

== Fachkräftemangel der Zukunft verlangt neue Strategien ==

Der Fachkräftemangel ist zugegebenermaßen kein neues Thema. Warum also, so könnte man fragen, braucht es neue oder gar innovative Strategien? Weil wir, soweit man dies seriös prognostizieren kann, wohl an einem Wendepunkt stehen.

Mit den geburtenstarken Jahrgängen scheiden inzwischen deutlich mehr Arbeitnehmer aus dem Arbeitsmarkt aus, als neue hinzukommen. Diese Entwicklung steht gerade erst an ihrem Anfang und wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahrzehnten prägen. Wie stark, das hängt von vielen Einflussfaktoren, wie Konjunktur, Einwanderungszahlen oder Erschließung des vorhandenen Arbeitskräftepotenziales ab. Manche Experten prognostizieren etwa 3,1 Millionen Fachkräfte weniger bis zum Jahr 2040 (IW 2021).

Insbesondere kleine Unternehmen werden dadurch vor große Herausforderung gestellt. Denn je mehr der Arbeitsmarkt vom Anbieter- zum Bewerbermarkt wird, desto schwieriger wird es für kleine Unternehmen mit der größeren Konkurrenz Schritt zu halten. Das hat vielfältige Gründe: Flache Strukturen begrenzen Karrierechancen, es gibt keine Abteilung, die sich um das Thema kümmern könnte oder die zur Verfügung stehenden finanziellen Möglichkeiten sind begrenzt.

Angesichts dieser Situation möchten wir Sie einladen, mit uns den Blick in die Zukunft zu richten und sich mit uns zwei Fragen zu stellen:

* Was können Unternehmen tun, um sich geschäftlich weiterzuentwickeln, selbst wenn nicht mehr genügend Arbeitskräfte (für alle) auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen?

* Und wie können auch kleine Unternehmen ihre Vorteile nutzen?

== Strategien innovativer Unternehmen ==

Denn zur Wahrheit gehört auch: Während viele Unternehmen verzweifelt um Fachkräfte ringen, haben andere Unternehmen der gleichen Branche, Größe und Region für sich Lösungen gefunden, um das Problem zu entschärfen oder gänzlich zu lösen. Wie kommt es dazu?

Die Antwort ist nicht einfach. Denn die Strategien, die innovative Unternehmen einschlagen sind vielfältig und gehen mitunter deutlich über "klassische" Personalarbeit hinaus. Dieser Perspektivwechsel, das Hinterfragen des Status Quo und die Bereitschaft den Fachkräftemangel nicht mit einzelnen Maßnahmen sondern langfristig und strategisch anzugehen, ist bei aller Unterschiedlichkeit das, was diese Unternehmen verbindet. Oder in anderen Worten: Anstelle bei Personalengpässen ausschließlich auf die Personalarbeit zu schauen, wagen innovative Betriebe, den Blick auf das gesamte Unternehmen - die Praxis zeigt, dass so nicht nur Personalengpässe aufgefangen, sondern zeitgleich das Unternehmen entwickelt werden kann. Ein paar Beispiele:

'''Attraktive Arbeitsbedingungen dank modernster Technologie'''
Fickenschers Backhaus GmbH setzt auf traditionelle Handwerkskunst und modernste Technik, um Arbeitgeberattraktivität und Produktqualität zu steigern. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/baeckerei-40-hier-ist-nachtarbeit-von-gestern/ Mehr Informationen.]

'''Frühzeitig vorsteuern durch einen strategischen Blick in die Zukunft'''
Die Wachendorff Automation GmbH & Co. KG sorgt für das passende Personal von morgen durch vorausschauende Personalentwicklung und attraktive Arbeitsplätze. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/dem-fachkraeftemangel-immer-einen-schritt-voraus/ Mehr Informationen.]

'''Ausländische Fachkräfte fit machen für den deutschen Arbeitsmarkt'''
Ein Praxisnetz und ein Institut entwickeln gemeinsam einen Lehrgang zur Integration ausländischer Physiotherapeuten und Physiotherapeutinnen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/gemeinsam-grenzen-ueberwinden/ Mehr Informationen.]

'''Einsatz von Cobots steigert Effizienz und Arbeitgeberattraktivität'''
Die VEMA technische Kunststoffteile GmbH automatisiert ihre Fertigung mit dem Einsatz von Cobots, um ihre Mitarbeitenden zu entlasten und zu unterstützen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/hand-in-hand-mit-kollege-roboter/ Mehr Informationen.]

'''Radikal vereinfachte Angebotsprozesse im Handwerk'''
Wie Alex Stamos in seinem Heizungsbetrieb für regenerative Techniken den Angebotsprozess automatisiert und damit die Spielregeln seiner Branche verändert. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/mit-wenigen-klicks-zur-neuen-heizung/ Mehr Informationen].

'''Ein Handwerksunternehmen hebt Kooperationen auf ein neues Niveau'''
Wachsen ohne neue Fachkräfte: Die Holl Elektro-Technik GmbH entwickelt mit Check and Work eine moderne Infrastruktur für Kooperationen im Handwerk. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/vom-konkurrenzbetrieb-zum-netzwerkpartner/ Mehr Informationen].

'''Ein Sachverständigenbüro wird zum Plattformanbieter'''
Ein kleines Sachverständigenbüro nutzt sein eigenes Know-how, um digitale Angebote für seine Wettbewerbsunternehmen zu entwickeln. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/das-eigene-know-how-skalieren-ohne-mitarbeitende/ Mehr Informationen].

'''Ein IT-Unternehmen wird zur virtuellen Organisation'''
Die Bright Solutions GmbH arbeitet weltweit mit Freelancern zusammen. Dafür braucht es ein digitales Führungssystem und sauber definierte Strukturen und Rollen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/wie-erschliesse-ich-mir-die-ganze-welt-als-talentpool/ Mehr Informationen].

'''Ein skalierbares Geschäftsmodell gegründet auf Technologie, Design und ein Netzwerk'''
Auf der Plattform form.bar kann man Möbel online selbst planen. Gefertigt werden sie von Schreinereien vor Ort. Ein nachhaltiges Modell, von dem alle profitieren. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/designermoebel-herstellen-ohne-eigene-produktion/ Mehr Informationen].

'''Schwarmintelligenz statt Werkstattleiter'''
Eine traditionelle Oldtimerwerkstatt verzichtet auf den Werkstattleiter und gibt die Werkstattorganisation in die Hände der Mitarbeitenden. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/2022/schwarmintelligenz-statt-werkstattleiter/ Mehr Informationen].

== Die sechs Strategien des P³erspekive Personal Ansatzes ==

Wir haben versucht, mit und von erfolgreichen Unternehmen wie diesen zu lernen. Dafür haben wir deren Strategien analysiert und zusammengeführt. Das Ergebnis ist ein Modell, das die sechs Lösungswege dieser Vorreiterunternehmen abbildet und für andere Betriebe nutzbar macht.

[[Datei:P3 Orientierungsmodel.jpg]]

Anders als herkömmliche Ansätze versucht das Modell, den wachsenden Herausforderungen Rechnung zu tragen. Es lädt dazu ein, die eigene Perspektive auf den Fachkräftemangel zu erweitern. Denn es ermöglicht systematisch Personalarbeit, Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell vor dem Hintergrund von (erwartbaren) Fachkräfteengpässen zu hinterfragen und wo nötig, möglich und sinnvoll anzupassen:

''Perspektive eins, die eigene Personalarbeit,''

* '''Finden und Binden''': Wie versorgen wir uns mit passenden Mitarbeitenden?
* '''Qualifizieren''': Wie machen wir unsere Mitarbeitenden fit für die Herausforderungen von morgen?

''Perspektive zwei, die eigenen Geschäftsprozesse (Produktivität) und''

* '''Organisieren und Führen''': Wie sorgen wir dafür, dass unsere Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können?
* '''Technisch innovieren''': Wie können wir mit technischen Innovationen Engpässe entschärfen?

''Perspektive drei, das eigene Geschäftsmodell (Potentiale).''

* '''Kooperieren''': Welche Partnerschaften können uns unterstützen und weiterbringen?
* '''Geschäft entwickeln''': Wie machen wir unser Know-how zukünftig zu Geld?

So auf Personalmangel zu blicken ist ungewohnt, denn in aller Regel ist Personalarbeit in kleinen Unternehmen eher situativ und reaktiv. Es geht darum, Personal möglichst pragmatisch und zeitnah zu finden, um angestrebte Unternehmensziele zu erreichen. Die 6 Lösungswege des Orientierungsmodells und die Beispiele laden zu einem Umdenken ein, einem echten Perspektivenwechsel: '''Wie müssen wir angesichts des Fachkräftemangels unser Unternehmen, also unsere Strategie selbst anpassen.'''

[[Datei:2.png]]

Aber mal ehrlich, wer ändert schon gerne etwas an den Grundfesten des eigenen Geschäfts, solange es funktioniert? Die wenigsten. Deshalb lohnt eine ehrliche Bestandsaufnahme in Bezug auf drohende Fachkräfteengpässe und die Frage: Was passiert, wenn wir so weitermachen wie bisher?

Gelingt dieser Perspektivwechsel aber, kann gerade aus der sinnvollen Verbindung von Maßnahmen auf den unterschiedlichen Ebenen eine individuell passende Lösung mit nachhaltiger Wirkung erwachsen. Und genau hier liegt der Vorteil für kleine Unternehmen. Denn in diesen befindet sich das Wissen in und ruhen die Entscheidungen auf wenigen Köpfen. Abteilungsgrenzen erschweren zudem nicht das Thema ganzheitlich zu betrachten und anzugehen.

== Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ==

Solche Strategien entstehen allerdings selten nebenbei oder durch Zufall. Sie sind in aller Regel Ergebnis eingehender Überlegungen, mutiger Entscheidungen und einem langen Atem in der Umsetzung.

Für die Suche nach der richtigen Strategie haben wir mit dem P³erspektive Canvas ein einfaches Tool entwickelt, mit dem KMU Schritt für Schritt und auf einen Blick neue Perspektiven einnehmen, neue Maßnahmen entwickeln und zu machbaren und sinnvollen Entscheidungen verdichten können.

[[Datei:P3 Plakat A1 101121-2.png]]

Der Canvas wird von innen nach außen in drei Schritten bearbeitet.

== Schritt 1: Ausgangslage erfassen ==

Beginnend im Würfel in der Mitte wird zunächst die Ausgangslage auf den Punkt gebracht:

'''Ziele'''

* Welche Ziele verfolge ich für mich und mein Unternehmen?
* Wollen wir visionär denken oder (zunächst) prüfen, was wir mit geringem Aufwand (rasch) umsetzen können?

'''Engpässe'''

* An welche Mitarbeitenden kommen wir heute und zukünftig besonders schwer?
* Welche Engpässe behindern uns?

'''Potenziale'''
* Woraus können (und wollen) wir zukünftig mehr machen?
* In welchen der sechs Potenzialfelder wollen wir (zuerst) auf die Suche nach neuen Lösungen gehen?

== Schritt 2: Optionen sammeln ==

Damit ist für ausreichend Orientierung gesorgt, um im folgenden Schritt entlang der sechs Potenzialfelder des P³erspektive Personal Ansatzes nach Optionen zu suchen.

Unserer Erfahrung nach braucht es dafür manchmal etwas Zeit und ein bewusstes Umdenken, um neben den gewohnten Bahnen auch neue Wege zu sehen und in Betracht zu ziehen. Unternehmensbeispiele und [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Produkte/2021/Tools/P3erspektive-Canvas/P3_Faltblatt_Inspirationsfragen_Praxisbeispiele.pdf Inspirationsfragen] unterstützen dabei. Bei welchen Mitarbeitenden schlummern etwa noch (unbekannte) Potenziale, die wir nutzen können? Worum sollen sich unsere Schlüsselkräfte kümmern? Was tun sie aber tatsächlich? Oder könnte unser Geschäftsmodell vielleicht auch ganz anders funktionieren als bisher? Vielleicht sogar ganz ohne (eigene) Mitarbeitende?

Ein Beispiel zur Verdeutlichung, wohin es führen kann ganz anders über Fachkräftemangel nachzudenken: Ein Dachdeckerbetrieb sucht verzweifelt nach neuen Arbeitskräften. Warum aber wollen viele Menschen nicht mehr auf dem Dach arbeiten? Das Wetter! Es ist einfach nicht jedermanns Sache, im Winter auf dem Dach zu arbeiten. Aber gegen das Wetter ist man schließlich machtlos, oder? "Nicht ganz", wirft die Frau des Meisters ein, "denn es gibt auch Aufträge, die wir im Innenraum erledigen können. Sicher, wir müssten uns dafür anders positionieren und die Aufträge entsprechend gezielter steuern".

== Schritt 3: Lösungen sortieren, entscheiden und umsetzen ==

Sind ausreichend vielversprechende Optionen gesammelt, werden im äußeren Rahmen die Ergebnisse ausgewertet und in Maßnahmen übersetzt:

* "Das setzen wir um?
* "Das prüfen wir intensiver

Im unteren Feld können Sie Ihre Lösung nochmals kritisch hinterfragen und möglichen Stolpersteinen entgegenwirken.

Damit ist eine gute Grundlage gelegt, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Die Erfahrung zeigt allerdings auch: Es geht nicht um eine einmalige Kraftanstrengung sondern um einen längerfristigen Prozess. Doch die Erfahrung aus andern Unternehmen zeigt, dass dabei mitunter der Weg das Ziel ist und im Verlauf des eingeschlagenen neuen Wegs sich nicht selten weitere unerwartete Möglichkeiten eröffnen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-expertinnen-und-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/alexander-sonntag/ '''Alexander Sonntag''']

sonntag(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft

2022-02-23T15:47:45Z

Sascha Hertling: /* Schritt 2: Optionen sammeln */

'''Sich verstärkende Fachkräfteengpässe brauchen neue Strategien zur Bewältigung. Denn je mehr Arbeitgeber um immer weniger geeignetes Personal buhlen, desto weniger reichen die Mittel klassische Personalarbeit. Der P³erspektive Personal Ansatz des RKW hilft mit dem P³erspektive Canvas als Tool beim nötigen Perspektivwechsel, um neue Lösungen zu finden, die helfen das eigene Unternehmen trotz Fachkräftemangel zukunftsfähig aufzustellen.'''

== Fachkräftemangel der Zukunft verlangt neue Strategien ==

Der Fachkräftemangel ist zugegebenermaßen kein neues Thema. Warum also, so könnte man fragen, braucht es neue oder gar innovative Strategien? Weil wir, soweit man dies seriös prognostizieren kann, wohl an einem Wendepunkt stehen.

Mit den geburtenstarken Jahrgängen scheiden inzwischen deutlich mehr Arbeitnehmer aus dem Arbeitsmarkt aus, als neue hinzukommen. Diese Entwicklung steht gerade erst an ihrem Anfang und wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahrzehnten prägen. Wie stark, das hängt von vielen Einflussfaktoren, wie Konjunktur, Einwanderungszahlen oder Erschließung des vorhandenen Arbeitskräftepotenziales ab. Manche Experten prognostizieren etwa 3,1 Millionen Fachkräfte weniger bis zum Jahr 2040 (IW 2021).

Insbesondere kleine Unternehmen werden dadurch vor große Herausforderung gestellt. Denn je mehr der Arbeitsmarkt vom Anbieter- zum Bewerbermarkt wird, desto schwieriger wird es für kleine Unternehmen mit der größeren Konkurrenz Schritt zu halten. Das hat vielfältige Gründe: Flache Strukturen begrenzen Karrierechancen, es gibt keine Abteilung, die sich um das Thema kümmern könnte oder die zur Verfügung stehenden finanziellen Möglichkeiten sind begrenzt.

Angesichts dieser Situation möchten wir Sie einladen, mit uns den Blick in die Zukunft zu richten und sich mit uns zwei Fragen zu stellen:

* Was können Unternehmen tun, um sich geschäftlich weiterzuentwickeln, selbst wenn nicht mehr genügend Arbeitskräfte (für alle) auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen?

* Und wie können auch kleine Unternehmen ihre Vorteile nutzen?

== Strategien innovativer Unternehmen ==

Denn zur Wahrheit gehört auch: Während viele Unternehmen verzweifelt um Fachkräfte ringen, haben andere Unternehmen der gleichen Branche, Größe und Region für sich Lösungen gefunden, um das Problem zu entschärfen oder gänzlich zu lösen. Wie kommt es dazu?

Die Antwort ist nicht einfach. Denn die Strategien, die innovative Unternehmen einschlagen sind vielfältig und gehen mitunter deutlich über "klassische" Personalarbeit hinaus. Dieser Perspektivwechsel, das Hinterfragen des Status Quo und die Bereitschaft den Fachkräftemangel nicht mit einzelnen Maßnahmen sondern langfristig und strategisch anzugehen, ist bei aller Unterschiedlichkeit das, was diese Unternehmen verbindet. Oder in anderen Worten: Anstelle bei Personalengpässen ausschließlich auf die Personalarbeit zu schauen, wagen innovative Betriebe, den Blick auf das gesamte Unternehmen - die Praxis zeigt, dass so nicht nur Personalengpässe aufgefangen, sondern zeitgleich das Unternehmen entwickelt werden kann. Ein paar Beispiele:

'''Attraktive Arbeitsbedingungen dank modernster Technologie'''
Fickenschers Backhaus GmbH setzt auf traditionelle Handwerkskunst und modernste Technik, um Arbeitgeberattraktivität und Produktqualität zu steigern. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/baeckerei-40-hier-ist-nachtarbeit-von-gestern/ Mehr Informationen.]

'''Frühzeitig vorsteuern durch einen strategischen Blick in die Zukunft'''
Die Wachendorff Automation GmbH & Co. KG sorgt für das passende Personal von morgen durch vorausschauende Personalentwicklung und attraktive Arbeitsplätze. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/dem-fachkraeftemangel-immer-einen-schritt-voraus/ Mehr Informationen.]

'''Ausländische Fachkräfte fit machen für den deutschen Arbeitsmarkt'''
Ein Praxisnetz und ein Institut entwickeln gemeinsam einen Lehrgang zur Integration ausländischer Physiotherapeuten und Physiotherapeutinnen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/gemeinsam-grenzen-ueberwinden/ Mehr Informationen.]

'''Einsatz von Cobots steigert Effizienz und Arbeitgeberattraktivität'''
Die VEMA technische Kunststoffteile GmbH automatisiert ihre Fertigung mit dem Einsatz von Cobots, um ihre Mitarbeitenden zu entlasten und zu unterstützen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/hand-in-hand-mit-kollege-roboter/ Mehr Informationen.]

'''Radikal vereinfachte Angebotsprozesse im Handwerk'''
Wie Alex Stamos in seinem Heizungsbetrieb für regenerative Techniken den Angebotsprozess automatisiert und damit die Spielregeln seiner Branche verändert. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/mit-wenigen-klicks-zur-neuen-heizung/ Mehr Informationen].

'''Ein Handwerksunternehmen hebt Kooperationen auf ein neues Niveau'''
Wachsen ohne neue Fachkräfte: Die Holl Elektro-Technik GmbH entwickelt mit Check and Work eine moderne Infrastruktur für Kooperationen im Handwerk. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/vom-konkurrenzbetrieb-zum-netzwerkpartner/ Mehr Informationen].

'''Ein Sachverständigenbüro wird zum Plattformanbieter'''
Ein kleines Sachverständigenbüro nutzt sein eigenes Know-how, um digitale Angebote für seine Wettbewerbsunternehmen zu entwickeln. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/das-eigene-know-how-skalieren-ohne-mitarbeitende/ Mehr Informationen].

'''Ein IT-Unternehmen wird zur virtuellen Organisation'''
Die Bright Solutions GmbH arbeitet weltweit mit Freelancern zusammen. Dafür braucht es ein digitales Führungssystem und sauber definierte Strukturen und Rollen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/wie-erschliesse-ich-mir-die-ganze-welt-als-talentpool/ Mehr Informationen].

'''Ein skalierbares Geschäftsmodell gegründet auf Technologie, Design und ein Netzwerk'''
Auf der Plattform form.bar kann man Möbel online selbst planen. Gefertigt werden sie von Schreinereien vor Ort. Ein nachhaltiges Modell, von dem alle profitieren. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/designermoebel-herstellen-ohne-eigene-produktion/ Mehr Informationen].

'''Schwarmintelligenz statt Werkstattleiter'''
Eine traditionelle Oldtimerwerkstatt verzichtet auf den Werkstattleiter und gibt die Werkstattorganisation in die Hände der Mitarbeitenden. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/2022/schwarmintelligenz-statt-werkstattleiter/ Mehr Informationen].

== Die sechs Strategien des P³erspekive Personal Ansatzes ==

Wir haben versucht, mit und von erfolgreichen Unternehmen wie diesen zu lernen. Dafür haben wir deren Strategien analysiert und zusammengeführt. Das Ergebnis ist ein Modell, das die sechs Lösungswege dieser Vorreiterunternehmen abbildet und für andere Betriebe nutzbar macht.

[[Datei:P3 Orientierungsmodel.jpg]]

Anders als herkömmliche Ansätze versucht das Modell, den wachsenden Herausforderungen Rechnung zu tragen. Es lädt dazu ein, die eigene Perspektive auf den Fachkräftemangel zu erweitern. Denn es ermöglicht systematisch Personalarbeit, Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell vor dem Hintergrund von (erwartbaren) Fachkräfteengpässen zu hinterfragen und wo nötig, möglich und sinnvoll anzupassen:

''Perspektive eins, die eigene Personalarbeit,''

* '''Finden und Binden''': Wie versorgen wir uns mit passenden Mitarbeitenden?
* '''Qualifizieren''': Wie machen wir unsere Mitarbeitenden fit für die Herausforderungen von morgen?

''Perspektive zwei, die eigenen Geschäftsprozesse (Produktivität) und''

* '''Organisieren und Führen''': Wie sorgen wir dafür, dass unsere Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können?
* '''Technisch innovieren''': Wie können wir mit technischen Innovationen Engpässe entschärfen?

''Perspektive drei, das eigene Geschäftsmodell (Potentiale).''

* '''Kooperieren''': Welche Partnerschaften können uns unterstützen und weiterbringen?
* '''Geschäft entwickeln''': Wie machen wir unser Know-how zukünftig zu Geld?

So auf Personalmangel zu blicken ist ungewohnt, denn in aller Regel ist Personalarbeit in kleinen Unternehmen eher situativ und reaktiv. Es geht darum, Personal möglichst pragmatisch und zeitnah zu finden, um angestrebte Unternehmensziele zu erreichen. Die 6 Lösungswege des Orientierungsmodells und die Beispiele laden zu einem Umdenken ein, einem echten Perspektivenwechsel: '''Wie müssen wir angesichts des Fachkräftemangels unser Unternehmen, also unsere Strategie selbst anpassen.'''

[[Datei:2.png]]

Aber mal ehrlich, wer ändert schon gerne etwas an den Grundfesten des eigenen Geschäfts, solange es funktioniert? Die wenigsten. Deshalb lohnt eine ehrliche Bestandsaufnahme in Bezug auf drohende Fachkräfteengpässe und die Frage: Was passiert, wenn wir so weitermachen wie bisher?

Gelingt dieser Perspektivwechsel aber, kann gerade aus der sinnvollen Verbindung von Maßnahmen auf den unterschiedlichen Ebenen eine individuell passende Lösung mit nachhaltiger Wirkung erwachsen. Und genau hier liegt der Vorteil für kleine Unternehmen. Denn in diesen befindet sich das Wissen in und ruhen die Entscheidungen auf wenigen Köpfen. Abteilungsgrenzen erschweren zudem nicht das Thema ganzheitlich zu betrachten und anzugehen.

== Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ==

Solche Strategien entstehen allerdings selten nebenbei oder durch Zufall. Sie sind in aller Regel Ergebnis eingehender Überlegungen, mutiger Entscheidungen und einem langen Atem in der Umsetzung.

Für die Suche nach der richtigen Strategie haben wir mit dem P³erspektive Canvas ein einfaches Tool entwickelt, mit dem KMU Schritt für Schritt und auf einen Blick neue Perspektiven einnehmen, neue Maßnahmen entwickeln und zu machbaren und sinnvollen Entscheidungen verdichten können.

[[Datei:P3 Plakat A1 101121-2.png]]

Der Canvas wird von innen nach außen in drei Schritten bearbeitet.

== Schritt 1: Ausgangslage erfassen ==

Beginnend im Würfel in der Mitte wird zunächst die Ausgangslage auf den Punkt gebracht:

'''Ziele'''

* Welche Ziele verfolge ich für mich und mein Unternehmen?
* Wollen wir visionär denken oder (zunächst) prüfen, was wir mit geringem Aufwand (rasch) umsetzen können?

'''Engpässe'''

* An welche Mitarbeitenden kommen wir heute und zukünftig besonders schwer?
* Welche Engpässe behindern uns?

'''Potenziale'''
* Woraus können (und wollen) wir zukünftig mehr machen?
* In welchen der sechs Potenzialfelder wollen wir (zuerst) auf die Suche nach neuen Lösungen gehen?

== Schritt 2: Optionen sammeln ==

Damit ist für ausreichend Orientierung gesorgt, um im folgenden Schritt entlang der sechs Potenzialfelder des P³erspektive Personal Ansatzes nach Optionen zu suchen.

Unserer Erfahrung nach braucht es dafür manchmal etwas Zeit und ein bewusstes Umdenken, um neben den gewohnten Bahnen auch neue Wege zu sehen und in Betracht zu ziehen. Unternehmensbeispiele und [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Produkte/2021/Tools/P3erspektive-Canvas/P3_Faltblatt_Inspirationsfragen_Praxisbeispiele.pdf Inspirationsfragen] unterstützen dabei. Bei welchen Mitarbeitenden schlummern etwa noch (unbekannte) Potenziale, die wir nutzen können? Worum sollen sich unsere Schlüsselkräfte kümmern? Was tun sie aber tatsächlich? Oder könnte unser Geschäftsmodell vielleicht auch ganz anders funktionieren als bisher? Vielleicht sogar ganz ohne (eigene) Mitarbeitende?

Ein Beispiel zur Verdeutlichung, wohin es führen kann ganz anders über Fachkräftemangel nachzudenken: Ein Dachdeckerbetrieb sucht verzweifelt nach neuen Arbeitskräften. Warum aber wollen viele Menschen nicht mehr auf dem Dach arbeiten? Das Wetter! Es ist einfach nicht jedermanns Sache, im Winter auf dem Dach zu arbeiten. Aber gegen das Wetter ist man schließlich machtlos, oder? "Nicht ganz", wirft die Frau des Meisters ein, "denn es gibt auch Aufträge, die wir im Innenraum erledigen können. Sicher, wir müssten uns dafür anders positionieren und die Aufträge entsprechend gezielter steuern".

== Schritt 3: Lösungen sortieren, entscheiden und umsetzen ==

Sind ausreichend vielversprechende Optionen gesammelt, werden im äußeren Rahmen die Ergebnisse ausgewertet und in Maßnahmen übersetzt:

* "Das setzen wir um?
* "Das prüfen wir intensiver

Im unteren Feld können Sie Ihre Lösung nochmals kritisch hinterfragen und möglichen Stolpersteinen entgegenwirken.

Damit ist eine gute Grundlage gelegt, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Die Erfahrung zeigt allerdings auch: Es geht nicht um eine einmalige Kraftanstrengung sondern um einen längerfristigen Prozess. Doch die Erfahrung aus andern Unternehmen zeigt, dass dabei mitunter der Weg das Ziel ist und im Verlauf des eingeschlagenen neuen Wegs sich nicht selten weitere unerwartete Möglichkeiten eröffnen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-expertinnen-und-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/alexander-sonntag/ '''Alexander Sonntag''']

sonntag(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft

2022-02-23T15:47:26Z

Sascha Hertling: /* Schritt 2: Optionen sammeln */

'''Sich verstärkende Fachkräfteengpässe brauchen neue Strategien zur Bewältigung. Denn je mehr Arbeitgeber um immer weniger geeignetes Personal buhlen, desto weniger reichen die Mittel klassische Personalarbeit. Der P³erspektive Personal Ansatz des RKW hilft mit dem P³erspektive Canvas als Tool beim nötigen Perspektivwechsel, um neue Lösungen zu finden, die helfen das eigene Unternehmen trotz Fachkräftemangel zukunftsfähig aufzustellen.'''

== Fachkräftemangel der Zukunft verlangt neue Strategien ==

Der Fachkräftemangel ist zugegebenermaßen kein neues Thema. Warum also, so könnte man fragen, braucht es neue oder gar innovative Strategien? Weil wir, soweit man dies seriös prognostizieren kann, wohl an einem Wendepunkt stehen.

Mit den geburtenstarken Jahrgängen scheiden inzwischen deutlich mehr Arbeitnehmer aus dem Arbeitsmarkt aus, als neue hinzukommen. Diese Entwicklung steht gerade erst an ihrem Anfang und wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahrzehnten prägen. Wie stark, das hängt von vielen Einflussfaktoren, wie Konjunktur, Einwanderungszahlen oder Erschließung des vorhandenen Arbeitskräftepotenziales ab. Manche Experten prognostizieren etwa 3,1 Millionen Fachkräfte weniger bis zum Jahr 2040 (IW 2021).

Insbesondere kleine Unternehmen werden dadurch vor große Herausforderung gestellt. Denn je mehr der Arbeitsmarkt vom Anbieter- zum Bewerbermarkt wird, desto schwieriger wird es für kleine Unternehmen mit der größeren Konkurrenz Schritt zu halten. Das hat vielfältige Gründe: Flache Strukturen begrenzen Karrierechancen, es gibt keine Abteilung, die sich um das Thema kümmern könnte oder die zur Verfügung stehenden finanziellen Möglichkeiten sind begrenzt.

Angesichts dieser Situation möchten wir Sie einladen, mit uns den Blick in die Zukunft zu richten und sich mit uns zwei Fragen zu stellen:

* Was können Unternehmen tun, um sich geschäftlich weiterzuentwickeln, selbst wenn nicht mehr genügend Arbeitskräfte (für alle) auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen?

* Und wie können auch kleine Unternehmen ihre Vorteile nutzen?

== Strategien innovativer Unternehmen ==

Denn zur Wahrheit gehört auch: Während viele Unternehmen verzweifelt um Fachkräfte ringen, haben andere Unternehmen der gleichen Branche, Größe und Region für sich Lösungen gefunden, um das Problem zu entschärfen oder gänzlich zu lösen. Wie kommt es dazu?

Die Antwort ist nicht einfach. Denn die Strategien, die innovative Unternehmen einschlagen sind vielfältig und gehen mitunter deutlich über "klassische" Personalarbeit hinaus. Dieser Perspektivwechsel, das Hinterfragen des Status Quo und die Bereitschaft den Fachkräftemangel nicht mit einzelnen Maßnahmen sondern langfristig und strategisch anzugehen, ist bei aller Unterschiedlichkeit das, was diese Unternehmen verbindet. Oder in anderen Worten: Anstelle bei Personalengpässen ausschließlich auf die Personalarbeit zu schauen, wagen innovative Betriebe, den Blick auf das gesamte Unternehmen - die Praxis zeigt, dass so nicht nur Personalengpässe aufgefangen, sondern zeitgleich das Unternehmen entwickelt werden kann. Ein paar Beispiele:

'''Attraktive Arbeitsbedingungen dank modernster Technologie'''
Fickenschers Backhaus GmbH setzt auf traditionelle Handwerkskunst und modernste Technik, um Arbeitgeberattraktivität und Produktqualität zu steigern. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/baeckerei-40-hier-ist-nachtarbeit-von-gestern/ Mehr Informationen.]

'''Frühzeitig vorsteuern durch einen strategischen Blick in die Zukunft'''
Die Wachendorff Automation GmbH & Co. KG sorgt für das passende Personal von morgen durch vorausschauende Personalentwicklung und attraktive Arbeitsplätze. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/dem-fachkraeftemangel-immer-einen-schritt-voraus/ Mehr Informationen.]

'''Ausländische Fachkräfte fit machen für den deutschen Arbeitsmarkt'''
Ein Praxisnetz und ein Institut entwickeln gemeinsam einen Lehrgang zur Integration ausländischer Physiotherapeuten und Physiotherapeutinnen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/gemeinsam-grenzen-ueberwinden/ Mehr Informationen.]

'''Einsatz von Cobots steigert Effizienz und Arbeitgeberattraktivität'''
Die VEMA technische Kunststoffteile GmbH automatisiert ihre Fertigung mit dem Einsatz von Cobots, um ihre Mitarbeitenden zu entlasten und zu unterstützen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/hand-in-hand-mit-kollege-roboter/ Mehr Informationen.]

'''Radikal vereinfachte Angebotsprozesse im Handwerk'''
Wie Alex Stamos in seinem Heizungsbetrieb für regenerative Techniken den Angebotsprozess automatisiert und damit die Spielregeln seiner Branche verändert. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/mit-wenigen-klicks-zur-neuen-heizung/ Mehr Informationen].

'''Ein Handwerksunternehmen hebt Kooperationen auf ein neues Niveau'''
Wachsen ohne neue Fachkräfte: Die Holl Elektro-Technik GmbH entwickelt mit Check and Work eine moderne Infrastruktur für Kooperationen im Handwerk. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/vom-konkurrenzbetrieb-zum-netzwerkpartner/ Mehr Informationen].

'''Ein Sachverständigenbüro wird zum Plattformanbieter'''
Ein kleines Sachverständigenbüro nutzt sein eigenes Know-how, um digitale Angebote für seine Wettbewerbsunternehmen zu entwickeln. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/das-eigene-know-how-skalieren-ohne-mitarbeitende/ Mehr Informationen].

'''Ein IT-Unternehmen wird zur virtuellen Organisation'''
Die Bright Solutions GmbH arbeitet weltweit mit Freelancern zusammen. Dafür braucht es ein digitales Führungssystem und sauber definierte Strukturen und Rollen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/wie-erschliesse-ich-mir-die-ganze-welt-als-talentpool/ Mehr Informationen].

'''Ein skalierbares Geschäftsmodell gegründet auf Technologie, Design und ein Netzwerk'''
Auf der Plattform form.bar kann man Möbel online selbst planen. Gefertigt werden sie von Schreinereien vor Ort. Ein nachhaltiges Modell, von dem alle profitieren. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/designermoebel-herstellen-ohne-eigene-produktion/ Mehr Informationen].

'''Schwarmintelligenz statt Werkstattleiter'''
Eine traditionelle Oldtimerwerkstatt verzichtet auf den Werkstattleiter und gibt die Werkstattorganisation in die Hände der Mitarbeitenden. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/2022/schwarmintelligenz-statt-werkstattleiter/ Mehr Informationen].

== Die sechs Strategien des P³erspekive Personal Ansatzes ==

Wir haben versucht, mit und von erfolgreichen Unternehmen wie diesen zu lernen. Dafür haben wir deren Strategien analysiert und zusammengeführt. Das Ergebnis ist ein Modell, das die sechs Lösungswege dieser Vorreiterunternehmen abbildet und für andere Betriebe nutzbar macht.

[[Datei:P3 Orientierungsmodel.jpg]]

Anders als herkömmliche Ansätze versucht das Modell, den wachsenden Herausforderungen Rechnung zu tragen. Es lädt dazu ein, die eigene Perspektive auf den Fachkräftemangel zu erweitern. Denn es ermöglicht systematisch Personalarbeit, Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell vor dem Hintergrund von (erwartbaren) Fachkräfteengpässen zu hinterfragen und wo nötig, möglich und sinnvoll anzupassen:

''Perspektive eins, die eigene Personalarbeit,''

* '''Finden und Binden''': Wie versorgen wir uns mit passenden Mitarbeitenden?
* '''Qualifizieren''': Wie machen wir unsere Mitarbeitenden fit für die Herausforderungen von morgen?

''Perspektive zwei, die eigenen Geschäftsprozesse (Produktivität) und''

* '''Organisieren und Führen''': Wie sorgen wir dafür, dass unsere Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können?
* '''Technisch innovieren''': Wie können wir mit technischen Innovationen Engpässe entschärfen?

''Perspektive drei, das eigene Geschäftsmodell (Potentiale).''

* '''Kooperieren''': Welche Partnerschaften können uns unterstützen und weiterbringen?
* '''Geschäft entwickeln''': Wie machen wir unser Know-how zukünftig zu Geld?

So auf Personalmangel zu blicken ist ungewohnt, denn in aller Regel ist Personalarbeit in kleinen Unternehmen eher situativ und reaktiv. Es geht darum, Personal möglichst pragmatisch und zeitnah zu finden, um angestrebte Unternehmensziele zu erreichen. Die 6 Lösungswege des Orientierungsmodells und die Beispiele laden zu einem Umdenken ein, einem echten Perspektivenwechsel: '''Wie müssen wir angesichts des Fachkräftemangels unser Unternehmen, also unsere Strategie selbst anpassen.'''

[[Datei:2.png]]

Aber mal ehrlich, wer ändert schon gerne etwas an den Grundfesten des eigenen Geschäfts, solange es funktioniert? Die wenigsten. Deshalb lohnt eine ehrliche Bestandsaufnahme in Bezug auf drohende Fachkräfteengpässe und die Frage: Was passiert, wenn wir so weitermachen wie bisher?

Gelingt dieser Perspektivwechsel aber, kann gerade aus der sinnvollen Verbindung von Maßnahmen auf den unterschiedlichen Ebenen eine individuell passende Lösung mit nachhaltiger Wirkung erwachsen. Und genau hier liegt der Vorteil für kleine Unternehmen. Denn in diesen befindet sich das Wissen in und ruhen die Entscheidungen auf wenigen Köpfen. Abteilungsgrenzen erschweren zudem nicht das Thema ganzheitlich zu betrachten und anzugehen.

== Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ==

Solche Strategien entstehen allerdings selten nebenbei oder durch Zufall. Sie sind in aller Regel Ergebnis eingehender Überlegungen, mutiger Entscheidungen und einem langen Atem in der Umsetzung.

Für die Suche nach der richtigen Strategie haben wir mit dem P³erspektive Canvas ein einfaches Tool entwickelt, mit dem KMU Schritt für Schritt und auf einen Blick neue Perspektiven einnehmen, neue Maßnahmen entwickeln und zu machbaren und sinnvollen Entscheidungen verdichten können.

[[Datei:P3 Plakat A1 101121-2.png]]

Der Canvas wird von innen nach außen in drei Schritten bearbeitet.

== Schritt 1: Ausgangslage erfassen ==

Beginnend im Würfel in der Mitte wird zunächst die Ausgangslage auf den Punkt gebracht:

'''Ziele'''

* Welche Ziele verfolge ich für mich und mein Unternehmen?
* Wollen wir visionär denken oder (zunächst) prüfen, was wir mit geringem Aufwand (rasch) umsetzen können?

'''Engpässe'''

* An welche Mitarbeitenden kommen wir heute und zukünftig besonders schwer?
* Welche Engpässe behindern uns?

'''Potenziale'''
* Woraus können (und wollen) wir zukünftig mehr machen?
* In welchen der sechs Potenzialfelder wollen wir (zuerst) auf die Suche nach neuen Lösungen gehen?

== Schritt 2: Optionen sammeln ==

Damit ist für ausreichend Orientierung gesorgt, um im folgenden Schritt entlang der sechs Potenzialfelder des P³erspektive Personal Ansatzes nach Optionen zu suchen.

Unserer Erfahrung nach braucht es dafür manchmal etwas Zeit und ein bewusstes Umdenken, um neben den gewohnten Bahnen auch neue Wege zu sehen und in Betracht zu ziehen. Unternehmensbeispiele und [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Produkte/2021/Tools/P3erspektive-Canvas/P3_Faltblatt_Inspirationsfragen_Praxisbeispiele.pdf Inspirationsfragen] unterstützen dabei. Bei welchen Mitarbeitenden schlummern etwa noch (unbekannte) Potenziale, die wir nutzen können? Worum sollen sich unsere Schlüsselkräfte kümmern? Was tun sie aber tatsächlich? Oder könnte unser Geschäftsmodell vielleicht auch ganz anders funktionieren als bisher? Vielleicht sogar ganz ohne (eigene) Mitarbeitende?

Ein Beispiel zur Verdeutlichung, wohin es führen kann ganz anders über Fachkräftemangel nachzudenken: Ein Dachdeckerbetrieb sucht verzweifelt nach neuen Arbeitskräften. Warum aber wollen viele Menschen nicht mehr auf dem Dach arbeiten? Das Wetter! Es ist einfach nicht jedermanns Sache, im Winter auf dem Dach zu arbeiten. Aber gegen das Wetter ist man schließlich machtlos, oder? "Nicht ganz", wirft die Frau des Meisters ein, "denn es gibt auch Aufträge, die wir im Innenraum erledigen können. Sicher, wir müssten uns dafür anders positionieren und die Aufträge entsprechend gezielter steuern".

== Schritt 3: Lösungen sortieren, entscheiden und umsetzen ==

Sind ausreichend vielversprechende Optionen gesammelt, werden im äußeren Rahmen die Ergebnisse ausgewertet und in Maßnahmen übersetzt:

* "Das setzen wir um?
* "Das prüfen wir intensiver

Im unteren Feld können Sie Ihre Lösung nochmals kritisch hinterfragen und möglichen Stolpersteinen entgegenwirken.

Damit ist eine gute Grundlage gelegt, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Die Erfahrung zeigt allerdings auch: Es geht nicht um eine einmalige Kraftanstrengung sondern um einen längerfristigen Prozess. Doch die Erfahrung aus andern Unternehmen zeigt, dass dabei mitunter der Weg das Ziel ist und im Verlauf des eingeschlagenen neuen Wegs sich nicht selten weitere unerwartete Möglichkeiten eröffnen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-expertinnen-und-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/alexander-sonntag/ '''Alexander Sonntag''']

sonntag(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft

2022-02-23T15:43:55Z

Sascha Hertling: /* Autor */

'''Sich verstärkende Fachkräfteengpässe brauchen neue Strategien zur Bewältigung. Denn je mehr Arbeitgeber um immer weniger geeignetes Personal buhlen, desto weniger reichen die Mittel klassische Personalarbeit. Der P³erspektive Personal Ansatz des RKW hilft mit dem P³erspektive Canvas als Tool beim nötigen Perspektivwechsel, um neue Lösungen zu finden, die helfen das eigene Unternehmen trotz Fachkräftemangel zukunftsfähig aufzustellen.'''

== Fachkräftemangel der Zukunft verlangt neue Strategien ==

Der Fachkräftemangel ist zugegebenermaßen kein neues Thema. Warum also, so könnte man fragen, braucht es neue oder gar innovative Strategien? Weil wir, soweit man dies seriös prognostizieren kann, wohl an einem Wendepunkt stehen.

Mit den geburtenstarken Jahrgängen scheiden inzwischen deutlich mehr Arbeitnehmer aus dem Arbeitsmarkt aus, als neue hinzukommen. Diese Entwicklung steht gerade erst an ihrem Anfang und wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahrzehnten prägen. Wie stark, das hängt von vielen Einflussfaktoren, wie Konjunktur, Einwanderungszahlen oder Erschließung des vorhandenen Arbeitskräftepotenziales ab. Manche Experten prognostizieren etwa 3,1 Millionen Fachkräfte weniger bis zum Jahr 2040 (IW 2021).

Insbesondere kleine Unternehmen werden dadurch vor große Herausforderung gestellt. Denn je mehr der Arbeitsmarkt vom Anbieter- zum Bewerbermarkt wird, desto schwieriger wird es für kleine Unternehmen mit der größeren Konkurrenz Schritt zu halten. Das hat vielfältige Gründe: Flache Strukturen begrenzen Karrierechancen, es gibt keine Abteilung, die sich um das Thema kümmern könnte oder die zur Verfügung stehenden finanziellen Möglichkeiten sind begrenzt.

Angesichts dieser Situation möchten wir Sie einladen, mit uns den Blick in die Zukunft zu richten und sich mit uns zwei Fragen zu stellen:

* Was können Unternehmen tun, um sich geschäftlich weiterzuentwickeln, selbst wenn nicht mehr genügend Arbeitskräfte (für alle) auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen?

* Und wie können auch kleine Unternehmen ihre Vorteile nutzen?

== Strategien innovativer Unternehmen ==

Denn zur Wahrheit gehört auch: Während viele Unternehmen verzweifelt um Fachkräfte ringen, haben andere Unternehmen der gleichen Branche, Größe und Region für sich Lösungen gefunden, um das Problem zu entschärfen oder gänzlich zu lösen. Wie kommt es dazu?

Die Antwort ist nicht einfach. Denn die Strategien, die innovative Unternehmen einschlagen sind vielfältig und gehen mitunter deutlich über "klassische" Personalarbeit hinaus. Dieser Perspektivwechsel, das Hinterfragen des Status Quo und die Bereitschaft den Fachkräftemangel nicht mit einzelnen Maßnahmen sondern langfristig und strategisch anzugehen, ist bei aller Unterschiedlichkeit das, was diese Unternehmen verbindet. Oder in anderen Worten: Anstelle bei Personalengpässen ausschließlich auf die Personalarbeit zu schauen, wagen innovative Betriebe, den Blick auf das gesamte Unternehmen - die Praxis zeigt, dass so nicht nur Personalengpässe aufgefangen, sondern zeitgleich das Unternehmen entwickelt werden kann. Ein paar Beispiele:

'''Attraktive Arbeitsbedingungen dank modernster Technologie'''
Fickenschers Backhaus GmbH setzt auf traditionelle Handwerkskunst und modernste Technik, um Arbeitgeberattraktivität und Produktqualität zu steigern. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/baeckerei-40-hier-ist-nachtarbeit-von-gestern/ Mehr Informationen.]

'''Frühzeitig vorsteuern durch einen strategischen Blick in die Zukunft'''
Die Wachendorff Automation GmbH & Co. KG sorgt für das passende Personal von morgen durch vorausschauende Personalentwicklung und attraktive Arbeitsplätze. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/dem-fachkraeftemangel-immer-einen-schritt-voraus/ Mehr Informationen.]

'''Ausländische Fachkräfte fit machen für den deutschen Arbeitsmarkt'''
Ein Praxisnetz und ein Institut entwickeln gemeinsam einen Lehrgang zur Integration ausländischer Physiotherapeuten und Physiotherapeutinnen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/gemeinsam-grenzen-ueberwinden/ Mehr Informationen.]

'''Einsatz von Cobots steigert Effizienz und Arbeitgeberattraktivität'''
Die VEMA technische Kunststoffteile GmbH automatisiert ihre Fertigung mit dem Einsatz von Cobots, um ihre Mitarbeitenden zu entlasten und zu unterstützen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/hand-in-hand-mit-kollege-roboter/ Mehr Informationen.]

'''Radikal vereinfachte Angebotsprozesse im Handwerk'''
Wie Alex Stamos in seinem Heizungsbetrieb für regenerative Techniken den Angebotsprozess automatisiert und damit die Spielregeln seiner Branche verändert. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/mit-wenigen-klicks-zur-neuen-heizung/ Mehr Informationen].

'''Ein Handwerksunternehmen hebt Kooperationen auf ein neues Niveau'''
Wachsen ohne neue Fachkräfte: Die Holl Elektro-Technik GmbH entwickelt mit Check and Work eine moderne Infrastruktur für Kooperationen im Handwerk. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/vom-konkurrenzbetrieb-zum-netzwerkpartner/ Mehr Informationen].

'''Ein Sachverständigenbüro wird zum Plattformanbieter'''
Ein kleines Sachverständigenbüro nutzt sein eigenes Know-how, um digitale Angebote für seine Wettbewerbsunternehmen zu entwickeln. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/das-eigene-know-how-skalieren-ohne-mitarbeitende/ Mehr Informationen].

'''Ein IT-Unternehmen wird zur virtuellen Organisation'''
Die Bright Solutions GmbH arbeitet weltweit mit Freelancern zusammen. Dafür braucht es ein digitales Führungssystem und sauber definierte Strukturen und Rollen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/wie-erschliesse-ich-mir-die-ganze-welt-als-talentpool/ Mehr Informationen].

'''Ein skalierbares Geschäftsmodell gegründet auf Technologie, Design und ein Netzwerk'''
Auf der Plattform form.bar kann man Möbel online selbst planen. Gefertigt werden sie von Schreinereien vor Ort. Ein nachhaltiges Modell, von dem alle profitieren. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/designermoebel-herstellen-ohne-eigene-produktion/ Mehr Informationen].

'''Schwarmintelligenz statt Werkstattleiter'''
Eine traditionelle Oldtimerwerkstatt verzichtet auf den Werkstattleiter und gibt die Werkstattorganisation in die Hände der Mitarbeitenden. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/2022/schwarmintelligenz-statt-werkstattleiter/ Mehr Informationen].

== Die sechs Strategien des P³erspekive Personal Ansatzes ==

Wir haben versucht, mit und von erfolgreichen Unternehmen wie diesen zu lernen. Dafür haben wir deren Strategien analysiert und zusammengeführt. Das Ergebnis ist ein Modell, das die sechs Lösungswege dieser Vorreiterunternehmen abbildet und für andere Betriebe nutzbar macht.

[[Datei:P3 Orientierungsmodel.jpg]]

Anders als herkömmliche Ansätze versucht das Modell, den wachsenden Herausforderungen Rechnung zu tragen. Es lädt dazu ein, die eigene Perspektive auf den Fachkräftemangel zu erweitern. Denn es ermöglicht systematisch Personalarbeit, Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell vor dem Hintergrund von (erwartbaren) Fachkräfteengpässen zu hinterfragen und wo nötig, möglich und sinnvoll anzupassen:

''Perspektive eins, die eigene Personalarbeit,''

* '''Finden und Binden''': Wie versorgen wir uns mit passenden Mitarbeitenden?
* '''Qualifizieren''': Wie machen wir unsere Mitarbeitenden fit für die Herausforderungen von morgen?

''Perspektive zwei, die eigenen Geschäftsprozesse (Produktivität) und''

* '''Organisieren und Führen''': Wie sorgen wir dafür, dass unsere Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können?
* '''Technisch innovieren''': Wie können wir mit technischen Innovationen Engpässe entschärfen?

''Perspektive drei, das eigene Geschäftsmodell (Potentiale).''

* '''Kooperieren''': Welche Partnerschaften können uns unterstützen und weiterbringen?
* '''Geschäft entwickeln''': Wie machen wir unser Know-how zukünftig zu Geld?

So auf Personalmangel zu blicken ist ungewohnt, denn in aller Regel ist Personalarbeit in kleinen Unternehmen eher situativ und reaktiv. Es geht darum, Personal möglichst pragmatisch und zeitnah zu finden, um angestrebte Unternehmensziele zu erreichen. Die 6 Lösungswege des Orientierungsmodells und die Beispiele laden zu einem Umdenken ein, einem echten Perspektivenwechsel: '''Wie müssen wir angesichts des Fachkräftemangels unser Unternehmen, also unsere Strategie selbst anpassen.'''

[[Datei:2.png]]

Aber mal ehrlich, wer ändert schon gerne etwas an den Grundfesten des eigenen Geschäfts, solange es funktioniert? Die wenigsten. Deshalb lohnt eine ehrliche Bestandsaufnahme in Bezug auf drohende Fachkräfteengpässe und die Frage: Was passiert, wenn wir so weitermachen wie bisher?

Gelingt dieser Perspektivwechsel aber, kann gerade aus der sinnvollen Verbindung von Maßnahmen auf den unterschiedlichen Ebenen eine individuell passende Lösung mit nachhaltiger Wirkung erwachsen. Und genau hier liegt der Vorteil für kleine Unternehmen. Denn in diesen befindet sich das Wissen in und ruhen die Entscheidungen auf wenigen Köpfen. Abteilungsgrenzen erschweren zudem nicht das Thema ganzheitlich zu betrachten und anzugehen.

== Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ==

Solche Strategien entstehen allerdings selten nebenbei oder durch Zufall. Sie sind in aller Regel Ergebnis eingehender Überlegungen, mutiger Entscheidungen und einem langen Atem in der Umsetzung.

Für die Suche nach der richtigen Strategie haben wir mit dem P³erspektive Canvas ein einfaches Tool entwickelt, mit dem KMU Schritt für Schritt und auf einen Blick neue Perspektiven einnehmen, neue Maßnahmen entwickeln und zu machbaren und sinnvollen Entscheidungen verdichten können.

[[Datei:P3 Plakat A1 101121-2.png]]

Der Canvas wird von innen nach außen in drei Schritten bearbeitet.

== Schritt 1: Ausgangslage erfassen ==

Beginnend im Würfel in der Mitte wird zunächst die Ausgangslage auf den Punkt gebracht:

'''Ziele'''

* Welche Ziele verfolge ich für mich und mein Unternehmen?
* Wollen wir visionär denken oder (zunächst) prüfen, was wir mit geringem Aufwand (rasch) umsetzen können?

'''Engpässe'''

* An welche Mitarbeitenden kommen wir heute und zukünftig besonders schwer?
* Welche Engpässe behindern uns?

'''Potenziale'''
* Woraus können (und wollen) wir zukünftig mehr machen?
* In welchen der sechs Potenzialfelder wollen wir (zuerst) auf die Suche nach neuen Lösungen gehen?

== Schritt 2: Optionen sammeln ==

Damit ist für ausreichend Orientierung gesorgt, um im folgenden Schritt entlang der sechs Potenzialfelder des P³erspektive Personal Ansatzes nach Optionen zu suchen.

Unserer Erfahrung nach braucht es dafür manchmal etwas Zeit und ein bewusstes Umdenken, um neben den gewohnten Bahnen auch neue Wege zu sehen und in Betracht zu ziehen. Unternehmensbeispiele und [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Produkte/2021/Tools/P3erspektive-Canvas/P3_Faltblatt_Inspirationsfragen_Praxisbeispiele.pdf Inspirationsfragen] unterstützen dabei. Bei welchen Mitarbeitenden schlummern etwa noch (unbekannte) Potenziale, die wir nutzen können? Worum sollen sich unsere Schlüsselkräfte kümmern? Was tun sie aber tatsächlich? Oder könnte unser Geschäftsmodell vielleicht auch ganz anders funktionieren als bisher? Vielleicht sogar ganz ohne (eigene) Mitarbeitende?

Ein Beispiel zur Verdeutlichung, wohin es führen kann ganz anders über Fachkräftemangel nachzudenken: Ein Dachdeckerbetrieb sucht verzweifelt nach neuen Arbeitskräften. Warum aber wollen viele Menschen nicht mehr auf dem Dach arbeiten? Das Wetter! Es ist einfach nicht jedermanns Sache, im Winter auf dem Dach zu arbeiten. Aber gegen das Wetter ist man schließlich machtlos, oder? "Nicht ganz", wirft die Frau des Meisters ein, "denn es gibt auch Aufträge, die wir im Innenraum erledigen können. Sicher, wir müssten uns dafür anders positionieren und die Aufträge entsprechend gezielter steuern".

== Schritt 3: Lösungen sortieren, entscheiden und umsetzen ==

Sind ausreichend vielversprechende Optionen gesammelt, werden im äußeren Rahmen die Ergebnisse ausgewertet und in Maßnahmen übersetzt:

* "Das setzen wir um?
* "Das prüfen wir intensiver

Im unteren Feld können Sie Ihre Lösung nochmals kritisch hinterfragen und möglichen Stolpersteinen entgegenwirken.

Damit ist eine gute Grundlage gelegt, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Die Erfahrung zeigt allerdings auch: Es geht nicht um eine einmalige Kraftanstrengung sondern um einen längerfristigen Prozess. Doch die Erfahrung aus andern Unternehmen zeigt, dass dabei mitunter der Weg das Ziel ist und im Verlauf des eingeschlagenen neuen Wegs sich nicht selten weitere unerwartete Möglichkeiten eröffnen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-expertinnen-und-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/alexander-sonntag/ '''Alexander Sonntag''']

sonntag(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Sechs Strategien gegen den Fachkräftemangel der Zukunft

2022-02-23T15:43:46Z

Sascha Hertling: /* Schritt 3: Lösungen sortieren, entscheiden und umsetzen */

'''Sich verstärkende Fachkräfteengpässe brauchen neue Strategien zur Bewältigung. Denn je mehr Arbeitgeber um immer weniger geeignetes Personal buhlen, desto weniger reichen die Mittel klassische Personalarbeit. Der P³erspektive Personal Ansatz des RKW hilft mit dem P³erspektive Canvas als Tool beim nötigen Perspektivwechsel, um neue Lösungen zu finden, die helfen das eigene Unternehmen trotz Fachkräftemangel zukunftsfähig aufzustellen.'''

== Fachkräftemangel der Zukunft verlangt neue Strategien ==

Der Fachkräftemangel ist zugegebenermaßen kein neues Thema. Warum also, so könnte man fragen, braucht es neue oder gar innovative Strategien? Weil wir, soweit man dies seriös prognostizieren kann, wohl an einem Wendepunkt stehen.

Mit den geburtenstarken Jahrgängen scheiden inzwischen deutlich mehr Arbeitnehmer aus dem Arbeitsmarkt aus, als neue hinzukommen. Diese Entwicklung steht gerade erst an ihrem Anfang und wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahrzehnten prägen. Wie stark, das hängt von vielen Einflussfaktoren, wie Konjunktur, Einwanderungszahlen oder Erschließung des vorhandenen Arbeitskräftepotenziales ab. Manche Experten prognostizieren etwa 3,1 Millionen Fachkräfte weniger bis zum Jahr 2040 (IW 2021).

Insbesondere kleine Unternehmen werden dadurch vor große Herausforderung gestellt. Denn je mehr der Arbeitsmarkt vom Anbieter- zum Bewerbermarkt wird, desto schwieriger wird es für kleine Unternehmen mit der größeren Konkurrenz Schritt zu halten. Das hat vielfältige Gründe: Flache Strukturen begrenzen Karrierechancen, es gibt keine Abteilung, die sich um das Thema kümmern könnte oder die zur Verfügung stehenden finanziellen Möglichkeiten sind begrenzt.

Angesichts dieser Situation möchten wir Sie einladen, mit uns den Blick in die Zukunft zu richten und sich mit uns zwei Fragen zu stellen:

* Was können Unternehmen tun, um sich geschäftlich weiterzuentwickeln, selbst wenn nicht mehr genügend Arbeitskräfte (für alle) auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen?

* Und wie können auch kleine Unternehmen ihre Vorteile nutzen?

== Strategien innovativer Unternehmen ==

Denn zur Wahrheit gehört auch: Während viele Unternehmen verzweifelt um Fachkräfte ringen, haben andere Unternehmen der gleichen Branche, Größe und Region für sich Lösungen gefunden, um das Problem zu entschärfen oder gänzlich zu lösen. Wie kommt es dazu?

Die Antwort ist nicht einfach. Denn die Strategien, die innovative Unternehmen einschlagen sind vielfältig und gehen mitunter deutlich über "klassische" Personalarbeit hinaus. Dieser Perspektivwechsel, das Hinterfragen des Status Quo und die Bereitschaft den Fachkräftemangel nicht mit einzelnen Maßnahmen sondern langfristig und strategisch anzugehen, ist bei aller Unterschiedlichkeit das, was diese Unternehmen verbindet. Oder in anderen Worten: Anstelle bei Personalengpässen ausschließlich auf die Personalarbeit zu schauen, wagen innovative Betriebe, den Blick auf das gesamte Unternehmen - die Praxis zeigt, dass so nicht nur Personalengpässe aufgefangen, sondern zeitgleich das Unternehmen entwickelt werden kann. Ein paar Beispiele:

'''Attraktive Arbeitsbedingungen dank modernster Technologie'''
Fickenschers Backhaus GmbH setzt auf traditionelle Handwerkskunst und modernste Technik, um Arbeitgeberattraktivität und Produktqualität zu steigern. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/baeckerei-40-hier-ist-nachtarbeit-von-gestern/ Mehr Informationen.]

'''Frühzeitig vorsteuern durch einen strategischen Blick in die Zukunft'''
Die Wachendorff Automation GmbH & Co. KG sorgt für das passende Personal von morgen durch vorausschauende Personalentwicklung und attraktive Arbeitsplätze. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/dem-fachkraeftemangel-immer-einen-schritt-voraus/ Mehr Informationen.]

'''Ausländische Fachkräfte fit machen für den deutschen Arbeitsmarkt'''
Ein Praxisnetz und ein Institut entwickeln gemeinsam einen Lehrgang zur Integration ausländischer Physiotherapeuten und Physiotherapeutinnen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/gemeinsam-grenzen-ueberwinden/ Mehr Informationen.]

'''Einsatz von Cobots steigert Effizienz und Arbeitgeberattraktivität'''
Die VEMA technische Kunststoffteile GmbH automatisiert ihre Fertigung mit dem Einsatz von Cobots, um ihre Mitarbeitenden zu entlasten und zu unterstützen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/hand-in-hand-mit-kollege-roboter/ Mehr Informationen.]

'''Radikal vereinfachte Angebotsprozesse im Handwerk'''
Wie Alex Stamos in seinem Heizungsbetrieb für regenerative Techniken den Angebotsprozess automatisiert und damit die Spielregeln seiner Branche verändert. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/mit-wenigen-klicks-zur-neuen-heizung/ Mehr Informationen].

'''Ein Handwerksunternehmen hebt Kooperationen auf ein neues Niveau'''
Wachsen ohne neue Fachkräfte: Die Holl Elektro-Technik GmbH entwickelt mit Check and Work eine moderne Infrastruktur für Kooperationen im Handwerk. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/vom-konkurrenzbetrieb-zum-netzwerkpartner/ Mehr Informationen].

'''Ein Sachverständigenbüro wird zum Plattformanbieter'''
Ein kleines Sachverständigenbüro nutzt sein eigenes Know-how, um digitale Angebote für seine Wettbewerbsunternehmen zu entwickeln. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/das-eigene-know-how-skalieren-ohne-mitarbeitende/ Mehr Informationen].

'''Ein IT-Unternehmen wird zur virtuellen Organisation'''
Die Bright Solutions GmbH arbeitet weltweit mit Freelancern zusammen. Dafür braucht es ein digitales Führungssystem und sauber definierte Strukturen und Rollen. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/wie-erschliesse-ich-mir-die-ganze-welt-als-talentpool/ Mehr Informationen].

'''Ein skalierbares Geschäftsmodell gegründet auf Technologie, Design und ein Netzwerk'''
Auf der Plattform form.bar kann man Möbel online selbst planen. Gefertigt werden sie von Schreinereien vor Ort. Ein nachhaltiges Modell, von dem alle profitieren. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/designermoebel-herstellen-ohne-eigene-produktion/ Mehr Informationen].

'''Schwarmintelligenz statt Werkstattleiter'''
Eine traditionelle Oldtimerwerkstatt verzichtet auf den Werkstattleiter und gibt die Werkstattorganisation in die Hände der Mitarbeitenden. [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/rkw-praxisbeispiele/2022/schwarmintelligenz-statt-werkstattleiter/ Mehr Informationen].

== Die sechs Strategien des P³erspekive Personal Ansatzes ==

Wir haben versucht, mit und von erfolgreichen Unternehmen wie diesen zu lernen. Dafür haben wir deren Strategien analysiert und zusammengeführt. Das Ergebnis ist ein Modell, das die sechs Lösungswege dieser Vorreiterunternehmen abbildet und für andere Betriebe nutzbar macht.

[[Datei:P3 Orientierungsmodel.jpg]]

Anders als herkömmliche Ansätze versucht das Modell, den wachsenden Herausforderungen Rechnung zu tragen. Es lädt dazu ein, die eigene Perspektive auf den Fachkräftemangel zu erweitern. Denn es ermöglicht systematisch Personalarbeit, Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell vor dem Hintergrund von (erwartbaren) Fachkräfteengpässen zu hinterfragen und wo nötig, möglich und sinnvoll anzupassen:

''Perspektive eins, die eigene Personalarbeit,''

* '''Finden und Binden''': Wie versorgen wir uns mit passenden Mitarbeitenden?
* '''Qualifizieren''': Wie machen wir unsere Mitarbeitenden fit für die Herausforderungen von morgen?

''Perspektive zwei, die eigenen Geschäftsprozesse (Produktivität) und''

* '''Organisieren und Führen''': Wie sorgen wir dafür, dass unsere Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten können?
* '''Technisch innovieren''': Wie können wir mit technischen Innovationen Engpässe entschärfen?

''Perspektive drei, das eigene Geschäftsmodell (Potentiale).''

* '''Kooperieren''': Welche Partnerschaften können uns unterstützen und weiterbringen?
* '''Geschäft entwickeln''': Wie machen wir unser Know-how zukünftig zu Geld?

So auf Personalmangel zu blicken ist ungewohnt, denn in aller Regel ist Personalarbeit in kleinen Unternehmen eher situativ und reaktiv. Es geht darum, Personal möglichst pragmatisch und zeitnah zu finden, um angestrebte Unternehmensziele zu erreichen. Die 6 Lösungswege des Orientierungsmodells und die Beispiele laden zu einem Umdenken ein, einem echten Perspektivenwechsel: '''Wie müssen wir angesichts des Fachkräftemangels unser Unternehmen, also unsere Strategie selbst anpassen.'''

[[Datei:2.png]]

Aber mal ehrlich, wer ändert schon gerne etwas an den Grundfesten des eigenen Geschäfts, solange es funktioniert? Die wenigsten. Deshalb lohnt eine ehrliche Bestandsaufnahme in Bezug auf drohende Fachkräfteengpässe und die Frage: Was passiert, wenn wir so weitermachen wie bisher?

Gelingt dieser Perspektivwechsel aber, kann gerade aus der sinnvollen Verbindung von Maßnahmen auf den unterschiedlichen Ebenen eine individuell passende Lösung mit nachhaltiger Wirkung erwachsen. Und genau hier liegt der Vorteil für kleine Unternehmen. Denn in diesen befindet sich das Wissen in und ruhen die Entscheidungen auf wenigen Köpfen. Abteilungsgrenzen erschweren zudem nicht das Thema ganzheitlich zu betrachten und anzugehen.

== Tool: P³erspektive Canvas - Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ==

Solche Strategien entstehen allerdings selten nebenbei oder durch Zufall. Sie sind in aller Regel Ergebnis eingehender Überlegungen, mutiger Entscheidungen und einem langen Atem in der Umsetzung.

Für die Suche nach der richtigen Strategie haben wir mit dem P³erspektive Canvas ein einfaches Tool entwickelt, mit dem KMU Schritt für Schritt und auf einen Blick neue Perspektiven einnehmen, neue Maßnahmen entwickeln und zu machbaren und sinnvollen Entscheidungen verdichten können.

[[Datei:P3 Plakat A1 101121-2.png]]

Der Canvas wird von innen nach außen in drei Schritten bearbeitet.

== Schritt 1: Ausgangslage erfassen ==

Beginnend im Würfel in der Mitte wird zunächst die Ausgangslage auf den Punkt gebracht:

'''Ziele'''

* Welche Ziele verfolge ich für mich und mein Unternehmen?
* Wollen wir visionär denken oder (zunächst) prüfen, was wir mit geringem Aufwand (rasch) umsetzen können?

'''Engpässe'''

* An welche Mitarbeitenden kommen wir heute und zukünftig besonders schwer?
* Welche Engpässe behindern uns?

'''Potenziale'''
* Woraus können (und wollen) wir zukünftig mehr machen?
* In welchen der sechs Potenzialfelder wollen wir (zuerst) auf die Suche nach neuen Lösungen gehen?

== Schritt 2: Optionen sammeln ==

Damit ist für ausreichend Orientierung gesorgt, um im folgenden Schritt entlang der sechs Potenzialfelder des P³erspektive Personal Ansatzes nach Optionen zu suchen.

Unserer Erfahrung nach braucht es dafür manchmal etwas Zeit und ein bewusstes Umdenken, um neben den gewohnten Bahnen auch neue Wege zu sehen und in Betracht zu ziehen. Unternehmensbeispiele und [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Produkte/2021/Tools/P3erspektive-Canvas/P3_Faltblatt_Inspirationsfragen_Praxisbeispiele.pdf Inspirationsfragen] unterstützen dabei. Bei welchen Mitarbeitenden schlummern etwa noch (unbekannte) Potenziale, die wir nutzen können? Worum sollen sich unsere Schlüsselkräfte kümmern? Was tun sie aber tatsächlich? Oder könnte unser Geschäftsmodell vielleicht auch ganz anders funktionieren als bisher? Vielleicht sogar ganz ohne (eigene) Mitarbeitende?

Ein Beispiel zur Verdeutlichung, wohin es führen kann ganz anders über Fachkräftemangel nachzudenken: Ein Dachdeckerbetrieb sucht verzweifelt nach neuen Arbeitskräften. Warum aber wollen viele Menschen nicht mehr auf dem Dach arbeiten? Das Wetter! Es ist einfach nicht jedermanns Sache, im Winter auf dem Dach zu arbeiten. Aber gegen das Wetter ist man schließlich machtlos, oder? "Nicht ganz", wirft die Frau des Meisters ein, "denn es gibt auch Aufträge, die wir im Innenraum erledigen können. Sicher, wir müssten uns dafür anders positionieren und die Aufträge entsprechend gezielter steuern".

== Schritt 3: Lösungen sortieren, entscheiden und umsetzen ==

Sind ausreichend vielversprechende Optionen gesammelt, werden im äußeren Rahmen die Ergebnisse ausgewertet und in Maßnahmen übersetzt:

* "Das setzen wir um?
* "Das prüfen wir intensiver

Im unteren Feld können Sie Ihre Lösung nochmals kritisch hinterfragen und möglichen Stolpersteinen entgegenwirken.

Damit ist eine gute Grundlage gelegt, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Die Erfahrung zeigt allerdings auch: Es geht nicht um eine einmalige Kraftanstrengung sondern um einen längerfristigen Prozess. Doch die Erfahrung aus andern Unternehmen zeigt, dass dabei mitunter der Weg das Ziel ist und im Verlauf des eingeschlagenen neuen Wegs sich nicht selten weitere unerwartete Möglichkeiten eröffnen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-expertinnen-und-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/alexander-sonntag/ '''Alexander Sonntag''']

sonntag(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.