https://www.perso-net.de/api.php?action=feedcontributions&feedformat=atom&user=Kathrin+Gro%C3%9Fheim 2026-05-03T03:53:33Z Benutzerbeiträge MediaWiki 1.39.3 https://www.perso-net.de/index.php?title=Datei:Pra.png&diff=3553 2014-07-10T08:41:27Z

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<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Personalentwicklung ist ein Arbeitsgebiet, das große Schnittmengen mit anderen Bereichen der Personalarbeit aufweist sowie zur Organisationsentwicklung, zur Mitarbeiterführung und zur Arbeitsgestaltung. In arbeitsrechtlicher Hinsicht beschränkt sich der Gesetzgeber auf die Regelungen im Berufsbildungsgesetz und landespezifisch auf die Schaffung eines Anspruchs auf Bildungsurlaub. Daneben treten Regelungen für Maßnahmen zur &quot;aktiven&quot; Arbeitsförderung.''' <br /> <br /> Diese Regelungen entstammen dem öffentlich-rechtlichen geprägten Bereich des Arbeitsförderungsrechts, das im Sozialgesetzbuch III (SGB III) niedergelegt ist. Ein wesentlicher Teil dieser Regelungen findet auch im Geltungsbereich des Sozialgesetzbuchs II (SGB II) durch die Verweisungsvorschrift des § 16 Abs. 1 S. 1 SGB II für Empfänger des sog. Arbeitslosengelds II (in Kraft seit dem 01.01.2005) Anwendung. <br /> <br /> == Personalentwicklungsplanung ==<br /> <br /> Im Bereich der Personalentwicklungsplanung ist insbesondere mit § 77 SGB III – Förderung der beruflichen Weiterbildung – ein spezifisches Förderinstrument geschaffen worden. Personalentwicklungsplanung ohne Kenntnis dieses rechtlichen ‚Korsetts’ ist undenkbar. <br /> <br /> Dabei sind die rechtlichen Rahmenbedingungen keineswegs nur hemmender Wirkung, sondern eröffnen mit dem öffentlich-rechtlichen Instrumentarium der Arbeitsförderung auch '''positive Gestaltungsspielräume'''. Vor Einführung und Umsetzung einer betrieblichen Personalentwicklungsplanung sollte sich daher jedes Unternehmen im eigenen Interesse vergewissern, wo die Freiräume und rechtlichen Grenzen eines solchen Prozesses liegen. <br /> <br /> Das BBiG schafft einen besonderen '''Schutzrahmen für Auszubildende'''. Es ist geprägt vom Leitbild des Erziehungsgedankens, das das arbeitsrechtliche Sanktionsinstrumentarium des Arbeitgebers entsprechend kanalisiert, das Direktionsrecht erweitert und damit stärker an den Interessen, den Bedürfnissen und den Fähigkeiten des Auszubildenden ausrichtet. <br /> Der Mitarbeiter eines Unternehmens kann aufgrund des konzeptionell im Berufsbildungsgesetz verankerten Fortbildungsvertrags (§§ 1 Abs. 1, 53 ff BBiG) seine innerbetriebliche berufliche Entwicklung aktiv mitgestalten. <br /> <br /> == Berufsbildungsgesetz (BBiG) ==<br /> <br /> Das BBiG ist in der Fassung vom 23.03.2005, gültig ab 01.04.2005, grundlegend überarbeitet worden. Es erfaßt zwei Formen von Arbeitsverträgen, die der beruflichen Bildung von Arbeitnehmern und damit der Personalentwicklung dienen, und die § 1 BBiG ausdrücklich erwähnt sind: <br /> <br /> *Berufsausbildungsverhältnis<br /> *Fortbildungsverhältnis<br /> <br /> Damit ist durch das BBiG nicht nur die erstmalige Ausbildung von Arbeitnehmern erfaßt, sondern auch die betriebliche Weiterbildung grundsätzlich Gegenstand des Gesetzes. Während das Berufsausbildungsverhältnis zentraler Regelungsgegenstand ist, finden sich für den Fortbildungsvertrag lediglich rudimentäre Regelungen im Gesetz. <br /> <br /> == Berufsausbildungsverhältnis ==<br /> <br /> Das Berufsausbildungsverhältnis ist geprägt durch die gesetzlichen Regelungen des BBiG, die als zwingendes Recht zum Schutze des Auszubildenden nicht abgeändert werden können.<br /> <br /> *'''Ziele des Ausbildungsverhältnisses''': Ziele des Ausbildungsverhältnisses sind gemäß § 1 Abs. 3 BBiG insbesondere:<br /> :- die berufliche Grundausbildung<br /> :- die Vermittlung von fachlichen Fertigkeiten und Kenntnissen<br /> <br /> *'''Vertragsinhalt und Vertragsvoraussetzungen''': Der Vertragsschluß ist, wie jeder andere Arbeitsvertrag, nicht an die Schriftform :gebunden. Allerdings findet sich eine dem § 2 Nachweisgesetz (NachwG) entsprechende Vorschrift zur Vertragsniederschrift in § 11 :BBiG. Außerdem legt § 12 BBiG ausdrücklich Regelungsgegenstände fest, die nicht Gegenstand eines Ausbildungsvertrags sein können – :hierzu zählen insbesondere die Vereinbarung von Vertragsstrafen sowie pauschalierte Schadenersatzansprüche bei vertragswidrigem :Verhalten des Auszubildenden.<br /> <br /> :Die persönlichen und fachlichen Voraussetzungen, die ein ausbildender Arbeitgeber erfüllen muß, sind in § 28 BBiG niedergelegt. :Hierzu zählen, daß der Arbeitgeber keine schweren Gesetzesverstöße gegen das BBiG begangen hat (persönlicher Eignung im Sinne des :§ 28 BBiG) und die fachlichen Qualifikationen (fachliche Eignung im Sinne des § 29 BBiG) besitzt.<br /> <br /> *'''Pflichten des Arbeitgebers''': Hauptpflicht des Arbeitgebers aus dem Ausbildungsverhältnis ist die sachliche und persönliche :Ausbildung des Vertragspartners. Hierzu gehört auch, daß der Arbeitgeber den Auszubildenden zwecks Besuchs der Berufsschule :freizustellen hat – § 15 BBiG. Außerdem regelt § 17 BBiG, daß der Arbeitgeber eine angemessene Vergütung zugunsten des :Auszubildenden zu zahlen hat, § 18 BBiG verpflichtet den Arbeitgeber, diese Zahlungen monatlich vorzunehmen.<br /> <br /> :Der Auszubildende hat am Ende seines Ausbildungsverhältnisses gemäß § 16 Abs. 1 BBiG einen Anspruch auf Erteilung eines einfachen Zeugnisses, den der Arbeitgeber unaufgefordert zu erfüllen hat, also ohne dass der Auszubildende das Zeugnis ausdrücklich verlangt. Auf Verlangen des Auszubildenden hat ihm der Arbeitgeber gemäß § 16 Abs. 2 BBiG auch ein qualifiziertes Arbeitszeugnis auszustellen. Verletzt der Arbeitgeber seine Pflichten aus dem BBiG, besteht die Möglichkeit der Verhängung eines Bußgeldes bis zu 5.000,- Euro gemäß § 102 BBiG.<br /> <br /> *'''Direktionsrecht im Ausbildungsverhältnis''': Aufgrund der besonderen Zielsetzung des Berufsausbildungsverhältnisses und in :Anbetracht des regelmäßig jungen Alters des Auszubildenden steht dem Arbeitgeber ein weitgehendes Direktionsrecht zu, dem der Auszubildende Folge zu leisten hat. Das Weisungsrecht des Ausbilders in einem Berufsausbildungsverhältnis ist deshalb und bedingt durch die Funktion des BBiG und dessen Erziehungsgedanken in verschiedener Art und Weise gegenüber dem Direktionsrecht in einem Arbeitsverhältnis modifiziert:<br /> <br /> :- § 14 Abs. 2 i.V.m. Abs. 2 BBiG beschränkt die Zuweisung von Aufgaben auf solche, die dem Ausbildungszweck dienen und denen der Auszubildende körperlich gewachsen ist (Bußgeldandrohung bei Zuwiderhandlung § 102 Abs. 1 Nr. 3 BBiG).<br /> <br /> :- § 13 S. 2 Nr. 4 – 6 BBiG normiert spezifische Obhuts- und Treuepflichten des Auszubildenden, die ihrerseits mit entsprechenden Weisungsrechten korrespondieren (die geltende Ordnung der Ausbildungsstätte ist zu befolgen, Werkzeuge sind pfleglich zu behandeln, Geheimhaltungspflicht).<br /> <br /> :- § 13 S. 1 Nr. 3 BBiG – weisungsberechtigt sind neben dem Arbeitgeber ausdrücklich auch der Ausbilder und andere weisungsberechtigte Personen.<br /> <br /> *'''Pflichten des Auszubildenden''': Den Auszubildenden trifft die Arbeitspflicht im Betrieb des Arbeitgebers, außerdem hat er an der Ausbildung teilzunehmen und die Berufsschule zu besuchen.<br /> <br /> == Fortbildungsvertrag ==<br /> <br /> Ziel des in § 1 Abs. 1 BBiG aufgeführten Fortbildungsvertrages ist nach § 1 Abs. 4 BBiG die Weiterentwicklung der '''beruflichen Kenntnisse''' des Arbeitnehmers, um sie den technischen Gegebenheiten anzupassen und so dem Arbeitnehmer die Möglichkeit eines beruflichen Aufstiegs zu eröffnen. <br /> <br /> Außerdem nennt der Gesetzgeber in § 1 Abs. 5 BBiG ausdrücklich auch die berufliche '''Umschulung'''; diese soll zu einer anderen beruflichen Tätigkeit befähigen. Hierbei differenziert das neue Berufsbildungsgesetz in den §§ 53 ff BBiG zwischen der beruflichen Fortbildung (Kapitel 2) und in den §§ 58 ff der berufliche Umschulung (Kapitel 3). <br /> <br /> Der Gesetzgeber hat darüber hinaus in den §§ 64 ff BBiG (Kapitel 4) einen eigenen Normenkomplex für '''schwerbehinderte Menschen''' geschaffen und in § 67 BBiG einen eigenen Paragraphen für die berufliche Fortbildung und die berufliche Umschulung behinderter Menschen in das BBiG aufgenommen.<br /> <br /> *'''Vertragspflichten – Arbeitgeber und Mitarbeiter''': Der Fortbildungsvertrag unterliegt den allgemeinen zivilrechtlichen :Regelungen und ist eine Frage der Gestaltung des Arbeitsvertrags. Hauptpflicht des Arbeitgebers ist die Schulung des Arbeitnehmers auf dem vereinbarten Gebiet unter Fortzahlung der Lohnbezüge. Außerdem trifft den Arbeitgeber die Pflicht zur Übernahme der Kosten der Fortbildungsmaßnahme, wozu auch Reise- Übernachtungs- und Verpflegungskosten zählen.<br /> <br /> :Die Pflichten des Fortzubildenden bestehen darin, das vereinbarte Lernziel zu erreichen. Er muß die Kurse besuchen und sich entsprechend auf etwaige Prüfungen vorbereiten. Verletzt er diese Verpflichtungen, können unter Umständen Schadenersatzansprüche des Arbeitgebers auf ihn zukommen.<br /> <br /> *'''Beendigung des Fortbildungsvertrages''': Der Fortbildungsvertrag endet regelmäßig mit Erreichung des vereinbarten Zwecks. Das :Recht zur ordentlichen vorzeitigen Kündigung wird regelmäßig nicht gegeben sein, wenn es nicht ausdrücklich vereinbart ist, um Lernerfolg und Lernziel nicht zu gefährden.<br /> <br /> *'''Rückforderung von Weiterbildungskosten''' bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Finanziert werden die teilweise kostspieligen Maßnahmen zum großen Teil durch den Arbeitgeber. Deshalb stellt sich in der Regel bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses die Frage, ob diese Kosten auf den Arbeitnehmer abgewälzt werden können. Einen gesetzlichen Anspruch hierauf gibt es nicht, so daß gegebenenfalls eine besondere Rückzahlungsvereinbarung zwischen den Arbeitsvertragsparteien notwendig ist.<br /> <br /> :In einem Berufsausbildungsverhältnis ist demgegenüber eine Rückzahlungsklausel für die Kosten der Berufsaubildung gemäß § 12 Abs. 2 Nr. 1 BBiG nichtig. Dieses Verbot erfasst alle zum Ausbildungsberuf hinführenden Bildungsmaßnahmen; namentlich beispielsweise auch den Führerscheinerwerb. In allen übrigen Fällen gilt zum Schutze der freien Berufswahl eine Einschränkung der Vertragsfreiheit zugunsten des Arbeitnehmers.<br /> <br /> :Im normalen Arbeitsverhältnis ist eine solche Klausel dann unwirksam, wenn sie in das Grundrecht des Arbeitnehmers, den Arbeitsplatz frei zu wählen, eingreift, insofern der Arbeitnehmer wegen einer hohen Rückforderung daran gehindert wird, eine berufliche Alternative bei einem neuen Arbeitgeber zu realisieren. Eine solche unangemessene Bindung an den alten Arbeitgeber ist durch eine Abwägung der Arbeitgeber- mit den Arbeitnehmerinteressen zu beurteilen.<br /> <br /> :Zulässig sind solche Rückzahlungsklauseln vor allem dann, wenn dem Arbeitnehmer eine wirtschaftliche, den Marktwert seiner Arbeitskraft erhöhende Ausbildung zugeflossen ist. Die Rückzahlungsverpflichtung trifft den Arbeitnehmer aber auch dann nicht fortwährend. Es gilt vielmehr eine Höchstbindungsdauer von drei Jahren. Sofern nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme bereits drei Jahre vergangen sind, ist davon auszugehen, dass sich die Fortbildungsmaßnahme und die damit verbundenen Ausgaben für den Arbeitgeber amortisiert haben. Es ist daher üblich, die Rückzahlungsquote anteilig um je 1/36 pro Monat nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme zu mindern.<br /> <br /> :Eine vom Arbeitgeber in einem Formulararbeitsvertrag aufgestellte Klausel, nach welcher der Arbeitnehmer vom Arbeitgeber getragene Ausbildungskosten bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ohne jede Rücksicht auf den Beendigungsgrund zurückzahlen muss, ist gemäß § 307 BGB unwirksam.<br /> <br /> *'''Vertragsstrafe bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses''': Kritisch zu bewerten sind auch Vertragsstrafen, die dem Arbeitnehmer :auferlegt werden, falls dieser sich mit den neu erworbenen, durch den Arbeitgeber finanziell unterstützten Kenntnissen bei anderen Arbeitgebern vor Ablauf des Arbeitsverhältnisses bewirbt und angestellt wird. Solche Vertragsstrafen stellen einen Eingriff in die Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit dar und dürfen nicht so gewichtig sein, dass sie die freie Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit untergraben.<br /> <br /> *'''Nachvertragliches Wettbewerbsverbot''': Sofern zwischen den Parteien des Arbeitsvertrages wegen der Fortbildungsmaßnahme ein :nachvertragliches Wettbewerbsverbot vereinbart wurde, bemisst sich die Rechtmäßigkeit einer solchen Vereinbarung an der zu gewährenden Karenzentschädigung.<br /> <br /> :Danach ist das Wettbewerbsverbot nur verbindlich, wenn sich der Arbeitgeber verpflichtet, für die Dauer des Verbots eine Entschädigung zu zahlen, die für jedes Jahr des Verbots mindestens die Hälfte der von dem Arbeitnehmer zuletzt bezogenen vertragsmäßigen Leistungen erreicht. Maßstab ist die Bruttovergütung; eingeschlossen alle Einkommensbestandteile wie Leistungszulagen, Provisionen, 13. Gehalt, sonstige Gratifikationen, Spesenpauschalen (es sei denn reiner Unkostenersatz), Dienstwagen. Außer Ansatz bleiben nur die Arbeitgeberanteile zur Kranken- und Rentenversicherung.<br /> <br /> :Die Fälligkeit der Karenzentschädigung ist identisch mit der Fälligkeit des Gehalts, also regelmäßig am Monatsende. Sofern keine Karenzentschädigung vereinbart ist, ist die Wettbewerbsklausel nichtig. Die Höchstdauer eines nachvertraglichen Wettbewerbsverbotes beträgt 2 Jahre (§ 74 Abs. 1 S. 3 HGB). Die Überschreitung der gesetzlichen Höchstdauer führt aber nicht zur vollständigen Unverbindlichkeit der Wettbewerbsabrede. Diese ist vielmehr bis zur gesetzlichen Grenze von zwei Jahren verbindlich.<br /> <br /> == Trainingsmaßnahme bei drohender Arbeitslosigkeit ==<br /> <br /> Ein besonderes Instrument der Personalentwicklungsplanung findet sich in § 77 SGB III. Diese Vorschrift sieht eine spezielle finanzielle '''Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen''' durch die öffentliche Hand vor. <br /> <br /> Dieses Instrument kann daher in einem engen Anwendungsrahmen auch bei der Personalentwicklungsplanung eine '''finanzielle Entlastung''' von den Kosten der Weiterbildungsmaßnahme bedeuten und kommt damit dem Arbeitgeber zugute, der regelmäßig die Kosten der betrieblichen oder außerbetrieblichen Weiterbildung trägt. Zuständiger Leistungsträger ist die jeweilige Agentur für Arbeit. <br /> <br /> Voraussetzungen für eine solche Förderung sind:<br /> <br /> *drohende Arbeitslosigkeit<br /> *Vorbeschäftigungszeit erfüllt<br /> *Beratung und Zustimmung durch die zuständige Agentur für Arbeit<br /> *Weiterbildungsmaßnahme durch die zuständige Agentur für Arbeit anerkannt<br /> <br /> Die Förderung bezieht sich auf die Übernahme von Lehrgangskosten, erfaßt aber auch die Übernahme von Reisekosten oder Kosten für eine auswärtige Unterbringung. <br /> <br /> == Bildungsurlaub ==<br /> <br /> Der Bildungsurlaub ist die zweite Säule der Personalentwicklungsplanung. Soweit kein spezifischer Fortbildungsvertrag geschlossen wurde, existiert grundsätzlich kein individualrechtlicher, gerichtlich einklagbarer Anspruch des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitgeber – lediglich in einigen '''landesrechtlichen Vorschriften''' findet sich ein solcher Anspruch. <br /> <br /> So schreibt beispielsweise § 3 Arbeitnehmerweiterbildungsgesetz (AWbG) NRW vor, daß der Arbeitnehmer einen Anspruch auf Bildungsurlaub von fünf Arbeitstagen pro Kalenderjahr hat. Der Anspruch von zwei Kalenderjahren kann dabei zusammengezogen werden. Anspruchsberechtigt sind nur Arbeitnehmer, die ihren Beschäftigungsschwerpunkt in NRW haben. Der Anspruch wird gewährleistet durch eine Freistellung zwecks beruflicher oder politischer Weiterbildung in anerkannten Bildungseinrichtungen unter Weiterzahlung des Arbeitsentgelts. <br /> <br /> Im übrigen sieht § 37 Abs. 7 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) einen Anspruch auf Bildungsurlaub zugunsten von '''Betriebsratsmitgliedern''' während ihrer Amtszeit für insgesamt drei Wochen vor. Der Bildungsurlaub erhöht sich auf vier Wochen, wenn das Betriebsratsmitglied vorher nicht einer Jugend- oder Auszubildendenvertretung angehört hat. Allerdings sind nur solche Bildungsmaßnahmen förderfähig und von der entsprechenden Freistellungsregelung erfaßt, wenn diese &quot;geeignet&quot; sind. Geeignet sind solche Fortbildungsmaßnahmen, die einen betriebsverfassungsrechtlichen Bezug haben. <br /> <br /> Die '''Teilnahme an einer Weiterbildungsmaßnahme''' muß dabei mit den betrieblichen Interessen vereinbar sein, dies betrifft die zeitliche Lage, die Dauer der Weiterbildungsmaßnahme und die Frage, ob alle Betriebsratsmitglieder gleichzeitig an einer solchen teilnehmen dürfen. Sofern eine Weiterbildungsmaßnahme kurz vor Beendigung der Amtszeit des Betriebsrats durchgeführt werden soll, muß das betreffende Betriebsratsmitglied deren Notwendigkeit besonders darlegen. <br /> <br /> § 40 Abs. 1 BetrVG erlegt dem Arbeitgeber zudem die Verpflichtung zur Kostenübernahme solcher notwendigen Weiterbildungsmaßnahmen des Betriebsrats auf. Einen gleichgelagerten Anspruch haben Personalratsmitglieder gemäß § 46 Abs. 7 BPersVG. Diese Regelung entspricht im Wesentlichen § 37 Abs. 7 BetrVG. <br /> <br /> == Praxistipp ==<br /> <br /> Vermeidung von Kündigungen beziehungsweise von Kündigungsschutzklagen: Bevor ein Arbeitgeber eine betriebsbedingte Kündigung ausspricht oder mit einem Mitarbeiter aus betriebsbedingten Gründen einen Aufhebungsvertrag schließt, ist es ratsam, zunächst die Möglichkeiten der öffentlichen Förderung einer Weiterbildungsmaßnahme nach § 77 SGB III durch die zuständige Agentur für Arbeit zu prüfen. <br /> <br /> == Rechtssprechungshinweise ==<br /> <br /> *Zur Angemessenheit einer vertraglich vereinbarten Ausbildungsvergütung: BAG, Urteil vom 25.07.2002, Az.: 6 AZR 311/00, in: AiB 2005, 58.<br /> *Zur Rückzahlung der Ausbildungs- und Fortbildungskosten in einem Arbeitsverhältnis: BAG, Urteil vom 05.12.2002, Az.: 6 AZR 216/01, DB 2004, 141-142.<br /> *Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: BAG, Urteil vom 11.04.2006, Az.: 9 AZR 610/05, in: BB 2006, 2134-2137 = NZA 2006, 1042-1046 = NJW 2006, 3083-3086 = DB 2006, 2241-2243.<br /> *Zur Höchstdauer von Wettbewerbsverboten: LAG Düsseldorf, Urteil vom 4. März 1997, Az: 3 Sa 1644/96, in: NZA-RR 1998, 58-59.<br /> *Zum Anspruch auf Rückzahlung der Ausbildungsgebühr: Hessisches LAG, Urteil vom 08.09.2006, Az.: 3 Sa 1635/05.<br /> *Zu den Anforderungen an eine berufliche Arbeitnehmerweiterbildungsmaßnahme im Sinne des ArbWeitBiG NW: LAG Hamm, Urteil vom 02.05.2007, Az.: 18 Sa 1994/06.<br /> *Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: ArbG Karlsruhe Urteil vom 25.04.2006, Az.: Ca 19/06, in: NZA-RR 2006, 516-519.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor:<br /> <br /> Kador<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Rechtsgrundlagen_der_PE-Planung&diff=3299 2014-07-03T09:43:18Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Personalentwicklung ist ein Arbeitsgebiet, das große Schnittmengen mit anderen Bereichen der Personalarbeit aufweist sowie zur Organisationsentwicklung, zur Mitarbeiterführung und zur Arbeitsgestaltung. In arbeitsrechtlicher Hinsicht beschränkt sich der Gesetzgeber auf die Regelungen im Berufsbildungsgesetz und landespezifisch auf die Schaffung eines Anspruchs auf Bildungsurlaub. Daneben treten Regelungen für Maßnahmen zur &quot;aktiven&quot; Arbeitsförderung.''' <br /> <br /> Diese Regelungen entstammen dem öffentlich-rechtlichen geprägten Bereich des Arbeitsförderungsrechts, das im Sozialgesetzbuch III (SGB III) niedergelegt ist. Ein wesentlicher Teil dieser Regelungen findet auch im Geltungsbereich des Sozialgesetzbuchs II (SGB II) durch die Verweisungsvorschrift des § 16 Abs. 1 S. 1 SGB II für Empfänger des sog. Arbeitslosengelds II (in Kraft seit dem 01.01.2005) Anwendung. <br /> <br /> == Personalentwicklungsplanung ==<br /> <br /> Im Bereich der Personalentwicklungsplanung ist insbesondere mit § 77 SGB III – Förderung der beruflichen Weiterbildung – ein spezifisches Förderinstrument geschaffen worden. Personalentwicklungsplanung ohne Kenntnis dieses rechtlichen ‚Korsetts’ ist undenkbar. <br /> <br /> Dabei sind die rechtlichen Rahmenbedingungen keineswegs nur hemmender Wirkung, sondern eröffnen mit dem öffentlich-rechtlichen Instrumentarium der Arbeitsförderung auch '''positive Gestaltungsspielräume'''. Vor Einführung und Umsetzung einer betrieblichen Personalentwicklungsplanung sollte sich daher jedes Unternehmen im eigenen Interesse vergewissern, wo die Freiräume und rechtlichen Grenzen eines solchen Prozesses liegen. <br /> <br /> Das BBiG schafft einen besonderen '''Schutzrahmen für Auszubildende'''. Es ist geprägt vom Leitbild des Erziehungsgedankens, das das arbeitsrechtliche Sanktionsinstrumentarium des Arbeitgebers entsprechend kanalisiert, das Direktionsrecht erweitert und damit stärker an den Interessen, den Bedürfnissen und den Fähigkeiten des Auszubildenden ausrichtet. <br /> Der Mitarbeiter eines Unternehmens kann aufgrund des konzeptionell im Berufsbildungsgesetz verankerten Fortbildungsvertrags (§§ 1 Abs. 1, 53 ff BBiG) seine innerbetriebliche berufliche Entwicklung aktiv mitgestalten. <br /> <br /> == Berufsbildungsgesetz (BBiG) ==<br /> <br /> Das BBiG ist in der Fassung vom 23.03.2005, gültig ab 01.04.2005, grundlegend überarbeitet worden. Es erfaßt zwei Formen von Arbeitsverträgen, die der beruflichen Bildung von Arbeitnehmern und damit der Personalentwicklung dienen, und die § 1 BBiG ausdrücklich erwähnt sind: <br /> <br /> *Berufsausbildungsverhältnis<br /> *Fortbildungsverhältnis<br /> <br /> Damit ist durch das BBiG nicht nur die erstmalige Ausbildung von Arbeitnehmern erfaßt, sondern auch die betriebliche Weiterbildung grundsätzlich Gegenstand des Gesetzes. Während das Berufsausbildungsverhältnis zentraler Regelungsgegenstand ist, finden sich für den Fortbildungsvertrag lediglich rudimentäre Regelungen im Gesetz. <br /> <br /> == Berufsausbildungsverhältnis ==<br /> <br /> Das Berufsausbildungsverhältnis ist geprägt durch die gesetzlichen Regelungen des BBiG, die als zwingendes Recht zum Schutze des Auszubildenden nicht abgeändert werden können.<br /> <br /> *'''Ziele des Ausbildungsverhältnisses''': Ziele des Ausbildungsverhältnisses sind gemäß § 1 Abs. 3 BBiG insbesondere:<br /> :- die berufliche Grundausbildung<br /> :- die Vermittlung von fachlichen Fertigkeiten und Kenntnissen<br /> <br /> *'''Vertragsinhalt und Vertragsvoraussetzungen''': Der Vertragsschluß ist, wie jeder andere Arbeitsvertrag, nicht an die Schriftform :gebunden. Allerdings findet sich eine dem § 2 Nachweisgesetz (NachwG) entsprechende Vorschrift zur Vertragsniederschrift in § 11 :BBiG. Außerdem legt § 12 BBiG ausdrücklich Regelungsgegenstände fest, die nicht Gegenstand eines Ausbildungsvertrags sein können – :hierzu zählen insbesondere die Vereinbarung von Vertragsstrafen sowie pauschalierte Schadenersatzansprüche bei vertragswidrigem :Verhalten des Auszubildenden.<br /> <br /> :Die persönlichen und fachlichen Voraussetzungen, die ein ausbildender Arbeitgeber erfüllen muß, sind in § 28 BBiG niedergelegt. :Hierzu zählen, daß der Arbeitgeber keine schweren Gesetzesverstöße gegen das BBiG begangen hat (persönlicher Eignung im Sinne des :§ 28 BBiG) und die fachlichen Qualifikationen (fachliche Eignung im Sinne des § 29 BBiG) besitzt.<br /> <br /> *'''Pflichten des Arbeitgebers''': Hauptpflicht des Arbeitgebers aus dem Ausbildungsverhältnis ist die sachliche und persönliche :Ausbildung des Vertragspartners. Hierzu gehört auch, daß der Arbeitgeber den Auszubildenden zwecks Besuchs der Berufsschule :freizustellen hat – § 15 BBiG. Außerdem regelt § 17 BBiG, daß der Arbeitgeber eine angemessene Vergütung zugunsten des :Auszubildenden zu zahlen hat, § 18 BBiG verpflichtet den Arbeitgeber, diese Zahlungen monatlich vorzunehmen.<br /> <br /> :Der Auszubildende hat am Ende seines Ausbildungsverhältnisses gemäß § 16 Abs. 1 BBiG einen Anspruch auf Erteilung eines einfachen Zeugnisses, den der Arbeitgeber unaufgefordert zu erfüllen hat, also ohne dass der Auszubildende das Zeugnis ausdrücklich verlangt. Auf Verlangen des Auszubildenden hat ihm der Arbeitgeber gemäß § 16 Abs. 2 BBiG auch ein qualifiziertes Arbeitszeugnis auszustellen. Verletzt der Arbeitgeber seine Pflichten aus dem BBiG, besteht die Möglichkeit der Verhängung eines Bußgeldes bis zu 5.000,- Euro gemäß § 102 BBiG.<br /> <br /> *'''Direktionsrecht im Ausbildungsverhältnis''': Aufgrund der besonderen Zielsetzung des Berufsausbildungsverhältnisses und in :Anbetracht des regelmäßig jungen Alters des Auszubildenden steht dem Arbeitgeber ein weitgehendes Direktionsrecht zu, dem der Auszubildende Folge zu leisten hat. Das Weisungsrecht des Ausbilders in einem Berufsausbildungsverhältnis ist deshalb und bedingt durch die Funktion des BBiG und dessen Erziehungsgedanken in verschiedener Art und Weise gegenüber dem Direktionsrecht in einem Arbeitsverhältnis modifiziert:<br /> <br /> :- § 14 Abs. 2 i.V.m. Abs. 2 BBiG beschränkt die Zuweisung von Aufgaben auf solche, die dem Ausbildungszweck dienen und denen der Auszubildende körperlich gewachsen ist (Bußgeldandrohung bei Zuwiderhandlung § 102 Abs. 1 Nr. 3 BBiG).<br /> <br /> :- § 13 S. 2 Nr. 4 – 6 BBiG normiert spezifische Obhuts- und Treuepflichten des Auszubildenden, die ihrerseits mit entsprechenden Weisungsrechten korrespondieren (die geltende Ordnung der Ausbildungsstätte ist zu befolgen, Werkzeuge sind pfleglich zu behandeln, Geheimhaltungspflicht).<br /> <br /> :- § 13 S. 1 Nr. 3 BBiG – weisungsberechtigt sind neben dem Arbeitgeber ausdrücklich auch der Ausbilder und andere weisungsberechtigte Personen.<br /> <br /> *'''Pflichten des Auszubildenden''': Den Auszubildenden trifft die Arbeitspflicht im Betrieb des Arbeitgebers, außerdem hat er an der Ausbildung teilzunehmen und die Berufsschule zu besuchen.<br /> <br /> == Fortbildungsvertrag ==<br /> <br /> Ziel des in § 1 Abs. 1 BBiG aufgeführten Fortbildungsvertrages ist nach § 1 Abs. 4 BBiG die Weiterentwicklung der '''beruflichen Kenntnisse''' des Arbeitnehmers, um sie den technischen Gegebenheiten anzupassen und so dem Arbeitnehmer die Möglichkeit eines beruflichen Aufstiegs zu eröffnen. <br /> <br /> Außerdem nennt der Gesetzgeber in § 1 Abs. 5 BBiG ausdrücklich auch die berufliche '''Umschulung'''; diese soll zu einer anderen beruflichen Tätigkeit befähigen. Hierbei differenziert das neue Berufsbildungsgesetz in den §§ 53 ff BBiG zwischen der beruflichen Fortbildung (Kapitel 2) und in den §§ 58 ff der berufliche Umschulung (Kapitel 3). <br /> <br /> Der Gesetzgeber hat darüber hinaus in den §§ 64 ff BBiG (Kapitel 4) einen eigenen Normenkomplex für '''schwerbehinderte Menschen''' geschaffen und in § 67 BBiG einen eigenen Paragraphen für die berufliche Fortbildung und die berufliche Umschulung behinderter Menschen in das BBiG aufgenommen.<br /> <br /> *'''Vertragspflichten – Arbeitgeber und Mitarbeiter''': Der Fortbildungsvertrag unterliegt den allgemeinen zivilrechtlichen :Regelungen und ist eine Frage der Gestaltung des Arbeitsvertrags. Hauptpflicht des Arbeitgebers ist die Schulung des Arbeitnehmers auf dem vereinbarten Gebiet unter Fortzahlung der Lohnbezüge. Außerdem trifft den Arbeitgeber die Pflicht zur Übernahme der Kosten der Fortbildungsmaßnahme, wozu auch Reise- Übernachtungs- und Verpflegungskosten zählen.<br /> <br /> :Die Pflichten des Fortzubildenden bestehen darin, das vereinbarte Lernziel zu erreichen. Er muß die Kurse besuchen und sich entsprechend auf etwaige Prüfungen vorbereiten. Verletzt er diese Verpflichtungen, können unter Umständen Schadenersatzansprüche des Arbeitgebers auf ihn zukommen.<br /> <br /> *'''Beendigung des Fortbildungsvertrages''': Der Fortbildungsvertrag endet regelmäßig mit Erreichung des vereinbarten Zwecks. Das :Recht zur ordentlichen vorzeitigen Kündigung wird regelmäßig nicht gegeben sein, wenn es nicht ausdrücklich vereinbart ist, um Lernerfolg und Lernziel nicht zu gefährden.<br /> <br /> *'''Rückforderung von Weiterbildungskosten''' bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Finanziert werden die teilweise kostspieligen Maßnahmen zum großen Teil durch den Arbeitgeber. Deshalb stellt sich in der Regel bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses die Frage, ob diese Kosten auf den Arbeitnehmer abgewälzt werden können. Einen gesetzlichen Anspruch hierauf gibt es nicht, so daß gegebenenfalls eine besondere Rückzahlungsvereinbarung zwischen den Arbeitsvertragsparteien notwendig ist.<br /> <br /> :In einem Berufsausbildungsverhältnis ist demgegenüber eine Rückzahlungsklausel für die Kosten der Berufsaubildung gemäß § 12 Abs. 2 Nr. 1 BBiG nichtig. Dieses Verbot erfasst alle zum Ausbildungsberuf hinführenden Bildungsmaßnahmen; namentlich beispielsweise auch den Führerscheinerwerb. In allen übrigen Fällen gilt zum Schutze der freien Berufswahl eine Einschränkung der Vertragsfreiheit zugunsten des Arbeitnehmers.<br /> <br /> :Im normalen Arbeitsverhältnis ist eine solche Klausel dann unwirksam, wenn sie in das Grundrecht des Arbeitnehmers, den Arbeitsplatz frei zu wählen, eingreift, insofern der Arbeitnehmer wegen einer hohen Rückforderung daran gehindert wird, eine berufliche Alternative bei einem neuen Arbeitgeber zu realisieren. Eine solche unangemessene Bindung an den alten Arbeitgeber ist durch eine Abwägung der Arbeitgeber- mit den Arbeitnehmerinteressen zu beurteilen.<br /> <br /> :Zulässig sind solche Rückzahlungsklauseln vor allem dann, wenn dem Arbeitnehmer eine wirtschaftliche, den Marktwert seiner Arbeitskraft erhöhende Ausbildung zugeflossen ist. Die Rückzahlungsverpflichtung trifft den Arbeitnehmer aber auch dann nicht fortwährend. Es gilt vielmehr eine Höchstbindungsdauer von drei Jahren. Sofern nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme bereits drei Jahre vergangen sind, ist davon auszugehen, dass sich die Fortbildungsmaßnahme und die damit verbundenen Ausgaben für den Arbeitgeber amortisiert haben. Es ist daher üblich, die Rückzahlungsquote anteilig um je 1/36 pro Monat nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme zu mindern.<br /> <br /> :Eine vom Arbeitgeber in einem Formulararbeitsvertrag aufgestellte Klausel, nach welcher der Arbeitnehmer vom Arbeitgeber getragene Ausbildungskosten bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ohne jede Rücksicht auf den Beendigungsgrund zurückzahlen muss, ist gemäß § 307 BGB unwirksam.<br /> <br /> *'''Vertragsstrafe bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses''': Kritisch zu bewerten sind auch Vertragsstrafen, die dem Arbeitnehmer :auferlegt werden, falls dieser sich mit den neu erworbenen, durch den Arbeitgeber finanziell unterstützten Kenntnissen bei anderen Arbeitgebern vor Ablauf des Arbeitsverhältnisses bewirbt und angestellt wird. Solche Vertragsstrafen stellen einen Eingriff in die Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit dar und dürfen nicht so gewichtig sein, dass sie die freie Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit untergraben.<br /> <br /> Nachvertragliches Wettbewerbsverbot: Sofern zwischen den Parteien des Arbeitsvertrages wegen der Fortbildungsmaßnahme ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot vereinbart wurde, bemisst sich die Rechtmäßigkeit einer solchen Vereinbarung an der zu gewährenden Karenzentschädigung.<br /> <br /> Danach ist das Wettbewerbsverbot nur verbindlich, wenn sich der Arbeitgeber verpflichtet, für die Dauer des Verbots eine Entschädigung zu zahlen, die für jedes Jahr des Verbots mindestens die Hälfte der von dem Arbeitnehmer zuletzt bezogenen vertragsmäßigen Leistungen erreicht. Maßstab ist die Bruttovergütung; eingeschlossen alle Einkommensbestandteile wie Leistungszulagen, Provisionen, 13. Gehalt, sonstige Gratifikationen, Spesenpauschalen (es sei denn reiner Unkostenersatz), Dienstwagen. Außer Ansatz bleiben nur die Arbeitgeberanteile zur Kranken- und Rentenversicherung.<br /> <br /> Die Fälligkeit der Karenzentschädigung ist identisch mit der Fälligkeit des Gehalts, also regelmäßig am Monatsende. Sofern keine Karenzentschädigung vereinbart ist, ist die Wettbewerbsklausel nichtig. Die Höchstdauer eines nachvertraglichen Wettbewerbsverbotes beträgt 2 Jahre (§ 74 Abs. 1 S. 3 HGB). Die Überschreitung der gesetzlichen Höchstdauer führt aber nicht zur vollständigen Unverbindlichkeit der Wettbewerbsabrede. Diese ist vielmehr bis zur gesetzlichen Grenze von zwei Jahren verbindlich.<br /> <br /> Trainingsmaßnahme bei drohender Arbeitslosigkeit Ein besonderes Instrument der Personalentwicklungsplanung findet sich in § 77 SGB III. Diese Vorschrift sieht eine spezielle finanzielle Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen durch die öffentliche Hand vor. <br /> <br /> Dieses Instrument kann daher in einem engen Anwendungsrahmen auch bei der Personalentwicklungsplanung eine finanzielle Entlastung von den Kosten der Weiterbildungsmaßnahme bedeuten und kommt damit dem Arbeitgeber zugute, der regelmäßig die Kosten der betrieblichen oder außerbetrieblichen Weiterbildung trägt. Zuständiger Leistungsträger ist die jeweilige Agentur für Arbeit. <br /> <br /> Voraussetzungen für eine solche Förderung sind:<br /> <br /> drohende Arbeitslosigkeit<br /> Vorbeschäftigungszeit erfüllt<br /> Beratung und Zustimmung durch die zuständige Agentur für Arbeit<br /> Weiterbildungsmaßnahme durch die zuständige Agentur für Arbeit anerkannt<br /> <br /> Die Förderung bezieht sich auf die Übernahme von Lehrgangskosten, erfaßt aber auch die Übernahme von Reisekosten oder Kosten für eine auswärtige Unterbringung. <br /> <br /> BildungsurlaubDer Bildungsurlaub ist die zweite Säule der Personalentwicklungsplanung. Soweit kein spezifischer Fortbildungsvertrag geschlossen wurde, existiert grundsätzlich kein individualrechtlicher, gerichtlich einklagbarer Anspruch des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitgeber – lediglich in einigen landesrechtlichen Vorschriften findet sich ein solcher Anspruch. <br /> <br /> So schreibt beispielsweise § 3 Arbeitnehmerweiterbildungsgesetz (AWbG) NRW vor, daß der Arbeitnehmer einen Anspruch auf Bildungsurlaub von fünf Arbeitstagen pro Kalenderjahr hat. Der Anspruch von zwei Kalenderjahren kann dabei zusammengezogen werden. Anspruchsberechtigt sind nur Arbeitnehmer, die ihren Beschäftigungsschwerpunkt in NRW haben. Der Anspruch wird gewährleistet durch eine Freistellung zwecks beruflicher oder politischer Weiterbildung in anerkannten Bildungseinrichtungen unter Weiterzahlung des Arbeitsentgelts. <br /> <br /> Im übrigen sieht § 37 Abs. 7 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) einen Anspruch auf Bildungsurlaub zugunsten von Betriebsratsmitgliedern während ihrer Amtszeit für insgesamt drei Wochen vor. Der Bildungsurlaub erhöht sich auf vier Wochen, wenn das Betriebsratsmitglied vorher nicht einer Jugend- oder Auszubildendenvertretung angehört hat. Allerdings sind nur solche Bildungsmaßnahmen förderfähig und von der entsprechenden Freistellungsregelung erfaßt, wenn diese &quot;geeignet&quot; sind. Geeignet sind solche Fortbildungsmaßnahmen, die einen betriebsverfassungsrechtlichen Bezug haben. <br /> <br /> Die Teilnahme an einer Weiterbildungsmaßnahme muß dabei mit den betrieblichen Interessen vereinbar sein, dies betrifft die zeitliche Lage, die Dauer der Weiterbildungsmaßnahme und die Frage, ob alle Betriebsratsmitglieder gleichzeitig an einer solchen teilnehmen dürfen. Sofern eine Weiterbildungsmaßnahme kurz vor Beendigung der Amtszeit des Betriebsrats durchgeführt werden soll, muß das betreffende Betriebsratsmitglied deren Notwendigkeit besonders darlegen. <br /> <br /> § 40 Abs. 1 BetrVG erlegt dem Arbeitgeber zudem die Verpflichtung zur Kostenübernahme solcher notwendigen Weiterbildungsmaßnahmen des Betriebsrats auf. Einen gleichgelagerten Anspruch haben Personalratsmitglieder gemäß § 46 Abs. 7 BPersVG. Diese Regelung entspricht im Wesentlichen § 37 Abs. 7 BetrVG. <br /> <br /> PraxistippVermeidung von Kündigungen beziehungsweise von Kündigungsschutzklagen: Bevor ein Arbeitgeber eine betriebsbedingte Kündigung ausspricht oder mit einem Mitarbeiter aus betriebsbedingten Gründen einen Aufhebungsvertrag schließt, ist es ratsam, zunächst die Möglichkeiten der öffentlichen Förderung einer Weiterbildungsmaßnahme nach § 77 SGB III durch die zuständige Agentur für Arbeit zu prüfen. <br /> <br /> RechtssprechungshinweiseZur Angemessenheit einer vertraglich vereinbarten Ausbildungsvergütung: BAG, Urteil vom 25.07.2002, Az.: 6 AZR 311/00, in: AiB 2005, 58.<br /> Zur Rückzahlung der Ausbildungs- und Fortbildungskosten in einem Arbeitsverhältnis: BAG, Urteil vom 05.12.2002, Az.: 6 AZR 216/01, DB 2004, 141-142.<br /> Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: BAG, Urteil vom 11.04.2006, Az.: 9 AZR 610/05, in: BB 2006, 2134-2137 = NZA 2006, 1042-1046 = NJW 2006, 3083-3086 = DB 2006, 2241-2243.<br /> Zur Höchstdauer von Wettbewerbsverboten: LAG Düsseldorf, Urteil vom 4. März 1997, Az: 3 Sa 1644/96, in: NZA-RR 1998, 58-59.<br /> Zum Anspruch auf Rückzahlung der Ausbildungsgebühr: Hessisches LAG, Urteil vom 08.09.2006, Az.: 3 Sa 1635/05.<br /> Zu den Anforderungen an eine berufliche Arbeitnehmerweiterbildungsmaßnahme im Sinne des ArbWeitBiG NW: LAG Hamm, Urteil vom 02.05.2007, Az.: 18 Sa 1994/06.<br /> Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: ArbG Karlsruhe Urteil vom 25.04.2006, Az.: Ca 19/06, in: NZA-RR 2006, 516-519.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor<br /> Kador<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Rechtsgrundlagen_der_PE-Planung&diff=3297 2014-07-03T09:42:12Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Personalentwicklung ist ein Arbeitsgebiet, das große Schnittmengen mit anderen Bereichen der Personalarbeit aufweist sowie zur Organisationsentwicklung, zur Mitarbeiterführung und zur Arbeitsgestaltung. In arbeitsrechtlicher Hinsicht beschränkt sich der Gesetzgeber auf die Regelungen im Berufsbildungsgesetz und landespezifisch auf die Schaffung eines Anspruchs auf Bildungsurlaub. Daneben treten Regelungen für Maßnahmen zur &quot;aktiven&quot; Arbeitsförderung.''' <br /> <br /> Diese Regelungen entstammen dem öffentlich-rechtlichen geprägten Bereich des Arbeitsförderungsrechts, das im Sozialgesetzbuch III (SGB III) niedergelegt ist. Ein wesentlicher Teil dieser Regelungen findet auch im Geltungsbereich des Sozialgesetzbuchs II (SGB II) durch die Verweisungsvorschrift des § 16 Abs. 1 S. 1 SGB II für Empfänger des sog. Arbeitslosengelds II (in Kraft seit dem 01.01.2005) Anwendung. <br /> <br /> == Personalentwicklungsplanung ==<br /> <br /> Im Bereich der Personalentwicklungsplanung ist insbesondere mit § 77 SGB III – Förderung der beruflichen Weiterbildung – ein spezifisches Förderinstrument geschaffen worden. Personalentwicklungsplanung ohne Kenntnis dieses rechtlichen ‚Korsetts’ ist undenkbar. <br /> <br /> Dabei sind die rechtlichen Rahmenbedingungen keineswegs nur hemmender Wirkung, sondern eröffnen mit dem öffentlich-rechtlichen Instrumentarium der Arbeitsförderung auch '''positive Gestaltungsspielräume'''. Vor Einführung und Umsetzung einer betrieblichen Personalentwicklungsplanung sollte sich daher jedes Unternehmen im eigenen Interesse vergewissern, wo die Freiräume und rechtlichen Grenzen eines solchen Prozesses liegen. <br /> <br /> Das BBiG schafft einen besonderen '''Schutzrahmen für Auszubildende'''. Es ist geprägt vom Leitbild des Erziehungsgedankens, das das arbeitsrechtliche Sanktionsinstrumentarium des Arbeitgebers entsprechend kanalisiert, das Direktionsrecht erweitert und damit stärker an den Interessen, den Bedürfnissen und den Fähigkeiten des Auszubildenden ausrichtet. <br /> Der Mitarbeiter eines Unternehmens kann aufgrund des konzeptionell im Berufsbildungsgesetz verankerten Fortbildungsvertrags (§§ 1 Abs. 1, 53 ff BBiG) seine innerbetriebliche berufliche Entwicklung aktiv mitgestalten. <br /> <br /> == Berufsbildungsgesetz (BBiG) ==<br /> <br /> Das BBiG ist in der Fassung vom 23.03.2005, gültig ab 01.04.2005, grundlegend überarbeitet worden. Es erfaßt zwei Formen von Arbeitsverträgen, die der beruflichen Bildung von Arbeitnehmern und damit der Personalentwicklung dienen, und die § 1 BBiG ausdrücklich erwähnt sind: <br /> <br /> *Berufsausbildungsverhältnis<br /> *Fortbildungsverhältnis<br /> <br /> Damit ist durch das BBiG nicht nur die erstmalige Ausbildung von Arbeitnehmern erfaßt, sondern auch die betriebliche Weiterbildung grundsätzlich Gegenstand des Gesetzes. Während das Berufsausbildungsverhältnis zentraler Regelungsgegenstand ist, finden sich für den Fortbildungsvertrag lediglich rudimentäre Regelungen im Gesetz. <br /> <br /> == Berufsausbildungsverhältnis ==<br /> <br /> Das Berufsausbildungsverhältnis ist geprägt durch die gesetzlichen Regelungen des BBiG, die als zwingendes Recht zum Schutze des Auszubildenden nicht abgeändert werden können.<br /> <br /> *Ziele des Ausbildungsverhältnisses: Ziele des Ausbildungsverhältnisses sind gemäß § 1 Abs. 3 BBiG insbesondere:<br /> :- die berufliche Grundausbildung<br /> :- die Vermittlung von fachlichen Fertigkeiten und Kenntnissen<br /> <br /> *Vertragsinhalt und Vertragsvoraussetzungen: Der Vertragsschluß ist, wie jeder andere Arbeitsvertrag, nicht an die Schriftform :gebunden. Allerdings findet sich eine dem § 2 Nachweisgesetz (NachwG) entsprechende Vorschrift zur Vertragsniederschrift in § 11 :BBiG. Außerdem legt § 12 BBiG ausdrücklich Regelungsgegenstände fest, die nicht Gegenstand eines Ausbildungsvertrags sein können – :hierzu zählen insbesondere die Vereinbarung von Vertragsstrafen sowie pauschalierte Schadenersatzansprüche bei vertragswidrigem :Verhalten des Auszubildenden.<br /> <br /> :Die persönlichen und fachlichen Voraussetzungen, die ein ausbildender Arbeitgeber erfüllen muß, sind in § 28 BBiG niedergelegt. :Hierzu zählen, daß der Arbeitgeber keine schweren Gesetzesverstöße gegen das BBiG begangen hat (persönlicher Eignung im Sinne des :§ 28 BBiG) und die fachlichen Qualifikationen (fachliche Eignung im Sinne des § 29 BBiG) besitzt.<br /> <br /> *'''Pflichten des Arbeitgebers''': Hauptpflicht des Arbeitgebers aus dem Ausbildungsverhältnis ist die sachliche und persönliche :Ausbildung des Vertragspartners. Hierzu gehört auch, daß der Arbeitgeber den Auszubildenden zwecks Besuchs der Berufsschule :freizustellen hat – § 15 BBiG. Außerdem regelt § 17 BBiG, daß der Arbeitgeber eine angemessene Vergütung zugunsten des :Auszubildenden zu zahlen hat, § 18 BBiG verpflichtet den Arbeitgeber, diese Zahlungen monatlich vorzunehmen.<br /> <br /> :Der Auszubildende hat am Ende seines Ausbildungsverhältnisses gemäß § 16 Abs. 1 BBiG einen Anspruch auf Erteilung eines einfachen Zeugnisses, den der Arbeitgeber unaufgefordert zu erfüllen hat, also ohne dass der Auszubildende das Zeugnis ausdrücklich verlangt. Auf Verlangen des Auszubildenden hat ihm der Arbeitgeber gemäß § 16 Abs. 2 BBiG auch ein qualifiziertes Arbeitszeugnis auszustellen. Verletzt der Arbeitgeber seine Pflichten aus dem BBiG, besteht die Möglichkeit der Verhängung eines Bußgeldes bis zu 5.000,- Euro gemäß § 102 BBiG.<br /> <br /> *'''Direktionsrecht im Ausbildungsverhältnis''': Aufgrund der besonderen Zielsetzung des Berufsausbildungsverhältnisses und in :Anbetracht des regelmäßig jungen Alters des Auszubildenden steht dem Arbeitgeber ein weitgehendes Direktionsrecht zu, dem der Auszubildende Folge zu leisten hat. Das Weisungsrecht des Ausbilders in einem Berufsausbildungsverhältnis ist deshalb und bedingt durch die Funktion des BBiG und dessen Erziehungsgedanken in verschiedener Art und Weise gegenüber dem Direktionsrecht in einem Arbeitsverhältnis modifiziert:<br /> <br /> :- § 14 Abs. 2 i.V.m. Abs. 2 BBiG beschränkt die Zuweisung von Aufgaben auf solche, die dem Ausbildungszweck dienen und denen der Auszubildende körperlich gewachsen ist (Bußgeldandrohung bei Zuwiderhandlung § 102 Abs. 1 Nr. 3 BBiG).<br /> <br /> :- § 13 S. 2 Nr. 4 – 6 BBiG normiert spezifische Obhuts- und Treuepflichten des Auszubildenden, die ihrerseits mit entsprechenden Weisungsrechten korrespondieren (die geltende Ordnung der Ausbildungsstätte ist zu befolgen, Werkzeuge sind pfleglich zu behandeln, Geheimhaltungspflicht).<br /> <br /> :- § 13 S. 1 Nr. 3 BBiG – weisungsberechtigt sind neben dem Arbeitgeber ausdrücklich auch der Ausbilder und andere weisungsberechtigte Personen.<br /> <br /> *'''Pflichten des Auszubildenden''': Den Auszubildenden trifft die Arbeitspflicht im Betrieb des Arbeitgebers, außerdem hat er an der Ausbildung teilzunehmen und die Berufsschule zu besuchen.<br /> <br /> == Fortbildungsvertrag ==<br /> <br /> Ziel des in § 1 Abs. 1 BBiG aufgeführten Fortbildungsvertrages ist nach § 1 Abs. 4 BBiG die Weiterentwicklung der '''beruflichen Kenntnisse''' des Arbeitnehmers, um sie den technischen Gegebenheiten anzupassen und so dem Arbeitnehmer die Möglichkeit eines beruflichen Aufstiegs zu eröffnen. <br /> <br /> Außerdem nennt der Gesetzgeber in § 1 Abs. 5 BBiG ausdrücklich auch die berufliche '''Umschulung'''; diese soll zu einer anderen beruflichen Tätigkeit befähigen. Hierbei differenziert das neue Berufsbildungsgesetz in den §§ 53 ff BBiG zwischen der beruflichen Fortbildung (Kapitel 2) und in den §§ 58 ff der berufliche Umschulung (Kapitel 3). <br /> <br /> Der Gesetzgeber hat darüber hinaus in den §§ 64 ff BBiG (Kapitel 4) einen eigenen Normenkomplex für '''schwerbehinderte Menschen''' geschaffen und in § 67 BBiG einen eigenen Paragraphen für die berufliche Fortbildung und die berufliche Umschulung behinderter Menschen in das BBiG aufgenommen.<br /> <br /> *'''Vertragspflichten – Arbeitgeber und Mitarbeiter''': Der Fortbildungsvertrag unterliegt den allgemeinen zivilrechtlichen :Regelungen und ist eine Frage der Gestaltung des Arbeitsvertrags. Hauptpflicht des Arbeitgebers ist die Schulung des Arbeitnehmers auf dem vereinbarten Gebiet unter Fortzahlung der Lohnbezüge. Außerdem trifft den Arbeitgeber die Pflicht zur Übernahme der Kosten der Fortbildungsmaßnahme, wozu auch Reise- Übernachtungs- und Verpflegungskosten zählen.<br /> <br /> :Die Pflichten des Fortzubildenden bestehen darin, das vereinbarte Lernziel zu erreichen. Er muß die Kurse besuchen und sich entsprechend auf etwaige Prüfungen vorbereiten. Verletzt er diese Verpflichtungen, können unter Umständen Schadenersatzansprüche des Arbeitgebers auf ihn zukommen.<br /> <br /> *'''Beendigung des Fortbildungsvertrages''': Der Fortbildungsvertrag endet regelmäßig mit Erreichung des vereinbarten Zwecks. Das :Recht zur ordentlichen vorzeitigen Kündigung wird regelmäßig nicht gegeben sein, wenn es nicht ausdrücklich vereinbart ist, um Lernerfolg und Lernziel nicht zu gefährden.<br /> <br /> *'''Rückforderung von Weiterbildungskosten''' bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Finanziert werden die teilweise kostspieligen Maßnahmen zum großen Teil durch den Arbeitgeber. Deshalb stellt sich in der Regel bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses die Frage, ob diese Kosten auf den Arbeitnehmer abgewälzt werden können. Einen gesetzlichen Anspruch hierauf gibt es nicht, so daß gegebenenfalls eine besondere Rückzahlungsvereinbarung zwischen den Arbeitsvertragsparteien notwendig ist.<br /> <br /> :In einem Berufsausbildungsverhältnis ist demgegenüber eine Rückzahlungsklausel für die Kosten der Berufsaubildung gemäß § 12 Abs. 2 Nr. 1 BBiG nichtig. Dieses Verbot erfasst alle zum Ausbildungsberuf hinführenden Bildungsmaßnahmen; namentlich beispielsweise auch den Führerscheinerwerb. In allen übrigen Fällen gilt zum Schutze der freien Berufswahl eine Einschränkung der Vertragsfreiheit zugunsten des Arbeitnehmers.<br /> <br /> :Im normalen Arbeitsverhältnis ist eine solche Klausel dann unwirksam, wenn sie in das Grundrecht des Arbeitnehmers, den Arbeitsplatz frei zu wählen, eingreift, insofern der Arbeitnehmer wegen einer hohen Rückforderung daran gehindert wird, eine berufliche Alternative bei einem neuen Arbeitgeber zu realisieren. Eine solche unangemessene Bindung an den alten Arbeitgeber ist durch eine Abwägung der Arbeitgeber- mit den Arbeitnehmerinteressen zu beurteilen.<br /> <br /> :Zulässig sind solche Rückzahlungsklauseln vor allem dann, wenn dem Arbeitnehmer eine wirtschaftliche, den Marktwert seiner Arbeitskraft erhöhende Ausbildung zugeflossen ist. Die Rückzahlungsverpflichtung trifft den Arbeitnehmer aber auch dann nicht fortwährend. Es gilt vielmehr eine Höchstbindungsdauer von drei Jahren. Sofern nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme bereits drei Jahre vergangen sind, ist davon auszugehen, dass sich die Fortbildungsmaßnahme und die damit verbundenen Ausgaben für den Arbeitgeber amortisiert haben. Es ist daher üblich, die Rückzahlungsquote anteilig um je 1/36 pro Monat nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme zu mindern.<br /> <br /> :Eine vom Arbeitgeber in einem Formulararbeitsvertrag aufgestellte Klausel, nach welcher der Arbeitnehmer vom Arbeitgeber getragene Ausbildungskosten bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ohne jede Rücksicht auf den Beendigungsgrund zurückzahlen muss, ist gemäß § 307 BGB unwirksam.<br /> <br /> *'''Vertragsstrafe bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses''': Kritisch zu bewerten sind auch Vertragsstrafen, die dem Arbeitnehmer :auferlegt werden, falls dieser sich mit den neu erworbenen, durch den Arbeitgeber finanziell unterstützten Kenntnissen bei anderen Arbeitgebern vor Ablauf des Arbeitsverhältnisses bewirbt und angestellt wird. Solche Vertragsstrafen stellen einen Eingriff in die Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit dar und dürfen nicht so gewichtig sein, dass sie die freie Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit untergraben.<br /> <br /> Nachvertragliches Wettbewerbsverbot: Sofern zwischen den Parteien des Arbeitsvertrages wegen der Fortbildungsmaßnahme ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot vereinbart wurde, bemisst sich die Rechtmäßigkeit einer solchen Vereinbarung an der zu gewährenden Karenzentschädigung.<br /> <br /> Danach ist das Wettbewerbsverbot nur verbindlich, wenn sich der Arbeitgeber verpflichtet, für die Dauer des Verbots eine Entschädigung zu zahlen, die für jedes Jahr des Verbots mindestens die Hälfte der von dem Arbeitnehmer zuletzt bezogenen vertragsmäßigen Leistungen erreicht. Maßstab ist die Bruttovergütung; eingeschlossen alle Einkommensbestandteile wie Leistungszulagen, Provisionen, 13. Gehalt, sonstige Gratifikationen, Spesenpauschalen (es sei denn reiner Unkostenersatz), Dienstwagen. Außer Ansatz bleiben nur die Arbeitgeberanteile zur Kranken- und Rentenversicherung.<br /> <br /> Die Fälligkeit der Karenzentschädigung ist identisch mit der Fälligkeit des Gehalts, also regelmäßig am Monatsende. Sofern keine Karenzentschädigung vereinbart ist, ist die Wettbewerbsklausel nichtig. Die Höchstdauer eines nachvertraglichen Wettbewerbsverbotes beträgt 2 Jahre (§ 74 Abs. 1 S. 3 HGB). Die Überschreitung der gesetzlichen Höchstdauer führt aber nicht zur vollständigen Unverbindlichkeit der Wettbewerbsabrede. Diese ist vielmehr bis zur gesetzlichen Grenze von zwei Jahren verbindlich.<br /> <br /> Trainingsmaßnahme bei drohender Arbeitslosigkeit Ein besonderes Instrument der Personalentwicklungsplanung findet sich in § 77 SGB III. Diese Vorschrift sieht eine spezielle finanzielle Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen durch die öffentliche Hand vor. <br /> <br /> Dieses Instrument kann daher in einem engen Anwendungsrahmen auch bei der Personalentwicklungsplanung eine finanzielle Entlastung von den Kosten der Weiterbildungsmaßnahme bedeuten und kommt damit dem Arbeitgeber zugute, der regelmäßig die Kosten der betrieblichen oder außerbetrieblichen Weiterbildung trägt. Zuständiger Leistungsträger ist die jeweilige Agentur für Arbeit. <br /> <br /> Voraussetzungen für eine solche Förderung sind:<br /> <br /> drohende Arbeitslosigkeit<br /> Vorbeschäftigungszeit erfüllt<br /> Beratung und Zustimmung durch die zuständige Agentur für Arbeit<br /> Weiterbildungsmaßnahme durch die zuständige Agentur für Arbeit anerkannt<br /> <br /> Die Förderung bezieht sich auf die Übernahme von Lehrgangskosten, erfaßt aber auch die Übernahme von Reisekosten oder Kosten für eine auswärtige Unterbringung. <br /> <br /> BildungsurlaubDer Bildungsurlaub ist die zweite Säule der Personalentwicklungsplanung. Soweit kein spezifischer Fortbildungsvertrag geschlossen wurde, existiert grundsätzlich kein individualrechtlicher, gerichtlich einklagbarer Anspruch des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitgeber – lediglich in einigen landesrechtlichen Vorschriften findet sich ein solcher Anspruch. <br /> <br /> So schreibt beispielsweise § 3 Arbeitnehmerweiterbildungsgesetz (AWbG) NRW vor, daß der Arbeitnehmer einen Anspruch auf Bildungsurlaub von fünf Arbeitstagen pro Kalenderjahr hat. Der Anspruch von zwei Kalenderjahren kann dabei zusammengezogen werden. Anspruchsberechtigt sind nur Arbeitnehmer, die ihren Beschäftigungsschwerpunkt in NRW haben. Der Anspruch wird gewährleistet durch eine Freistellung zwecks beruflicher oder politischer Weiterbildung in anerkannten Bildungseinrichtungen unter Weiterzahlung des Arbeitsentgelts. <br /> <br /> Im übrigen sieht § 37 Abs. 7 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) einen Anspruch auf Bildungsurlaub zugunsten von Betriebsratsmitgliedern während ihrer Amtszeit für insgesamt drei Wochen vor. Der Bildungsurlaub erhöht sich auf vier Wochen, wenn das Betriebsratsmitglied vorher nicht einer Jugend- oder Auszubildendenvertretung angehört hat. Allerdings sind nur solche Bildungsmaßnahmen förderfähig und von der entsprechenden Freistellungsregelung erfaßt, wenn diese &quot;geeignet&quot; sind. Geeignet sind solche Fortbildungsmaßnahmen, die einen betriebsverfassungsrechtlichen Bezug haben. <br /> <br /> Die Teilnahme an einer Weiterbildungsmaßnahme muß dabei mit den betrieblichen Interessen vereinbar sein, dies betrifft die zeitliche Lage, die Dauer der Weiterbildungsmaßnahme und die Frage, ob alle Betriebsratsmitglieder gleichzeitig an einer solchen teilnehmen dürfen. Sofern eine Weiterbildungsmaßnahme kurz vor Beendigung der Amtszeit des Betriebsrats durchgeführt werden soll, muß das betreffende Betriebsratsmitglied deren Notwendigkeit besonders darlegen. <br /> <br /> § 40 Abs. 1 BetrVG erlegt dem Arbeitgeber zudem die Verpflichtung zur Kostenübernahme solcher notwendigen Weiterbildungsmaßnahmen des Betriebsrats auf. Einen gleichgelagerten Anspruch haben Personalratsmitglieder gemäß § 46 Abs. 7 BPersVG. Diese Regelung entspricht im Wesentlichen § 37 Abs. 7 BetrVG. <br /> <br /> PraxistippVermeidung von Kündigungen beziehungsweise von Kündigungsschutzklagen: Bevor ein Arbeitgeber eine betriebsbedingte Kündigung ausspricht oder mit einem Mitarbeiter aus betriebsbedingten Gründen einen Aufhebungsvertrag schließt, ist es ratsam, zunächst die Möglichkeiten der öffentlichen Förderung einer Weiterbildungsmaßnahme nach § 77 SGB III durch die zuständige Agentur für Arbeit zu prüfen. <br /> <br /> RechtssprechungshinweiseZur Angemessenheit einer vertraglich vereinbarten Ausbildungsvergütung: BAG, Urteil vom 25.07.2002, Az.: 6 AZR 311/00, in: AiB 2005, 58.<br /> Zur Rückzahlung der Ausbildungs- und Fortbildungskosten in einem Arbeitsverhältnis: BAG, Urteil vom 05.12.2002, Az.: 6 AZR 216/01, DB 2004, 141-142.<br /> Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: BAG, Urteil vom 11.04.2006, Az.: 9 AZR 610/05, in: BB 2006, 2134-2137 = NZA 2006, 1042-1046 = NJW 2006, 3083-3086 = DB 2006, 2241-2243.<br /> Zur Höchstdauer von Wettbewerbsverboten: LAG Düsseldorf, Urteil vom 4. März 1997, Az: 3 Sa 1644/96, in: NZA-RR 1998, 58-59.<br /> Zum Anspruch auf Rückzahlung der Ausbildungsgebühr: Hessisches LAG, Urteil vom 08.09.2006, Az.: 3 Sa 1635/05.<br /> Zu den Anforderungen an eine berufliche Arbeitnehmerweiterbildungsmaßnahme im Sinne des ArbWeitBiG NW: LAG Hamm, Urteil vom 02.05.2007, Az.: 18 Sa 1994/06.<br /> Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: ArbG Karlsruhe Urteil vom 25.04.2006, Az.: Ca 19/06, in: NZA-RR 2006, 516-519.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor<br /> Kador<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Rechtsgrundlagen_der_PE-Planung&diff=3295 2014-07-03T09:41:30Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Personalentwicklung ist ein Arbeitsgebiet, das große Schnittmengen mit anderen Bereichen der Personalarbeit aufweist sowie zur Organisationsentwicklung, zur Mitarbeiterführung und zur Arbeitsgestaltung. In arbeitsrechtlicher Hinsicht beschränkt sich der Gesetzgeber auf die Regelungen im Berufsbildungsgesetz und landespezifisch auf die Schaffung eines Anspruchs auf Bildungsurlaub. Daneben treten Regelungen für Maßnahmen zur &quot;aktiven&quot; Arbeitsförderung.''' <br /> <br /> Diese Regelungen entstammen dem öffentlich-rechtlichen geprägten Bereich des Arbeitsförderungsrechts, das im Sozialgesetzbuch III (SGB III) niedergelegt ist. Ein wesentlicher Teil dieser Regelungen findet auch im Geltungsbereich des Sozialgesetzbuchs II (SGB II) durch die Verweisungsvorschrift des § 16 Abs. 1 S. 1 SGB II für Empfänger des sog. Arbeitslosengelds II (in Kraft seit dem 01.01.2005) Anwendung. <br /> <br /> == Personalentwicklungsplanung ==<br /> <br /> Im Bereich der Personalentwicklungsplanung ist insbesondere mit § 77 SGB III – Förderung der beruflichen Weiterbildung – ein spezifisches Förderinstrument geschaffen worden. Personalentwicklungsplanung ohne Kenntnis dieses rechtlichen ‚Korsetts’ ist undenkbar. <br /> <br /> Dabei sind die rechtlichen Rahmenbedingungen keineswegs nur hemmender Wirkung, sondern eröffnen mit dem öffentlich-rechtlichen Instrumentarium der Arbeitsförderung auch '''positive Gestaltungsspielräume'''. Vor Einführung und Umsetzung einer betrieblichen Personalentwicklungsplanung sollte sich daher jedes Unternehmen im eigenen Interesse vergewissern, wo die Freiräume und rechtlichen Grenzen eines solchen Prozesses liegen. <br /> <br /> Das BBiG schafft einen besonderen '''Schutzrahmen für Auszubildende'''. Es ist geprägt vom Leitbild des Erziehungsgedankens, das das arbeitsrechtliche Sanktionsinstrumentarium des Arbeitgebers entsprechend kanalisiert, das Direktionsrecht erweitert und damit stärker an den Interessen, den Bedürfnissen und den Fähigkeiten des Auszubildenden ausrichtet. <br /> Der Mitarbeiter eines Unternehmens kann aufgrund des konzeptionell im Berufsbildungsgesetz verankerten Fortbildungsvertrags (§§ 1 Abs. 1, 53 ff BBiG) seine innerbetriebliche berufliche Entwicklung aktiv mitgestalten. <br /> <br /> == Berufsbildungsgesetz (BBiG) ==<br /> <br /> Das BBiG ist in der Fassung vom 23.03.2005, gültig ab 01.04.2005, grundlegend überarbeitet worden. Es erfaßt zwei Formen von Arbeitsverträgen, die der beruflichen Bildung von Arbeitnehmern und damit der Personalentwicklung dienen, und die § 1 BBiG ausdrücklich erwähnt sind: <br /> <br /> *Berufsausbildungsverhältnis<br /> *Fortbildungsverhältnis<br /> <br /> Damit ist durch das BBiG nicht nur die erstmalige Ausbildung von Arbeitnehmern erfaßt, sondern auch die betriebliche Weiterbildung grundsätzlich Gegenstand des Gesetzes. Während das Berufsausbildungsverhältnis zentraler Regelungsgegenstand ist, finden sich für den Fortbildungsvertrag lediglich rudimentäre Regelungen im Gesetz. <br /> <br /> == Berufsausbildungsverhältnis ==<br /> <br /> Das Berufsausbildungsverhältnis ist geprägt durch die gesetzlichen Regelungen des BBiG, die als zwingendes Recht zum Schutze des Auszubildenden nicht abgeändert werden können.<br /> <br /> *Ziele des Ausbildungsverhältnisses: Ziele des Ausbildungsverhältnisses sind gemäß § 1 Abs. 3 BBiG insbesondere:<br /> :- die berufliche Grundausbildung<br /> :- die Vermittlung von fachlichen Fertigkeiten und Kenntnissen<br /> <br /> *Vertragsinhalt und Vertragsvoraussetzungen: Der Vertragsschluß ist, wie jeder andere Arbeitsvertrag, nicht an die Schriftform :gebunden. Allerdings findet sich eine dem § 2 Nachweisgesetz (NachwG) entsprechende Vorschrift zur Vertragsniederschrift in § 11 :BBiG. Außerdem legt § 12 BBiG ausdrücklich Regelungsgegenstände fest, die nicht Gegenstand eines Ausbildungsvertrags sein können – :hierzu zählen insbesondere die Vereinbarung von Vertragsstrafen sowie pauschalierte Schadenersatzansprüche bei vertragswidrigem :Verhalten des Auszubildenden.<br /> <br /> :Die persönlichen und fachlichen Voraussetzungen, die ein ausbildender Arbeitgeber erfüllen muß, sind in § 28 BBiG niedergelegt. :Hierzu zählen, daß der Arbeitgeber keine schweren Gesetzesverstöße gegen das BBiG begangen hat (persönlicher Eignung im Sinne des :§ 28 BBiG) und die fachlichen Qualifikationen (fachliche Eignung im Sinne des § 29 BBiG) besitzt.<br /> <br /> :'''Pflichten des Arbeitgebers''': Hauptpflicht des Arbeitgebers aus dem Ausbildungsverhältnis ist die sachliche und persönliche :Ausbildung des Vertragspartners. Hierzu gehört auch, daß der Arbeitgeber den Auszubildenden zwecks Besuchs der Berufsschule :freizustellen hat – § 15 BBiG. Außerdem regelt § 17 BBiG, daß der Arbeitgeber eine angemessene Vergütung zugunsten des :Auszubildenden zu zahlen hat, § 18 BBiG verpflichtet den Arbeitgeber, diese Zahlungen monatlich vorzunehmen.<br /> <br /> :Der Auszubildende hat am Ende seines Ausbildungsverhältnisses gemäß § 16 Abs. 1 BBiG einen Anspruch auf Erteilung eines einfachen Zeugnisses, den der Arbeitgeber unaufgefordert zu erfüllen hat, also ohne dass der Auszubildende das Zeugnis ausdrücklich verlangt. Auf Verlangen des Auszubildenden hat ihm der Arbeitgeber gemäß § 16 Abs. 2 BBiG auch ein qualifiziertes Arbeitszeugnis auszustellen. Verletzt der Arbeitgeber seine Pflichten aus dem BBiG, besteht die Möglichkeit der Verhängung eines Bußgeldes bis zu 5.000,- Euro gemäß § 102 BBiG.<br /> <br /> *'''Direktionsrecht im Ausbildungsverhältnis''': Aufgrund der besonderen Zielsetzung des Berufsausbildungsverhältnisses und in :Anbetracht des regelmäßig jungen Alters des Auszubildenden steht dem Arbeitgeber ein weitgehendes Direktionsrecht zu, dem der Auszubildende Folge zu leisten hat. Das Weisungsrecht des Ausbilders in einem Berufsausbildungsverhältnis ist deshalb und bedingt durch die Funktion des BBiG und dessen Erziehungsgedanken in verschiedener Art und Weise gegenüber dem Direktionsrecht in einem Arbeitsverhältnis modifiziert:<br /> <br /> :- § 14 Abs. 2 i.V.m. Abs. 2 BBiG beschränkt die Zuweisung von Aufgaben auf solche, die dem Ausbildungszweck dienen und denen der Auszubildende körperlich gewachsen ist (Bußgeldandrohung bei Zuwiderhandlung § 102 Abs. 1 Nr. 3 BBiG).<br /> <br /> :- § 13 S. 2 Nr. 4 – 6 BBiG normiert spezifische Obhuts- und Treuepflichten des Auszubildenden, die ihrerseits mit entsprechenden Weisungsrechten korrespondieren (die geltende Ordnung der Ausbildungsstätte ist zu befolgen, Werkzeuge sind pfleglich zu behandeln, Geheimhaltungspflicht).<br /> <br /> :- § 13 S. 1 Nr. 3 BBiG – weisungsberechtigt sind neben dem Arbeitgeber ausdrücklich auch der Ausbilder und andere weisungsberechtigte Personen.<br /> <br /> *'''Pflichten des Auszubildenden''': Den Auszubildenden trifft die Arbeitspflicht im Betrieb des Arbeitgebers, außerdem hat er an der Ausbildung teilzunehmen und die Berufsschule zu besuchen.<br /> <br /> == Fortbildungsvertrag ==<br /> <br /> Ziel des in § 1 Abs. 1 BBiG aufgeführten Fortbildungsvertrages ist nach § 1 Abs. 4 BBiG die Weiterentwicklung der '''beruflichen Kenntnisse''' des Arbeitnehmers, um sie den technischen Gegebenheiten anzupassen und so dem Arbeitnehmer die Möglichkeit eines beruflichen Aufstiegs zu eröffnen. <br /> <br /> Außerdem nennt der Gesetzgeber in § 1 Abs. 5 BBiG ausdrücklich auch die berufliche '''Umschulung'''; diese soll zu einer anderen beruflichen Tätigkeit befähigen. Hierbei differenziert das neue Berufsbildungsgesetz in den §§ 53 ff BBiG zwischen der beruflichen Fortbildung (Kapitel 2) und in den §§ 58 ff der berufliche Umschulung (Kapitel 3). <br /> <br /> Der Gesetzgeber hat darüber hinaus in den §§ 64 ff BBiG (Kapitel 4) einen eigenen Normenkomplex für '''schwerbehinderte Menschen''' geschaffen und in § 67 BBiG einen eigenen Paragraphen für die berufliche Fortbildung und die berufliche Umschulung behinderter Menschen in das BBiG aufgenommen.<br /> <br /> *'''Vertragspflichten – Arbeitgeber und Mitarbeiter''': Der Fortbildungsvertrag unterliegt den allgemeinen zivilrechtlichen :Regelungen und ist eine Frage der Gestaltung des Arbeitsvertrags. Hauptpflicht des Arbeitgebers ist die Schulung des Arbeitnehmers auf dem vereinbarten Gebiet unter Fortzahlung der Lohnbezüge. Außerdem trifft den Arbeitgeber die Pflicht zur Übernahme der Kosten der Fortbildungsmaßnahme, wozu auch Reise- Übernachtungs- und Verpflegungskosten zählen.<br /> <br /> :Die Pflichten des Fortzubildenden bestehen darin, das vereinbarte Lernziel zu erreichen. Er muß die Kurse besuchen und sich entsprechend auf etwaige Prüfungen vorbereiten. Verletzt er diese Verpflichtungen, können unter Umständen Schadenersatzansprüche des Arbeitgebers auf ihn zukommen.<br /> <br /> *'''Beendigung des Fortbildungsvertrages''': Der Fortbildungsvertrag endet regelmäßig mit Erreichung des vereinbarten Zwecks. Das :Recht zur ordentlichen vorzeitigen Kündigung wird regelmäßig nicht gegeben sein, wenn es nicht ausdrücklich vereinbart ist, um Lernerfolg und Lernziel nicht zu gefährden.<br /> <br /> *'''Rückforderung von Weiterbildungskosten''' bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Finanziert werden die teilweise kostspieligen Maßnahmen zum großen Teil durch den Arbeitgeber. Deshalb stellt sich in der Regel bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses die Frage, ob diese Kosten auf den Arbeitnehmer abgewälzt werden können. Einen gesetzlichen Anspruch hierauf gibt es nicht, so daß gegebenenfalls eine besondere Rückzahlungsvereinbarung zwischen den Arbeitsvertragsparteien notwendig ist.<br /> <br /> :In einem Berufsausbildungsverhältnis ist demgegenüber eine Rückzahlungsklausel für die Kosten der Berufsaubildung gemäß § 12 Abs. 2 Nr. 1 BBiG nichtig. Dieses Verbot erfasst alle zum Ausbildungsberuf hinführenden Bildungsmaßnahmen; namentlich beispielsweise auch den Führerscheinerwerb. In allen übrigen Fällen gilt zum Schutze der freien Berufswahl eine Einschränkung der Vertragsfreiheit zugunsten des Arbeitnehmers.<br /> <br /> :Im normalen Arbeitsverhältnis ist eine solche Klausel dann unwirksam, wenn sie in das Grundrecht des Arbeitnehmers, den Arbeitsplatz frei zu wählen, eingreift, insofern der Arbeitnehmer wegen einer hohen Rückforderung daran gehindert wird, eine berufliche Alternative bei einem neuen Arbeitgeber zu realisieren. Eine solche unangemessene Bindung an den alten Arbeitgeber ist durch eine Abwägung der Arbeitgeber- mit den Arbeitnehmerinteressen zu beurteilen.<br /> <br /> :Zulässig sind solche Rückzahlungsklauseln vor allem dann, wenn dem Arbeitnehmer eine wirtschaftliche, den Marktwert seiner Arbeitskraft erhöhende Ausbildung zugeflossen ist. Die Rückzahlungsverpflichtung trifft den Arbeitnehmer aber auch dann nicht fortwährend. Es gilt vielmehr eine Höchstbindungsdauer von drei Jahren. Sofern nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme bereits drei Jahre vergangen sind, ist davon auszugehen, dass sich die Fortbildungsmaßnahme und die damit verbundenen Ausgaben für den Arbeitgeber amortisiert haben. Es ist daher üblich, die Rückzahlungsquote anteilig um je 1/36 pro Monat nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme zu mindern.<br /> <br /> :Eine vom Arbeitgeber in einem Formulararbeitsvertrag aufgestellte Klausel, nach welcher der Arbeitnehmer vom Arbeitgeber getragene Ausbildungskosten bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ohne jede Rücksicht auf den Beendigungsgrund zurückzahlen muss, ist gemäß § 307 BGB unwirksam.<br /> <br /> *'''Vertragsstrafe bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses''': Kritisch zu bewerten sind auch Vertragsstrafen, die dem Arbeitnehmer :auferlegt werden, falls dieser sich mit den neu erworbenen, durch den Arbeitgeber finanziell unterstützten Kenntnissen bei anderen Arbeitgebern vor Ablauf des Arbeitsverhältnisses bewirbt und angestellt wird. Solche Vertragsstrafen stellen einen Eingriff in die Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit dar und dürfen nicht so gewichtig sein, dass sie die freie Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit untergraben.<br /> <br /> Nachvertragliches Wettbewerbsverbot: Sofern zwischen den Parteien des Arbeitsvertrages wegen der Fortbildungsmaßnahme ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot vereinbart wurde, bemisst sich die Rechtmäßigkeit einer solchen Vereinbarung an der zu gewährenden Karenzentschädigung.<br /> <br /> Danach ist das Wettbewerbsverbot nur verbindlich, wenn sich der Arbeitgeber verpflichtet, für die Dauer des Verbots eine Entschädigung zu zahlen, die für jedes Jahr des Verbots mindestens die Hälfte der von dem Arbeitnehmer zuletzt bezogenen vertragsmäßigen Leistungen erreicht. Maßstab ist die Bruttovergütung; eingeschlossen alle Einkommensbestandteile wie Leistungszulagen, Provisionen, 13. Gehalt, sonstige Gratifikationen, Spesenpauschalen (es sei denn reiner Unkostenersatz), Dienstwagen. Außer Ansatz bleiben nur die Arbeitgeberanteile zur Kranken- und Rentenversicherung.<br /> <br /> Die Fälligkeit der Karenzentschädigung ist identisch mit der Fälligkeit des Gehalts, also regelmäßig am Monatsende. Sofern keine Karenzentschädigung vereinbart ist, ist die Wettbewerbsklausel nichtig. Die Höchstdauer eines nachvertraglichen Wettbewerbsverbotes beträgt 2 Jahre (§ 74 Abs. 1 S. 3 HGB). Die Überschreitung der gesetzlichen Höchstdauer führt aber nicht zur vollständigen Unverbindlichkeit der Wettbewerbsabrede. Diese ist vielmehr bis zur gesetzlichen Grenze von zwei Jahren verbindlich.<br /> <br /> Trainingsmaßnahme bei drohender Arbeitslosigkeit Ein besonderes Instrument der Personalentwicklungsplanung findet sich in § 77 SGB III. Diese Vorschrift sieht eine spezielle finanzielle Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen durch die öffentliche Hand vor. <br /> <br /> Dieses Instrument kann daher in einem engen Anwendungsrahmen auch bei der Personalentwicklungsplanung eine finanzielle Entlastung von den Kosten der Weiterbildungsmaßnahme bedeuten und kommt damit dem Arbeitgeber zugute, der regelmäßig die Kosten der betrieblichen oder außerbetrieblichen Weiterbildung trägt. Zuständiger Leistungsträger ist die jeweilige Agentur für Arbeit. <br /> <br /> Voraussetzungen für eine solche Förderung sind:<br /> <br /> drohende Arbeitslosigkeit<br /> Vorbeschäftigungszeit erfüllt<br /> Beratung und Zustimmung durch die zuständige Agentur für Arbeit<br /> Weiterbildungsmaßnahme durch die zuständige Agentur für Arbeit anerkannt<br /> <br /> Die Förderung bezieht sich auf die Übernahme von Lehrgangskosten, erfaßt aber auch die Übernahme von Reisekosten oder Kosten für eine auswärtige Unterbringung. <br /> <br /> BildungsurlaubDer Bildungsurlaub ist die zweite Säule der Personalentwicklungsplanung. Soweit kein spezifischer Fortbildungsvertrag geschlossen wurde, existiert grundsätzlich kein individualrechtlicher, gerichtlich einklagbarer Anspruch des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitgeber – lediglich in einigen landesrechtlichen Vorschriften findet sich ein solcher Anspruch. <br /> <br /> So schreibt beispielsweise § 3 Arbeitnehmerweiterbildungsgesetz (AWbG) NRW vor, daß der Arbeitnehmer einen Anspruch auf Bildungsurlaub von fünf Arbeitstagen pro Kalenderjahr hat. Der Anspruch von zwei Kalenderjahren kann dabei zusammengezogen werden. Anspruchsberechtigt sind nur Arbeitnehmer, die ihren Beschäftigungsschwerpunkt in NRW haben. Der Anspruch wird gewährleistet durch eine Freistellung zwecks beruflicher oder politischer Weiterbildung in anerkannten Bildungseinrichtungen unter Weiterzahlung des Arbeitsentgelts. <br /> <br /> Im übrigen sieht § 37 Abs. 7 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) einen Anspruch auf Bildungsurlaub zugunsten von Betriebsratsmitgliedern während ihrer Amtszeit für insgesamt drei Wochen vor. Der Bildungsurlaub erhöht sich auf vier Wochen, wenn das Betriebsratsmitglied vorher nicht einer Jugend- oder Auszubildendenvertretung angehört hat. Allerdings sind nur solche Bildungsmaßnahmen förderfähig und von der entsprechenden Freistellungsregelung erfaßt, wenn diese &quot;geeignet&quot; sind. Geeignet sind solche Fortbildungsmaßnahmen, die einen betriebsverfassungsrechtlichen Bezug haben. <br /> <br /> Die Teilnahme an einer Weiterbildungsmaßnahme muß dabei mit den betrieblichen Interessen vereinbar sein, dies betrifft die zeitliche Lage, die Dauer der Weiterbildungsmaßnahme und die Frage, ob alle Betriebsratsmitglieder gleichzeitig an einer solchen teilnehmen dürfen. Sofern eine Weiterbildungsmaßnahme kurz vor Beendigung der Amtszeit des Betriebsrats durchgeführt werden soll, muß das betreffende Betriebsratsmitglied deren Notwendigkeit besonders darlegen. <br /> <br /> § 40 Abs. 1 BetrVG erlegt dem Arbeitgeber zudem die Verpflichtung zur Kostenübernahme solcher notwendigen Weiterbildungsmaßnahmen des Betriebsrats auf. Einen gleichgelagerten Anspruch haben Personalratsmitglieder gemäß § 46 Abs. 7 BPersVG. Diese Regelung entspricht im Wesentlichen § 37 Abs. 7 BetrVG. <br /> <br /> PraxistippVermeidung von Kündigungen beziehungsweise von Kündigungsschutzklagen: Bevor ein Arbeitgeber eine betriebsbedingte Kündigung ausspricht oder mit einem Mitarbeiter aus betriebsbedingten Gründen einen Aufhebungsvertrag schließt, ist es ratsam, zunächst die Möglichkeiten der öffentlichen Förderung einer Weiterbildungsmaßnahme nach § 77 SGB III durch die zuständige Agentur für Arbeit zu prüfen. <br /> <br /> RechtssprechungshinweiseZur Angemessenheit einer vertraglich vereinbarten Ausbildungsvergütung: BAG, Urteil vom 25.07.2002, Az.: 6 AZR 311/00, in: AiB 2005, 58.<br /> Zur Rückzahlung der Ausbildungs- und Fortbildungskosten in einem Arbeitsverhältnis: BAG, Urteil vom 05.12.2002, Az.: 6 AZR 216/01, DB 2004, 141-142.<br /> Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: BAG, Urteil vom 11.04.2006, Az.: 9 AZR 610/05, in: BB 2006, 2134-2137 = NZA 2006, 1042-1046 = NJW 2006, 3083-3086 = DB 2006, 2241-2243.<br /> Zur Höchstdauer von Wettbewerbsverboten: LAG Düsseldorf, Urteil vom 4. März 1997, Az: 3 Sa 1644/96, in: NZA-RR 1998, 58-59.<br /> Zum Anspruch auf Rückzahlung der Ausbildungsgebühr: Hessisches LAG, Urteil vom 08.09.2006, Az.: 3 Sa 1635/05.<br /> Zu den Anforderungen an eine berufliche Arbeitnehmerweiterbildungsmaßnahme im Sinne des ArbWeitBiG NW: LAG Hamm, Urteil vom 02.05.2007, Az.: 18 Sa 1994/06.<br /> Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: ArbG Karlsruhe Urteil vom 25.04.2006, Az.: Ca 19/06, in: NZA-RR 2006, 516-519.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor<br /> Kador<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Rechtsgrundlagen_der_PE-Planung&diff=3293 2014-07-03T09:37:16Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Personalentwicklung ist ein Arbeitsgebiet, das große Schnittmengen mit anderen Bereichen der Personalarbeit aufweist sowie zur Organisationsentwicklung, zur Mitarbeiterführung und zur Arbeitsgestaltung. In arbeitsrechtlicher Hinsicht beschränkt sich der Gesetzgeber auf die Regelungen im Berufsbildungsgesetz und landespezifisch auf die Schaffung eines Anspruchs auf Bildungsurlaub. Daneben treten Regelungen für Maßnahmen zur &quot;aktiven&quot; Arbeitsförderung.''' <br /> <br /> Diese Regelungen entstammen dem öffentlich-rechtlichen geprägten Bereich des Arbeitsförderungsrechts, das im Sozialgesetzbuch III (SGB III) niedergelegt ist. Ein wesentlicher Teil dieser Regelungen findet auch im Geltungsbereich des Sozialgesetzbuchs II (SGB II) durch die Verweisungsvorschrift des § 16 Abs. 1 S. 1 SGB II für Empfänger des sog. Arbeitslosengelds II (in Kraft seit dem 01.01.2005) Anwendung. <br /> <br /> == Personalentwicklungsplanung ==<br /> <br /> Im Bereich der Personalentwicklungsplanung ist insbesondere mit § 77 SGB III – Förderung der beruflichen Weiterbildung – ein spezifisches Förderinstrument geschaffen worden. Personalentwicklungsplanung ohne Kenntnis dieses rechtlichen ‚Korsetts’ ist undenkbar. <br /> <br /> Dabei sind die rechtlichen Rahmenbedingungen keineswegs nur hemmender Wirkung, sondern eröffnen mit dem öffentlich-rechtlichen Instrumentarium der Arbeitsförderung auch '''positive Gestaltungsspielräume'''. Vor Einführung und Umsetzung einer betrieblichen Personalentwicklungsplanung sollte sich daher jedes Unternehmen im eigenen Interesse vergewissern, wo die Freiräume und rechtlichen Grenzen eines solchen Prozesses liegen. <br /> <br /> Das BBiG schafft einen besonderen '''Schutzrahmen für Auszubildende'''. Es ist geprägt vom Leitbild des Erziehungsgedankens, das das arbeitsrechtliche Sanktionsinstrumentarium des Arbeitgebers entsprechend kanalisiert, das Direktionsrecht erweitert und damit stärker an den Interessen, den Bedürfnissen und den Fähigkeiten des Auszubildenden ausrichtet. <br /> Der Mitarbeiter eines Unternehmens kann aufgrund des konzeptionell im Berufsbildungsgesetz verankerten Fortbildungsvertrags (§§ 1 Abs. 1, 53 ff BBiG) seine innerbetriebliche berufliche Entwicklung aktiv mitgestalten. <br /> <br /> == Berufsbildungsgesetz (BBiG) ==<br /> <br /> Das BBiG ist in der Fassung vom 23.03.2005, gültig ab 01.04.2005, grundlegend überarbeitet worden. Es erfaßt zwei Formen von Arbeitsverträgen, die der beruflichen Bildung von Arbeitnehmern und damit der Personalentwicklung dienen, und die § 1 BBiG ausdrücklich erwähnt sind: <br /> <br /> *Berufsausbildungsverhältnis<br /> *Fortbildungsverhältnis<br /> <br /> Damit ist durch das BBiG nicht nur die erstmalige Ausbildung von Arbeitnehmern erfaßt, sondern auch die betriebliche Weiterbildung grundsätzlich Gegenstand des Gesetzes. Während das Berufsausbildungsverhältnis zentraler Regelungsgegenstand ist, finden sich für den Fortbildungsvertrag lediglich rudimentäre Regelungen im Gesetz. <br /> <br /> == Berufsausbildungsverhältnis ==<br /> <br /> Das Berufsausbildungsverhältnis ist geprägt durch die gesetzlichen Regelungen des BBiG, die als zwingendes Recht zum Schutze des Auszubildenden nicht abgeändert werden können.<br /> <br /> *Ziele des Ausbildungsverhältnisses: Ziele des Ausbildungsverhältnisses sind gemäß § 1 Abs. 3 BBiG insbesondere:<br /> :- die berufliche Grundausbildung<br /> :- die Vermittlung von fachlichen Fertigkeiten und Kenntnissen<br /> <br /> *Vertragsinhalt und Vertragsvoraussetzungen: Der Vertragsschluß ist, wie jeder andere Arbeitsvertrag, nicht an die Schriftform :gebunden. Allerdings findet sich eine dem § 2 Nachweisgesetz (NachwG) entsprechende Vorschrift zur Vertragsniederschrift in § 11 :BBiG. Außerdem legt § 12 BBiG ausdrücklich Regelungsgegenstände fest, die nicht Gegenstand eines Ausbildungsvertrags sein können – :hierzu zählen insbesondere die Vereinbarung von Vertragsstrafen sowie pauschalierte Schadenersatzansprüche bei vertragswidrigem :Verhalten des Auszubildenden.<br /> <br /> :Die persönlichen und fachlichen Voraussetzungen, die ein ausbildender Arbeitgeber erfüllen muß, sind in § 28 BBiG niedergelegt. :Hierzu zählen, daß der Arbeitgeber keine schweren Gesetzesverstöße gegen das BBiG begangen hat (persönlicher Eignung im Sinne des :§ 28 BBiG) und die fachlichen Qualifikationen (fachliche Eignung im Sinne des § 29 BBiG) besitzt.<br /> <br /> :'''Pflichten des Arbeitgebers''': Hauptpflicht des Arbeitgebers aus dem Ausbildungsverhältnis ist die sachliche und persönliche :Ausbildung des Vertragspartners. Hierzu gehört auch, daß der Arbeitgeber den Auszubildenden zwecks Besuchs der Berufsschule :freizustellen hat – § 15 BBiG. Außerdem regelt § 17 BBiG, daß der Arbeitgeber eine angemessene Vergütung zugunsten des :Auszubildenden zu zahlen hat, § 18 BBiG verpflichtet den Arbeitgeber, diese Zahlungen monatlich vorzunehmen.<br /> <br /> :Der Auszubildende hat am Ende seines Ausbildungsverhältnisses gemäß § 16 Abs. 1 BBiG einen Anspruch auf Erteilung eines einfachen Zeugnisses, den der Arbeitgeber unaufgefordert zu erfüllen hat, also ohne dass der Auszubildende das Zeugnis ausdrücklich verlangt. Auf Verlangen des Auszubildenden hat ihm der Arbeitgeber gemäß § 16 Abs. 2 BBiG auch ein qualifiziertes Arbeitszeugnis auszustellen. Verletzt der Arbeitgeber seine Pflichten aus dem BBiG, besteht die Möglichkeit der Verhängung eines Bußgeldes bis zu 5.000,- Euro gemäß § 102 BBiG.<br /> <br /> *'''Direktionsrecht im Ausbildungsverhältnis''': Aufgrund der besonderen Zielsetzung des Berufsausbildungsverhältnisses und in :Anbetracht des regelmäßig jungen Alters des Auszubildenden steht dem Arbeitgeber ein weitgehendes Direktionsrecht zu, dem der Auszubildende Folge zu leisten hat. Das Weisungsrecht des Ausbilders in einem Berufsausbildungsverhältnis ist deshalb und bedingt durch die Funktion des BBiG und dessen Erziehungsgedanken in verschiedener Art und Weise gegenüber dem Direktionsrecht in einem Arbeitsverhältnis modifiziert:<br /> <br /> - § 14 Abs. 2 i.V.m. Abs. 2 BBiG beschränkt die Zuweisung von Aufgaben auf solche, die dem Ausbildungszweck dienen und denen der Auszubildende körperlich gewachsen ist (Bußgeldandrohung bei Zuwiderhandlung § 102 Abs. 1 Nr. 3 BBiG).<br /> <br /> - § 13 S. 2 Nr. 4 – 6 BBiG normiert spezifische Obhuts- und Treuepflichten des Auszubildenden, die ihrerseits mit entsprechenden Weisungsrechten korrespondieren (die geltende Ordnung der Ausbildungsstätte ist zu befolgen, Werkzeuge sind pfleglich zu behandeln, Geheimhaltungspflicht).<br /> <br /> - § 13 S. 1 Nr. 3 BBiG – weisungsberechtigt sind neben dem Arbeitgeber ausdrücklich auch der Ausbilder und andere weisungsberechtigte Personen.<br /> <br /> Pflichten des Auszubildenden: Den Auszubildenden trifft die Arbeitspflicht im Betrieb des Arbeitgebers, außerdem hat er an der Ausbildung teilzunehmen und die Berufsschule zu besuchen.<br /> <br /> FortbildungsvertragZiel des in § 1 Abs. 1 BBiG aufgeführten Fortbildungsvertrages ist nach § 1 Abs. 4 BBiG die Weiterentwicklung der beruflichen Kenntnisse des Arbeitnehmers, um sie den technischen Gegebenheiten anzupassen und so dem Arbeitnehmer die Möglichkeit eines beruflichen Aufstiegs zu eröffnen. <br /> <br /> Außerdem nennt der Gesetzgeber in § 1 Abs. 5 BBiG ausdrücklich auch die berufliche Umschulung; diese soll zu einer anderen beruflichen Tätigkeit befähigen. Hierbei differenziert das neue Berufsbildungsgesetz in den §§ 53 ff BBiG zwischen der beruflichen Fortbildung (Kapitel 2) und in den §§ 58 ff der berufliche Umschulung (Kapitel 3). <br /> <br /> Der Gesetzgeber hat darüber hinaus in den §§ 64 ff BBiG (Kapitel 4) einen eigenen Normenkomplex für schwerbehinderte Menschen geschaffen und in § 67 BBiG einen eigenen Paragraphen für die berufliche Fortbildung und die berufliche Umschulung behinderter Menschen in das BBiG aufgenommen.<br /> <br /> Vertragspflichten – Arbeitgeber und Mitarbeiter: Der Fortbildungsvertrag unterliegt den allgemeinen zivilrechtlichen Regelungen und ist eine Frage der Gestaltung des Arbeitsvertrags. Hauptpflicht des Arbeitgebers ist die Schulung des Arbeitnehmers auf dem vereinbarten Gebiet unter Fortzahlung der Lohnbezüge. Außerdem trifft den Arbeitgeber die Pflicht zur Übernahme der Kosten der Fortbildungsmaßnahme, wozu auch Reise- Übernachtungs- und Verpflegungskosten zählen.<br /> <br /> Die Pflichten des Fortzubildenden bestehen darin, das vereinbarte Lernziel zu erreichen. Er muß die Kurse besuchen und sich entsprechend auf etwaige Prüfungen vorbereiten. Verletzt er diese Verpflichtungen, können unter Umständen Schadenersatzansprüche des Arbeitgebers auf ihn zukommen.<br /> <br /> Beendigung des Fortbildungsvertrages: Der Fortbildungsvertrag endet regelmäßig mit Erreichung des vereinbarten Zwecks. Das Recht zur ordentlichen vorzeitigen Kündigung wird regelmäßig nicht gegeben sein, wenn es nicht ausdrücklich vereinbart ist, um Lernerfolg und Lernziel nicht zu gefährden.<br /> <br /> Rückforderung von Weiterbildungskosten bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Finanziert werden die teilweise kostspieligen Maßnahmen zum großen Teil durch den Arbeitgeber. Deshalb stellt sich in der Regel bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses die Frage, ob diese Kosten auf den Arbeitnehmer abgewälzt werden können. Einen gesetzlichen Anspruch hierauf gibt es nicht, so daß gegebenenfalls eine besondere Rückzahlungsvereinbarung zwischen den Arbeitsvertragsparteien notwendig ist.<br /> <br /> In einem Berufsausbildungsverhältnis ist demgegenüber eine Rückzahlungsklausel für die Kosten der Berufsaubildung gemäß § 12 Abs. 2 Nr. 1 BBiG nichtig. Dieses Verbot erfasst alle zum Ausbildungsberuf hinführenden Bildungsmaßnahmen; namentlich beispielsweise auch den Führerscheinerwerb. In allen übrigen Fällen gilt zum Schutze der freien Berufswahl eine Einschränkung der Vertragsfreiheit zugunsten des Arbeitnehmers.<br /> <br /> Im normalen Arbeitsverhältnis ist eine solche Klausel dann unwirksam, wenn sie in das Grundrecht des Arbeitnehmers, den Arbeitsplatz frei zu wählen, eingreift, insofern der Arbeitnehmer wegen einer hohen Rückforderung daran gehindert wird, eine berufliche Alternative bei einem neuen Arbeitgeber zu realisieren. Eine solche unangemessene Bindung an den alten Arbeitgeber ist durch eine Abwägung der Arbeitgeber- mit den Arbeitnehmerinteressen zu beurteilen.<br /> <br /> Zulässig sind solche Rückzahlungsklauseln vor allem dann, wenn dem Arbeitnehmer eine wirtschaftliche, den Marktwert seiner Arbeitskraft erhöhende Ausbildung zugeflossen ist. Die Rückzahlungsverpflichtung trifft den Arbeitnehmer aber auch dann nicht fortwährend. Es gilt vielmehr eine Höchstbindungsdauer von drei Jahren. Sofern nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme bereits drei Jahre vergangen sind, ist davon auszugehen, dass sich die Fortbildungsmaßnahme und die damit verbundenen Ausgaben für den Arbeitgeber amortisiert haben. Es ist daher üblich, die Rückzahlungsquote anteilig um je 1/36 pro Monat nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme zu mindern.<br /> <br /> Eine vom Arbeitgeber in einem Formulararbeitsvertrag aufgestellte Klausel, nach welcher der Arbeitnehmer vom Arbeitgeber getragene Ausbildungskosten bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ohne jede Rücksicht auf den Beendigungsgrund zurückzahlen muss, ist gemäß § 307 BGB unwirksam.<br /> <br /> Vertragsstrafe bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Kritisch zu bewerten sind auch Vertragsstrafen, die dem Arbeitnehmer auferlegt werden, falls dieser sich mit den neu erworbenen, durch den Arbeitgeber finanziell unterstützten Kenntnissen bei anderen Arbeitgebern vor Ablauf des Arbeitsverhältnisses bewirbt und angestellt wird. Solche Vertragsstrafen stellen einen Eingriff in die Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit dar und dürfen nicht so gewichtig sein, dass sie die freie Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit untergraben.<br /> <br /> Nachvertragliches Wettbewerbsverbot: Sofern zwischen den Parteien des Arbeitsvertrages wegen der Fortbildungsmaßnahme ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot vereinbart wurde, bemisst sich die Rechtmäßigkeit einer solchen Vereinbarung an der zu gewährenden Karenzentschädigung.<br /> <br /> Danach ist das Wettbewerbsverbot nur verbindlich, wenn sich der Arbeitgeber verpflichtet, für die Dauer des Verbots eine Entschädigung zu zahlen, die für jedes Jahr des Verbots mindestens die Hälfte der von dem Arbeitnehmer zuletzt bezogenen vertragsmäßigen Leistungen erreicht. Maßstab ist die Bruttovergütung; eingeschlossen alle Einkommensbestandteile wie Leistungszulagen, Provisionen, 13. Gehalt, sonstige Gratifikationen, Spesenpauschalen (es sei denn reiner Unkostenersatz), Dienstwagen. Außer Ansatz bleiben nur die Arbeitgeberanteile zur Kranken- und Rentenversicherung.<br /> <br /> Die Fälligkeit der Karenzentschädigung ist identisch mit der Fälligkeit des Gehalts, also regelmäßig am Monatsende. Sofern keine Karenzentschädigung vereinbart ist, ist die Wettbewerbsklausel nichtig. Die Höchstdauer eines nachvertraglichen Wettbewerbsverbotes beträgt 2 Jahre (§ 74 Abs. 1 S. 3 HGB). Die Überschreitung der gesetzlichen Höchstdauer führt aber nicht zur vollständigen Unverbindlichkeit der Wettbewerbsabrede. Diese ist vielmehr bis zur gesetzlichen Grenze von zwei Jahren verbindlich.<br /> <br /> Trainingsmaßnahme bei drohender Arbeitslosigkeit Ein besonderes Instrument der Personalentwicklungsplanung findet sich in § 77 SGB III. Diese Vorschrift sieht eine spezielle finanzielle Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen durch die öffentliche Hand vor. <br /> <br /> Dieses Instrument kann daher in einem engen Anwendungsrahmen auch bei der Personalentwicklungsplanung eine finanzielle Entlastung von den Kosten der Weiterbildungsmaßnahme bedeuten und kommt damit dem Arbeitgeber zugute, der regelmäßig die Kosten der betrieblichen oder außerbetrieblichen Weiterbildung trägt. Zuständiger Leistungsträger ist die jeweilige Agentur für Arbeit. <br /> <br /> Voraussetzungen für eine solche Förderung sind:<br /> <br /> drohende Arbeitslosigkeit<br /> Vorbeschäftigungszeit erfüllt<br /> Beratung und Zustimmung durch die zuständige Agentur für Arbeit<br /> Weiterbildungsmaßnahme durch die zuständige Agentur für Arbeit anerkannt<br /> <br /> Die Förderung bezieht sich auf die Übernahme von Lehrgangskosten, erfaßt aber auch die Übernahme von Reisekosten oder Kosten für eine auswärtige Unterbringung. <br /> <br /> BildungsurlaubDer Bildungsurlaub ist die zweite Säule der Personalentwicklungsplanung. Soweit kein spezifischer Fortbildungsvertrag geschlossen wurde, existiert grundsätzlich kein individualrechtlicher, gerichtlich einklagbarer Anspruch des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitgeber – lediglich in einigen landesrechtlichen Vorschriften findet sich ein solcher Anspruch. <br /> <br /> So schreibt beispielsweise § 3 Arbeitnehmerweiterbildungsgesetz (AWbG) NRW vor, daß der Arbeitnehmer einen Anspruch auf Bildungsurlaub von fünf Arbeitstagen pro Kalenderjahr hat. Der Anspruch von zwei Kalenderjahren kann dabei zusammengezogen werden. Anspruchsberechtigt sind nur Arbeitnehmer, die ihren Beschäftigungsschwerpunkt in NRW haben. Der Anspruch wird gewährleistet durch eine Freistellung zwecks beruflicher oder politischer Weiterbildung in anerkannten Bildungseinrichtungen unter Weiterzahlung des Arbeitsentgelts. <br /> <br /> Im übrigen sieht § 37 Abs. 7 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) einen Anspruch auf Bildungsurlaub zugunsten von Betriebsratsmitgliedern während ihrer Amtszeit für insgesamt drei Wochen vor. Der Bildungsurlaub erhöht sich auf vier Wochen, wenn das Betriebsratsmitglied vorher nicht einer Jugend- oder Auszubildendenvertretung angehört hat. Allerdings sind nur solche Bildungsmaßnahmen förderfähig und von der entsprechenden Freistellungsregelung erfaßt, wenn diese &quot;geeignet&quot; sind. Geeignet sind solche Fortbildungsmaßnahmen, die einen betriebsverfassungsrechtlichen Bezug haben. <br /> <br /> Die Teilnahme an einer Weiterbildungsmaßnahme muß dabei mit den betrieblichen Interessen vereinbar sein, dies betrifft die zeitliche Lage, die Dauer der Weiterbildungsmaßnahme und die Frage, ob alle Betriebsratsmitglieder gleichzeitig an einer solchen teilnehmen dürfen. Sofern eine Weiterbildungsmaßnahme kurz vor Beendigung der Amtszeit des Betriebsrats durchgeführt werden soll, muß das betreffende Betriebsratsmitglied deren Notwendigkeit besonders darlegen. <br /> <br /> § 40 Abs. 1 BetrVG erlegt dem Arbeitgeber zudem die Verpflichtung zur Kostenübernahme solcher notwendigen Weiterbildungsmaßnahmen des Betriebsrats auf. Einen gleichgelagerten Anspruch haben Personalratsmitglieder gemäß § 46 Abs. 7 BPersVG. Diese Regelung entspricht im Wesentlichen § 37 Abs. 7 BetrVG. <br /> <br /> PraxistippVermeidung von Kündigungen beziehungsweise von Kündigungsschutzklagen: Bevor ein Arbeitgeber eine betriebsbedingte Kündigung ausspricht oder mit einem Mitarbeiter aus betriebsbedingten Gründen einen Aufhebungsvertrag schließt, ist es ratsam, zunächst die Möglichkeiten der öffentlichen Förderung einer Weiterbildungsmaßnahme nach § 77 SGB III durch die zuständige Agentur für Arbeit zu prüfen. <br /> <br /> RechtssprechungshinweiseZur Angemessenheit einer vertraglich vereinbarten Ausbildungsvergütung: BAG, Urteil vom 25.07.2002, Az.: 6 AZR 311/00, in: AiB 2005, 58.<br /> Zur Rückzahlung der Ausbildungs- und Fortbildungskosten in einem Arbeitsverhältnis: BAG, Urteil vom 05.12.2002, Az.: 6 AZR 216/01, DB 2004, 141-142.<br /> Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: BAG, Urteil vom 11.04.2006, Az.: 9 AZR 610/05, in: BB 2006, 2134-2137 = NZA 2006, 1042-1046 = NJW 2006, 3083-3086 = DB 2006, 2241-2243.<br /> Zur Höchstdauer von Wettbewerbsverboten: LAG Düsseldorf, Urteil vom 4. März 1997, Az: 3 Sa 1644/96, in: NZA-RR 1998, 58-59.<br /> Zum Anspruch auf Rückzahlung der Ausbildungsgebühr: Hessisches LAG, Urteil vom 08.09.2006, Az.: 3 Sa 1635/05.<br /> Zu den Anforderungen an eine berufliche Arbeitnehmerweiterbildungsmaßnahme im Sinne des ArbWeitBiG NW: LAG Hamm, Urteil vom 02.05.2007, Az.: 18 Sa 1994/06.<br /> Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: ArbG Karlsruhe Urteil vom 25.04.2006, Az.: Ca 19/06, in: NZA-RR 2006, 516-519.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor<br /> Kador<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Rechtsgrundlagen_der_PE-Planung&diff=3291 2014-07-03T09:34:41Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Personalentwicklung ist ein Arbeitsgebiet, das große Schnittmengen mit anderen Bereichen der Personalarbeit aufweist sowie zur Organisationsentwicklung, zur Mitarbeiterführung und zur Arbeitsgestaltung. In arbeitsrechtlicher Hinsicht beschränkt sich der Gesetzgeber auf die Regelungen im Berufsbildungsgesetz und landespezifisch auf die Schaffung eines Anspruchs auf Bildungsurlaub. Daneben treten Regelungen für Maßnahmen zur &quot;aktiven&quot; Arbeitsförderung.''' <br /> <br /> Diese Regelungen entstammen dem öffentlich-rechtlichen geprägten Bereich des Arbeitsförderungsrechts, das im Sozialgesetzbuch III (SGB III) niedergelegt ist. Ein wesentlicher Teil dieser Regelungen findet auch im Geltungsbereich des Sozialgesetzbuchs II (SGB II) durch die Verweisungsvorschrift des § 16 Abs. 1 S. 1 SGB II für Empfänger des sog. Arbeitslosengelds II (in Kraft seit dem 01.01.2005) Anwendung. <br /> <br /> == Personalentwicklungsplanung ==<br /> <br /> Im Bereich der Personalentwicklungsplanung ist insbesondere mit § 77 SGB III – Förderung der beruflichen Weiterbildung – ein spezifisches Förderinstrument geschaffen worden. Personalentwicklungsplanung ohne Kenntnis dieses rechtlichen ‚Korsetts’ ist undenkbar. <br /> <br /> Dabei sind die rechtlichen Rahmenbedingungen keineswegs nur hemmender Wirkung, sondern eröffnen mit dem öffentlich-rechtlichen Instrumentarium der Arbeitsförderung auch '''positive Gestaltungsspielräume'''. Vor Einführung und Umsetzung einer betrieblichen Personalentwicklungsplanung sollte sich daher jedes Unternehmen im eigenen Interesse vergewissern, wo die Freiräume und rechtlichen Grenzen eines solchen Prozesses liegen. <br /> <br /> Das BBiG schafft einen besonderen '''Schutzrahmen für Auszubildende'''. Es ist geprägt vom Leitbild des Erziehungsgedankens, das das arbeitsrechtliche Sanktionsinstrumentarium des Arbeitgebers entsprechend kanalisiert, das Direktionsrecht erweitert und damit stärker an den Interessen, den Bedürfnissen und den Fähigkeiten des Auszubildenden ausrichtet. <br /> Der Mitarbeiter eines Unternehmens kann aufgrund des konzeptionell im Berufsbildungsgesetz verankerten Fortbildungsvertrags (§§ 1 Abs. 1, 53 ff BBiG) seine innerbetriebliche berufliche Entwicklung aktiv mitgestalten. <br /> <br /> == Berufsbildungsgesetz (BBiG) ==<br /> <br /> Das BBiG ist in der Fassung vom 23.03.2005, gültig ab 01.04.2005, grundlegend überarbeitet worden. Es erfaßt zwei Formen von Arbeitsverträgen, die der beruflichen Bildung von Arbeitnehmern und damit der Personalentwicklung dienen, und die § 1 BBiG ausdrücklich erwähnt sind: <br /> <br /> *Berufsausbildungsverhältnis<br /> *Fortbildungsverhältnis<br /> <br /> Damit ist durch das BBiG nicht nur die erstmalige Ausbildung von Arbeitnehmern erfaßt, sondern auch die betriebliche Weiterbildung grundsätzlich Gegenstand des Gesetzes. Während das Berufsausbildungsverhältnis zentraler Regelungsgegenstand ist, finden sich für den Fortbildungsvertrag lediglich rudimentäre Regelungen im Gesetz. <br /> <br /> == Berufsausbildungsverhältnis ==<br /> <br /> Das Berufsausbildungsverhältnis ist geprägt durch die gesetzlichen Regelungen des BBiG, die als zwingendes Recht zum Schutze des Auszubildenden nicht abgeändert werden können.<br /> <br /> *Ziele des Ausbildungsverhältnisses: Ziele des Ausbildungsverhältnisses sind gemäß § 1 Abs. 3 BBiG insbesondere:<br /> :- die berufliche Grundausbildung<br /> :- die Vermittlung von fachlichen Fertigkeiten und Kenntnissen<br /> <br /> *Vertragsinhalt und Vertragsvoraussetzungen: Der Vertragsschluß ist, wie jeder andere Arbeitsvertrag, nicht an die Schriftform :gebunden. Allerdings findet sich eine dem § 2 Nachweisgesetz (NachwG) entsprechende Vorschrift zur Vertragsniederschrift in § 11 :BBiG. Außerdem legt § 12 BBiG ausdrücklich Regelungsgegenstände fest, die nicht Gegenstand eines Ausbildungsvertrags sein können – :hierzu zählen insbesondere die Vereinbarung von Vertragsstrafen sowie pauschalierte Schadenersatzansprüche bei vertragswidrigem :Verhalten des Auszubildenden.<br /> <br /> :Die persönlichen und fachlichen Voraussetzungen, die ein ausbildender Arbeitgeber erfüllen muß, sind in § 28 BBiG niedergelegt. :Hierzu zählen, daß der Arbeitgeber keine schweren Gesetzesverstöße gegen das BBiG begangen hat (persönlicher Eignung im Sinne des :§ 28 BBiG) und die fachlichen Qualifikationen (fachliche Eignung im Sinne des § 29 BBiG) besitzt.<br /> <br /> :'''Pflichten des Arbeitgebers''': Hauptpflicht des Arbeitgebers aus dem Ausbildungsverhältnis ist die sachliche und persönliche :Ausbildung des Vertragspartners. Hierzu gehört auch, daß der Arbeitgeber den Auszubildenden zwecks Besuchs der Berufsschule :freizustellen hat – § 15 BBiG. Außerdem regelt § 17 BBiG, daß der Arbeitgeber eine angemessene Vergütung zugunsten des :Auszubildenden zu zahlen hat, § 18 BBiG verpflichtet den Arbeitgeber, diese Zahlungen monatlich vorzunehmen.<br /> <br /> :Der Auszubildende hat am Ende seines Ausbildungsverhältnisses gemäß § 16 Abs. 1 BBiG einen Anspruch auf Erteilung eines einfachen Zeugnisses, den der Arbeitgeber unaufgefordert zu erfüllen hat, also ohne dass der Auszubildende das Zeugnis ausdrücklich verlangt. Auf Verlangen des Auszubildenden hat ihm der Arbeitgeber gemäß § 16 Abs. 2 BBiG auch ein qualifiziertes Arbeitszeugnis auszustellen. Verletzt der Arbeitgeber seine Pflichten aus dem BBiG, besteht die Möglichkeit der Verhängung eines Bußgeldes bis zu 5.000,- Euro gemäß § 102 BBiG.<br /> <br /> Direktionsrecht im Ausbildungsverhältnis: Aufgrund der besonderen Zielsetzung des Berufsausbildungsverhältnisses und in Anbetracht des regelmäßig jungen Alters des Auszubildenden steht dem Arbeitgeber ein weitgehendes Direktionsrecht zu, dem der Auszubildende Folge zu leisten hat. Das Weisungsrecht des Ausbilders in einem Berufsausbildungsverhältnis ist deshalb und bedingt durch die Funktion des BBiG und dessen Erziehungsgedanken in verschiedener Art und Weise gegenüber dem Direktionsrecht in einem Arbeitsverhältnis modifiziert:<br /> <br /> - § 14 Abs. 2 i.V.m. Abs. 2 BBiG beschränkt die Zuweisung von Aufgaben auf solche, die dem Ausbildungszweck dienen und denen der Auszubildende körperlich gewachsen ist (Bußgeldandrohung bei Zuwiderhandlung § 102 Abs. 1 Nr. 3 BBiG).<br /> <br /> - § 13 S. 2 Nr. 4 – 6 BBiG normiert spezifische Obhuts- und Treuepflichten des Auszubildenden, die ihrerseits mit entsprechenden Weisungsrechten korrespondieren (die geltende Ordnung der Ausbildungsstätte ist zu befolgen, Werkzeuge sind pfleglich zu behandeln, Geheimhaltungspflicht).<br /> <br /> - § 13 S. 1 Nr. 3 BBiG – weisungsberechtigt sind neben dem Arbeitgeber ausdrücklich auch der Ausbilder und andere weisungsberechtigte Personen.<br /> <br /> Pflichten des Auszubildenden: Den Auszubildenden trifft die Arbeitspflicht im Betrieb des Arbeitgebers, außerdem hat er an der Ausbildung teilzunehmen und die Berufsschule zu besuchen.<br /> <br /> FortbildungsvertragZiel des in § 1 Abs. 1 BBiG aufgeführten Fortbildungsvertrages ist nach § 1 Abs. 4 BBiG die Weiterentwicklung der beruflichen Kenntnisse des Arbeitnehmers, um sie den technischen Gegebenheiten anzupassen und so dem Arbeitnehmer die Möglichkeit eines beruflichen Aufstiegs zu eröffnen. <br /> <br /> Außerdem nennt der Gesetzgeber in § 1 Abs. 5 BBiG ausdrücklich auch die berufliche Umschulung; diese soll zu einer anderen beruflichen Tätigkeit befähigen. Hierbei differenziert das neue Berufsbildungsgesetz in den §§ 53 ff BBiG zwischen der beruflichen Fortbildung (Kapitel 2) und in den §§ 58 ff der berufliche Umschulung (Kapitel 3). <br /> <br /> Der Gesetzgeber hat darüber hinaus in den §§ 64 ff BBiG (Kapitel 4) einen eigenen Normenkomplex für schwerbehinderte Menschen geschaffen und in § 67 BBiG einen eigenen Paragraphen für die berufliche Fortbildung und die berufliche Umschulung behinderter Menschen in das BBiG aufgenommen.<br /> <br /> Vertragspflichten – Arbeitgeber und Mitarbeiter: Der Fortbildungsvertrag unterliegt den allgemeinen zivilrechtlichen Regelungen und ist eine Frage der Gestaltung des Arbeitsvertrags. Hauptpflicht des Arbeitgebers ist die Schulung des Arbeitnehmers auf dem vereinbarten Gebiet unter Fortzahlung der Lohnbezüge. Außerdem trifft den Arbeitgeber die Pflicht zur Übernahme der Kosten der Fortbildungsmaßnahme, wozu auch Reise- Übernachtungs- und Verpflegungskosten zählen.<br /> <br /> Die Pflichten des Fortzubildenden bestehen darin, das vereinbarte Lernziel zu erreichen. Er muß die Kurse besuchen und sich entsprechend auf etwaige Prüfungen vorbereiten. Verletzt er diese Verpflichtungen, können unter Umständen Schadenersatzansprüche des Arbeitgebers auf ihn zukommen.<br /> <br /> Beendigung des Fortbildungsvertrages: Der Fortbildungsvertrag endet regelmäßig mit Erreichung des vereinbarten Zwecks. Das Recht zur ordentlichen vorzeitigen Kündigung wird regelmäßig nicht gegeben sein, wenn es nicht ausdrücklich vereinbart ist, um Lernerfolg und Lernziel nicht zu gefährden.<br /> <br /> Rückforderung von Weiterbildungskosten bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Finanziert werden die teilweise kostspieligen Maßnahmen zum großen Teil durch den Arbeitgeber. Deshalb stellt sich in der Regel bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses die Frage, ob diese Kosten auf den Arbeitnehmer abgewälzt werden können. Einen gesetzlichen Anspruch hierauf gibt es nicht, so daß gegebenenfalls eine besondere Rückzahlungsvereinbarung zwischen den Arbeitsvertragsparteien notwendig ist.<br /> <br /> In einem Berufsausbildungsverhältnis ist demgegenüber eine Rückzahlungsklausel für die Kosten der Berufsaubildung gemäß § 12 Abs. 2 Nr. 1 BBiG nichtig. Dieses Verbot erfasst alle zum Ausbildungsberuf hinführenden Bildungsmaßnahmen; namentlich beispielsweise auch den Führerscheinerwerb. In allen übrigen Fällen gilt zum Schutze der freien Berufswahl eine Einschränkung der Vertragsfreiheit zugunsten des Arbeitnehmers.<br /> <br /> Im normalen Arbeitsverhältnis ist eine solche Klausel dann unwirksam, wenn sie in das Grundrecht des Arbeitnehmers, den Arbeitsplatz frei zu wählen, eingreift, insofern der Arbeitnehmer wegen einer hohen Rückforderung daran gehindert wird, eine berufliche Alternative bei einem neuen Arbeitgeber zu realisieren. Eine solche unangemessene Bindung an den alten Arbeitgeber ist durch eine Abwägung der Arbeitgeber- mit den Arbeitnehmerinteressen zu beurteilen.<br /> <br /> Zulässig sind solche Rückzahlungsklauseln vor allem dann, wenn dem Arbeitnehmer eine wirtschaftliche, den Marktwert seiner Arbeitskraft erhöhende Ausbildung zugeflossen ist. Die Rückzahlungsverpflichtung trifft den Arbeitnehmer aber auch dann nicht fortwährend. Es gilt vielmehr eine Höchstbindungsdauer von drei Jahren. Sofern nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme bereits drei Jahre vergangen sind, ist davon auszugehen, dass sich die Fortbildungsmaßnahme und die damit verbundenen Ausgaben für den Arbeitgeber amortisiert haben. Es ist daher üblich, die Rückzahlungsquote anteilig um je 1/36 pro Monat nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme zu mindern.<br /> <br /> Eine vom Arbeitgeber in einem Formulararbeitsvertrag aufgestellte Klausel, nach welcher der Arbeitnehmer vom Arbeitgeber getragene Ausbildungskosten bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ohne jede Rücksicht auf den Beendigungsgrund zurückzahlen muss, ist gemäß § 307 BGB unwirksam.<br /> <br /> Vertragsstrafe bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Kritisch zu bewerten sind auch Vertragsstrafen, die dem Arbeitnehmer auferlegt werden, falls dieser sich mit den neu erworbenen, durch den Arbeitgeber finanziell unterstützten Kenntnissen bei anderen Arbeitgebern vor Ablauf des Arbeitsverhältnisses bewirbt und angestellt wird. Solche Vertragsstrafen stellen einen Eingriff in die Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit dar und dürfen nicht so gewichtig sein, dass sie die freie Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit untergraben.<br /> <br /> Nachvertragliches Wettbewerbsverbot: Sofern zwischen den Parteien des Arbeitsvertrages wegen der Fortbildungsmaßnahme ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot vereinbart wurde, bemisst sich die Rechtmäßigkeit einer solchen Vereinbarung an der zu gewährenden Karenzentschädigung.<br /> <br /> Danach ist das Wettbewerbsverbot nur verbindlich, wenn sich der Arbeitgeber verpflichtet, für die Dauer des Verbots eine Entschädigung zu zahlen, die für jedes Jahr des Verbots mindestens die Hälfte der von dem Arbeitnehmer zuletzt bezogenen vertragsmäßigen Leistungen erreicht. Maßstab ist die Bruttovergütung; eingeschlossen alle Einkommensbestandteile wie Leistungszulagen, Provisionen, 13. Gehalt, sonstige Gratifikationen, Spesenpauschalen (es sei denn reiner Unkostenersatz), Dienstwagen. Außer Ansatz bleiben nur die Arbeitgeberanteile zur Kranken- und Rentenversicherung.<br /> <br /> Die Fälligkeit der Karenzentschädigung ist identisch mit der Fälligkeit des Gehalts, also regelmäßig am Monatsende. Sofern keine Karenzentschädigung vereinbart ist, ist die Wettbewerbsklausel nichtig. Die Höchstdauer eines nachvertraglichen Wettbewerbsverbotes beträgt 2 Jahre (§ 74 Abs. 1 S. 3 HGB). Die Überschreitung der gesetzlichen Höchstdauer führt aber nicht zur vollständigen Unverbindlichkeit der Wettbewerbsabrede. Diese ist vielmehr bis zur gesetzlichen Grenze von zwei Jahren verbindlich.<br /> <br /> Trainingsmaßnahme bei drohender Arbeitslosigkeit Ein besonderes Instrument der Personalentwicklungsplanung findet sich in § 77 SGB III. Diese Vorschrift sieht eine spezielle finanzielle Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen durch die öffentliche Hand vor. <br /> <br /> Dieses Instrument kann daher in einem engen Anwendungsrahmen auch bei der Personalentwicklungsplanung eine finanzielle Entlastung von den Kosten der Weiterbildungsmaßnahme bedeuten und kommt damit dem Arbeitgeber zugute, der regelmäßig die Kosten der betrieblichen oder außerbetrieblichen Weiterbildung trägt. Zuständiger Leistungsträger ist die jeweilige Agentur für Arbeit. <br /> <br /> Voraussetzungen für eine solche Förderung sind:<br /> <br /> drohende Arbeitslosigkeit<br /> Vorbeschäftigungszeit erfüllt<br /> Beratung und Zustimmung durch die zuständige Agentur für Arbeit<br /> Weiterbildungsmaßnahme durch die zuständige Agentur für Arbeit anerkannt<br /> <br /> Die Förderung bezieht sich auf die Übernahme von Lehrgangskosten, erfaßt aber auch die Übernahme von Reisekosten oder Kosten für eine auswärtige Unterbringung. <br /> <br /> BildungsurlaubDer Bildungsurlaub ist die zweite Säule der Personalentwicklungsplanung. Soweit kein spezifischer Fortbildungsvertrag geschlossen wurde, existiert grundsätzlich kein individualrechtlicher, gerichtlich einklagbarer Anspruch des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitgeber – lediglich in einigen landesrechtlichen Vorschriften findet sich ein solcher Anspruch. <br /> <br /> So schreibt beispielsweise § 3 Arbeitnehmerweiterbildungsgesetz (AWbG) NRW vor, daß der Arbeitnehmer einen Anspruch auf Bildungsurlaub von fünf Arbeitstagen pro Kalenderjahr hat. Der Anspruch von zwei Kalenderjahren kann dabei zusammengezogen werden. Anspruchsberechtigt sind nur Arbeitnehmer, die ihren Beschäftigungsschwerpunkt in NRW haben. Der Anspruch wird gewährleistet durch eine Freistellung zwecks beruflicher oder politischer Weiterbildung in anerkannten Bildungseinrichtungen unter Weiterzahlung des Arbeitsentgelts. <br /> <br /> Im übrigen sieht § 37 Abs. 7 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) einen Anspruch auf Bildungsurlaub zugunsten von Betriebsratsmitgliedern während ihrer Amtszeit für insgesamt drei Wochen vor. Der Bildungsurlaub erhöht sich auf vier Wochen, wenn das Betriebsratsmitglied vorher nicht einer Jugend- oder Auszubildendenvertretung angehört hat. Allerdings sind nur solche Bildungsmaßnahmen förderfähig und von der entsprechenden Freistellungsregelung erfaßt, wenn diese &quot;geeignet&quot; sind. Geeignet sind solche Fortbildungsmaßnahmen, die einen betriebsverfassungsrechtlichen Bezug haben. <br /> <br /> Die Teilnahme an einer Weiterbildungsmaßnahme muß dabei mit den betrieblichen Interessen vereinbar sein, dies betrifft die zeitliche Lage, die Dauer der Weiterbildungsmaßnahme und die Frage, ob alle Betriebsratsmitglieder gleichzeitig an einer solchen teilnehmen dürfen. Sofern eine Weiterbildungsmaßnahme kurz vor Beendigung der Amtszeit des Betriebsrats durchgeführt werden soll, muß das betreffende Betriebsratsmitglied deren Notwendigkeit besonders darlegen. <br /> <br /> § 40 Abs. 1 BetrVG erlegt dem Arbeitgeber zudem die Verpflichtung zur Kostenübernahme solcher notwendigen Weiterbildungsmaßnahmen des Betriebsrats auf. Einen gleichgelagerten Anspruch haben Personalratsmitglieder gemäß § 46 Abs. 7 BPersVG. Diese Regelung entspricht im Wesentlichen § 37 Abs. 7 BetrVG. <br /> <br /> PraxistippVermeidung von Kündigungen beziehungsweise von Kündigungsschutzklagen: Bevor ein Arbeitgeber eine betriebsbedingte Kündigung ausspricht oder mit einem Mitarbeiter aus betriebsbedingten Gründen einen Aufhebungsvertrag schließt, ist es ratsam, zunächst die Möglichkeiten der öffentlichen Förderung einer Weiterbildungsmaßnahme nach § 77 SGB III durch die zuständige Agentur für Arbeit zu prüfen. <br /> <br /> RechtssprechungshinweiseZur Angemessenheit einer vertraglich vereinbarten Ausbildungsvergütung: BAG, Urteil vom 25.07.2002, Az.: 6 AZR 311/00, in: AiB 2005, 58.<br /> Zur Rückzahlung der Ausbildungs- und Fortbildungskosten in einem Arbeitsverhältnis: BAG, Urteil vom 05.12.2002, Az.: 6 AZR 216/01, DB 2004, 141-142.<br /> Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: BAG, Urteil vom 11.04.2006, Az.: 9 AZR 610/05, in: BB 2006, 2134-2137 = NZA 2006, 1042-1046 = NJW 2006, 3083-3086 = DB 2006, 2241-2243.<br /> Zur Höchstdauer von Wettbewerbsverboten: LAG Düsseldorf, Urteil vom 4. März 1997, Az: 3 Sa 1644/96, in: NZA-RR 1998, 58-59.<br /> Zum Anspruch auf Rückzahlung der Ausbildungsgebühr: Hessisches LAG, Urteil vom 08.09.2006, Az.: 3 Sa 1635/05.<br /> Zu den Anforderungen an eine berufliche Arbeitnehmerweiterbildungsmaßnahme im Sinne des ArbWeitBiG NW: LAG Hamm, Urteil vom 02.05.2007, Az.: 18 Sa 1994/06.<br /> Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: ArbG Karlsruhe Urteil vom 25.04.2006, Az.: Ca 19/06, in: NZA-RR 2006, 516-519.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor<br /> Kador<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Rechtsgrundlagen_der_PE-Planung&diff=3289 2014-07-03T09:33:47Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Personalentwicklung ist ein Arbeitsgebiet, das große Schnittmengen mit anderen Bereichen der Personalarbeit aufweist sowie zur Organisationsentwicklung, zur Mitarbeiterführung und zur Arbeitsgestaltung. In arbeitsrechtlicher Hinsicht beschränkt sich der Gesetzgeber auf die Regelungen im Berufsbildungsgesetz und landespezifisch auf die Schaffung eines Anspruchs auf Bildungsurlaub. Daneben treten Regelungen für Maßnahmen zur &quot;aktiven&quot; Arbeitsförderung.''' <br /> <br /> Diese Regelungen entstammen dem öffentlich-rechtlichen geprägten Bereich des Arbeitsförderungsrechts, das im Sozialgesetzbuch III (SGB III) niedergelegt ist. Ein wesentlicher Teil dieser Regelungen findet auch im Geltungsbereich des Sozialgesetzbuchs II (SGB II) durch die Verweisungsvorschrift des § 16 Abs. 1 S. 1 SGB II für Empfänger des sog. Arbeitslosengelds II (in Kraft seit dem 01.01.2005) Anwendung. <br /> <br /> == Personalentwicklungsplanung ==<br /> <br /> Im Bereich der Personalentwicklungsplanung ist insbesondere mit § 77 SGB III – Förderung der beruflichen Weiterbildung – ein spezifisches Förderinstrument geschaffen worden. Personalentwicklungsplanung ohne Kenntnis dieses rechtlichen ‚Korsetts’ ist undenkbar. <br /> <br /> Dabei sind die rechtlichen Rahmenbedingungen keineswegs nur hemmender Wirkung, sondern eröffnen mit dem öffentlich-rechtlichen Instrumentarium der Arbeitsförderung auch '''positive Gestaltungsspielräume'''. Vor Einführung und Umsetzung einer betrieblichen Personalentwicklungsplanung sollte sich daher jedes Unternehmen im eigenen Interesse vergewissern, wo die Freiräume und rechtlichen Grenzen eines solchen Prozesses liegen. <br /> <br /> Das BBiG schafft einen besonderen '''Schutzrahmen für Auszubildende'''. Es ist geprägt vom Leitbild des Erziehungsgedankens, das das arbeitsrechtliche Sanktionsinstrumentarium des Arbeitgebers entsprechend kanalisiert, das Direktionsrecht erweitert und damit stärker an den Interessen, den Bedürfnissen und den Fähigkeiten des Auszubildenden ausrichtet. <br /> Der Mitarbeiter eines Unternehmens kann aufgrund des konzeptionell im Berufsbildungsgesetz verankerten Fortbildungsvertrags (§§ 1 Abs. 1, 53 ff BBiG) seine innerbetriebliche berufliche Entwicklung aktiv mitgestalten. <br /> <br /> == Berufsbildungsgesetz (BBiG) ==<br /> <br /> Das BBiG ist in der Fassung vom 23.03.2005, gültig ab 01.04.2005, grundlegend überarbeitet worden. Es erfaßt zwei Formen von Arbeitsverträgen, die der beruflichen Bildung von Arbeitnehmern und damit der Personalentwicklung dienen, und die § 1 BBiG ausdrücklich erwähnt sind: <br /> <br /> *Berufsausbildungsverhältnis<br /> *Fortbildungsverhältnis<br /> <br /> Damit ist durch das BBiG nicht nur die erstmalige Ausbildung von Arbeitnehmern erfaßt, sondern auch die betriebliche Weiterbildung grundsätzlich Gegenstand des Gesetzes. Während das Berufsausbildungsverhältnis zentraler Regelungsgegenstand ist, finden sich für den Fortbildungsvertrag lediglich rudimentäre Regelungen im Gesetz. <br /> <br /> == Berufsausbildungsverhältnis ==<br /> <br /> Das Berufsausbildungsverhältnis ist geprägt durch die gesetzlichen Regelungen des BBiG, die als zwingendes Recht zum Schutze des Auszubildenden nicht abgeändert werden können.<br /> <br /> *Ziele des Ausbildungsverhältnisses: Ziele des Ausbildungsverhältnisses sind gemäß § 1 Abs. 3 BBiG insbesondere:<br /> :- die berufliche Grundausbildung<br /> :- die Vermittlung von fachlichen Fertigkeiten und Kenntnissen<br /> <br /> *Vertragsinhalt und Vertragsvoraussetzungen: Der Vertragsschluß ist, wie jeder andere Arbeitsvertrag, nicht an die Schriftform :gebunden. Allerdings findet sich eine dem § 2 Nachweisgesetz (NachwG) entsprechende Vorschrift zur Vertragsniederschrift in § 11 :BBiG. Außerdem legt § 12 BBiG ausdrücklich Regelungsgegenstände fest, die nicht Gegenstand eines Ausbildungsvertrags sein können – :hierzu zählen insbesondere die Vereinbarung von Vertragsstrafen sowie pauschalierte Schadenersatzansprüche bei vertragswidrigem :Verhalten des Auszubildenden.<br /> <br /> :Die persönlichen und fachlichen Voraussetzungen, die ein ausbildender Arbeitgeber erfüllen muß, sind in § 28 BBiG niedergelegt. :Hierzu zählen, daß der Arbeitgeber keine schweren Gesetzesverstöße gegen das BBiG begangen hat (persönlicher Eignung im Sinne des :§ 28 BBiG) und die fachlichen Qualifikationen (fachliche Eignung im Sinne des § 29 BBiG) besitzt.<br /> <br /> :'''Pflichten des Arbeitgebers''': Hauptpflicht des Arbeitgebers aus dem Ausbildungsverhältnis ist die sachliche und persönliche :Ausbildung des Vertragspartners. Hierzu gehört auch, daß der Arbeitgeber den Auszubildenden zwecks Besuchs der Berufsschule :freizustellen hat – § 15 BBiG. Außerdem regelt § 17 BBiG, daß der Arbeitgeber eine angemessene Vergütung zugunsten des :Auszubildenden zu zahlen hat, § 18 BBiG verpflichtet den Arbeitgeber, diese Zahlungen monatlich vorzunehmen.<br /> <br /> Der Auszubildende hat am Ende seines Ausbildungsverhältnisses gemäß § 16 Abs. 1 BBiG einen Anspruch auf Erteilung eines einfachen Zeugnisses, den der Arbeitgeber unaufgefordert zu erfüllen hat, also ohne dass der Auszubildende das Zeugnis ausdrücklich verlangt. Auf Verlangen des Auszubildenden hat ihm der Arbeitgeber gemäß § 16 Abs. 2 BBiG auch ein qualifiziertes Arbeitszeugnis auszustellen. Verletzt der Arbeitgeber seine Pflichten aus dem BBiG, besteht die Möglichkeit der Verhängung eines Bußgeldes bis zu 5.000,- Euro gemäß § 102 BBiG.<br /> <br /> Direktionsrecht im Ausbildungsverhältnis: Aufgrund der besonderen Zielsetzung des Berufsausbildungsverhältnisses und in Anbetracht des regelmäßig jungen Alters des Auszubildenden steht dem Arbeitgeber ein weitgehendes Direktionsrecht zu, dem der Auszubildende Folge zu leisten hat. Das Weisungsrecht des Ausbilders in einem Berufsausbildungsverhältnis ist deshalb und bedingt durch die Funktion des BBiG und dessen Erziehungsgedanken in verschiedener Art und Weise gegenüber dem Direktionsrecht in einem Arbeitsverhältnis modifiziert:<br /> <br /> - § 14 Abs. 2 i.V.m. Abs. 2 BBiG beschränkt die Zuweisung von Aufgaben auf solche, die dem Ausbildungszweck dienen und denen der Auszubildende körperlich gewachsen ist (Bußgeldandrohung bei Zuwiderhandlung § 102 Abs. 1 Nr. 3 BBiG).<br /> <br /> - § 13 S. 2 Nr. 4 – 6 BBiG normiert spezifische Obhuts- und Treuepflichten des Auszubildenden, die ihrerseits mit entsprechenden Weisungsrechten korrespondieren (die geltende Ordnung der Ausbildungsstätte ist zu befolgen, Werkzeuge sind pfleglich zu behandeln, Geheimhaltungspflicht).<br /> <br /> - § 13 S. 1 Nr. 3 BBiG – weisungsberechtigt sind neben dem Arbeitgeber ausdrücklich auch der Ausbilder und andere weisungsberechtigte Personen.<br /> <br /> Pflichten des Auszubildenden: Den Auszubildenden trifft die Arbeitspflicht im Betrieb des Arbeitgebers, außerdem hat er an der Ausbildung teilzunehmen und die Berufsschule zu besuchen.<br /> <br /> FortbildungsvertragZiel des in § 1 Abs. 1 BBiG aufgeführten Fortbildungsvertrages ist nach § 1 Abs. 4 BBiG die Weiterentwicklung der beruflichen Kenntnisse des Arbeitnehmers, um sie den technischen Gegebenheiten anzupassen und so dem Arbeitnehmer die Möglichkeit eines beruflichen Aufstiegs zu eröffnen. <br /> <br /> Außerdem nennt der Gesetzgeber in § 1 Abs. 5 BBiG ausdrücklich auch die berufliche Umschulung; diese soll zu einer anderen beruflichen Tätigkeit befähigen. Hierbei differenziert das neue Berufsbildungsgesetz in den §§ 53 ff BBiG zwischen der beruflichen Fortbildung (Kapitel 2) und in den §§ 58 ff der berufliche Umschulung (Kapitel 3). <br /> <br /> Der Gesetzgeber hat darüber hinaus in den §§ 64 ff BBiG (Kapitel 4) einen eigenen Normenkomplex für schwerbehinderte Menschen geschaffen und in § 67 BBiG einen eigenen Paragraphen für die berufliche Fortbildung und die berufliche Umschulung behinderter Menschen in das BBiG aufgenommen.<br /> <br /> Vertragspflichten – Arbeitgeber und Mitarbeiter: Der Fortbildungsvertrag unterliegt den allgemeinen zivilrechtlichen Regelungen und ist eine Frage der Gestaltung des Arbeitsvertrags. Hauptpflicht des Arbeitgebers ist die Schulung des Arbeitnehmers auf dem vereinbarten Gebiet unter Fortzahlung der Lohnbezüge. Außerdem trifft den Arbeitgeber die Pflicht zur Übernahme der Kosten der Fortbildungsmaßnahme, wozu auch Reise- Übernachtungs- und Verpflegungskosten zählen.<br /> <br /> Die Pflichten des Fortzubildenden bestehen darin, das vereinbarte Lernziel zu erreichen. Er muß die Kurse besuchen und sich entsprechend auf etwaige Prüfungen vorbereiten. Verletzt er diese Verpflichtungen, können unter Umständen Schadenersatzansprüche des Arbeitgebers auf ihn zukommen.<br /> <br /> Beendigung des Fortbildungsvertrages: Der Fortbildungsvertrag endet regelmäßig mit Erreichung des vereinbarten Zwecks. Das Recht zur ordentlichen vorzeitigen Kündigung wird regelmäßig nicht gegeben sein, wenn es nicht ausdrücklich vereinbart ist, um Lernerfolg und Lernziel nicht zu gefährden.<br /> <br /> Rückforderung von Weiterbildungskosten bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Finanziert werden die teilweise kostspieligen Maßnahmen zum großen Teil durch den Arbeitgeber. Deshalb stellt sich in der Regel bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses die Frage, ob diese Kosten auf den Arbeitnehmer abgewälzt werden können. Einen gesetzlichen Anspruch hierauf gibt es nicht, so daß gegebenenfalls eine besondere Rückzahlungsvereinbarung zwischen den Arbeitsvertragsparteien notwendig ist.<br /> <br /> In einem Berufsausbildungsverhältnis ist demgegenüber eine Rückzahlungsklausel für die Kosten der Berufsaubildung gemäß § 12 Abs. 2 Nr. 1 BBiG nichtig. Dieses Verbot erfasst alle zum Ausbildungsberuf hinführenden Bildungsmaßnahmen; namentlich beispielsweise auch den Führerscheinerwerb. In allen übrigen Fällen gilt zum Schutze der freien Berufswahl eine Einschränkung der Vertragsfreiheit zugunsten des Arbeitnehmers.<br /> <br /> Im normalen Arbeitsverhältnis ist eine solche Klausel dann unwirksam, wenn sie in das Grundrecht des Arbeitnehmers, den Arbeitsplatz frei zu wählen, eingreift, insofern der Arbeitnehmer wegen einer hohen Rückforderung daran gehindert wird, eine berufliche Alternative bei einem neuen Arbeitgeber zu realisieren. Eine solche unangemessene Bindung an den alten Arbeitgeber ist durch eine Abwägung der Arbeitgeber- mit den Arbeitnehmerinteressen zu beurteilen.<br /> <br /> Zulässig sind solche Rückzahlungsklauseln vor allem dann, wenn dem Arbeitnehmer eine wirtschaftliche, den Marktwert seiner Arbeitskraft erhöhende Ausbildung zugeflossen ist. Die Rückzahlungsverpflichtung trifft den Arbeitnehmer aber auch dann nicht fortwährend. Es gilt vielmehr eine Höchstbindungsdauer von drei Jahren. Sofern nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme bereits drei Jahre vergangen sind, ist davon auszugehen, dass sich die Fortbildungsmaßnahme und die damit verbundenen Ausgaben für den Arbeitgeber amortisiert haben. Es ist daher üblich, die Rückzahlungsquote anteilig um je 1/36 pro Monat nach Abschluss der Fortbildungsmaßnahme zu mindern.<br /> <br /> Eine vom Arbeitgeber in einem Formulararbeitsvertrag aufgestellte Klausel, nach welcher der Arbeitnehmer vom Arbeitgeber getragene Ausbildungskosten bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ohne jede Rücksicht auf den Beendigungsgrund zurückzahlen muss, ist gemäß § 307 BGB unwirksam.<br /> <br /> Vertragsstrafe bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Kritisch zu bewerten sind auch Vertragsstrafen, die dem Arbeitnehmer auferlegt werden, falls dieser sich mit den neu erworbenen, durch den Arbeitgeber finanziell unterstützten Kenntnissen bei anderen Arbeitgebern vor Ablauf des Arbeitsverhältnisses bewirbt und angestellt wird. Solche Vertragsstrafen stellen einen Eingriff in die Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit dar und dürfen nicht so gewichtig sein, dass sie die freie Berufswahl- bzw. Berufsausübungsfreiheit untergraben.<br /> <br /> Nachvertragliches Wettbewerbsverbot: Sofern zwischen den Parteien des Arbeitsvertrages wegen der Fortbildungsmaßnahme ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot vereinbart wurde, bemisst sich die Rechtmäßigkeit einer solchen Vereinbarung an der zu gewährenden Karenzentschädigung.<br /> <br /> Danach ist das Wettbewerbsverbot nur verbindlich, wenn sich der Arbeitgeber verpflichtet, für die Dauer des Verbots eine Entschädigung zu zahlen, die für jedes Jahr des Verbots mindestens die Hälfte der von dem Arbeitnehmer zuletzt bezogenen vertragsmäßigen Leistungen erreicht. Maßstab ist die Bruttovergütung; eingeschlossen alle Einkommensbestandteile wie Leistungszulagen, Provisionen, 13. Gehalt, sonstige Gratifikationen, Spesenpauschalen (es sei denn reiner Unkostenersatz), Dienstwagen. Außer Ansatz bleiben nur die Arbeitgeberanteile zur Kranken- und Rentenversicherung.<br /> <br /> Die Fälligkeit der Karenzentschädigung ist identisch mit der Fälligkeit des Gehalts, also regelmäßig am Monatsende. Sofern keine Karenzentschädigung vereinbart ist, ist die Wettbewerbsklausel nichtig. Die Höchstdauer eines nachvertraglichen Wettbewerbsverbotes beträgt 2 Jahre (§ 74 Abs. 1 S. 3 HGB). Die Überschreitung der gesetzlichen Höchstdauer führt aber nicht zur vollständigen Unverbindlichkeit der Wettbewerbsabrede. Diese ist vielmehr bis zur gesetzlichen Grenze von zwei Jahren verbindlich.<br /> <br /> Trainingsmaßnahme bei drohender Arbeitslosigkeit Ein besonderes Instrument der Personalentwicklungsplanung findet sich in § 77 SGB III. Diese Vorschrift sieht eine spezielle finanzielle Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen durch die öffentliche Hand vor. <br /> <br /> Dieses Instrument kann daher in einem engen Anwendungsrahmen auch bei der Personalentwicklungsplanung eine finanzielle Entlastung von den Kosten der Weiterbildungsmaßnahme bedeuten und kommt damit dem Arbeitgeber zugute, der regelmäßig die Kosten der betrieblichen oder außerbetrieblichen Weiterbildung trägt. Zuständiger Leistungsträger ist die jeweilige Agentur für Arbeit. <br /> <br /> Voraussetzungen für eine solche Förderung sind:<br /> <br /> drohende Arbeitslosigkeit<br /> Vorbeschäftigungszeit erfüllt<br /> Beratung und Zustimmung durch die zuständige Agentur für Arbeit<br /> Weiterbildungsmaßnahme durch die zuständige Agentur für Arbeit anerkannt<br /> <br /> Die Förderung bezieht sich auf die Übernahme von Lehrgangskosten, erfaßt aber auch die Übernahme von Reisekosten oder Kosten für eine auswärtige Unterbringung. <br /> <br /> BildungsurlaubDer Bildungsurlaub ist die zweite Säule der Personalentwicklungsplanung. Soweit kein spezifischer Fortbildungsvertrag geschlossen wurde, existiert grundsätzlich kein individualrechtlicher, gerichtlich einklagbarer Anspruch des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitgeber – lediglich in einigen landesrechtlichen Vorschriften findet sich ein solcher Anspruch. <br /> <br /> So schreibt beispielsweise § 3 Arbeitnehmerweiterbildungsgesetz (AWbG) NRW vor, daß der Arbeitnehmer einen Anspruch auf Bildungsurlaub von fünf Arbeitstagen pro Kalenderjahr hat. Der Anspruch von zwei Kalenderjahren kann dabei zusammengezogen werden. Anspruchsberechtigt sind nur Arbeitnehmer, die ihren Beschäftigungsschwerpunkt in NRW haben. Der Anspruch wird gewährleistet durch eine Freistellung zwecks beruflicher oder politischer Weiterbildung in anerkannten Bildungseinrichtungen unter Weiterzahlung des Arbeitsentgelts. <br /> <br /> Im übrigen sieht § 37 Abs. 7 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) einen Anspruch auf Bildungsurlaub zugunsten von Betriebsratsmitgliedern während ihrer Amtszeit für insgesamt drei Wochen vor. Der Bildungsurlaub erhöht sich auf vier Wochen, wenn das Betriebsratsmitglied vorher nicht einer Jugend- oder Auszubildendenvertretung angehört hat. Allerdings sind nur solche Bildungsmaßnahmen förderfähig und von der entsprechenden Freistellungsregelung erfaßt, wenn diese &quot;geeignet&quot; sind. Geeignet sind solche Fortbildungsmaßnahmen, die einen betriebsverfassungsrechtlichen Bezug haben. <br /> <br /> Die Teilnahme an einer Weiterbildungsmaßnahme muß dabei mit den betrieblichen Interessen vereinbar sein, dies betrifft die zeitliche Lage, die Dauer der Weiterbildungsmaßnahme und die Frage, ob alle Betriebsratsmitglieder gleichzeitig an einer solchen teilnehmen dürfen. Sofern eine Weiterbildungsmaßnahme kurz vor Beendigung der Amtszeit des Betriebsrats durchgeführt werden soll, muß das betreffende Betriebsratsmitglied deren Notwendigkeit besonders darlegen. <br /> <br /> § 40 Abs. 1 BetrVG erlegt dem Arbeitgeber zudem die Verpflichtung zur Kostenübernahme solcher notwendigen Weiterbildungsmaßnahmen des Betriebsrats auf. Einen gleichgelagerten Anspruch haben Personalratsmitglieder gemäß § 46 Abs. 7 BPersVG. Diese Regelung entspricht im Wesentlichen § 37 Abs. 7 BetrVG. <br /> <br /> PraxistippVermeidung von Kündigungen beziehungsweise von Kündigungsschutzklagen: Bevor ein Arbeitgeber eine betriebsbedingte Kündigung ausspricht oder mit einem Mitarbeiter aus betriebsbedingten Gründen einen Aufhebungsvertrag schließt, ist es ratsam, zunächst die Möglichkeiten der öffentlichen Förderung einer Weiterbildungsmaßnahme nach § 77 SGB III durch die zuständige Agentur für Arbeit zu prüfen. <br /> <br /> RechtssprechungshinweiseZur Angemessenheit einer vertraglich vereinbarten Ausbildungsvergütung: BAG, Urteil vom 25.07.2002, Az.: 6 AZR 311/00, in: AiB 2005, 58.<br /> Zur Rückzahlung der Ausbildungs- und Fortbildungskosten in einem Arbeitsverhältnis: BAG, Urteil vom 05.12.2002, Az.: 6 AZR 216/01, DB 2004, 141-142.<br /> Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: BAG, Urteil vom 11.04.2006, Az.: 9 AZR 610/05, in: BB 2006, 2134-2137 = NZA 2006, 1042-1046 = NJW 2006, 3083-3086 = DB 2006, 2241-2243.<br /> Zur Höchstdauer von Wettbewerbsverboten: LAG Düsseldorf, Urteil vom 4. März 1997, Az: 3 Sa 1644/96, in: NZA-RR 1998, 58-59.<br /> Zum Anspruch auf Rückzahlung der Ausbildungsgebühr: Hessisches LAG, Urteil vom 08.09.2006, Az.: 3 Sa 1635/05.<br /> Zu den Anforderungen an eine berufliche Arbeitnehmerweiterbildungsmaßnahme im Sinne des ArbWeitBiG NW: LAG Hamm, Urteil vom 02.05.2007, Az.: 18 Sa 1994/06.<br /> Zur Rückzahlungspflicht von Fortbildungskosten in einem Formularvertrag: ArbG Karlsruhe Urteil vom 25.04.2006, Az.: Ca 19/06, in: NZA-RR 2006, 516-519.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor<br /> Kador<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalentwicklung_f%C3%BCr_alternde_Belegschaften&diff=3265 2014-07-02T11:28:52Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Problemfelder der Personalentwicklung mit älteren Mitarbeitern - Die ohnehin in kleinen und mittleren Unternehmen meist unregelmäßig stattfindende Personalentwicklung bezieht sich meist auf eine jüngere Belegschaft beziehungsweise auf jüngere Mitarbeiter. Anders ist der in zahlreichen Untersuchungen festgestellte Mangel an Weiterbildung älterer Mitarbeiter kaum zu deuten. Neben den Defiziten bei den betrieblichen Angeboten spielt eine gewisse Weiterbildungsabstinenz Älterer eine Rolle.''' <br /> <br /> Diese nehmen in der Regel lediglich an solchen Qualifizierungsmaßnahmen teil, die sich auf unmittelbar und '''kurzfristig notwendige betriebliche Belange''' beziehen, wie beispielsweise die Einführung neuer Technologien oder Verfahren. Eine strategisch auf die Entwicklung der Berufslaufbahn ausgerichtete Weiterqualifizierung ist bei Älteren nur selten anzutreffen. Ältere sehen offensichtlich nur selten noch Perspektiven für eine berufliche Weiterentwicklung und zum anderen rechnen sich Investitionen in Ältere aus Arbeitgebersicht offenbar nicht. <br /> <br /> Bereits heute schon und mit '''zunehmender Tendenz''' – dies zeigen alle demografischen Mittel- und Langfristprognosen – stehen immer mehr Betriebe vor dem Problem, ihren Fachkräftebedarf nicht mehr aus jüngeren Generationen rekrutieren zu können. Als Ausgleichsmöglichkeiten für den anstehenden Fachkräftemangel werden eine höhere Frauenerwerbstätigkeit, eine verstärkte Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland sowie eine längere Beschäftigung der eigenen Mitarbeiter angesehen. <br /> <br /> == Personalentwicklung mit dem Fokus auf das Altern ==<br /> <br /> Die Möglichkeiten der Erhöhung der Frauenerwerbstätigkeit sind begrenzt, auch die Anwerbung ausländischer Fachkräfte löst das Problem nicht, denn andere europäische Länder stehen vor dem gleichen demografischen Problem. Dagegen gibt es Möglichkeiten, mit der vorhandenen Belegschaft auch zukünftig erfolgreich zu operieren, wenn die Unternehmen sich auf eine Personalentwicklung mit dem Fokus auf das Altern einlassen. <br /> <br /> In vielen Unternehmen wird bislang ein besonderer Handlungsbedarf nur '''einzelfallbezogen''' gesehen und entsprechend lediglich das Einzelproblem zu lösen versucht. Eine strukturelle Betrachtung, wie der Altersdurchschnitt der Belegschaft in fünf oder zehn Jahren aussehen wird, nehmen solche Unternehmen bisher nicht vor. <br /> <br /> Dabei ist bekannt, dass mit dem Altern insbesondere bei belastenden Tätigkeiten die physische und psychische Leistungsfähigkeit nachlässt. Körperlich oder psychisch belastende Tätigkeiten führen dann zu Ausfällen oder anderen negativen Auswirkungen auf das Betriebsergebnis, ganz abgesehen von den Folgen für die Mitarbeiter selbst. <br /> <br /> Eine strategische, zukunftsorientierte Personalentwicklung könnte einem solchen Leistungsverslust entgegenwirken, indem frühzeitig Alternativen zu den belastenden Tätigkeiten, Maßnahmen des Belastungsabbaus, veränderte Arbeitsplatzkonstellationen und anderes entwickelt werden. <br /> <br /> Bis vor einigen Jahren war es beispielsweise gerade in Großbetrieben gängige Praxis, '''Schonarbeitsplätze''' wie Pförtner oder Werkschutz für Ältere vorzuhalten. Knapper werdende betriebliche Ressourcen und Outsourcingprozesse lassen dies heute immer weniger zu, ganz abgesehen von den in dieser Hinsicht ohnehin deutlich begrenzteren Möglichkeiten kleiner und mittelständischer Unternehmen. <br /> <br /> Alternativen liegen in der Umgestaltung vorhandener Arbeitsplätze und/oder in einer frühzeitigen Aufmerksamkeit für besonders belastende betriebliche Faktoren. <br /> <br /> == Ansatzpunkt Arbeitszeitgestaltung ==<br /> <br /> Tätigkeiten in wechselnden Schichtsystemen belasten auf Dauer die Gesundheit und Leistungsfähigkeit erheblich. Alternativen können hier in Lebensarbeitszeitmodellen liegen, die einen Wechsel zwischen belastenden und entlastenden Arbeitszeiten vorsehen. <br /> <br /> Anregungen dazu wurden zum Beispiel im Rahmen des Projekts &quot;Beschäftigungswirksame Arbeitszeitmodelle für ältere Arbeitnehmer&quot; (Universität Erfurt) entwickelt. Unter Ausnutzung von Möglichkeiten staatlicher Unterstützung wurden für verschiedene Branchen Modelle für alternative Arbeitszeitgestaltungen unter Berücksichtigung von Qualifizierungsanteilen dargelegt. <br /> <br /> == Ansatzpunkt Arbeitsplatzentwicklung ==<br /> <br /> Die Veränderung von Arbeitszeitregimes ist jedoch nur ein Teil einer möglichen Personalentwicklungsstrategie zum Umgang mit alternden Belegschaften. Einen weiteren Teil bilden '''Umgestaltungsmöglichkeiten''' von Arbeitsplätzen. Untersuchungsergebnisse zeigen, dass Unternehmensleitungen mitunter nur wenig Kenntnis der Möglichkeiten und Kompetenzen älterer Mitarbeiter haben, die meist über die unmittelbaren Anforderungen ihres Arbeitsplatzes weit hinausreichen. <br /> <br /> Es ist bekannt, dass von Personalverantwortlichen und Vorgesetzten an Älteren vor allem ihr Erfahrungswissen geschätzt wird. Dass dieses ''Erfahrungswissen'' sich auch auf Bereiche erstreckt, die nicht direkt mit der arbeitsplatzbezogenen Aufgabenstellung verbunden sind, wird dabei gelegentlich übersehen. Ältere Mitarbeiter verfügen zum Teil über sehr ausgefeilte Strategien der informellen Bewältigung von Veränderungen im Arbeitsleben, die für betriebliche Verbesserungen von Arbeitsplätzen und -abläufen nutzbar sind. <br /> <br /> == Ansatzpunkt Qualifizierung für alternative Aufgaben ==<br /> <br /> Neben den vorgenannten Ansatzpunkten einer Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter kommt deren Qualifizierung für Tätigkeiten, die zum einen alternsgerecht und zum anderen für das Unternehmen lukrativ sind, eine besondere Bedeutung zu. Schonarbeitsplätze tragen meist kaum zur Produktivität bei. Daher müssen Alternativen gefunden werden. <br /> <br /> Möglichkeiten, bei alternden Belegschaften weitere Aufgaben zu etablieren, die für das Unternehmen vor allem betriebswirtschaftlich reizvoll sind. Das meist in hohem Maße vorhandene Erfahrungswissen Älterer kann durchaus auch in anderen Konstellationen, als den jeweils aktuell bestehenden genutzt werden, beispielsweise durch '''Ausweitung''' von Tätigkeiten hin zu dienstleistungsorientierten Aufgaben mit dem möglichen Effekt einer Reduktion körperlich belastender Bereiche. <br /> <br /> Ein solcher '''Dienstleistungsbereich''' ist zum Beispiel die Beratung und Betreuung von Kunden. Gerade hier spielt ein aus langer Erfahrung gespeistes Fachwissen eine bedeutende Rolle. Gleichzeitig mangelt es älteren Mitarbeitern jedoch oftmals an fachlichen und überfachlichen Qualifikationen in genau diesem Bereich. Zu nennen sind hier Schwächen in der kundenadäquaten Kommunikation, in Grundlagen der Beratung, in rechtlichen Fragen und meist auch in verschiedenen Aspekten eines professionellen Marketings. <br /> <br /> Auf der anderen Seite altern nicht nur die Belegschaften, sondern auch die Kunden. Es gibt Hinweise darauf, dass ältere Menschen es bevorzugen, von annähernd Gleichaltrigen beraten zu werden, was sowohl im kaufmännischen als auch im technischen Bereich gilt. <br /> <br /> Ausgehend von solchen Überlegungen und Befunden haben die Eichenbaum Gesellschaft für Organisationsberatung, Marketing, PR und Bildung mbH in Gotha und die Universität Erfurt eine '''Weiterbildung zum Kundenberater''' für ältere Erwerbslose entwickelt, – erfolgreich – erprobt und ausgeweitet hin zu einer fachlich anspruchsvolleren betriebliche Weiterbildung in diesem Bereich mit Abschlussprüfung vor der Handwerkskammer. <br /> <br /> == Fazit ==<br /> <br /> Personalentwicklung mit und für eine alternde Belegschaft ist also ein mehrdimensionales Feld. Je nach vorhandenen Möglichkeiten und Problemlagen bietet sich eine '''Kombination''' von Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsplatzentwicklung im Hinblick auf Alternsgerechtigkeit und Qualifizierung an. <br /> <br /> Für kleine und mittlere Unternehmen bestehen in dieser Hinsicht vielfältige '''Unterstützungsmöglichkeiten'''. Neben den genannten Konzepten gibt es beispielsweise eine Vielzahl regionaler Netzwerke, von denen kleine und mittlere Unternehmen Hilfestellungen bei ihren Personalentwicklungsbemühungen bekommen können. <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Autor:<br /> <br /> Dr. Matthias Vonken<br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalentwicklung_f%C3%BCr_alternde_Belegschaften&diff=3263 2014-07-02T11:28:24Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Problemfelder der Personalentwicklung mit älteren Mitarbeitern - Die ohnehin in kleinen und mittleren Unternehmen meist unregelmäßig stattfindende Personalentwicklung bezieht sich meist auf eine jüngere Belegschaft beziehungsweise auf jüngere Mitarbeiter. Anders ist der in zahlreichen Untersuchungen festgestellte Mangel an Weiterbildung älterer Mitarbeiter kaum zu deuten. Neben den Defiziten bei den betrieblichen Angeboten spielt eine gewisse Weiterbildungsabstinenz Älterer eine Rolle.''' <br /> <br /> <br /> Diese nehmen in der Regel lediglich an solchen Qualifizierungsmaßnahmen teil, die sich auf unmittelbar und '''kurzfristig notwendige betriebliche Belange''' beziehen, wie beispielsweise die Einführung neuer Technologien oder Verfahren. Eine strategisch auf die Entwicklung der Berufslaufbahn ausgerichtete Weiterqualifizierung ist bei Älteren nur selten anzutreffen. Ältere sehen offensichtlich nur selten noch Perspektiven für eine berufliche Weiterentwicklung und zum anderen rechnen sich Investitionen in Ältere aus Arbeitgebersicht offenbar nicht. <br /> <br /> Bereits heute schon und mit '''zunehmender Tendenz''' – dies zeigen alle demografischen Mittel- und Langfristprognosen – stehen immer mehr Betriebe vor dem Problem, ihren Fachkräftebedarf nicht mehr aus jüngeren Generationen rekrutieren zu können. Als Ausgleichsmöglichkeiten für den anstehenden Fachkräftemangel werden eine höhere Frauenerwerbstätigkeit, eine verstärkte Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland sowie eine längere Beschäftigung der eigenen Mitarbeiter angesehen. <br /> <br /> == Personalentwicklung mit dem Fokus auf das Altern ==<br /> <br /> Die Möglichkeiten der Erhöhung der Frauenerwerbstätigkeit sind begrenzt, auch die Anwerbung ausländischer Fachkräfte löst das Problem nicht, denn andere europäische Länder stehen vor dem gleichen demografischen Problem. Dagegen gibt es Möglichkeiten, mit der vorhandenen Belegschaft auch zukünftig erfolgreich zu operieren, wenn die Unternehmen sich auf eine Personalentwicklung mit dem Fokus auf das Altern einlassen. <br /> <br /> In vielen Unternehmen wird bislang ein besonderer Handlungsbedarf nur '''einzelfallbezogen''' gesehen und entsprechend lediglich das Einzelproblem zu lösen versucht. Eine strukturelle Betrachtung, wie der Altersdurchschnitt der Belegschaft in fünf oder zehn Jahren aussehen wird, nehmen solche Unternehmen bisher nicht vor. <br /> <br /> Dabei ist bekannt, dass mit dem Altern insbesondere bei belastenden Tätigkeiten die physische und psychische Leistungsfähigkeit nachlässt. Körperlich oder psychisch belastende Tätigkeiten führen dann zu Ausfällen oder anderen negativen Auswirkungen auf das Betriebsergebnis, ganz abgesehen von den Folgen für die Mitarbeiter selbst. <br /> <br /> Eine strategische, zukunftsorientierte Personalentwicklung könnte einem solchen Leistungsverslust entgegenwirken, indem frühzeitig Alternativen zu den belastenden Tätigkeiten, Maßnahmen des Belastungsabbaus, veränderte Arbeitsplatzkonstellationen und anderes entwickelt werden. <br /> <br /> Bis vor einigen Jahren war es beispielsweise gerade in Großbetrieben gängige Praxis, '''Schonarbeitsplätze''' wie Pförtner oder Werkschutz für Ältere vorzuhalten. Knapper werdende betriebliche Ressourcen und Outsourcingprozesse lassen dies heute immer weniger zu, ganz abgesehen von den in dieser Hinsicht ohnehin deutlich begrenzteren Möglichkeiten kleiner und mittelständischer Unternehmen. <br /> <br /> Alternativen liegen in der Umgestaltung vorhandener Arbeitsplätze und/oder in einer frühzeitigen Aufmerksamkeit für besonders belastende betriebliche Faktoren. <br /> <br /> == Ansatzpunkt Arbeitszeitgestaltung ==<br /> <br /> Tätigkeiten in wechselnden Schichtsystemen belasten auf Dauer die Gesundheit und Leistungsfähigkeit erheblich. Alternativen können hier in Lebensarbeitszeitmodellen liegen, die einen Wechsel zwischen belastenden und entlastenden Arbeitszeiten vorsehen. <br /> <br /> Anregungen dazu wurden zum Beispiel im Rahmen des Projekts &quot;Beschäftigungswirksame Arbeitszeitmodelle für ältere Arbeitnehmer&quot; (Universität Erfurt) entwickelt. Unter Ausnutzung von Möglichkeiten staatlicher Unterstützung wurden für verschiedene Branchen Modelle für alternative Arbeitszeitgestaltungen unter Berücksichtigung von Qualifizierungsanteilen dargelegt. <br /> <br /> == Ansatzpunkt Arbeitsplatzentwicklung ==<br /> <br /> Die Veränderung von Arbeitszeitregimes ist jedoch nur ein Teil einer möglichen Personalentwicklungsstrategie zum Umgang mit alternden Belegschaften. Einen weiteren Teil bilden '''Umgestaltungsmöglichkeiten''' von Arbeitsplätzen. Untersuchungsergebnisse zeigen, dass Unternehmensleitungen mitunter nur wenig Kenntnis der Möglichkeiten und Kompetenzen älterer Mitarbeiter haben, die meist über die unmittelbaren Anforderungen ihres Arbeitsplatzes weit hinausreichen. <br /> <br /> Es ist bekannt, dass von Personalverantwortlichen und Vorgesetzten an Älteren vor allem ihr Erfahrungswissen geschätzt wird. Dass dieses ''Erfahrungswissen'' sich auch auf Bereiche erstreckt, die nicht direkt mit der arbeitsplatzbezogenen Aufgabenstellung verbunden sind, wird dabei gelegentlich übersehen. Ältere Mitarbeiter verfügen zum Teil über sehr ausgefeilte Strategien der informellen Bewältigung von Veränderungen im Arbeitsleben, die für betriebliche Verbesserungen von Arbeitsplätzen und -abläufen nutzbar sind. <br /> <br /> == Ansatzpunkt Qualifizierung für alternative Aufgaben ==<br /> <br /> Neben den vorgenannten Ansatzpunkten einer Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter kommt deren Qualifizierung für Tätigkeiten, die zum einen alternsgerecht und zum anderen für das Unternehmen lukrativ sind, eine besondere Bedeutung zu. Schonarbeitsplätze tragen meist kaum zur Produktivität bei. Daher müssen Alternativen gefunden werden. <br /> <br /> Möglichkeiten, bei alternden Belegschaften weitere Aufgaben zu etablieren, die für das Unternehmen vor allem betriebswirtschaftlich reizvoll sind. Das meist in hohem Maße vorhandene Erfahrungswissen Älterer kann durchaus auch in anderen Konstellationen, als den jeweils aktuell bestehenden genutzt werden, beispielsweise durch '''Ausweitung''' von Tätigkeiten hin zu dienstleistungsorientierten Aufgaben mit dem möglichen Effekt einer Reduktion körperlich belastender Bereiche. <br /> <br /> Ein solcher '''Dienstleistungsbereich''' ist zum Beispiel die Beratung und Betreuung von Kunden. Gerade hier spielt ein aus langer Erfahrung gespeistes Fachwissen eine bedeutende Rolle. Gleichzeitig mangelt es älteren Mitarbeitern jedoch oftmals an fachlichen und überfachlichen Qualifikationen in genau diesem Bereich. Zu nennen sind hier Schwächen in der kundenadäquaten Kommunikation, in Grundlagen der Beratung, in rechtlichen Fragen und meist auch in verschiedenen Aspekten eines professionellen Marketings. <br /> <br /> Auf der anderen Seite altern nicht nur die Belegschaften, sondern auch die Kunden. Es gibt Hinweise darauf, dass ältere Menschen es bevorzugen, von annähernd Gleichaltrigen beraten zu werden, was sowohl im kaufmännischen als auch im technischen Bereich gilt. <br /> <br /> Ausgehend von solchen Überlegungen und Befunden haben die Eichenbaum Gesellschaft für Organisationsberatung, Marketing, PR und Bildung mbH in Gotha und die Universität Erfurt eine '''Weiterbildung zum Kundenberater''' für ältere Erwerbslose entwickelt, – erfolgreich – erprobt und ausgeweitet hin zu einer fachlich anspruchsvolleren betriebliche Weiterbildung in diesem Bereich mit Abschlussprüfung vor der Handwerkskammer. <br /> <br /> == Fazit ==<br /> <br /> Personalentwicklung mit und für eine alternde Belegschaft ist also ein mehrdimensionales Feld. Je nach vorhandenen Möglichkeiten und Problemlagen bietet sich eine '''Kombination''' von Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsplatzentwicklung im Hinblick auf Alternsgerechtigkeit und Qualifizierung an. <br /> <br /> Für kleine und mittlere Unternehmen bestehen in dieser Hinsicht vielfältige '''Unterstützungsmöglichkeiten'''. Neben den genannten Konzepten gibt es beispielsweise eine Vielzahl regionaler Netzwerke, von denen kleine und mittlere Unternehmen Hilfestellungen bei ihren Personalentwicklungsbemühungen bekommen können. <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Autor:<br /> <br /> Dr. Matthias Vonken<br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalentwicklung_f%C3%BCr_alternde_Belegschaften&diff=3261 2014-07-02T11:27:30Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Problemfelder der Personalentwicklung mit älteren Mitarbeitern - Die ohnehin in kleinen und mittleren Unternehmen meist unregelmäßig stattfindende Personalentwicklung bezieht sich meist auf eine jüngere Belegschaft beziehungsweise auf jüngere Mitarbeiter. Anders ist der in zahlreichen Untersuchungen festgestellte Mangel an Weiterbildung älterer Mitarbeiter kaum zu deuten. Neben den Defiziten bei den betrieblichen Angeboten spielt eine gewisse Weiterbildungsabstinenz Älterer eine Rolle.''' <br /> <br /> Diese nehmen in der Regel lediglich an solchen Qualifizierungsmaßnahmen teil, die sich auf unmittelbar und '''kurzfristig notwendige betriebliche Belange''' beziehen, wie beispielsweise die Einführung neuer Technologien oder Verfahren. Eine strategisch auf die Entwicklung der Berufslaufbahn ausgerichtete Weiterqualifizierung ist bei Älteren nur selten anzutreffen. Ältere sehen offensichtlich nur selten noch Perspektiven für eine berufliche Weiterentwicklung und zum anderen rechnen sich Investitionen in Ältere aus Arbeitgebersicht offenbar nicht. <br /> <br /> Bereits heute schon und mit '''zunehmender Tendenz''' – dies zeigen alle demografischen Mittel- und Langfristprognosen – stehen immer mehr Betriebe vor dem Problem, ihren Fachkräftebedarf nicht mehr aus jüngeren Generationen rekrutieren zu können. Als Ausgleichsmöglichkeiten für den anstehenden Fachkräftemangel werden eine höhere Frauenerwerbstätigkeit, eine verstärkte Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland sowie eine längere Beschäftigung der eigenen Mitarbeiter angesehen. <br /> <br /> == Personalentwicklung mit dem Fokus auf das Altern ==<br /> <br /> Die Möglichkeiten der Erhöhung der Frauenerwerbstätigkeit sind begrenzt, auch die Anwerbung ausländischer Fachkräfte löst das Problem nicht, denn andere europäische Länder stehen vor dem gleichen demografischen Problem. Dagegen gibt es Möglichkeiten, mit der vorhandenen Belegschaft auch zukünftig erfolgreich zu operieren, wenn die Unternehmen sich auf eine Personalentwicklung mit dem Fokus auf das Altern einlassen. <br /> <br /> In vielen Unternehmen wird bislang ein besonderer Handlungsbedarf nur '''einzelfallbezogen''' gesehen und entsprechend lediglich das Einzelproblem zu lösen versucht. Eine strukturelle Betrachtung, wie der Altersdurchschnitt der Belegschaft in fünf oder zehn Jahren aussehen wird, nehmen solche Unternehmen bisher nicht vor. <br /> <br /> Dabei ist bekannt, dass mit dem Altern insbesondere bei belastenden Tätigkeiten die physische und psychische Leistungsfähigkeit nachlässt. Körperlich oder psychisch belastende Tätigkeiten führen dann zu Ausfällen oder anderen negativen Auswirkungen auf das Betriebsergebnis, ganz abgesehen von den Folgen für die Mitarbeiter selbst. <br /> <br /> Eine strategische, zukunftsorientierte Personalentwicklung könnte einem solchen Leistungsverslust entgegenwirken, indem frühzeitig Alternativen zu den belastenden Tätigkeiten, Maßnahmen des Belastungsabbaus, veränderte Arbeitsplatzkonstellationen und anderes entwickelt werden. <br /> <br /> Bis vor einigen Jahren war es beispielsweise gerade in Großbetrieben gängige Praxis, '''Schonarbeitsplätze''' wie Pförtner oder Werkschutz für Ältere vorzuhalten. Knapper werdende betriebliche Ressourcen und Outsourcingprozesse lassen dies heute immer weniger zu, ganz abgesehen von den in dieser Hinsicht ohnehin deutlich begrenzteren Möglichkeiten kleiner und mittelständischer Unternehmen. <br /> <br /> Alternativen liegen in der Umgestaltung vorhandener Arbeitsplätze und/oder in einer frühzeitigen Aufmerksamkeit für besonders belastende betriebliche Faktoren. <br /> <br /> == Ansatzpunkt Arbeitszeitgestaltung ==<br /> <br /> Tätigkeiten in wechselnden Schichtsystemen belasten auf Dauer die Gesundheit und Leistungsfähigkeit erheblich. Alternativen können hier in Lebensarbeitszeitmodellen liegen, die einen Wechsel zwischen belastenden und entlastenden Arbeitszeiten vorsehen. <br /> <br /> Anregungen dazu wurden zum Beispiel im Rahmen des Projekts &quot;Beschäftigungswirksame Arbeitszeitmodelle für ältere Arbeitnehmer&quot; (Universität Erfurt) entwickelt. Unter Ausnutzung von Möglichkeiten staatlicher Unterstützung wurden für verschiedene Branchen Modelle für alternative Arbeitszeitgestaltungen unter Berücksichtigung von Qualifizierungsanteilen dargelegt. <br /> <br /> <br /> == Ansatzpunkt Arbeitsplatzentwicklung ==<br /> <br /> Die Veränderung von Arbeitszeitregimes ist jedoch nur ein Teil einer möglichen Personalentwicklungsstrategie zum Umgang mit alternden Belegschaften. Einen weiteren Teil bilden '''Umgestaltungsmöglichkeiten''' von Arbeitsplätzen. Untersuchungsergebnisse zeigen, dass Unternehmensleitungen mitunter nur wenig Kenntnis der Möglichkeiten und Kompetenzen älterer Mitarbeiter haben, die meist über die unmittelbaren Anforderungen ihres Arbeitsplatzes weit hinausreichen. <br /> <br /> Es ist bekannt, dass von Personalverantwortlichen und Vorgesetzten an Älteren vor allem ihr Erfahrungswissen geschätzt wird. Dass dieses ''Erfahrungswissen'' sich auch auf Bereiche erstreckt, die nicht direkt mit der arbeitsplatzbezogenen Aufgabenstellung verbunden sind, wird dabei gelegentlich übersehen. Ältere Mitarbeiter verfügen zum Teil über sehr ausgefeilte Strategien der informellen Bewältigung von Veränderungen im Arbeitsleben, die für betriebliche Verbesserungen von Arbeitsplätzen und -abläufen nutzbar sind. <br /> <br /> == Ansatzpunkt Qualifizierung für alternative Aufgaben ==<br /> <br /> Neben den vorgenannten Ansatzpunkten einer Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter kommt deren Qualifizierung für Tätigkeiten, die zum einen alternsgerecht und zum anderen für das Unternehmen lukrativ sind, eine besondere Bedeutung zu. Schonarbeitsplätze tragen meist kaum zur Produktivität bei. Daher müssen Alternativen gefunden werden. <br /> <br /> Möglichkeiten, bei alternden Belegschaften weitere Aufgaben zu etablieren, die für das Unternehmen vor allem betriebswirtschaftlich reizvoll sind. Das meist in hohem Maße vorhandene Erfahrungswissen Älterer kann durchaus auch in anderen Konstellationen, als den jeweils aktuell bestehenden genutzt werden, beispielsweise durch '''Ausweitung''' von Tätigkeiten hin zu dienstleistungsorientierten Aufgaben mit dem möglichen Effekt einer Reduktion körperlich belastender Bereiche. <br /> <br /> Ein solcher '''Dienstleistungsbereich''' ist zum Beispiel die Beratung und Betreuung von Kunden. Gerade hier spielt ein aus langer Erfahrung gespeistes Fachwissen eine bedeutende Rolle. Gleichzeitig mangelt es älteren Mitarbeitern jedoch oftmals an fachlichen und überfachlichen Qualifikationen in genau diesem Bereich. Zu nennen sind hier Schwächen in der kundenadäquaten Kommunikation, in Grundlagen der Beratung, in rechtlichen Fragen und meist auch in verschiedenen Aspekten eines professionellen Marketings. <br /> <br /> Auf der anderen Seite altern nicht nur die Belegschaften, sondern auch die Kunden. Es gibt Hinweise darauf, dass ältere Menschen es bevorzugen, von annähernd Gleichaltrigen beraten zu werden, was sowohl im kaufmännischen als auch im technischen Bereich gilt. <br /> <br /> Ausgehend von solchen Überlegungen und Befunden haben die Eichenbaum Gesellschaft für Organisationsberatung, Marketing, PR und Bildung mbH in Gotha und die Universität Erfurt eine '''Weiterbildung zum Kundenberater''' für ältere Erwerbslose entwickelt, – erfolgreich – erprobt und ausgeweitet hin zu einer fachlich anspruchsvolleren betriebliche Weiterbildung in diesem Bereich mit Abschlussprüfung vor der Handwerkskammer. <br /> <br /> == Fazit ==<br /> <br /> Personalentwicklung mit und für eine alternde Belegschaft ist also ein mehrdimensionales Feld. Je nach vorhandenen Möglichkeiten und Problemlagen bietet sich eine '''Kombination''' von Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsplatzentwicklung im Hinblick auf Alternsgerechtigkeit und Qualifizierung an. <br /> <br /> Für kleine und mittlere Unternehmen bestehen in dieser Hinsicht vielfältige '''Unterstützungsmöglichkeiten'''. Neben den genannten Konzepten gibt es beispielsweise eine Vielzahl regionaler Netzwerke, von denen kleine und mittlere Unternehmen Hilfestellungen bei ihren Personalentwicklungsbemühungen bekommen können. <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Autor:<br /> <br /> Dr. Matthias Vonken<br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalentwicklung_f%C3%BCr_alternde_Belegschaften&diff=3259 2014-06-26T09:25:08Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Problemfelder der Personalentwicklung mit älteren Mitarbeitern - Die ohnehin in kleinen und mittleren Unternehmen meist unregelmäßig stattfindende Personalentwicklung bezieht sich meist auf eine jüngere Belegschaft beziehungsweise auf jüngere Mitarbeiter. Anders ist der in zahlreichen Untersuchungen festgestellte Mangel an Weiterbildung älterer Mitarbeiter kaum zu deuten. Neben den Defiziten bei den betrieblichen Angeboten spielt eine gewisse Weiterbildungsabstinenz Älterer eine Rolle.''' <br /> <br /> Diese nehmen in der Regel lediglich an solchen Qualifizierungsmaßnahmen teil, die sich auf unmittelbar und '''kurzfristig notwendige betriebliche Belange''' beziehen, wie beispielsweise die Einführung neuer Technologien oder Verfahren. Eine strategisch auf die Entwicklung der Berufslaufbahn ausgerichtete Weiterqualifizierung ist bei Älteren nur selten anzutreffen. Ältere sehen offensichtlich nur selten noch Perspektiven für eine berufliche Weiterentwicklung und zum anderen rechnen sich Investitionen in Ältere aus Arbeitgebersicht offenbar nicht. <br /> <br /> Bereits heute schon und mit '''zunehmender Tendenz''' – dies zeigen alle demografischen Mittel- und Langfristprognosen – stehen immer mehr Betriebe vor dem Problem, ihren Fachkräftebedarf nicht mehr aus jüngeren Generationen rekrutieren zu können. Als Ausgleichsmöglichkeiten für den anstehenden Fachkräftemangel werden eine höhere Frauenerwerbstätigkeit, eine verstärkte Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland sowie eine längere Beschäftigung der eigenen Mitarbeiter angesehen. <br /> <br /> == Personalentwicklung mit dem Fokus auf das Altern ==<br /> <br /> Die Möglichkeiten der Erhöhung der Frauenerwerbstätigkeit sind begrenzt, auch die Anwerbung ausländischer Fachkräfte löst das Problem nicht, denn andere europäische Länder stehen vor dem gleichen demografischen Problem. Dagegen gibt es Möglichkeiten, mit der vorhandenen Belegschaft auch zukünftig erfolgreich zu operieren, wenn die Unternehmen sich auf eine Personalentwicklung mit dem Fokus auf das Altern einlassen. <br /> <br /> In vielen Unternehmen wird bislang ein besonderer Handlungsbedarf nur '''einzelfallbezogen''' gesehen und entsprechend lediglich das Einzelproblem zu lösen versucht. Eine strukturelle Betrachtung, wie der Altersdurchschnitt der Belegschaft in fünf oder zehn Jahren aussehen wird, nehmen solche Unternehmen bisher nicht vor. <br /> <br /> Dabei ist bekannt, dass mit dem Altern insbesondere bei belastenden Tätigkeiten die physische und psychische Leistungsfähigkeit nachlässt. Körperlich oder psychisch belastende Tätigkeiten führen dann zu Ausfällen oder anderen negativen Auswirkungen auf das Betriebsergebnis, ganz abgesehen von den Folgen für die Mitarbeiter selbst. <br /> <br /> Eine strategische, zukunftsorientierte Personalentwicklung könnte einem solchen Leistungsverslust entgegenwirken, indem frühzeitig Alternativen zu den belastenden Tätigkeiten, Maßnahmen des Belastungsabbaus, veränderte Arbeitsplatzkonstellationen und anderes entwickelt werden. <br /> <br /> Bis vor einigen Jahren war es beispielsweise gerade in Großbetrieben gängige Praxis, '''Schonarbeitsplätze''' wie Pförtner oder Werkschutz für Ältere vorzuhalten. Knapper werdende betriebliche Ressourcen und Outsourcingprozesse lassen dies heute immer weniger zu, ganz abgesehen von den in dieser Hinsicht ohnehin deutlich begrenzteren Möglichkeiten kleiner und mittelständischer Unternehmen. <br /> <br /> Alternativen liegen in der Umgestaltung vorhandener Arbeitsplätze und/oder in einer frühzeitigen Aufmerksamkeit für besonders belastende betriebliche Faktoren. <br /> <br /> == Ansatzpunkt Arbeitszeitgestaltung ==<br /> <br /> Tätigkeiten in wechselnden Schichtsystemen belasten auf Dauer die Gesundheit und Leistungsfähigkeit erheblich. Alternativen können hier in Lebensarbeitszeitmodellen liegen, die einen Wechsel zwischen belastenden und entlastenden Arbeitszeiten vorsehen. <br /> <br /> Anregungen dazu wurden zum Beispiel im Rahmen des Projekts &quot;Beschäftigungswirksame Arbeitszeitmodelle für ältere Arbeitnehmer&quot; (Universität Erfurt) entwickelt. Unter Ausnutzung von Möglichkeiten staatlicher Unterstützung wurden für verschiedene Branchen Modelle für alternative Arbeitszeitgestaltungen unter Berücksichtigung von Qualifizierungsanteilen dargelegt. <br /> <br /> Ansatzpunkt ArbeitsplatzentwicklungDie Veränderung von Arbeitszeitregimes ist jedoch nur ein Teil einer möglichen Personalentwicklungsstrategie zum Umgang mit alternden Belegschaften. Einen weiteren Teil bilden Umgestaltungsmöglichkeiten von Arbeitsplätzen. Untersuchungsergebnisse zeigen, dass Unternehmensleitungen mitunter nur wenig Kenntnis der Möglichkeiten und Kompetenzen älterer Mitarbeiter haben, die meist über die unmittelbaren Anforderungen ihres Arbeitsplatzes weit hinausreichen. <br /> <br /> Es ist bekannt, dass von Personalverantwortlichen und Vorgesetzten an Älteren vor allem ihr Erfahrungswissen geschätzt wird. Dass dieses Erfahrungswissen sich auch auf Bereiche erstreckt, die nicht direkt mit der arbeitsplatzbezogenen Aufgabenstellung verbunden sind, wird dabei gelegentlich übersehen. Ältere Mitarbeiter verfügen zum Teil über sehr ausgefeilte Strategien der informellen Bewältigung von Veränderungen im Arbeitsleben, die für betriebliche Verbesserungen von Arbeitsplätzen und -abläufen nutzbar sind. <br /> <br /> Ansatzpunkt Qualifizierung für alternative AufgabenNeben den vorgenannten Ansatzpunkten einer Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter kommt deren Qualifizierung für Tätigkeiten, die zum einen alternsgerecht und zum anderen für das Unternehmen lukrativ sind, eine besondere Bedeutung zu. Schonarbeitsplätze tragen meist kaum zur Produktivität bei. Daher müssen Alternativen gefunden werden. <br /> <br /> Möglichkeiten, bei alternden Belegschaften weitere Aufgaben zu etablieren, die für das Unternehmen vor allem betriebswirtschaftlich reizvoll sind. Das meist in hohem Maße vorhandene Erfahrungswissen Älterer kann durchaus auch in anderen Konstellationen, als den jeweils aktuell bestehenden genutzt werden, beispielsweise durch Ausweitung von Tätigkeiten hin zu dienstleistungsorientierten Aufgaben mit dem möglichen Effekt einer Reduktion körperlich belastender Bereiche. <br /> <br /> Ein solcher Dienstleistungsbereich ist zum Beispiel die Beratung und Betreuung von Kunden. Gerade hier spielt ein aus langer Erfahrung gespeistes Fachwissen eine bedeutende Rolle. Gleichzeitig mangelt es älteren Mitarbeitern jedoch oftmals an fachlichen und überfachlichen Qualifikationen in genau diesem Bereich. Zu nennen sind hier Schwächen in der kundenadäquaten Kommunikation, in Grundlagen der Beratung, in rechtlichen Fragen und meist auch in verschiedenen Aspekten eines professionellen Marketings. <br /> <br /> Auf der anderen Seite altern nicht nur die Belegschaften, sondern auch die Kunden. Es gibt Hinweise darauf, dass ältere Menschen es bevorzugen, von annähernd Gleichaltrigen beraten zu werden, was sowohl im kaufmännischen als auch im technischen Bereich gilt. <br /> <br /> Ausgehend von solchen Überlegungen und Befunden haben die Eichenbaum Gesellschaft für Organisationsberatung, Marketing, PR und Bildung mbH in Gotha und die Universität Erfurt eine Weiterbildung zum Kundenberater für ältere Erwerbslose entwickelt, – erfolgreich – erprobt und ausgeweitet hin zu einer fachlich anspruchsvolleren betriebliche Weiterbildung in diesem Bereich mit Abschlussprüfung vor der Handwerkskammer. <br /> <br /> FazitPersonalentwicklung mit und für eine alternde Belegschaft ist also ein mehrdimensionales Feld. Je nach vorhandenen Möglichkeiten und Problemlagen bietet sich eine Kombination von Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsplatzentwicklung im Hinblick auf Alternsgerechtigkeit und Qualifizierung an. <br /> <br /> Für kleine und mittlere Unternehmen bestehen in dieser Hinsicht vielfältige Unterstützungsmöglichkeiten. Neben den genannten Konzepten gibt es beispielsweise eine Vielzahl regionaler Netzwerke, von denen kleine und mittlere Unternehmen Hilfestellungen bei ihren Personalentwicklungsbemühungen bekommen können. <br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor<br /> Dr. Matthias Vonken<br /> matthias.vonken(at)uni-erfurt.de<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalentwicklung_f%C3%BCr_Mitarbeiter_im_mittleren_Lebensalter&diff=3257 2014-06-25T12:48:38Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Zukünftig werden sich die Unternehmen wieder vermehrt auf ältere Mitarbeiter einstellen müssen. Neben der demographischen Entwicklung tragen auch gesetzliche Änderungen dazu bei, dass Menschen wieder länger in Organisationen bleiben werden – nicht nur, weil sie dies wollen, sondern weil sie keine andere Möglichkeit haben. Diese erfordert ein Umdenken in der Personalarbeit. Gefordert sind Maßnahmen, die eine Erhaltung der Produktivität, der Innovation und der Wettbewerbsfähigkeit mit alternden Belegschaften sicherstellen.''' <br /> <br /> In der Bundesrepublik lag die '''Höchstzahl der Geburten''' zwischen 1960 bis 1965. Diese Gruppe der sogenannten Baby-Boomer altert nun gemeinsam – auch in den Unternehmen. Die mittlere Gruppe der 40 – 50jährigen wird vor diesem Hintergrund besonders bedeutsam. Werden sie heute bei Personalentwicklungsmaßnahmen ausgeschlossen, so werden sie in 10 Jahren als über 55jährige den Anforderungen eines dynamischen Wirtschaftslebens kaum mehr gewachsen sein. <br /> <br /> Für die Unternehmen geht es um die '''Sicherung der Produktivität''' mit einer alternden Belegschaft sowie um die Aufrechterhaltung der Motivation und Leistungsfähigkeit der Betroffenen. Für die Einzelnen heißt es, die eigene Employability nachhaltig zu stärken. <br /> <br /> == Herausforderungen ==<br /> <br /> Herausforderungen im Personalmanagement und der Führung Älterer liegen insbesondere darin:<br /> <br /> *Lebenslanges Lernen im Unternehmen zu verankern, um die Innovationskraft dauerhaft sicherzustellen.<br /> *Für Job-Rotationen zu sorgen, um die Flexibilität, die Beschäftigungsfähigkeit und Motivation der Belegschaft zu stärken.<br /> *Wissensweitergabe von Erfahrenen zu neuen Mitarbeitern zu unterstützen.<br /> *Motivation auch in einem Karriereplateau – das für die meisten Mitarbeitenden einmal Realität wird – aufrecht zu erhalten.<br /> *Die Zusammenarbeit zwischen den Altersgruppen zu fördern.<br /> <br /> '''Mittelständische Unternehmen''' sind hierbei durchaus im Vorteil. Denn anders als Großunternehmen verfügen sie noch über Erfahrungen im Umgang mit älter werdenden Mitarbeitern. Insbesondere Großunternehmen haben dagegen in den letzten Jahren mit Mitteln eines &quot;sozialverträglichen Personalabbaus&quot;– durch Aufhebungsverträge mit hohen Geldzahlungen, Nutzung von gesetzlichen Altersteilzeitangeboten etc. – die Gruppe 55+ drastisch reduziert. <br /> <br /> Unternehmen dagegen, die einen entsprechenden Anteil Älterer haben, können durch Eintritt in den Ruhestand regulär frei werdende Stellen wieder mit Jüngeren besetzen und so eine '''ausgewogene Alterstruktur''' aufrecht erhalten. Zudem – und dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen – verfügen sie über Know-how zum wertschöpfenden Einsatz ihrer älteren Mitarbeiter und können nachfolgenden Generationen positive Beispiele vorleben. <br /> <br /> Die Unternehmen, die heute kaum mehr über 55jährige im Unternehmen haben, werden diese Kompetenzen neu entwickeln und außerdem bei der Gruppe der heute 40 bis 50jährigen das Verständnis für eine noch circa 20 Jahre andauernde Berufstätigkeit wieder wecken müssen. <br /> <br /> == 1. Rekrutierung ==<br /> <br /> Trotz der seit vielen Jahren hohen Arbeitslosigkeit haben gerade klein- und mittelständische Unternehmen an weniger attraktiven Standorten Schwierigkeiten, offene Stellen mit gut qualifiziertem Nachwuchs zu besetzen. <br /> <br /> Ein genereller &quot;war for talents&quot; scheint zwar angesichts anhaltender Standortverlagerungen und Rationalisierungen zweifelhaft. Bis 2015 wird das Erwerbspersonenpotenzial – durch Verlängerung der Lebensarbeitszeit ebenso wie durch eine höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen und eine Verkürzung der Ausbildungszeiten (Schule G8 und Hochschule Bachelor-Abschluss) – sogar weiter ansteigen und erst danach um ca. 0,5 % pro Jahr schrumpfen. <br /> Doch Engpässe für einzelne Funktionen, Qualifikationen oder Standorte wird es immer geben.<br /> <br /> *Nutzen von Marktchancen<br /> :In den nächsten Jahren wird es so leicht wie später nie wieder, ausgezeichnete Nachwuchskräfte zu gewinnen und ein gutes Arbeitgeberimage aufzubauen: Durch die Verkürzung der Gymnasialzeit werden in den nächsten Jahren in den einzelnen Bundesländern zeitlich versetzt jeweils zwei Jahrgänge gleichzeitig auf den Markt drängen; das heißt doppelt so viele junge Menschen suchen einen Ausbildungsplatz beziehungsweise wenn sie sich für ein Studium entscheiden, einige Jahre später den Berufseinstieg.<br /> <br /> :Zudem verkürzen sich an den Universitäten und Fachhochschulen durch die Umstellung von Diplom hin zu Bachelor die Studienzeiten. Das heißt, es wird Jahrgänge geben, wo die letzten Diplom-Absolventen und die ersten Bachelor-Studierenden gleichzeitig auf den Arbeitsmarkt drängen. Natürlich steigt das Erwerbspersonenpotenzial damit nicht insgesamt an. Doch in den nächsten Jahren können Recruiter aus dem Vollen schöpfen und ihren Personalbedarf auch mittelfristig mit guten Leuten decken.<br /> <br /> *'''Einstellung Älterer''' <br /> :Speziell Jungingenieure werden händeringend gesucht. Mittelständische Unternehmen haben häufig das Nachsehen, wenn sie mit renommierten zahlungskräftigen Großunternehmen um den Nachwuchs konkurrieren. Doch gleichzeitig stehen viele arbeitslose Ingenieure über 40 zur Verfügung. Es ist kaum vorstellbar, dass keiner von diesen mehr lernfähig ist!<br /> <br /> :Vor diesem Hintergrund ist schwer nachvollziehbar, dass nur eine Minderheit der Arbeitgeber Bewerber über 50 Jahren einstellt – dies gilt nach Analysen des VDI sogar für die aktuell so gesuchten Ingenieure. Im IT-Bereich scheint bereits die Gruppe 35+ ein Vermittlungsproblem zu haben. Personen über 45 Jahre werden – von Top-Führungspositionen abgesehen – in der Mehrzahl der Fälle bei Neueinstellungen ausgeschlossen.<br /> <br /> :Personalentwicklung für das mittlere Lebensalter bedeutet aber auch, dieser Altersgruppe weiterhin Chancen zu geben. Noch dazu haben ältere Ingenieure nach Analysen des VDI ein ausgesprochen positives Image: Gelobt werden ihr Know-how, ihre Erfahrungen und Spezialkenntnisse, Branchen- und Produktwissen, ihr Verhandlungsgeschick sowie ihre Stressresistenz. Insofern macht es auch wirtschaftlich Sinn, diese Gruppe einzustellen.<br /> <br /> Zudem ist es beispielsweise für einen mittelständischen Automobilzulieferer wenig Erfolg versprechend, mit den großen Automobilherstellern um die Jungingenieure der Top-Hochschulen zu konkurrieren. <br /> <br /> Hier empfiehlt es sich vielmehr, den '''Fokus zu verlagern''': auf Absolventen der umliegenden Hochschulen, die gerne in der Region bleiben wollen, und vor allem auf Personen im mittleren Lebensalter, die eine neue Perspektive suchen oder denen es in der Phase der Familiengründung attraktiv erscheint, außerhalb der Ballungsgebiete zu leben. Ein 50jähriger wird zukünftig 15 weitere Jahre berufstätig sein – das übersteigt die Verweilquote vieler junger Nachwuchskräfte deutlich und ermöglicht sinnvolle Planungszyklen. <br /> <br /> == 2. Qualifizierung und Training ==<br /> <br /> Weiterbildung wird – speziell von bundesdeutschen Unternehmen – bei Mitarbeitern ab Mitte 40 kaum mehr als lohnende Investition angesehen. Im europäischen Vergleich nehmen Beschäftigte über 45 Jahre in den Niederlanden, Frankreich und der Bundesrepublik unterdurchschnittlich an '''Weiterbildungen''' teil, während speziell in den skandinavischen Ländern die Teilnahmequoten auch bei Älteren hoch bleiben. <br /> <br /> Eine solche Vergeudung von Humankapital werden sich Unternehmen zukünftig nicht mehr leisten können. Es gilt, durch zielgerichtete Maßnahmen on und off the job<br /> <br /> *das Wissen der Mitarbeiter up-to-date zu halten<br /> *die Mitarbeiter zu fordern und zu fördern<br /> *lebenslanges Lernen sicher zu stellen<br /> *die Employability der Mitarbeiter zu stärken<br /> *die Besonderheiten des Lernens von Erwachsenen zu berücksichtigen<br /> <br /> '''Als best practice Beispiele sind beispielhaft zu nennen:'''<br /> <br /> *'''Perspektivenworkshops''' bei der Lufthansa für die Gruppe 40+. Hier geht es um eine individuelle Standortbestimmung mit Stärken-, :Schwächen- und Zielanalyse ebenso wie um konkrete Maßnahmenplanung mit verantwortlichen Personalentwicklern.<br /> *'''Wissenstandems''' bei der Deutschen Bank, wo ein älterer, erfahrener Kollege über einen Zeitraum von mehreren Monaten mit einem :Jüngeren zusammenarbeitet, um diesem Know-how, Praxistipps und Kontakte zu Kunden zu vermitteln.<br /> *'''Einsatz Älterer in Expertenpools''', so dass sie ihr Wissen weitergeben können und selbst durch neue Aufgaben gefordert sind (zum :Beispiel Bosch Management Support GmbH). <br /> *'''Schulung''' der älteren, erfahrenen Führungskräfte durch jüngere Mitarbeiter – die Lufthansa School of Business entwickelte ein Programm, wo jüngere Mitarbeiter das obere Management im Internet schulen.<br /> <br /> Oben wurde bereits ausgeführt, dass alle Studien einen starken Rückgang der Weiterbildungsteilnahme für die Altersgruppe 45+ zeigen. Für Unternehmen bedeutet dies,<br /> <br /> *die eigenen Weiterbildungsquoten altersabhängig zu analysieren, um Handlungsansätze zu identifizieren<br /> *in Gesprächen und Diskussionsrunden mit den Betroffenen zu klären, warum die Teilnahme Älterer abnimmt und welche Angebote sie sich :wünschen<br /> *das Angebot speziell für Ältere zu überarbeiten und zu klären, inwieweit auch altershomogene Kurse angeboten werden sollen<br /> *Führungskräfte aufzufordern, Ältere weiterhin in gleichem Maße für Kurse anzumelden<br /> *das Verständnis für die Verantwortung hinsichtlich der eigenen Employability zu erhöhen<br /> <br /> Notwendig ist eine '''Beibehaltung des Lernens''' über die gesamte Lebensspanne hinweg. Dazu gehört zunehmend auch eigenverantwortliche Weiterbildung, das heißt Fortbildung, die vom Mitarbeiter selbst ausgewählt wird, in seiner Freizeit stattfindet und/oder finanziell von ihm (mit)getragen wird. <br /> <br /> Zu warnen ist vor einer '''Spezialisierung in veralteten Wissensbeständen'''. Je mehr man in einem Gebiet zum Experten wird, umso größer ist die Gefahr, sich in einer beruflichen Sackgasse wieder zu finden, wenn dieses Gebiet als nicht mehr zukunftsträchtig gilt. Dann wird aus dem einstigen Experten schnell der hoch spezialisierte, unflexible Problemfall, der nicht mehr zu vermitteln ist. <br /> <br /> == Altersgemischte Teams ==<br /> <br /> Altersheterogen zusammengesetzte Gruppen gelten vielen Unternehmen als Chance, die Stärken der Jüngeren mit den Stärken der Älteren zielführend zu verbinden und den '''Wissensaustausch''' zu sichern. So kann der Erfahrungstransfer on the job erfolgen, Know-how-Lücken werden vermieden. Mit bewusst altersheterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppen arbeitet zum Beispiel BMW in seinem neuen Leipziger Werk. <br /> <br /> Wichtig für den Erfolg sind:<br /> <br /> *Eine '''wertschätzende Unternehmenskultur''', wechselseitige Akzeptanz der Jüngeren wie der Älteren. Ältere wie Jüngere verfügen über spezielle Kompetenzen, von denen die anderen profitieren können. Es geht um eine Kombination der wechselseitigen Stärken. <br /> *Keine Gruppe darf in die '''Minderheitenposition''' geraten. Ein einzelner Jüngerer dürfte sich im Team der Älteren ebenso deplaziert fühlen wie ein Älterer unter lauter Jungen. Eine angemessene Mischung ist nötig. Ausgegrenzt werden dürfen weder die Älteren noch die Jüngeren. <br /> *Ein '''kontinuierliches Lernen''' on the job ist das Ziel.<br /> <br /> == 3. Job-Rotation und herausfordernde Tätigkeiten ==<br /> In einer eigenen Befragung wurden Fach- und Führungskräfte von Ende 30 bis Anfang 50 befragt, welche Ziele und Vorstellungen sie für ihre weitere berufliche Tätigkeit haben. Von 197 Befragten nannten 191 '''klare Vorstellungen''' zu möglichen beruflichen Veränderungen. Sie wünschten sich vor allem:<br /> <br /> *einen weiteren Aufstieg (51 %)<br /> *mehr Freiraum und Verantwortung (42 %)<br /> *Wissensweitergabe (38 %)<br /> *ein anderes Funktionsgebiet (32 %)<br /> *zusätzliche Aufgaben/Projekte (31 %)<br /> *die Übernahme einer Mentorenfunktion für Jüngere (28 %)<br /> <br /> Interimsmanagement stellten sich 20 % herausfordernd vor, die (gegebenenfalls zeitlich befristete) Arbeit in Gremien oder Verbänden 17 %, 15 % fanden einen Auslandseinsatz attraktiv und 8 % einen Standortwechsel. <br /> <br /> Auffallend ist, dass fast alle konkrete Vorstellungen haben, was für sie in den nächsten Jahren der Berufstätigkeit besonders herausfordernd sein könnte. Man kann auch nicht sagen, Ältere stünden beruflichen Veränderungen grundsätzlich negativ gegenüber. Aber die '''Vorstellungen sind sehr unterschiedlich''', es gibt nicht &quot;die&quot; Motivation Älterer. Das Personalmanagement muss individuelle Lösungen finden. <br /> <br /> Fragt man jedoch, warum keine Veränderungen vorgenommen wurden, so wird vor allem genannt, man hätte kein internes Angebot erhalten und das Alter mache einen - internen wie externen - Wechsel schwierig. In KMU werden Rotationen '''nur eingeschränkt realisierbar''' sein. Umso wichtiger ist hier eine herausfordernde und abwechslungsreiche Aufgabengestaltung durch Projekte, Freiraum und Verantwortung. <br /> <br /> Eine echte Hilfestellung, zusätzlich zu den personalwirtschaftlichen Angeboten können sogenannte Zukunftsgespräche sein. '''Zukunftsgespräche''' sind regelmäßig stattfindende Gespräche über die arbeitsbiographischen Perspektiven älterer Mitarbeiter, die das Management mit diesen ab einem bestimmten Alter führt. <br /> <br /> Eine weitere Möglichkeit, die Arbeit attraktiv und ansprechend zu gestalten, ist das Anbieten von '''Entwicklungsperspektiven'''. Abhängig von den betrieblichen Bedingungen ist die Einführung von Fach- oder Projektlaufbahnen eine gute Möglichkeit, um Entwicklungsperspektiven für die betroffenen Mitarbeiter zu schaffen. <br /> <br /> == 4. Motivation und Leistungsbereitschaft im Karriereplateau ==<br /> Für die Mehrzahl der Beschäftigten wird ein '''Karriereplateau''' früher oder später Realität sein (Kennzeichen: Unwahrscheinliche Beförderung, zu lange auf einer Position, Tätigkeiten bieten keine Herausforderungen und Lernchancen). Im qualifizierten und Führungsbereich wird dieses meist spätestens in der Phase zwischen 40 und 50 erreicht. Mögliche Gründe sind:<br /> <br /> *Man hat den Gipfel seiner Leistungsfähigkeit erreicht, ist an der geeigneten Position.<br /> *Man ist zufrieden mit dem Erreichten; möchte aus persönlicher Entscheidung nicht weiter aufsteigen, zusätzliche Verantwortung :übernehmen, den Stress aushalten müssen.<br /> *Mit zunehmender Hierarchie stehen rein quantitativ weniger Positionen zur Verfügung. Lean-Konzepte, Fusionen und :Rationalisierungsmaßnahmen verstärken diesen Trend noch.<br /> *Man ist von der erreichten Position überfordert – hier liegen personalpolitische Fehlentscheidungen der Vergangenheit zugrunde.<br /> <br /> Ein Karriereplateau ist zu trennen von einem Leistungsabfall (vgl. Regnet, 2006a). Vielmehr besteht die Herausforderung gerade daran, Leistung und Motivation trotz fehlender weiterer äußerer Anreize wie Gehaltserhöhungen oder Beförderungen sicherzustellen. <br /> <br /> Gerade die '''mittleren Lebens- und Berufsjahre''' stellen eine zentrale Zeit für die weitere berufliche Entwicklung dar - hin zur &quot;inneren Kündigung&quot; als Reaktion auf Frustrationen oder zum dauerhaften Leistungsträger, der in neue Rollen hineinwächst und z. B. für Jüngere zum Mentor wird. <br /> <br /> Auch hier zeichnet sich die Forderung nach einer Individualisierung der Personalarbeit ab. Die Reaktionsformen auf ein erlebtes Karriereplateau sind unterschiedlich: Der eine benötigt neue inhaltliche Herausforderungen und Projekte, um der täglichen Routine zu entkommen. Der andere wünscht sich eine bessere Work-Life-Balance, Arbeitsflexibilisierungen und Sabbaticals, wieder andere benötigen Anerkennung und Wertschätzung ihres kontinuierlichen Einsatzes und ihrer Leistungen. <br /> <br /> == 5. Gesundheitsmanagment und Arbeitssituation ==<br /> <br /> Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass Menschen – von schweren Krankheiten abgesehen – bis ins Lebensalter von circa 70 Jahren leistungs- und lernfähig bleiben. Nichtsdestotrotz steigen die gemeldeten '''Arbeitsunfähigkeitstage''' mit dem Alter – die Krankmeldungen werden nicht häufiger, aber sie dauern länger -, im gewerblichen Bereich fällt der altersbedingte Anstieg deutlicher aus als im Angestelltenbereich. <br /> <br /> Generell lässt sich festhalten, dass sich die '''Widerstandsfähigkeit''' gegenüber Umgebungseinflüssen und hohen psychischen Belastungen mit dem Alter verringert. Die gleiche Tätigkeit strengt den Betroffenen allmählich stärker an als in jüngeren Jahren, und es fällt schwerer, sich zu regenerieren. Ilmarinen &amp; Tempel (2002) plädieren deshalb dafür, die Arbeitsanforderungen und Arbeitszeiten bei über 50jährigen schrittweise abzusenken, um die negative Spirale aus Belastung, Überforderung und häufigeren stressbedingten Krankheiten zu durchbrechen. <br /> <br /> Die '''Arbeitsfähigkeit''' hängt natürlich nicht nur vom Alter, sondern ebenso vom Gesundheitszustand, der Lebensweise und der Gestaltung der Arbeitssituation ab. Das heißt, Unternehmen sind beim Gesundheitsmanagement gefordert. Sie bieten Kurse zur Gesundheitsförderung und Prophylaxe an und lassen Arbeitsplätze unter ergonomischen Gesichtspunkten optimieren. <br /> <br /> Im Angestelltenbereich wird es zudem um Fragen der Belastung, Stress, Arbeitszeiten und Dienstreisen etc. gehen. Im Fertigungsbereich bedeutet Gesundheitsmanagement primär die Reduzierung von körperlich stark beanspruchenden Arbeiten (durch Umgestaltungen des Arbeitsplatzes, Hebehilfen etc.) sowie die Vermeidung monotoner und stark repetitiver Bewegungsabläufe. Darüber hinaus kann man an teilautonome Arbeitsgruppen denken, um den Mitarbeitern mehr Mitwirkung und flexiblere Arbeitstätigkeiten zu ermöglichen. Gesunde Ernährung in der Kantine rundet ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ab. <br /> <br /> Unabhängig davon gibt es eine ganze Reihe von Tätigkeiten, die nur eine begrenzte Zeit ausgeführt werden können, weil die damit verbundenen Belastungen auf Dauer zu hoch beziehungsweise ab einem bestimmten Alter nicht mehr tragbar sind. Dabei handelt es sich um sehr '''monotone oder körperlich schwere Tätigkeiten''' wie Bauarbeiten, das Heben schwerer Lasten oder sich ständig wiederholende Montagehandgriffe in ungünstigen Haltungen, aber auch Nachtarbeit. <br /> <br /> Unternehmen mit solchen Arbeitsplätzen sollten dafür personalpolitische Konzepte zur Begrenzung der Tätigkeitsdauer entwickeln, die vor allem klären, wo die betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab einem bestimmten Alter beschäftigt werden können, und wie sie trotz der hohen Belastungen ihre Arbeitsfähigkeit erhalten können. <br /> <br /> == 6. Neue Personalentwicklungs-Modelle ==<br /> <br /> Die Beschäftigung Älterer ist nicht nur dem '''Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz''' (AGG) und der Alterung der Belegschaften geschuldet, in ihr liegt auch eine Chance: Nicht nur die Belegschaften altern, auch die Gesellschaft und damit die Kunden. <br /> '''<br /> Ältere Kunden''' wollen nicht nur von jüngeren Mitarbeitern bedient werden, und eine altersheterogen zusammengesetzte Belegschaft mag manche Marktstudie überflüssig machen, da die Betroffenen sehr wohl wissen, was ihre Altersgruppe anspricht beziehungsweise stört. <br /> <br /> Eine flexible Personalentwicklung ist gefordert. Die folgende Abbildung veranschaulicht mögliche flexible Karrierewege.<br /> <br /> <br /> [[Datei:persil.jpg]]<br /> <br /> ''Flexible Karrierewege – schematisch dargestellt (Regnet, 2004, S. 88)''<br /> <br /> *'''Variante 1 ist die karriereorientierte Aufstiegsvariante'''. Da es keinen Grund gibt, jemanden, der leistungsfähig und -willig :ist, ab einem bestimmten Alter nicht mehr zu (be-)fördern, bricht der Karriereweg nicht im mittleren Lebensalter ab. Man denke an das Beispiel mancher Politiker, die weit im Rentenalter noch Ministerposten übernehmen. Neu ist, dass die Berufstätigkeit zukünftig wohl auch unterbrochen wird, um sich zum Beispiel in einem Masterstudiengang nach ersten Berufserfahrungen weiter zu qualifizieren.<br /> <br /> *'''Variante 2 verdeutlicht das Karriereplateau''', wobei der Mitarbeiter die Gelegenheit hat, im Rahmen von Sabbaticals zeitlich begrenzt aus dem Beruf auszusteigen. Hier geht es um die Work-Life-Balance und die eigene Persönlichkeitsentwicklung. Herausfordernde Aufgaben, Job-Rotationen etc. sollten gleichfalls nicht vergessen werden. Der Mitarbeiter bleibt an das Unternehmen gebunden – und leistungsbereit!<br /> <br /> *'''Variante 3 zeigt eine neue Form von Berufsentwicklung''': Der Betreffende entscheidet sich in bestimmten Lebensphasen, kürzer zu treten. Es handelt sich damit um eine bewusste Abkehr vom traditionellen Modell, nach dem es immer &quot;aufwärts&quot; gehen soll.<br /> <br /> Selbstverständlich setzt dies voraus, dass Gehälter leistungs- und nicht altersbezogen festgelegt werden. D.h. diejenigen, die in bestimmten Lebensphasen zeit- und/oder belastungsmäßig kürzer treten wollen, müssen hinsichtlich Entgelt, Hierarchiestufe und Status Abstriche hinnehmen. <br /> <br /> Ziel ist die '''win-win-Situation''', d. h. für das Unternehmen geht es um Flexibilität und die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeitenden, für den Einzelnen um eine zufrieden stellende berufliche Entwicklung, die Raum lässt für persönliche Ziele. Gleichzeitig versprechen solche variablen Karrieremodelle, die Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Lebensalter zu erhalten und unterschiedlichen Lebensentwürfen gerecht zu werden.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor: <br /> <br /> Prof. Dr. Erika Regnet<br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Datei:Persil.jpg&diff=3255 2014-06-25T12:46:01Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div></div>

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<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Zukünftig werden sich die Unternehmen wieder vermehrt auf ältere Mitarbeiter einstellen müssen. Neben der demographischen Entwicklung tragen auch gesetzliche Änderungen dazu bei, dass Menschen wieder länger in Organisationen bleiben werden – nicht nur, weil sie dies wollen, sondern weil sie keine andere Möglichkeit haben. Diese erfordert ein Umdenken in der Personalarbeit. Gefordert sind Maßnahmen, die eine Erhaltung der Produktivität, der Innovation und der Wettbewerbsfähigkeit mit alternden Belegschaften sicherstellen.''' <br /> <br /> In der Bundesrepublik lag die '''Höchstzahl der Geburten''' zwischen 1960 bis 1965. Diese Gruppe der sogenannten Baby-Boomer altert nun gemeinsam – auch in den Unternehmen. Die mittlere Gruppe der 40 – 50jährigen wird vor diesem Hintergrund besonders bedeutsam. Werden sie heute bei Personalentwicklungsmaßnahmen ausgeschlossen, so werden sie in 10 Jahren als über 55jährige den Anforderungen eines dynamischen Wirtschaftslebens kaum mehr gewachsen sein. <br /> <br /> Für die Unternehmen geht es um die '''Sicherung der Produktivität''' mit einer alternden Belegschaft sowie um die Aufrechterhaltung der Motivation und Leistungsfähigkeit der Betroffenen. Für die Einzelnen heißt es, die eigene Employability nachhaltig zu stärken. <br /> <br /> == Herausforderungen ==<br /> <br /> Herausforderungen im Personalmanagement und der Führung Älterer liegen insbesondere darin:<br /> <br /> *Lebenslanges Lernen im Unternehmen zu verankern, um die Innovationskraft dauerhaft sicherzustellen.<br /> *Für Job-Rotationen zu sorgen, um die Flexibilität, die Beschäftigungsfähigkeit und Motivation der Belegschaft zu stärken.<br /> *Wissensweitergabe von Erfahrenen zu neuen Mitarbeitern zu unterstützen.<br /> *Motivation auch in einem Karriereplateau – das für die meisten Mitarbeitenden einmal Realität wird – aufrecht zu erhalten.<br /> *Die Zusammenarbeit zwischen den Altersgruppen zu fördern.<br /> <br /> '''Mittelständische Unternehmen''' sind hierbei durchaus im Vorteil. Denn anders als Großunternehmen verfügen sie noch über Erfahrungen im Umgang mit älter werdenden Mitarbeitern. Insbesondere Großunternehmen haben dagegen in den letzten Jahren mit Mitteln eines &quot;sozialverträglichen Personalabbaus&quot;– durch Aufhebungsverträge mit hohen Geldzahlungen, Nutzung von gesetzlichen Altersteilzeitangeboten etc. – die Gruppe 55+ drastisch reduziert. <br /> <br /> Unternehmen dagegen, die einen entsprechenden Anteil Älterer haben, können durch Eintritt in den Ruhestand regulär frei werdende Stellen wieder mit Jüngeren besetzen und so eine '''ausgewogene Alterstruktur''' aufrecht erhalten. Zudem – und dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen – verfügen sie über Know-how zum wertschöpfenden Einsatz ihrer älteren Mitarbeiter und können nachfolgenden Generationen positive Beispiele vorleben. <br /> <br /> Die Unternehmen, die heute kaum mehr über 55jährige im Unternehmen haben, werden diese Kompetenzen neu entwickeln und außerdem bei der Gruppe der heute 40 bis 50jährigen das Verständnis für eine noch circa 20 Jahre andauernde Berufstätigkeit wieder wecken müssen. <br /> <br /> == 1. Rekrutierung ==<br /> <br /> Trotz der seit vielen Jahren hohen Arbeitslosigkeit haben gerade klein- und mittelständische Unternehmen an weniger attraktiven Standorten Schwierigkeiten, offene Stellen mit gut qualifiziertem Nachwuchs zu besetzen. <br /> <br /> Ein genereller &quot;war for talents&quot; scheint zwar angesichts anhaltender Standortverlagerungen und Rationalisierungen zweifelhaft. Bis 2015 wird das Erwerbspersonenpotenzial – durch Verlängerung der Lebensarbeitszeit ebenso wie durch eine höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen und eine Verkürzung der Ausbildungszeiten (Schule G8 und Hochschule Bachelor-Abschluss) – sogar weiter ansteigen und erst danach um ca. 0,5 % pro Jahr schrumpfen. <br /> Doch Engpässe für einzelne Funktionen, Qualifikationen oder Standorte wird es immer geben.<br /> <br /> *Nutzen von Marktchancen<br /> :In den nächsten Jahren wird es so leicht wie später nie wieder, ausgezeichnete Nachwuchskräfte zu gewinnen und ein gutes Arbeitgeberimage aufzubauen: Durch die Verkürzung der Gymnasialzeit werden in den nächsten Jahren in den einzelnen Bundesländern zeitlich versetzt jeweils zwei Jahrgänge gleichzeitig auf den Markt drängen; das heißt doppelt so viele junge Menschen suchen einen Ausbildungsplatz beziehungsweise wenn sie sich für ein Studium entscheiden, einige Jahre später den Berufseinstieg.<br /> <br /> :Zudem verkürzen sich an den Universitäten und Fachhochschulen durch die Umstellung von Diplom hin zu Bachelor die Studienzeiten. Das heißt, es wird Jahrgänge geben, wo die letzten Diplom-Absolventen und die ersten Bachelor-Studierenden gleichzeitig auf den Arbeitsmarkt drängen. Natürlich steigt das Erwerbspersonenpotenzial damit nicht insgesamt an. Doch in den nächsten Jahren können Recruiter aus dem Vollen schöpfen und ihren Personalbedarf auch mittelfristig mit guten Leuten decken.<br /> <br /> *'''Einstellung Älterer''' <br /> :Speziell Jungingenieure werden händeringend gesucht. Mittelständische Unternehmen haben häufig das Nachsehen, wenn sie mit renommierten zahlungskräftigen Großunternehmen um den Nachwuchs konkurrieren. Doch gleichzeitig stehen viele arbeitslose Ingenieure über 40 zur Verfügung. Es ist kaum vorstellbar, dass keiner von diesen mehr lernfähig ist!<br /> <br /> :Vor diesem Hintergrund ist schwer nachvollziehbar, dass nur eine Minderheit der Arbeitgeber Bewerber über 50 Jahren einstellt – dies gilt nach Analysen des VDI sogar für die aktuell so gesuchten Ingenieure. Im IT-Bereich scheint bereits die Gruppe 35+ ein Vermittlungsproblem zu haben. Personen über 45 Jahre werden – von Top-Führungspositionen abgesehen – in der Mehrzahl der Fälle bei Neueinstellungen ausgeschlossen.<br /> <br /> :Personalentwicklung für das mittlere Lebensalter bedeutet aber auch, dieser Altersgruppe weiterhin Chancen zu geben. Noch dazu haben ältere Ingenieure nach Analysen des VDI ein ausgesprochen positives Image: Gelobt werden ihr Know-how, ihre Erfahrungen und Spezialkenntnisse, Branchen- und Produktwissen, ihr Verhandlungsgeschick sowie ihre Stressresistenz. Insofern macht es auch wirtschaftlich Sinn, diese Gruppe einzustellen.<br /> <br /> Zudem ist es beispielsweise für einen mittelständischen Automobilzulieferer wenig Erfolg versprechend, mit den großen Automobilherstellern um die Jungingenieure der Top-Hochschulen zu konkurrieren. <br /> <br /> Hier empfiehlt es sich vielmehr, den '''Fokus zu verlagern''': auf Absolventen der umliegenden Hochschulen, die gerne in der Region bleiben wollen, und vor allem auf Personen im mittleren Lebensalter, die eine neue Perspektive suchen oder denen es in der Phase der Familiengründung attraktiv erscheint, außerhalb der Ballungsgebiete zu leben. Ein 50jähriger wird zukünftig 15 weitere Jahre berufstätig sein – das übersteigt die Verweilquote vieler junger Nachwuchskräfte deutlich und ermöglicht sinnvolle Planungszyklen. <br /> <br /> == 2. Qualifizierung und Training ==<br /> <br /> Weiterbildung wird – speziell von bundesdeutschen Unternehmen – bei Mitarbeitern ab Mitte 40 kaum mehr als lohnende Investition angesehen. Im europäischen Vergleich nehmen Beschäftigte über 45 Jahre in den Niederlanden, Frankreich und der Bundesrepublik unterdurchschnittlich an '''Weiterbildungen''' teil, während speziell in den skandinavischen Ländern die Teilnahmequoten auch bei Älteren hoch bleiben. <br /> <br /> Eine solche Vergeudung von Humankapital werden sich Unternehmen zukünftig nicht mehr leisten können. Es gilt, durch zielgerichtete Maßnahmen on und off the job<br /> <br /> *das Wissen der Mitarbeiter up-to-date zu halten<br /> *die Mitarbeiter zu fordern und zu fördern<br /> *lebenslanges Lernen sicher zu stellen<br /> *die Employability der Mitarbeiter zu stärken<br /> *die Besonderheiten des Lernens von Erwachsenen zu berücksichtigen<br /> <br /> '''Als best practice Beispiele sind beispielhaft zu nennen:'''<br /> <br /> *'''Perspektivenworkshops''' bei der Lufthansa für die Gruppe 40+. Hier geht es um eine individuelle Standortbestimmung mit Stärken-, :Schwächen- und Zielanalyse ebenso wie um konkrete Maßnahmenplanung mit verantwortlichen Personalentwicklern.<br /> *'''Wissenstandems''' bei der Deutschen Bank, wo ein älterer, erfahrener Kollege über einen Zeitraum von mehreren Monaten mit einem :Jüngeren zusammenarbeitet, um diesem Know-how, Praxistipps und Kontakte zu Kunden zu vermitteln.<br /> *'''Einsatz Älterer in Expertenpools''', so dass sie ihr Wissen weitergeben können und selbst durch neue Aufgaben gefordert sind (zum :Beispiel Bosch Management Support GmbH). <br /> *'''Schulung''' der älteren, erfahrenen Führungskräfte durch jüngere Mitarbeiter – die Lufthansa School of Business entwickelte ein Programm, wo jüngere Mitarbeiter das obere Management im Internet schulen.<br /> <br /> Oben wurde bereits ausgeführt, dass alle Studien einen starken Rückgang der Weiterbildungsteilnahme für die Altersgruppe 45+ zeigen. Für Unternehmen bedeutet dies,<br /> <br /> *die eigenen Weiterbildungsquoten altersabhängig zu analysieren, um Handlungsansätze zu identifizieren<br /> *in Gesprächen und Diskussionsrunden mit den Betroffenen zu klären, warum die Teilnahme Älterer abnimmt und welche Angebote sie sich :wünschen<br /> *das Angebot speziell für Ältere zu überarbeiten und zu klären, inwieweit auch altershomogene Kurse angeboten werden sollen<br /> *Führungskräfte aufzufordern, Ältere weiterhin in gleichem Maße für Kurse anzumelden<br /> *das Verständnis für die Verantwortung hinsichtlich der eigenen Employability zu erhöhen<br /> <br /> Notwendig ist eine '''Beibehaltung des Lernens''' über die gesamte Lebensspanne hinweg. Dazu gehört zunehmend auch eigenverantwortliche Weiterbildung, das heißt Fortbildung, die vom Mitarbeiter selbst ausgewählt wird, in seiner Freizeit stattfindet und/oder finanziell von ihm (mit)getragen wird. <br /> <br /> Zu warnen ist vor einer '''Spezialisierung in veralteten Wissensbeständen'''. Je mehr man in einem Gebiet zum Experten wird, umso größer ist die Gefahr, sich in einer beruflichen Sackgasse wieder zu finden, wenn dieses Gebiet als nicht mehr zukunftsträchtig gilt. Dann wird aus dem einstigen Experten schnell der hoch spezialisierte, unflexible Problemfall, der nicht mehr zu vermitteln ist. <br /> <br /> == Altersgemischte Teams ==<br /> <br /> Altersheterogen zusammengesetzte Gruppen gelten vielen Unternehmen als Chance, die Stärken der Jüngeren mit den Stärken der Älteren zielführend zu verbinden und den '''Wissensaustausch''' zu sichern. So kann der Erfahrungstransfer on the job erfolgen, Know-how-Lücken werden vermieden. Mit bewusst altersheterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppen arbeitet zum Beispiel BMW in seinem neuen Leipziger Werk. <br /> <br /> Wichtig für den Erfolg sind:<br /> <br /> *Eine '''wertschätzende Unternehmenskultur''', wechselseitige Akzeptanz der Jüngeren wie der Älteren. Ältere wie Jüngere verfügen über spezielle Kompetenzen, von denen die anderen profitieren können. Es geht um eine Kombination der wechselseitigen Stärken. <br /> *Keine Gruppe darf in die '''Minderheitenposition''' geraten. Ein einzelner Jüngerer dürfte sich im Team der Älteren ebenso deplaziert fühlen wie ein Älterer unter lauter Jungen. Eine angemessene Mischung ist nötig. Ausgegrenzt werden dürfen weder die Älteren noch die Jüngeren. <br /> *Ein '''kontinuierliches Lernen''' on the job ist das Ziel.<br /> <br /> == 3. Job-Rotation und herausfordernde Tätigkeiten ==<br /> In einer eigenen Befragung wurden Fach- und Führungskräfte von Ende 30 bis Anfang 50 befragt, welche Ziele und Vorstellungen sie für ihre weitere berufliche Tätigkeit haben. Von 197 Befragten nannten 191 '''klare Vorstellungen''' zu möglichen beruflichen Veränderungen. Sie wünschten sich vor allem:<br /> <br /> *einen weiteren Aufstieg (51 %)<br /> *mehr Freiraum und Verantwortung (42 %)<br /> *Wissensweitergabe (38 %)<br /> *ein anderes Funktionsgebiet (32 %)<br /> *zusätzliche Aufgaben/Projekte (31 %)<br /> *die Übernahme einer Mentorenfunktion für Jüngere (28 %)<br /> <br /> Interimsmanagement stellten sich 20 % herausfordernd vor, die (gegebenenfalls zeitlich befristete) Arbeit in Gremien oder Verbänden 17 %, 15 % fanden einen Auslandseinsatz attraktiv und 8 % einen Standortwechsel. <br /> <br /> Auffallend ist, dass fast alle konkrete Vorstellungen haben, was für sie in den nächsten Jahren der Berufstätigkeit besonders herausfordernd sein könnte. Man kann auch nicht sagen, Ältere stünden beruflichen Veränderungen grundsätzlich negativ gegenüber. Aber die '''Vorstellungen sind sehr unterschiedlich''', es gibt nicht &quot;die&quot; Motivation Älterer. Das Personalmanagement muss individuelle Lösungen finden. <br /> <br /> Fragt man jedoch, warum keine Veränderungen vorgenommen wurden, so wird vor allem genannt, man hätte kein internes Angebot erhalten und das Alter mache einen - internen wie externen - Wechsel schwierig. In KMU werden Rotationen '''nur eingeschränkt realisierbar''' sein. Umso wichtiger ist hier eine herausfordernde und abwechslungsreiche Aufgabengestaltung durch Projekte, Freiraum und Verantwortung. <br /> <br /> Eine echte Hilfestellung, zusätzlich zu den personalwirtschaftlichen Angeboten können sogenannte Zukunftsgespräche sein. '''Zukunftsgespräche''' sind regelmäßig stattfindende Gespräche über die arbeitsbiographischen Perspektiven älterer Mitarbeiter, die das Management mit diesen ab einem bestimmten Alter führt. <br /> <br /> Eine weitere Möglichkeit, die Arbeit attraktiv und ansprechend zu gestalten, ist das Anbieten von '''Entwicklungsperspektiven'''. Abhängig von den betrieblichen Bedingungen ist die Einführung von Fach- oder Projektlaufbahnen eine gute Möglichkeit, um Entwicklungsperspektiven für die betroffenen Mitarbeiter zu schaffen. <br /> <br /> == 4. Motivation und Leistungsbereitschaft im Karriereplateau ==<br /> Für die Mehrzahl der Beschäftigten wird ein '''Karriereplateau''' früher oder später Realität sein (Kennzeichen: Unwahrscheinliche Beförderung, zu lange auf einer Position, Tätigkeiten bieten keine Herausforderungen und Lernchancen). Im qualifizierten und Führungsbereich wird dieses meist spätestens in der Phase zwischen 40 und 50 erreicht. Mögliche Gründe sind:<br /> <br /> *Man hat den Gipfel seiner Leistungsfähigkeit erreicht, ist an der geeigneten Position.<br /> *Man ist zufrieden mit dem Erreichten; möchte aus persönlicher Entscheidung nicht weiter aufsteigen, zusätzliche Verantwortung :übernehmen, den Stress aushalten müssen.<br /> *Mit zunehmender Hierarchie stehen rein quantitativ weniger Positionen zur Verfügung. Lean-Konzepte, Fusionen und :Rationalisierungsmaßnahmen verstärken diesen Trend noch.<br /> *Man ist von der erreichten Position überfordert – hier liegen personalpolitische Fehlentscheidungen der Vergangenheit zugrunde.<br /> <br /> Ein Karriereplateau ist zu trennen von einem Leistungsabfall (vgl. Regnet, 2006a). Vielmehr besteht die Herausforderung gerade daran, Leistung und Motivation trotz fehlender weiterer äußerer Anreize wie Gehaltserhöhungen oder Beförderungen sicherzustellen. <br /> <br /> Gerade die '''mittleren Lebens- und Berufsjahre''' stellen eine zentrale Zeit für die weitere berufliche Entwicklung dar - hin zur &quot;inneren Kündigung&quot; als Reaktion auf Frustrationen oder zum dauerhaften Leistungsträger, der in neue Rollen hineinwächst und z. B. für Jüngere zum Mentor wird. <br /> <br /> Auch hier zeichnet sich die Forderung nach einer Individualisierung der Personalarbeit ab. Die Reaktionsformen auf ein erlebtes Karriereplateau sind unterschiedlich: Der eine benötigt neue inhaltliche Herausforderungen und Projekte, um der täglichen Routine zu entkommen. Der andere wünscht sich eine bessere Work-Life-Balance, Arbeitsflexibilisierungen und Sabbaticals, wieder andere benötigen Anerkennung und Wertschätzung ihres kontinuierlichen Einsatzes und ihrer Leistungen. <br /> <br /> == 5. Gesundheitsmanagment und Arbeitssituation ==<br /> <br /> Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass Menschen – von schweren Krankheiten abgesehen – bis ins Lebensalter von circa 70 Jahren leistungs- und lernfähig bleiben. Nichtsdestotrotz steigen die gemeldeten '''Arbeitsunfähigkeitstage''' mit dem Alter – die Krankmeldungen werden nicht häufiger, aber sie dauern länger -, im gewerblichen Bereich fällt der altersbedingte Anstieg deutlicher aus als im Angestelltenbereich. <br /> <br /> Generell lässt sich festhalten, dass sich die '''Widerstandsfähigkeit''' gegenüber Umgebungseinflüssen und hohen psychischen Belastungen mit dem Alter verringert. Die gleiche Tätigkeit strengt den Betroffenen allmählich stärker an als in jüngeren Jahren, und es fällt schwerer, sich zu regenerieren. Ilmarinen &amp; Tempel (2002) plädieren deshalb dafür, die Arbeitsanforderungen und Arbeitszeiten bei über 50jährigen schrittweise abzusenken, um die negative Spirale aus Belastung, Überforderung und häufigeren stressbedingten Krankheiten zu durchbrechen. <br /> <br /> Die '''Arbeitsfähigkeit''' hängt natürlich nicht nur vom Alter, sondern ebenso vom Gesundheitszustand, der Lebensweise und der Gestaltung der Arbeitssituation ab. Das heißt, Unternehmen sind beim Gesundheitsmanagement gefordert. Sie bieten Kurse zur Gesundheitsförderung und Prophylaxe an und lassen Arbeitsplätze unter ergonomischen Gesichtspunkten optimieren. <br /> <br /> Im Angestelltenbereich wird es zudem um Fragen der Belastung, Stress, Arbeitszeiten und Dienstreisen etc. gehen. Im Fertigungsbereich bedeutet Gesundheitsmanagement primär die Reduzierung von körperlich stark beanspruchenden Arbeiten (durch Umgestaltungen des Arbeitsplatzes, Hebehilfen etc.) sowie die Vermeidung monotoner und stark repetitiver Bewegungsabläufe. Darüber hinaus kann man an teilautonome Arbeitsgruppen denken, um den Mitarbeitern mehr Mitwirkung und flexiblere Arbeitstätigkeiten zu ermöglichen. Gesunde Ernährung in der Kantine rundet ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ab. <br /> <br /> Unabhängig davon gibt es eine ganze Reihe von Tätigkeiten, die nur eine begrenzte Zeit ausgeführt werden können, weil die damit verbundenen Belastungen auf Dauer zu hoch beziehungsweise ab einem bestimmten Alter nicht mehr tragbar sind. Dabei handelt es sich um sehr '''monotone oder körperlich schwere Tätigkeiten''' wie Bauarbeiten, das Heben schwerer Lasten oder sich ständig wiederholende Montagehandgriffe in ungünstigen Haltungen, aber auch Nachtarbeit. <br /> <br /> Unternehmen mit solchen Arbeitsplätzen sollten dafür personalpolitische Konzepte zur Begrenzung der Tätigkeitsdauer entwickeln, die vor allem klären, wo die betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab einem bestimmten Alter beschäftigt werden können, und wie sie trotz der hohen Belastungen ihre Arbeitsfähigkeit erhalten können. <br /> <br /> == 6. Neue Personalentwicklungs-Modelle ==<br /> <br /> Die Beschäftigung Älterer ist nicht nur dem '''Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz''' (AGG) und der Alterung der Belegschaften geschuldet, in ihr liegt auch eine Chance: Nicht nur die Belegschaften altern, auch die Gesellschaft und damit die Kunden. <br /> '''<br /> Ältere Kunden''' wollen nicht nur von jüngeren Mitarbeitern bedient werden, und eine altersheterogen zusammengesetzte Belegschaft mag manche Marktstudie überflüssig machen, da die Betroffenen sehr wohl wissen, was ihre Altersgruppe anspricht beziehungsweise stört. <br /> <br /> Eine flexible Personalentwicklung ist gefordert. Die folgende Abbildung veranschaulicht mögliche flexible Karrierewege.<br /> <br /> [[Datei:persil.jpg]]<br /> <br /> Flexible Karrierewege – schematisch dargestellt (Regnet, 2004, S. 88)<br /> Variante 1 ist die karriereorientierte Aufstiegsvariante. Da es keinen Grund gibt, jemanden, der leistungsfähig und -willig ist, ab einem bestimmten Alter nicht mehr zu (be-)fördern, bricht der Karriereweg nicht im mittleren Lebensalter ab. Man denke an das Beispiel mancher Politiker, die weit im Rentenalter noch Ministerposten übernehmen. Neu ist, dass die Berufstätigkeit zukünftig wohl auch unterbrochen wird, um sich zum Beispiel in einem Masterstudiengang nach ersten Berufserfahrungen weiter zu qualifizieren.<br /> <br /> Variante 2 verdeutlicht das Karriereplateau, wobei der Mitarbeiter die Gelegenheit hat, im Rahmen von Sabbaticals zeitlich begrenzt aus dem Beruf auszusteigen. Hier geht es um die Work-Life-Balance und die eigene Persönlichkeitsentwicklung. Herausfordernde Aufgaben, Job-Rotationen etc. sollten gleichfalls nicht vergessen werden. Der Mitarbeiter bleibt an das Unternehmen gebunden – und leistungsbereit!<br /> <br /> Variante 3 zeigt eine neue Form von Berufsentwicklung: Der Betreffende entscheidet sich in bestimmten Lebensphasen, kürzer zu treten. Es handelt sich damit um eine bewusste Abkehr vom traditionellen Modell, nach dem es immer &quot;aufwärts&quot; gehen soll.<br /> <br /> Selbstverständlich setzt dies voraus, dass Gehälter leistungs- und nicht altersbezogen festgelegt werden. D.h. diejenigen, die in bestimmten Lebensphasen zeit- und/oder belastungsmäßig kürzer treten wollen, müssen hinsichtlich Entgelt, Hierarchiestufe und Status Abstriche hinnehmen. <br /> <br /> Ziel ist die win-win-Situation, d. h. für das Unternehmen geht es um Flexibilität und die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeitenden, für den Einzelnen um eine zufrieden stellende berufliche Entwicklung, die Raum lässt für persönliche Ziele. Gleichzeitig versprechen solche variablen Karrieremodelle, die Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Lebensalter zu erhalten und unterschiedlichen Lebensentwürfen gerecht zu werden.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor<br /> Prof. Dr. Erika Regnet<br /> erika.regnet(at)hs-augsburg.de<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalentwicklung_f%C3%BCr_Mitarbeiter_im_mittleren_Lebensalter&diff=3251 2014-06-25T12:01:17Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Zukünftig werden sich die Unternehmen wieder vermehrt auf ältere Mitarbeiter einstellen müssen. Neben der demographischen Entwicklung tragen auch gesetzliche Änderungen dazu bei, dass Menschen wieder länger in Organisationen bleiben werden – nicht nur, weil sie dies wollen, sondern weil sie keine andere Möglichkeit haben. Diese erfordert ein Umdenken in der Personalarbeit. Gefordert sind Maßnahmen, die eine Erhaltung der Produktivität, der Innovation und der Wettbewerbsfähigkeit mit alternden Belegschaften sicherstellen.''' <br /> <br /> In der Bundesrepublik lag die '''Höchstzahl der Geburten''' zwischen 1960 bis 1965. Diese Gruppe der sogenannten Baby-Boomer altert nun gemeinsam – auch in den Unternehmen. Die mittlere Gruppe der 40 – 50jährigen wird vor diesem Hintergrund besonders bedeutsam. Werden sie heute bei Personalentwicklungsmaßnahmen ausgeschlossen, so werden sie in 10 Jahren als über 55jährige den Anforderungen eines dynamischen Wirtschaftslebens kaum mehr gewachsen sein. <br /> <br /> Für die Unternehmen geht es um die '''Sicherung der Produktivität''' mit einer alternden Belegschaft sowie um die Aufrechterhaltung der Motivation und Leistungsfähigkeit der Betroffenen. Für die Einzelnen heißt es, die eigene Employability nachhaltig zu stärken. <br /> <br /> == Herausforderungen ==<br /> <br /> Herausforderungen im Personalmanagement und der Führung Älterer liegen insbesondere darin:<br /> <br /> *Lebenslanges Lernen im Unternehmen zu verankern, um die Innovationskraft dauerhaft sicherzustellen.<br /> *Für Job-Rotationen zu sorgen, um die Flexibilität, die Beschäftigungsfähigkeit und Motivation der Belegschaft zu stärken.<br /> *Wissensweitergabe von Erfahrenen zu neuen Mitarbeitern zu unterstützen.<br /> *Motivation auch in einem Karriereplateau – das für die meisten Mitarbeitenden einmal Realität wird – aufrecht zu erhalten.<br /> *Die Zusammenarbeit zwischen den Altersgruppen zu fördern.<br /> <br /> '''Mittelständische Unternehmen''' sind hierbei durchaus im Vorteil. Denn anders als Großunternehmen verfügen sie noch über Erfahrungen im Umgang mit älter werdenden Mitarbeitern. Insbesondere Großunternehmen haben dagegen in den letzten Jahren mit Mitteln eines &quot;sozialverträglichen Personalabbaus&quot;– durch Aufhebungsverträge mit hohen Geldzahlungen, Nutzung von gesetzlichen Altersteilzeitangeboten etc. – die Gruppe 55+ drastisch reduziert. <br /> <br /> Unternehmen dagegen, die einen entsprechenden Anteil Älterer haben, können durch Eintritt in den Ruhestand regulär frei werdende Stellen wieder mit Jüngeren besetzen und so eine '''ausgewogene Alterstruktur''' aufrecht erhalten. Zudem – und dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen – verfügen sie über Know-how zum wertschöpfenden Einsatz ihrer älteren Mitarbeiter und können nachfolgenden Generationen positive Beispiele vorleben. <br /> <br /> Die Unternehmen, die heute kaum mehr über 55jährige im Unternehmen haben, werden diese Kompetenzen neu entwickeln und außerdem bei der Gruppe der heute 40 bis 50jährigen das Verständnis für eine noch circa 20 Jahre andauernde Berufstätigkeit wieder wecken müssen. <br /> <br /> == 1. Rekrutierung ==<br /> <br /> Trotz der seit vielen Jahren hohen Arbeitslosigkeit haben gerade klein- und mittelständische Unternehmen an weniger attraktiven Standorten Schwierigkeiten, offene Stellen mit gut qualifiziertem Nachwuchs zu besetzen. <br /> <br /> Ein genereller &quot;war for talents&quot; scheint zwar angesichts anhaltender Standortverlagerungen und Rationalisierungen zweifelhaft. Bis 2015 wird das Erwerbspersonenpotenzial – durch Verlängerung der Lebensarbeitszeit ebenso wie durch eine höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen und eine Verkürzung der Ausbildungszeiten (Schule G8 und Hochschule Bachelor-Abschluss) – sogar weiter ansteigen und erst danach um ca. 0,5 % pro Jahr schrumpfen. <br /> Doch Engpässe für einzelne Funktionen, Qualifikationen oder Standorte wird es immer geben.<br /> <br /> *Nutzen von Marktchancen<br /> :In den nächsten Jahren wird es so leicht wie später nie wieder, ausgezeichnete Nachwuchskräfte zu gewinnen und ein gutes Arbeitgeberimage aufzubauen: Durch die Verkürzung der Gymnasialzeit werden in den nächsten Jahren in den einzelnen Bundesländern zeitlich versetzt jeweils zwei Jahrgänge gleichzeitig auf den Markt drängen; das heißt doppelt so viele junge Menschen suchen einen Ausbildungsplatz beziehungsweise wenn sie sich für ein Studium entscheiden, einige Jahre später den Berufseinstieg.<br /> <br /> :Zudem verkürzen sich an den Universitäten und Fachhochschulen durch die Umstellung von Diplom hin zu Bachelor die Studienzeiten. Das heißt, es wird Jahrgänge geben, wo die letzten Diplom-Absolventen und die ersten Bachelor-Studierenden gleichzeitig auf den Arbeitsmarkt drängen. Natürlich steigt das Erwerbspersonenpotenzial damit nicht insgesamt an. Doch in den nächsten Jahren können Recruiter aus dem Vollen schöpfen und ihren Personalbedarf auch mittelfristig mit guten Leuten decken.<br /> <br /> *'''Einstellung Älterer''' <br /> :Speziell Jungingenieure werden händeringend gesucht. Mittelständische Unternehmen haben häufig das Nachsehen, wenn sie mit renommierten zahlungskräftigen Großunternehmen um den Nachwuchs konkurrieren. Doch gleichzeitig stehen viele arbeitslose Ingenieure über 40 zur Verfügung. Es ist kaum vorstellbar, dass keiner von diesen mehr lernfähig ist!<br /> <br /> :Vor diesem Hintergrund ist schwer nachvollziehbar, dass nur eine Minderheit der Arbeitgeber Bewerber über 50 Jahren einstellt – dies gilt nach Analysen des VDI sogar für die aktuell so gesuchten Ingenieure. Im IT-Bereich scheint bereits die Gruppe 35+ ein Vermittlungsproblem zu haben. Personen über 45 Jahre werden – von Top-Führungspositionen abgesehen – in der Mehrzahl der Fälle bei Neueinstellungen ausgeschlossen.<br /> <br /> :Personalentwicklung für das mittlere Lebensalter bedeutet aber auch, dieser Altersgruppe weiterhin Chancen zu geben. Noch dazu haben ältere Ingenieure nach Analysen des VDI ein ausgesprochen positives Image: Gelobt werden ihr Know-how, ihre Erfahrungen und Spezialkenntnisse, Branchen- und Produktwissen, ihr Verhandlungsgeschick sowie ihre Stressresistenz. Insofern macht es auch wirtschaftlich Sinn, diese Gruppe einzustellen.<br /> <br /> Zudem ist es beispielsweise für einen mittelständischen Automobilzulieferer wenig Erfolg versprechend, mit den großen Automobilherstellern um die Jungingenieure der Top-Hochschulen zu konkurrieren. <br /> <br /> Hier empfiehlt es sich vielmehr, den '''Fokus zu verlagern''': auf Absolventen der umliegenden Hochschulen, die gerne in der Region bleiben wollen, und vor allem auf Personen im mittleren Lebensalter, die eine neue Perspektive suchen oder denen es in der Phase der Familiengründung attraktiv erscheint, außerhalb der Ballungsgebiete zu leben. Ein 50jähriger wird zukünftig 15 weitere Jahre berufstätig sein – das übersteigt die Verweilquote vieler junger Nachwuchskräfte deutlich und ermöglicht sinnvolle Planungszyklen. <br /> <br /> == 2. Qualifizierung und Training ==<br /> <br /> Weiterbildung wird – speziell von bundesdeutschen Unternehmen – bei Mitarbeitern ab Mitte 40 kaum mehr als lohnende Investition angesehen. Im europäischen Vergleich nehmen Beschäftigte über 45 Jahre in den Niederlanden, Frankreich und der Bundesrepublik unterdurchschnittlich an '''Weiterbildungen''' teil, während speziell in den skandinavischen Ländern die Teilnahmequoten auch bei Älteren hoch bleiben. <br /> <br /> Eine solche Vergeudung von Humankapital werden sich Unternehmen zukünftig nicht mehr leisten können. Es gilt, durch zielgerichtete Maßnahmen on und off the job<br /> <br /> *das Wissen der Mitarbeiter up-to-date zu halten<br /> *die Mitarbeiter zu fordern und zu fördern<br /> *lebenslanges Lernen sicher zu stellen<br /> *die Employability der Mitarbeiter zu stärken<br /> *die Besonderheiten des Lernens von Erwachsenen zu berücksichtigen<br /> <br /> '''Als best practice Beispiele sind beispielhaft zu nennen:'''<br /> <br /> *'''Perspektivenworkshops''' bei der Lufthansa für die Gruppe 40+. Hier geht es um eine individuelle Standortbestimmung mit Stärken-, :Schwächen- und Zielanalyse ebenso wie um konkrete Maßnahmenplanung mit verantwortlichen Personalentwicklern.<br /> *'''Wissenstandems''' bei der Deutschen Bank, wo ein älterer, erfahrener Kollege über einen Zeitraum von mehreren Monaten mit einem :Jüngeren zusammenarbeitet, um diesem Know-how, Praxistipps und Kontakte zu Kunden zu vermitteln.<br /> Einsatz Älterer in Expertenpools, so dass sie ihr Wissen weitergeben können und selbst durch neue Aufgaben gefordert sind (zum Beispiel Bosch Management Support GmbH). <br /> Schulung der älteren, erfahrenen Führungskräfte durch jüngere Mitarbeiter – die Lufthansa School of Business entwickelte ein Programm, wo jüngere Mitarbeiter das obere Management im Internet schulen.<br /> <br /> Oben wurde bereits ausgeführt, dass alle Studien einen starken Rückgang der Weiterbildungsteilnahme für die Altersgruppe 45+ zeigen. Für Unternehmen bedeutet dies,<br /> <br /> die eigenen Weiterbildungsquoten altersabhängig zu analysieren, um Handlungsansätze zu identifizieren<br /> in Gesprächen und Diskussionsrunden mit den Betroffenen zu klären, warum die Teilnahme Älterer abnimmt und welche Angebote sie sich wünschen<br /> das Angebot speziell für Ältere zu überarbeiten und zu klären, inwieweit auch altershomogene Kurse angeboten werden sollen<br /> Führungskräfte aufzufordern, Ältere weiterhin in gleichem Maße für Kurse anzumelden<br /> das Verständnis für die Verantwortung hinsichtlich der eigenen Employability zu erhöhen<br /> <br /> Notwendig ist eine Beibehaltung des Lernens über die gesamte Lebensspanne hinweg. Dazu gehört zunehmend auch eigenverantwortliche Weiterbildung, das heißt Fortbildung, die vom Mitarbeiter selbst ausgewählt wird, in seiner Freizeit stattfindet und/oder finanziell von ihm (mit)getragen wird. <br /> <br /> Zu warnen ist vor einer Spezialisierung in veralteten Wissensbeständen. Je mehr man in einem Gebiet zum Experten wird, umso größer ist die Gefahr, sich in einer beruflichen Sackgasse wieder zu finden, wenn dieses Gebiet als nicht mehr zukunftsträchtig gilt. Dann wird aus dem einstigen Experten schnell der hoch spezialisierte, unflexible Problemfall, der nicht mehr zu vermitteln ist. <br /> <br /> Altersgemischte TeamsAltersheterogen zusammengesetzte Gruppen gelten vielen Unternehmen als Chance, die Stärken der Jüngeren mit den Stärken der Älteren zielführend zu verbinden und den Wissensaustausch zu sichern. So kann der Erfahrungstransfer on the job erfolgen, Know-how-Lücken werden vermieden. Mit bewusst altersheterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppen arbeitet zum Beispiel BMW in seinem neuen Leipziger Werk. <br /> <br /> Wichtig für den Erfolg sind:<br /> <br /> Eine wertschätzende Unternehmenskultur, wechselseitige Akzeptanz der Jüngeren wie der Älteren. Ältere wie Jüngere verfügen über spezielle Kompetenzen, von denen die anderen profitieren können. Es geht um eine Kombination der wechselseitigen Stärken. <br /> Keine Gruppe darf in die Minderheitenposition geraten. Ein einzelner Jüngerer dürfte sich im Team der Älteren ebenso deplaziert fühlen wie ein Älterer unter lauter Jungen. Eine angemessene Mischung ist nötig. Ausgegrenzt werden dürfen weder die Älteren noch die Jüngeren. <br /> Ein kontinuierliches Lernen on the job ist das Ziel.<br /> <br /> 3. Job-Rotation und herausfordernde TätigkeitenIn einer eigenen Befragung wurden Fach- und Führungskräfte von Ende 30 bis Anfang 50 befragt, welche Ziele und Vorstellungen sie für ihre weitere berufliche Tätigkeit haben. Von 197 Befragten nannten 191 klare Vorstellungen zu möglichen beruflichen Veränderungen. Sie wünschten sich vor allem:<br /> <br /> einen weiteren Aufstieg (51 %)<br /> mehr Freiraum und Verantwortung (42 %)<br /> Wissensweitergabe (38 %)<br /> ein anderes Funktionsgebiet (32 %)<br /> zusätzliche Aufgaben/Projekte (31 %)<br /> die Übernahme einer Mentorenfunktion für Jüngere (28 %)<br /> <br /> Interimsmanagement stellten sich 20 % herausfordernd vor, die (gegebenenfalls zeitlich befristete) Arbeit in Gremien oder Verbänden 17 %, 15 % fanden einen Auslandseinsatz attraktiv und 8 % einen Standortwechsel. <br /> <br /> Auffallend ist, dass fast alle konkrete Vorstellungen haben, was für sie in den nächsten Jahren der Berufstätigkeit besonders herausfordernd sein könnte. Man kann auch nicht sagen, Ältere stünden beruflichen Veränderungen grundsätzlich negativ gegenüber. Aber die Vorstellungen sind sehr unterschiedlich, es gibt nicht &quot;die&quot; Motivation Älterer. Das Personalmanagement muss individuelle Lösungen finden. <br /> <br /> Fragt man jedoch, warum keine Veränderungen vorgenommen wurden, so wird vor allem genannt, man hätte kein internes Angebot erhalten und das Alter mache einen - internen wie externen - Wechsel schwierig. In KMU werden Rotationen nur eingeschränkt realisierbar sein. Umso wichtiger ist hier eine herausfordernde und abwechslungsreiche Aufgabengestaltung durch Projekte, Freiraum und Verantwortung. <br /> <br /> Eine echte Hilfestellung, zusätzlich zu den personalwirtschaftlichen Angeboten können sogenannte Zukunftsgespräche sein. Zukunftsgespräche sind regelmäßig stattfindende Gespräche über die arbeitsbiographischen Perspektiven älterer Mitarbeiter, die das Management mit diesen ab einem bestimmten Alter führt. <br /> <br /> Eine weitere Möglichkeit, die Arbeit attraktiv und ansprechend zu gestalten, ist das Anbieten von Entwicklungsperspektiven. Abhängig von den betrieblichen Bedingungen ist die Einführung von Fach- oder Projektlaufbahnen eine gute Möglichkeit, um Entwicklungsperspektiven für die betroffenen Mitarbeiter zu schaffen. <br /> <br /> 4. Motivation und Leistungsbereitschaft im KarriereplateauFür die Mehrzahl der Beschäftigten wird ein Karriereplateau früher oder später Realität sein (Kennzeichen: Unwahrscheinliche Beförderung, zu lange auf einer Position, Tätigkeiten bieten keine Herausforderungen und Lernchancen). Im qualifizierten und Führungsbereich wird dieses meist spätestens in der Phase zwischen 40 und 50 erreicht. Mögliche Gründe sind:<br /> <br /> Man hat den Gipfel seiner Leistungsfähigkeit erreicht, ist an der geeigneten Position.<br /> Man ist zufrieden mit dem Erreichten; möchte aus persönlicher Entscheidung nicht weiter aufsteigen, zusätzliche Verantwortung übernehmen, den Stress aushalten müssen.<br /> Mit zunehmender Hierarchie stehen rein quantitativ weniger Positionen zur Verfügung. Lean-Konzepte, Fusionen und Rationalisierungsmaßnahmen verstärken diesen Trend noch.<br /> Man ist von der erreichten Position überfordert – hier liegen personalpolitische Fehlentscheidungen der Vergangenheit zugrunde.<br /> <br /> Ein Karriereplateau ist zu trennen von einem Leistungsabfall (vgl. Regnet, 2006a). Vielmehr besteht die Herausforderung gerade daran, Leistung und Motivation trotz fehlender weiterer äußerer Anreize wie Gehaltserhöhungen oder Beförderungen sicherzustellen. <br /> <br /> Gerade die mittleren Lebens- und Berufsjahre stellen eine zentrale Zeit für die weitere berufliche Entwicklung dar - hin zur &quot;inneren Kündigung&quot; als Reaktion auf Frustrationen oder zum dauerhaften Leistungsträger, der in neue Rollen hineinwächst und z. B. für Jüngere zum Mentor wird. <br /> <br /> Auch hier zeichnet sich die Forderung nach einer Individualisierung der Personalarbeit ab. Die Reaktionsformen auf ein erlebtes Karriereplateau sind unterschiedlich: Der eine benötigt neue inhaltliche Herausforderungen und Projekte, um der täglichen Routine zu entkommen. Der andere wünscht sich eine bessere Work-Life-Balance, Arbeitsflexibilisierungen und Sabbaticals, wieder andere benötigen Anerkennung und Wertschätzung ihres kontinuierlichen Einsatzes und ihrer Leistungen. <br /> <br /> 5. Gesundheitsmanagment und ArbeitssituationZahlreiche Untersuchungen belegen, dass Menschen – von schweren Krankheiten abgesehen – bis ins Lebensalter von circa 70 Jahren leistungs- und lernfähig bleiben. Nichtsdestotrotz steigen die gemeldeten Arbeitsunfähigkeitstage mit dem Alter – die Krankmeldungen werden nicht häufiger, aber sie dauern länger -, im gewerblichen Bereich fällt der altersbedingte Anstieg deutlicher aus als im Angestelltenbereich. <br /> <br /> Generell lässt sich festhalten, dass sich die Widerstandsfähigkeit gegenüber Umgebungseinflüssen und hohen psychischen Belastungen mit dem Alter verringert. Die gleiche Tätigkeit strengt den Betroffenen allmählich stärker an als in jüngeren Jahren, und es fällt schwerer, sich zu regenerieren. Ilmarinen &amp; Tempel (2002) plädieren deshalb dafür, die Arbeitsanforderungen und Arbeitszeiten bei über 50jährigen schrittweise abzusenken, um die negative Spirale aus Belastung, Überforderung und häufigeren stressbedingten Krankheiten zu durchbrechen. <br /> <br /> Die Arbeitsfähigkeit hängt natürlich nicht nur vom Alter, sondern ebenso vom Gesundheitszustand, der Lebensweise und der Gestaltung der Arbeitssituation ab. Das heißt, Unternehmen sind beim Gesundheitsmanagement gefordert. Sie bieten Kurse zur Gesundheitsförderung und Prophylaxe an und lassen Arbeitsplätze unter ergonomischen Gesichtspunkten optimieren. <br /> <br /> Im Angestelltenbereich wird es zudem um Fragen der Belastung, Stress, Arbeitszeiten und Dienstreisen etc. gehen. Im Fertigungsbereich bedeutet Gesundheitsmanagement primär die Reduzierung von körperlich stark beanspruchenden Arbeiten (durch Umgestaltungen des Arbeitsplatzes, Hebehilfen etc.) sowie die Vermeidung monotoner und stark repetitiver Bewegungsabläufe. Darüber hinaus kann man an teilautonome Arbeitsgruppen denken, um den Mitarbeitern mehr Mitwirkung und flexiblere Arbeitstätigkeiten zu ermöglichen. Gesunde Ernährung in der Kantine rundet ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ab. <br /> <br /> Unabhängig davon gibt es eine ganze Reihe von Tätigkeiten, die nur eine begrenzte Zeit ausgeführt werden können, weil die damit verbundenen Belastungen auf Dauer zu hoch beziehungsweise ab einem bestimmten Alter nicht mehr tragbar sind. Dabei handelt es sich um sehr monotone oder körperlich schwere Tätigkeiten wie Bauarbeiten, das Heben schwerer Lasten oder sich ständig wiederholende Montagehandgriffe in ungünstigen Haltungen, aber auch Nachtarbeit. <br /> <br /> Unternehmen mit solchen Arbeitsplätzen sollten dafür personalpolitische Konzepte zur Begrenzung der Tätigkeitsdauer entwickeln, die vor allem klären, wo die betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab einem bestimmten Alter beschäftigt werden können, und wie sie trotz der hohen Belastungen ihre Arbeitsfähigkeit erhalten können. <br /> <br /> 6. Neue Personalentwicklungs-ModelleDie Beschäftigung Älterer ist nicht nur dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) und der Alterung der Belegschaften geschuldet, in ihr liegt auch eine Chance: Nicht nur die Belegschaften altern, auch die Gesellschaft und damit die Kunden. <br /> <br /> Ältere Kunden wollen nicht nur von jüngeren Mitarbeitern bedient werden, und eine altersheterogen zusammengesetzte Belegschaft mag manche Marktstudie überflüssig machen, da die Betroffenen sehr wohl wissen, was ihre Altersgruppe anspricht beziehungsweise stört. <br /> <br /> Eine flexible Personalentwicklung ist gefordert. Die folgende Abbildung veranschaulicht mögliche flexible Karrierewege.<br /> <br /> <br /> Flexible Karrierewege – schematisch dargestellt (Regnet, 2004, S. 88)<br /> Variante 1 ist die karriereorientierte Aufstiegsvariante. Da es keinen Grund gibt, jemanden, der leistungsfähig und -willig ist, ab einem bestimmten Alter nicht mehr zu (be-)fördern, bricht der Karriereweg nicht im mittleren Lebensalter ab. Man denke an das Beispiel mancher Politiker, die weit im Rentenalter noch Ministerposten übernehmen. Neu ist, dass die Berufstätigkeit zukünftig wohl auch unterbrochen wird, um sich zum Beispiel in einem Masterstudiengang nach ersten Berufserfahrungen weiter zu qualifizieren.<br /> <br /> Variante 2 verdeutlicht das Karriereplateau, wobei der Mitarbeiter die Gelegenheit hat, im Rahmen von Sabbaticals zeitlich begrenzt aus dem Beruf auszusteigen. Hier geht es um die Work-Life-Balance und die eigene Persönlichkeitsentwicklung. Herausfordernde Aufgaben, Job-Rotationen etc. sollten gleichfalls nicht vergessen werden. Der Mitarbeiter bleibt an das Unternehmen gebunden – und leistungsbereit!<br /> <br /> Variante 3 zeigt eine neue Form von Berufsentwicklung: Der Betreffende entscheidet sich in bestimmten Lebensphasen, kürzer zu treten. Es handelt sich damit um eine bewusste Abkehr vom traditionellen Modell, nach dem es immer &quot;aufwärts&quot; gehen soll.<br /> <br /> Selbstverständlich setzt dies voraus, dass Gehälter leistungs- und nicht altersbezogen festgelegt werden. D.h. diejenigen, die in bestimmten Lebensphasen zeit- und/oder belastungsmäßig kürzer treten wollen, müssen hinsichtlich Entgelt, Hierarchiestufe und Status Abstriche hinnehmen. <br /> <br /> Ziel ist die win-win-Situation, d. h. für das Unternehmen geht es um Flexibilität und die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeitenden, für den Einzelnen um eine zufrieden stellende berufliche Entwicklung, die Raum lässt für persönliche Ziele. Gleichzeitig versprechen solche variablen Karrieremodelle, die Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Lebensalter zu erhalten und unterschiedlichen Lebensentwürfen gerecht zu werden.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor<br /> Prof. Dr. Erika Regnet<br /> erika.regnet(at)hs-augsburg.de<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalentwicklung_f%C3%BCr_Mitarbeiter_im_mittleren_Lebensalter&diff=3249 2014-06-25T12:00:35Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Zukünftig werden sich die Unternehmen wieder vermehrt auf ältere Mitarbeiter einstellen müssen. Neben der demographischen Entwicklung tragen auch gesetzliche Änderungen dazu bei, dass Menschen wieder länger in Organisationen bleiben werden – nicht nur, weil sie dies wollen, sondern weil sie keine andere Möglichkeit haben. Diese erfordert ein Umdenken in der Personalarbeit. Gefordert sind Maßnahmen, die eine Erhaltung der Produktivität, der Innovation und der Wettbewerbsfähigkeit mit alternden Belegschaften sicherstellen.''' <br /> <br /> In der Bundesrepublik lag die '''Höchstzahl der Geburten''' zwischen 1960 bis 1965. Diese Gruppe der sogenannten Baby-Boomer altert nun gemeinsam – auch in den Unternehmen. Die mittlere Gruppe der 40 – 50jährigen wird vor diesem Hintergrund besonders bedeutsam. Werden sie heute bei Personalentwicklungsmaßnahmen ausgeschlossen, so werden sie in 10 Jahren als über 55jährige den Anforderungen eines dynamischen Wirtschaftslebens kaum mehr gewachsen sein. <br /> <br /> Für die Unternehmen geht es um die '''Sicherung der Produktivität''' mit einer alternden Belegschaft sowie um die Aufrechterhaltung der Motivation und Leistungsfähigkeit der Betroffenen. Für die Einzelnen heißt es, die eigene Employability nachhaltig zu stärken. <br /> <br /> == Herausforderungen ==<br /> <br /> Herausforderungen im Personalmanagement und der Führung Älterer liegen insbesondere darin:<br /> <br /> *Lebenslanges Lernen im Unternehmen zu verankern, um die Innovationskraft dauerhaft sicherzustellen.<br /> *Für Job-Rotationen zu sorgen, um die Flexibilität, die Beschäftigungsfähigkeit und Motivation der Belegschaft zu stärken.<br /> *Wissensweitergabe von Erfahrenen zu neuen Mitarbeitern zu unterstützen.<br /> *Motivation auch in einem Karriereplateau – das für die meisten Mitarbeitenden einmal Realität wird – aufrecht zu erhalten.<br /> *Die Zusammenarbeit zwischen den Altersgruppen zu fördern.<br /> <br /> '''Mittelständische Unternehmen''' sind hierbei durchaus im Vorteil. Denn anders als Großunternehmen verfügen sie noch über Erfahrungen im Umgang mit älter werdenden Mitarbeitern. Insbesondere Großunternehmen haben dagegen in den letzten Jahren mit Mitteln eines &quot;sozialverträglichen Personalabbaus&quot;– durch Aufhebungsverträge mit hohen Geldzahlungen, Nutzung von gesetzlichen Altersteilzeitangeboten etc. – die Gruppe 55+ drastisch reduziert. <br /> <br /> Unternehmen dagegen, die einen entsprechenden Anteil Älterer haben, können durch Eintritt in den Ruhestand regulär frei werdende Stellen wieder mit Jüngeren besetzen und so eine '''ausgewogene Alterstruktur''' aufrecht erhalten. Zudem – und dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen – verfügen sie über Know-how zum wertschöpfenden Einsatz ihrer älteren Mitarbeiter und können nachfolgenden Generationen positive Beispiele vorleben. <br /> <br /> Die Unternehmen, die heute kaum mehr über 55jährige im Unternehmen haben, werden diese Kompetenzen neu entwickeln und außerdem bei der Gruppe der heute 40 bis 50jährigen das Verständnis für eine noch circa 20 Jahre andauernde Berufstätigkeit wieder wecken müssen. <br /> <br /> == 1. Rekrutierung ==<br /> <br /> Trotz der seit vielen Jahren hohen Arbeitslosigkeit haben gerade klein- und mittelständische Unternehmen an weniger attraktiven Standorten Schwierigkeiten, offene Stellen mit gut qualifiziertem Nachwuchs zu besetzen. <br /> <br /> Ein genereller &quot;war for talents&quot; scheint zwar angesichts anhaltender Standortverlagerungen und Rationalisierungen zweifelhaft. Bis 2015 wird das Erwerbspersonenpotenzial – durch Verlängerung der Lebensarbeitszeit ebenso wie durch eine höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen und eine Verkürzung der Ausbildungszeiten (Schule G8 und Hochschule Bachelor-Abschluss) – sogar weiter ansteigen und erst danach um ca. 0,5 % pro Jahr schrumpfen. <br /> Doch Engpässe für einzelne Funktionen, Qualifikationen oder Standorte wird es immer geben.<br /> <br /> *Nutzen von Marktchancen<br /> :In den nächsten Jahren wird es so leicht wie später nie wieder, ausgezeichnete Nachwuchskräfte zu gewinnen und ein gutes Arbeitgeberimage aufzubauen: Durch die Verkürzung der Gymnasialzeit werden in den nächsten Jahren in den einzelnen Bundesländern zeitlich versetzt jeweils zwei Jahrgänge gleichzeitig auf den Markt drängen; das heißt doppelt so viele junge Menschen suchen einen Ausbildungsplatz beziehungsweise wenn sie sich für ein Studium entscheiden, einige Jahre später den Berufseinstieg.<br /> <br /> :Zudem verkürzen sich an den Universitäten und Fachhochschulen durch die Umstellung von Diplom hin zu Bachelor die Studienzeiten. Das heißt, es wird Jahrgänge geben, wo die letzten Diplom-Absolventen und die ersten Bachelor-Studierenden gleichzeitig auf den Arbeitsmarkt drängen. Natürlich steigt das Erwerbspersonenpotenzial damit nicht insgesamt an. Doch in den nächsten Jahren können Recruiter aus dem Vollen schöpfen und ihren Personalbedarf auch mittelfristig mit guten Leuten decken.<br /> <br /> *'''Einstellung Älterer''' <br /> :Speziell Jungingenieure werden händeringend gesucht. Mittelständische Unternehmen haben häufig das Nachsehen, wenn sie mit renommierten zahlungskräftigen Großunternehmen um den Nachwuchs konkurrieren. Doch gleichzeitig stehen viele arbeitslose Ingenieure über 40 zur Verfügung. Es ist kaum vorstellbar, dass keiner von diesen mehr lernfähig ist!<br /> <br /> :Vor diesem Hintergrund ist schwer nachvollziehbar, dass nur eine Minderheit der Arbeitgeber Bewerber über 50 Jahren einstellt – dies gilt nach Analysen des VDI sogar für die aktuell so gesuchten Ingenieure. Im IT-Bereich scheint bereits die Gruppe 35+ ein Vermittlungsproblem zu haben. Personen über 45 Jahre werden – von Top-Führungspositionen abgesehen – in der Mehrzahl der Fälle bei Neueinstellungen ausgeschlossen.<br /> <br /> :Personalentwicklung für das mittlere Lebensalter bedeutet aber auch, dieser Altersgruppe weiterhin Chancen zu geben. Noch dazu haben ältere Ingenieure nach Analysen des VDI ein ausgesprochen positives Image: Gelobt werden ihr Know-how, ihre Erfahrungen und Spezialkenntnisse, Branchen- und Produktwissen, ihr Verhandlungsgeschick sowie ihre Stressresistenz. Insofern macht es auch wirtschaftlich Sinn, diese Gruppe einzustellen.<br /> <br /> Zudem ist es beispielsweise für einen mittelständischen Automobilzulieferer wenig Erfolg versprechend, mit den großen Automobilherstellern um die Jungingenieure der Top-Hochschulen zu konkurrieren. <br /> <br /> Hier empfiehlt es sich vielmehr, den '''Fokus zu verlagern''': auf Absolventen der umliegenden Hochschulen, die gerne in der Region bleiben wollen, und vor allem auf Personen im mittleren Lebensalter, die eine neue Perspektive suchen oder denen es in der Phase der Familiengründung attraktiv erscheint, außerhalb der Ballungsgebiete zu leben. Ein 50jähriger wird zukünftig 15 weitere Jahre berufstätig sein – das übersteigt die Verweilquote vieler junger Nachwuchskräfte deutlich und ermöglicht sinnvolle Planungszyklen. <br /> <br /> == <br /> 2. Qualifizierung und Training ==<br /> <br /> Weiterbildung wird – speziell von bundesdeutschen Unternehmen – bei Mitarbeitern ab Mitte 40 kaum mehr als lohnende Investition angesehen. Im europäischen Vergleich nehmen Beschäftigte über 45 Jahre in den Niederlanden, Frankreich und der Bundesrepublik unterdurchschnittlich an '''Weiterbildungen''' teil, während speziell in den skandinavischen Ländern die Teilnahmequoten auch bei Älteren hoch bleiben. <br /> <br /> Eine solche Vergeudung von Humankapital werden sich Unternehmen zukünftig nicht mehr leisten können. Es gilt, durch zielgerichtete Maßnahmen on und off the job<br /> <br /> *das Wissen der Mitarbeiter up-to-date zu halten<br /> *die Mitarbeiter zu fordern und zu fördern<br /> *lebenslanges Lernen sicher zu stellen<br /> *die Employability der Mitarbeiter zu stärken<br /> *die Besonderheiten des Lernens von Erwachsenen zu berücksichtigen<br /> <br /> '''Als best practice Beispiele sind beispielhaft zu nennen:'''<br /> <br /> *'''Perspektivenworkshops''' bei der Lufthansa für die Gruppe 40+. Hier geht es um eine individuelle Standortbestimmung mit Stärken-, :Schwächen- und Zielanalyse ebenso wie um konkrete Maßnahmenplanung mit verantwortlichen Personalentwicklern.<br /> *'''Wissenstandems''' bei der Deutschen Bank, wo ein älterer, erfahrener Kollege über einen Zeitraum von mehreren Monaten mit einem :Jüngeren zusammenarbeitet, um diesem Know-how, Praxistipps und Kontakte zu Kunden zu vermitteln.<br /> Einsatz Älterer in Expertenpools, so dass sie ihr Wissen weitergeben können und selbst durch neue Aufgaben gefordert sind (zum Beispiel Bosch Management Support GmbH). <br /> Schulung der älteren, erfahrenen Führungskräfte durch jüngere Mitarbeiter – die Lufthansa School of Business entwickelte ein Programm, wo jüngere Mitarbeiter das obere Management im Internet schulen.<br /> <br /> Oben wurde bereits ausgeführt, dass alle Studien einen starken Rückgang der Weiterbildungsteilnahme für die Altersgruppe 45+ zeigen. Für Unternehmen bedeutet dies,<br /> <br /> die eigenen Weiterbildungsquoten altersabhängig zu analysieren, um Handlungsansätze zu identifizieren<br /> in Gesprächen und Diskussionsrunden mit den Betroffenen zu klären, warum die Teilnahme Älterer abnimmt und welche Angebote sie sich wünschen<br /> das Angebot speziell für Ältere zu überarbeiten und zu klären, inwieweit auch altershomogene Kurse angeboten werden sollen<br /> Führungskräfte aufzufordern, Ältere weiterhin in gleichem Maße für Kurse anzumelden<br /> das Verständnis für die Verantwortung hinsichtlich der eigenen Employability zu erhöhen<br /> <br /> Notwendig ist eine Beibehaltung des Lernens über die gesamte Lebensspanne hinweg. Dazu gehört zunehmend auch eigenverantwortliche Weiterbildung, das heißt Fortbildung, die vom Mitarbeiter selbst ausgewählt wird, in seiner Freizeit stattfindet und/oder finanziell von ihm (mit)getragen wird. <br /> <br /> Zu warnen ist vor einer Spezialisierung in veralteten Wissensbeständen. Je mehr man in einem Gebiet zum Experten wird, umso größer ist die Gefahr, sich in einer beruflichen Sackgasse wieder zu finden, wenn dieses Gebiet als nicht mehr zukunftsträchtig gilt. Dann wird aus dem einstigen Experten schnell der hoch spezialisierte, unflexible Problemfall, der nicht mehr zu vermitteln ist. <br /> <br /> Altersgemischte TeamsAltersheterogen zusammengesetzte Gruppen gelten vielen Unternehmen als Chance, die Stärken der Jüngeren mit den Stärken der Älteren zielführend zu verbinden und den Wissensaustausch zu sichern. So kann der Erfahrungstransfer on the job erfolgen, Know-how-Lücken werden vermieden. Mit bewusst altersheterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppen arbeitet zum Beispiel BMW in seinem neuen Leipziger Werk. <br /> <br /> Wichtig für den Erfolg sind:<br /> <br /> Eine wertschätzende Unternehmenskultur, wechselseitige Akzeptanz der Jüngeren wie der Älteren. Ältere wie Jüngere verfügen über spezielle Kompetenzen, von denen die anderen profitieren können. Es geht um eine Kombination der wechselseitigen Stärken. <br /> Keine Gruppe darf in die Minderheitenposition geraten. Ein einzelner Jüngerer dürfte sich im Team der Älteren ebenso deplaziert fühlen wie ein Älterer unter lauter Jungen. Eine angemessene Mischung ist nötig. Ausgegrenzt werden dürfen weder die Älteren noch die Jüngeren. <br /> Ein kontinuierliches Lernen on the job ist das Ziel.<br /> <br /> 3. Job-Rotation und herausfordernde TätigkeitenIn einer eigenen Befragung wurden Fach- und Führungskräfte von Ende 30 bis Anfang 50 befragt, welche Ziele und Vorstellungen sie für ihre weitere berufliche Tätigkeit haben. Von 197 Befragten nannten 191 klare Vorstellungen zu möglichen beruflichen Veränderungen. Sie wünschten sich vor allem:<br /> <br /> einen weiteren Aufstieg (51 %)<br /> mehr Freiraum und Verantwortung (42 %)<br /> Wissensweitergabe (38 %)<br /> ein anderes Funktionsgebiet (32 %)<br /> zusätzliche Aufgaben/Projekte (31 %)<br /> die Übernahme einer Mentorenfunktion für Jüngere (28 %)<br /> <br /> Interimsmanagement stellten sich 20 % herausfordernd vor, die (gegebenenfalls zeitlich befristete) Arbeit in Gremien oder Verbänden 17 %, 15 % fanden einen Auslandseinsatz attraktiv und 8 % einen Standortwechsel. <br /> <br /> Auffallend ist, dass fast alle konkrete Vorstellungen haben, was für sie in den nächsten Jahren der Berufstätigkeit besonders herausfordernd sein könnte. Man kann auch nicht sagen, Ältere stünden beruflichen Veränderungen grundsätzlich negativ gegenüber. Aber die Vorstellungen sind sehr unterschiedlich, es gibt nicht &quot;die&quot; Motivation Älterer. Das Personalmanagement muss individuelle Lösungen finden. <br /> <br /> Fragt man jedoch, warum keine Veränderungen vorgenommen wurden, so wird vor allem genannt, man hätte kein internes Angebot erhalten und das Alter mache einen - internen wie externen - Wechsel schwierig. In KMU werden Rotationen nur eingeschränkt realisierbar sein. Umso wichtiger ist hier eine herausfordernde und abwechslungsreiche Aufgabengestaltung durch Projekte, Freiraum und Verantwortung. <br /> <br /> Eine echte Hilfestellung, zusätzlich zu den personalwirtschaftlichen Angeboten können sogenannte Zukunftsgespräche sein. Zukunftsgespräche sind regelmäßig stattfindende Gespräche über die arbeitsbiographischen Perspektiven älterer Mitarbeiter, die das Management mit diesen ab einem bestimmten Alter führt. <br /> <br /> Eine weitere Möglichkeit, die Arbeit attraktiv und ansprechend zu gestalten, ist das Anbieten von Entwicklungsperspektiven. Abhängig von den betrieblichen Bedingungen ist die Einführung von Fach- oder Projektlaufbahnen eine gute Möglichkeit, um Entwicklungsperspektiven für die betroffenen Mitarbeiter zu schaffen. <br /> <br /> 4. Motivation und Leistungsbereitschaft im KarriereplateauFür die Mehrzahl der Beschäftigten wird ein Karriereplateau früher oder später Realität sein (Kennzeichen: Unwahrscheinliche Beförderung, zu lange auf einer Position, Tätigkeiten bieten keine Herausforderungen und Lernchancen). Im qualifizierten und Führungsbereich wird dieses meist spätestens in der Phase zwischen 40 und 50 erreicht. Mögliche Gründe sind:<br /> <br /> Man hat den Gipfel seiner Leistungsfähigkeit erreicht, ist an der geeigneten Position.<br /> Man ist zufrieden mit dem Erreichten; möchte aus persönlicher Entscheidung nicht weiter aufsteigen, zusätzliche Verantwortung übernehmen, den Stress aushalten müssen.<br /> Mit zunehmender Hierarchie stehen rein quantitativ weniger Positionen zur Verfügung. Lean-Konzepte, Fusionen und Rationalisierungsmaßnahmen verstärken diesen Trend noch.<br /> Man ist von der erreichten Position überfordert – hier liegen personalpolitische Fehlentscheidungen der Vergangenheit zugrunde.<br /> <br /> Ein Karriereplateau ist zu trennen von einem Leistungsabfall (vgl. Regnet, 2006a). Vielmehr besteht die Herausforderung gerade daran, Leistung und Motivation trotz fehlender weiterer äußerer Anreize wie Gehaltserhöhungen oder Beförderungen sicherzustellen. <br /> <br /> Gerade die mittleren Lebens- und Berufsjahre stellen eine zentrale Zeit für die weitere berufliche Entwicklung dar - hin zur &quot;inneren Kündigung&quot; als Reaktion auf Frustrationen oder zum dauerhaften Leistungsträger, der in neue Rollen hineinwächst und z. B. für Jüngere zum Mentor wird. <br /> <br /> Auch hier zeichnet sich die Forderung nach einer Individualisierung der Personalarbeit ab. Die Reaktionsformen auf ein erlebtes Karriereplateau sind unterschiedlich: Der eine benötigt neue inhaltliche Herausforderungen und Projekte, um der täglichen Routine zu entkommen. Der andere wünscht sich eine bessere Work-Life-Balance, Arbeitsflexibilisierungen und Sabbaticals, wieder andere benötigen Anerkennung und Wertschätzung ihres kontinuierlichen Einsatzes und ihrer Leistungen. <br /> <br /> 5. Gesundheitsmanagment und ArbeitssituationZahlreiche Untersuchungen belegen, dass Menschen – von schweren Krankheiten abgesehen – bis ins Lebensalter von circa 70 Jahren leistungs- und lernfähig bleiben. Nichtsdestotrotz steigen die gemeldeten Arbeitsunfähigkeitstage mit dem Alter – die Krankmeldungen werden nicht häufiger, aber sie dauern länger -, im gewerblichen Bereich fällt der altersbedingte Anstieg deutlicher aus als im Angestelltenbereich. <br /> <br /> Generell lässt sich festhalten, dass sich die Widerstandsfähigkeit gegenüber Umgebungseinflüssen und hohen psychischen Belastungen mit dem Alter verringert. Die gleiche Tätigkeit strengt den Betroffenen allmählich stärker an als in jüngeren Jahren, und es fällt schwerer, sich zu regenerieren. Ilmarinen &amp; Tempel (2002) plädieren deshalb dafür, die Arbeitsanforderungen und Arbeitszeiten bei über 50jährigen schrittweise abzusenken, um die negative Spirale aus Belastung, Überforderung und häufigeren stressbedingten Krankheiten zu durchbrechen. <br /> <br /> Die Arbeitsfähigkeit hängt natürlich nicht nur vom Alter, sondern ebenso vom Gesundheitszustand, der Lebensweise und der Gestaltung der Arbeitssituation ab. Das heißt, Unternehmen sind beim Gesundheitsmanagement gefordert. Sie bieten Kurse zur Gesundheitsförderung und Prophylaxe an und lassen Arbeitsplätze unter ergonomischen Gesichtspunkten optimieren. <br /> <br /> Im Angestelltenbereich wird es zudem um Fragen der Belastung, Stress, Arbeitszeiten und Dienstreisen etc. gehen. Im Fertigungsbereich bedeutet Gesundheitsmanagement primär die Reduzierung von körperlich stark beanspruchenden Arbeiten (durch Umgestaltungen des Arbeitsplatzes, Hebehilfen etc.) sowie die Vermeidung monotoner und stark repetitiver Bewegungsabläufe. Darüber hinaus kann man an teilautonome Arbeitsgruppen denken, um den Mitarbeitern mehr Mitwirkung und flexiblere Arbeitstätigkeiten zu ermöglichen. Gesunde Ernährung in der Kantine rundet ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ab. <br /> <br /> Unabhängig davon gibt es eine ganze Reihe von Tätigkeiten, die nur eine begrenzte Zeit ausgeführt werden können, weil die damit verbundenen Belastungen auf Dauer zu hoch beziehungsweise ab einem bestimmten Alter nicht mehr tragbar sind. Dabei handelt es sich um sehr monotone oder körperlich schwere Tätigkeiten wie Bauarbeiten, das Heben schwerer Lasten oder sich ständig wiederholende Montagehandgriffe in ungünstigen Haltungen, aber auch Nachtarbeit. <br /> <br /> Unternehmen mit solchen Arbeitsplätzen sollten dafür personalpolitische Konzepte zur Begrenzung der Tätigkeitsdauer entwickeln, die vor allem klären, wo die betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab einem bestimmten Alter beschäftigt werden können, und wie sie trotz der hohen Belastungen ihre Arbeitsfähigkeit erhalten können. <br /> <br /> 6. Neue Personalentwicklungs-ModelleDie Beschäftigung Älterer ist nicht nur dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) und der Alterung der Belegschaften geschuldet, in ihr liegt auch eine Chance: Nicht nur die Belegschaften altern, auch die Gesellschaft und damit die Kunden. <br /> <br /> Ältere Kunden wollen nicht nur von jüngeren Mitarbeitern bedient werden, und eine altersheterogen zusammengesetzte Belegschaft mag manche Marktstudie überflüssig machen, da die Betroffenen sehr wohl wissen, was ihre Altersgruppe anspricht beziehungsweise stört. <br /> <br /> Eine flexible Personalentwicklung ist gefordert. Die folgende Abbildung veranschaulicht mögliche flexible Karrierewege.<br /> <br /> <br /> Flexible Karrierewege – schematisch dargestellt (Regnet, 2004, S. 88)<br /> Variante 1 ist die karriereorientierte Aufstiegsvariante. Da es keinen Grund gibt, jemanden, der leistungsfähig und -willig ist, ab einem bestimmten Alter nicht mehr zu (be-)fördern, bricht der Karriereweg nicht im mittleren Lebensalter ab. Man denke an das Beispiel mancher Politiker, die weit im Rentenalter noch Ministerposten übernehmen. Neu ist, dass die Berufstätigkeit zukünftig wohl auch unterbrochen wird, um sich zum Beispiel in einem Masterstudiengang nach ersten Berufserfahrungen weiter zu qualifizieren.<br /> <br /> Variante 2 verdeutlicht das Karriereplateau, wobei der Mitarbeiter die Gelegenheit hat, im Rahmen von Sabbaticals zeitlich begrenzt aus dem Beruf auszusteigen. Hier geht es um die Work-Life-Balance und die eigene Persönlichkeitsentwicklung. Herausfordernde Aufgaben, Job-Rotationen etc. sollten gleichfalls nicht vergessen werden. Der Mitarbeiter bleibt an das Unternehmen gebunden – und leistungsbereit!<br /> <br /> Variante 3 zeigt eine neue Form von Berufsentwicklung: Der Betreffende entscheidet sich in bestimmten Lebensphasen, kürzer zu treten. Es handelt sich damit um eine bewusste Abkehr vom traditionellen Modell, nach dem es immer &quot;aufwärts&quot; gehen soll.<br /> <br /> Selbstverständlich setzt dies voraus, dass Gehälter leistungs- und nicht altersbezogen festgelegt werden. D.h. diejenigen, die in bestimmten Lebensphasen zeit- und/oder belastungsmäßig kürzer treten wollen, müssen hinsichtlich Entgelt, Hierarchiestufe und Status Abstriche hinnehmen. <br /> <br /> Ziel ist die win-win-Situation, d. h. für das Unternehmen geht es um Flexibilität und die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeitenden, für den Einzelnen um eine zufrieden stellende berufliche Entwicklung, die Raum lässt für persönliche Ziele. Gleichzeitig versprechen solche variablen Karrieremodelle, die Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Lebensalter zu erhalten und unterschiedlichen Lebensentwürfen gerecht zu werden.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor<br /> Prof. Dr. Erika Regnet<br /> erika.regnet(at)hs-augsburg.de<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalentwicklung_f%C3%BCr_Mitarbeiter_im_mittleren_Lebensalter&diff=3247 2014-06-25T11:56:54Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Zukünftig werden sich die Unternehmen wieder vermehrt auf ältere Mitarbeiter einstellen müssen. Neben der demographischen Entwicklung tragen auch gesetzliche Änderungen dazu bei, dass Menschen wieder länger in Organisationen bleiben werden – nicht nur, weil sie dies wollen, sondern weil sie keine andere Möglichkeit haben. Diese erfordert ein Umdenken in der Personalarbeit. Gefordert sind Maßnahmen, die eine Erhaltung der Produktivität, der Innovation und der Wettbewerbsfähigkeit mit alternden Belegschaften sicherstellen.''' <br /> <br /> In der Bundesrepublik lag die '''Höchstzahl der Geburten''' zwischen 1960 bis 1965. Diese Gruppe der sogenannten Baby-Boomer altert nun gemeinsam – auch in den Unternehmen. Die mittlere Gruppe der 40 – 50jährigen wird vor diesem Hintergrund besonders bedeutsam. Werden sie heute bei Personalentwicklungsmaßnahmen ausgeschlossen, so werden sie in 10 Jahren als über 55jährige den Anforderungen eines dynamischen Wirtschaftslebens kaum mehr gewachsen sein. <br /> <br /> Für die Unternehmen geht es um die '''Sicherung der Produktivität''' mit einer alternden Belegschaft sowie um die Aufrechterhaltung der Motivation und Leistungsfähigkeit der Betroffenen. Für die Einzelnen heißt es, die eigene Employability nachhaltig zu stärken. <br /> <br /> == Herausforderungen ==<br /> <br /> Herausforderungen im Personalmanagement und der Führung Älterer liegen insbesondere darin:<br /> <br /> *Lebenslanges Lernen im Unternehmen zu verankern, um die Innovationskraft dauerhaft sicherzustellen.<br /> *Für Job-Rotationen zu sorgen, um die Flexibilität, die Beschäftigungsfähigkeit und Motivation der Belegschaft zu stärken.<br /> *Wissensweitergabe von Erfahrenen zu neuen Mitarbeitern zu unterstützen.<br /> *Motivation auch in einem Karriereplateau – das für die meisten Mitarbeitenden einmal Realität wird – aufrecht zu erhalten.<br /> *Die Zusammenarbeit zwischen den Altersgruppen zu fördern.<br /> <br /> '''Mittelständische Unternehmen''' sind hierbei durchaus im Vorteil. Denn anders als Großunternehmen verfügen sie noch über Erfahrungen im Umgang mit älter werdenden Mitarbeitern. Insbesondere Großunternehmen haben dagegen in den letzten Jahren mit Mitteln eines &quot;sozialverträglichen Personalabbaus&quot;– durch Aufhebungsverträge mit hohen Geldzahlungen, Nutzung von gesetzlichen Altersteilzeitangeboten etc. – die Gruppe 55+ drastisch reduziert. <br /> <br /> Unternehmen dagegen, die einen entsprechenden Anteil Älterer haben, können durch Eintritt in den Ruhestand regulär frei werdende Stellen wieder mit Jüngeren besetzen und so eine '''ausgewogene Alterstruktur''' aufrecht erhalten. Zudem – und dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen – verfügen sie über Know-how zum wertschöpfenden Einsatz ihrer älteren Mitarbeiter und können nachfolgenden Generationen positive Beispiele vorleben. <br /> <br /> Die Unternehmen, die heute kaum mehr über 55jährige im Unternehmen haben, werden diese Kompetenzen neu entwickeln und außerdem bei der Gruppe der heute 40 bis 50jährigen das Verständnis für eine noch circa 20 Jahre andauernde Berufstätigkeit wieder wecken müssen. <br /> <br /> == 1. Rekrutierung ==<br /> <br /> Trotz der seit vielen Jahren hohen Arbeitslosigkeit haben gerade klein- und mittelständische Unternehmen an weniger attraktiven Standorten Schwierigkeiten, offene Stellen mit gut qualifiziertem Nachwuchs zu besetzen. <br /> <br /> Ein genereller &quot;war for talents&quot; scheint zwar angesichts anhaltender Standortverlagerungen und Rationalisierungen zweifelhaft. Bis 2015 wird das Erwerbspersonenpotenzial – durch Verlängerung der Lebensarbeitszeit ebenso wie durch eine höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen und eine Verkürzung der Ausbildungszeiten (Schule G8 und Hochschule Bachelor-Abschluss) – sogar weiter ansteigen und erst danach um ca. 0,5 % pro Jahr schrumpfen. <br /> Doch Engpässe für einzelne Funktionen, Qualifikationen oder Standorte wird es immer geben.<br /> <br /> *Nutzen von Marktchancen<br /> :In den nächsten Jahren wird es so leicht wie später nie wieder, ausgezeichnete Nachwuchskräfte zu gewinnen und ein gutes Arbeitgeberimage aufzubauen: Durch die Verkürzung der Gymnasialzeit werden in den nächsten Jahren in den einzelnen Bundesländern zeitlich versetzt jeweils zwei Jahrgänge gleichzeitig auf den Markt drängen; das heißt doppelt so viele junge Menschen suchen einen Ausbildungsplatz beziehungsweise wenn sie sich für ein Studium entscheiden, einige Jahre später den Berufseinstieg.<br /> <br /> :Zudem verkürzen sich an den Universitäten und Fachhochschulen durch die Umstellung von Diplom hin zu Bachelor die Studienzeiten. Das heißt, es wird Jahrgänge geben, wo die letzten Diplom-Absolventen und die ersten Bachelor-Studierenden gleichzeitig auf den Arbeitsmarkt drängen. Natürlich steigt das Erwerbspersonenpotenzial damit nicht insgesamt an. Doch in den nächsten Jahren können Recruiter aus dem Vollen schöpfen und ihren Personalbedarf auch mittelfristig mit guten Leuten decken.<br /> <br /> *'''Einstellung Älterer''' <br /> :Speziell Jungingenieure werden händeringend gesucht. Mittelständische Unternehmen haben häufig das Nachsehen, wenn sie mit renommierten zahlungskräftigen Großunternehmen um den Nachwuchs konkurrieren. Doch gleichzeitig stehen viele arbeitslose Ingenieure über 40 zur Verfügung. Es ist kaum vorstellbar, dass keiner von diesen mehr lernfähig ist!<br /> <br /> Vor diesem Hintergrund ist schwer nachvollziehbar, dass nur eine Minderheit der Arbeitgeber Bewerber über 50 Jahren einstellt – dies gilt nach Analysen des VDI sogar für die aktuell so gesuchten Ingenieure. Im IT-Bereich scheint bereits die Gruppe 35+ ein Vermittlungsproblem zu haben. Personen über 45 Jahre werden – von Top-Führungspositionen abgesehen – in der Mehrzahl der Fälle bei Neueinstellungen ausgeschlossen.<br /> <br /> Personalentwicklung für das mittlere Lebensalter bedeutet aber auch, dieser Altersgruppe weiterhin Chancen zu geben. Noch dazu haben ältere Ingenieure nach Analysen des VDI ein ausgesprochen positives Image: Gelobt werden ihr Know-how, ihre Erfahrungen und Spezialkenntnisse, Branchen- und Produktwissen, ihr Verhandlungsgeschick sowie ihre Stressresistenz. Insofern macht es auch wirtschaftlich Sinn, diese Gruppe einzustellen.<br /> <br /> Zudem ist es beispielsweise für einen mittelständischen Automobilzulieferer wenig Erfolg versprechend, mit den großen Automobilherstellern um die Jungingenieure der Top-Hochschulen zu konkurrieren. <br /> <br /> Hier empfiehlt es sich vielmehr, den Fokus zu verlagern: auf Absolventen der umliegenden Hochschulen, die gerne in der Region bleiben wollen, und vor allem auf Personen im mittleren Lebensalter, die eine neue Perspektive suchen oder denen es in der Phase der Familiengründung attraktiv erscheint, außerhalb der Ballungsgebiete zu leben. Ein 50jähriger wird zukünftig 15 weitere Jahre berufstätig sein – das übersteigt die Verweilquote vieler junger Nachwuchskräfte deutlich und ermöglicht sinnvolle Planungszyklen. <br /> <br /> 2. Qualifizierung und TrainingWeiterbildung wird – speziell von bundesdeutschen Unternehmen – bei Mitarbeitern ab Mitte 40 kaum mehr als lohnende Investition angesehen. Im europäischen Vergleich nehmen Beschäftigte über 45 Jahre in den Niederlanden, Frankreich und der Bundesrepublik unterdurchschnittlich an Weiterbildungen teil, während speziell in den skandinavischen Ländern die Teilnahmequoten auch bei Älteren hoch bleiben. <br /> <br /> Eine solche Vergeudung von Humankapital werden sich Unternehmen zukünftig nicht mehr leisten können. Es gilt, durch zielgerichtete Maßnahmen on und off the job<br /> <br /> das Wissen der Mitarbeiter up-to-date zu halten<br /> die Mitarbeiter zu fordern und zu fördern<br /> lebenslanges Lernen sicher zu stellen<br /> die Employability der Mitarbeiter zu stärken<br /> die Besonderheiten des Lernens von Erwachsenen zu berücksichtigen<br /> <br /> Als best practice Beispiele sind beispielhaft zu nennen:<br /> <br /> Perspektivenworkshops bei der Lufthansa für die Gruppe 40+. Hier geht es um eine individuelle Standortbestimmung mit Stärken-, Schwächen- und Zielanalyse ebenso wie um konkrete Maßnahmenplanung mit verantwortlichen Personalentwicklern.<br /> Wissenstandems bei der Deutschen Bank, wo ein älterer, erfahrener Kollege über einen Zeitraum von mehreren Monaten mit einem Jüngeren zusammenarbeitet, um diesem Know-how, Praxistipps und Kontakte zu Kunden zu vermitteln.<br /> Einsatz Älterer in Expertenpools, so dass sie ihr Wissen weitergeben können und selbst durch neue Aufgaben gefordert sind (zum Beispiel Bosch Management Support GmbH). <br /> Schulung der älteren, erfahrenen Führungskräfte durch jüngere Mitarbeiter – die Lufthansa School of Business entwickelte ein Programm, wo jüngere Mitarbeiter das obere Management im Internet schulen.<br /> <br /> Oben wurde bereits ausgeführt, dass alle Studien einen starken Rückgang der Weiterbildungsteilnahme für die Altersgruppe 45+ zeigen. Für Unternehmen bedeutet dies,<br /> <br /> die eigenen Weiterbildungsquoten altersabhängig zu analysieren, um Handlungsansätze zu identifizieren<br /> in Gesprächen und Diskussionsrunden mit den Betroffenen zu klären, warum die Teilnahme Älterer abnimmt und welche Angebote sie sich wünschen<br /> das Angebot speziell für Ältere zu überarbeiten und zu klären, inwieweit auch altershomogene Kurse angeboten werden sollen<br /> Führungskräfte aufzufordern, Ältere weiterhin in gleichem Maße für Kurse anzumelden<br /> das Verständnis für die Verantwortung hinsichtlich der eigenen Employability zu erhöhen<br /> <br /> Notwendig ist eine Beibehaltung des Lernens über die gesamte Lebensspanne hinweg. Dazu gehört zunehmend auch eigenverantwortliche Weiterbildung, das heißt Fortbildung, die vom Mitarbeiter selbst ausgewählt wird, in seiner Freizeit stattfindet und/oder finanziell von ihm (mit)getragen wird. <br /> <br /> Zu warnen ist vor einer Spezialisierung in veralteten Wissensbeständen. Je mehr man in einem Gebiet zum Experten wird, umso größer ist die Gefahr, sich in einer beruflichen Sackgasse wieder zu finden, wenn dieses Gebiet als nicht mehr zukunftsträchtig gilt. Dann wird aus dem einstigen Experten schnell der hoch spezialisierte, unflexible Problemfall, der nicht mehr zu vermitteln ist. <br /> <br /> Altersgemischte TeamsAltersheterogen zusammengesetzte Gruppen gelten vielen Unternehmen als Chance, die Stärken der Jüngeren mit den Stärken der Älteren zielführend zu verbinden und den Wissensaustausch zu sichern. So kann der Erfahrungstransfer on the job erfolgen, Know-how-Lücken werden vermieden. Mit bewusst altersheterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppen arbeitet zum Beispiel BMW in seinem neuen Leipziger Werk. <br /> <br /> Wichtig für den Erfolg sind:<br /> <br /> Eine wertschätzende Unternehmenskultur, wechselseitige Akzeptanz der Jüngeren wie der Älteren. Ältere wie Jüngere verfügen über spezielle Kompetenzen, von denen die anderen profitieren können. Es geht um eine Kombination der wechselseitigen Stärken. <br /> Keine Gruppe darf in die Minderheitenposition geraten. Ein einzelner Jüngerer dürfte sich im Team der Älteren ebenso deplaziert fühlen wie ein Älterer unter lauter Jungen. Eine angemessene Mischung ist nötig. Ausgegrenzt werden dürfen weder die Älteren noch die Jüngeren. <br /> Ein kontinuierliches Lernen on the job ist das Ziel.<br /> <br /> 3. Job-Rotation und herausfordernde TätigkeitenIn einer eigenen Befragung wurden Fach- und Führungskräfte von Ende 30 bis Anfang 50 befragt, welche Ziele und Vorstellungen sie für ihre weitere berufliche Tätigkeit haben. Von 197 Befragten nannten 191 klare Vorstellungen zu möglichen beruflichen Veränderungen. Sie wünschten sich vor allem:<br /> <br /> einen weiteren Aufstieg (51 %)<br /> mehr Freiraum und Verantwortung (42 %)<br /> Wissensweitergabe (38 %)<br /> ein anderes Funktionsgebiet (32 %)<br /> zusätzliche Aufgaben/Projekte (31 %)<br /> die Übernahme einer Mentorenfunktion für Jüngere (28 %)<br /> <br /> Interimsmanagement stellten sich 20 % herausfordernd vor, die (gegebenenfalls zeitlich befristete) Arbeit in Gremien oder Verbänden 17 %, 15 % fanden einen Auslandseinsatz attraktiv und 8 % einen Standortwechsel. <br /> <br /> Auffallend ist, dass fast alle konkrete Vorstellungen haben, was für sie in den nächsten Jahren der Berufstätigkeit besonders herausfordernd sein könnte. Man kann auch nicht sagen, Ältere stünden beruflichen Veränderungen grundsätzlich negativ gegenüber. Aber die Vorstellungen sind sehr unterschiedlich, es gibt nicht &quot;die&quot; Motivation Älterer. Das Personalmanagement muss individuelle Lösungen finden. <br /> <br /> Fragt man jedoch, warum keine Veränderungen vorgenommen wurden, so wird vor allem genannt, man hätte kein internes Angebot erhalten und das Alter mache einen - internen wie externen - Wechsel schwierig. In KMU werden Rotationen nur eingeschränkt realisierbar sein. Umso wichtiger ist hier eine herausfordernde und abwechslungsreiche Aufgabengestaltung durch Projekte, Freiraum und Verantwortung. <br /> <br /> Eine echte Hilfestellung, zusätzlich zu den personalwirtschaftlichen Angeboten können sogenannte Zukunftsgespräche sein. Zukunftsgespräche sind regelmäßig stattfindende Gespräche über die arbeitsbiographischen Perspektiven älterer Mitarbeiter, die das Management mit diesen ab einem bestimmten Alter führt. <br /> <br /> Eine weitere Möglichkeit, die Arbeit attraktiv und ansprechend zu gestalten, ist das Anbieten von Entwicklungsperspektiven. Abhängig von den betrieblichen Bedingungen ist die Einführung von Fach- oder Projektlaufbahnen eine gute Möglichkeit, um Entwicklungsperspektiven für die betroffenen Mitarbeiter zu schaffen. <br /> <br /> 4. Motivation und Leistungsbereitschaft im KarriereplateauFür die Mehrzahl der Beschäftigten wird ein Karriereplateau früher oder später Realität sein (Kennzeichen: Unwahrscheinliche Beförderung, zu lange auf einer Position, Tätigkeiten bieten keine Herausforderungen und Lernchancen). Im qualifizierten und Führungsbereich wird dieses meist spätestens in der Phase zwischen 40 und 50 erreicht. Mögliche Gründe sind:<br /> <br /> Man hat den Gipfel seiner Leistungsfähigkeit erreicht, ist an der geeigneten Position.<br /> Man ist zufrieden mit dem Erreichten; möchte aus persönlicher Entscheidung nicht weiter aufsteigen, zusätzliche Verantwortung übernehmen, den Stress aushalten müssen.<br /> Mit zunehmender Hierarchie stehen rein quantitativ weniger Positionen zur Verfügung. Lean-Konzepte, Fusionen und Rationalisierungsmaßnahmen verstärken diesen Trend noch.<br /> Man ist von der erreichten Position überfordert – hier liegen personalpolitische Fehlentscheidungen der Vergangenheit zugrunde.<br /> <br /> Ein Karriereplateau ist zu trennen von einem Leistungsabfall (vgl. Regnet, 2006a). Vielmehr besteht die Herausforderung gerade daran, Leistung und Motivation trotz fehlender weiterer äußerer Anreize wie Gehaltserhöhungen oder Beförderungen sicherzustellen. <br /> <br /> Gerade die mittleren Lebens- und Berufsjahre stellen eine zentrale Zeit für die weitere berufliche Entwicklung dar - hin zur &quot;inneren Kündigung&quot; als Reaktion auf Frustrationen oder zum dauerhaften Leistungsträger, der in neue Rollen hineinwächst und z. B. für Jüngere zum Mentor wird. <br /> <br /> Auch hier zeichnet sich die Forderung nach einer Individualisierung der Personalarbeit ab. Die Reaktionsformen auf ein erlebtes Karriereplateau sind unterschiedlich: Der eine benötigt neue inhaltliche Herausforderungen und Projekte, um der täglichen Routine zu entkommen. Der andere wünscht sich eine bessere Work-Life-Balance, Arbeitsflexibilisierungen und Sabbaticals, wieder andere benötigen Anerkennung und Wertschätzung ihres kontinuierlichen Einsatzes und ihrer Leistungen. <br /> <br /> 5. Gesundheitsmanagment und ArbeitssituationZahlreiche Untersuchungen belegen, dass Menschen – von schweren Krankheiten abgesehen – bis ins Lebensalter von circa 70 Jahren leistungs- und lernfähig bleiben. Nichtsdestotrotz steigen die gemeldeten Arbeitsunfähigkeitstage mit dem Alter – die Krankmeldungen werden nicht häufiger, aber sie dauern länger -, im gewerblichen Bereich fällt der altersbedingte Anstieg deutlicher aus als im Angestelltenbereich. <br /> <br /> Generell lässt sich festhalten, dass sich die Widerstandsfähigkeit gegenüber Umgebungseinflüssen und hohen psychischen Belastungen mit dem Alter verringert. Die gleiche Tätigkeit strengt den Betroffenen allmählich stärker an als in jüngeren Jahren, und es fällt schwerer, sich zu regenerieren. Ilmarinen &amp; Tempel (2002) plädieren deshalb dafür, die Arbeitsanforderungen und Arbeitszeiten bei über 50jährigen schrittweise abzusenken, um die negative Spirale aus Belastung, Überforderung und häufigeren stressbedingten Krankheiten zu durchbrechen. <br /> <br /> Die Arbeitsfähigkeit hängt natürlich nicht nur vom Alter, sondern ebenso vom Gesundheitszustand, der Lebensweise und der Gestaltung der Arbeitssituation ab. Das heißt, Unternehmen sind beim Gesundheitsmanagement gefordert. Sie bieten Kurse zur Gesundheitsförderung und Prophylaxe an und lassen Arbeitsplätze unter ergonomischen Gesichtspunkten optimieren. <br /> <br /> Im Angestelltenbereich wird es zudem um Fragen der Belastung, Stress, Arbeitszeiten und Dienstreisen etc. gehen. Im Fertigungsbereich bedeutet Gesundheitsmanagement primär die Reduzierung von körperlich stark beanspruchenden Arbeiten (durch Umgestaltungen des Arbeitsplatzes, Hebehilfen etc.) sowie die Vermeidung monotoner und stark repetitiver Bewegungsabläufe. Darüber hinaus kann man an teilautonome Arbeitsgruppen denken, um den Mitarbeitern mehr Mitwirkung und flexiblere Arbeitstätigkeiten zu ermöglichen. Gesunde Ernährung in der Kantine rundet ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ab. <br /> <br /> Unabhängig davon gibt es eine ganze Reihe von Tätigkeiten, die nur eine begrenzte Zeit ausgeführt werden können, weil die damit verbundenen Belastungen auf Dauer zu hoch beziehungsweise ab einem bestimmten Alter nicht mehr tragbar sind. Dabei handelt es sich um sehr monotone oder körperlich schwere Tätigkeiten wie Bauarbeiten, das Heben schwerer Lasten oder sich ständig wiederholende Montagehandgriffe in ungünstigen Haltungen, aber auch Nachtarbeit. <br /> <br /> Unternehmen mit solchen Arbeitsplätzen sollten dafür personalpolitische Konzepte zur Begrenzung der Tätigkeitsdauer entwickeln, die vor allem klären, wo die betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab einem bestimmten Alter beschäftigt werden können, und wie sie trotz der hohen Belastungen ihre Arbeitsfähigkeit erhalten können. <br /> <br /> 6. Neue Personalentwicklungs-ModelleDie Beschäftigung Älterer ist nicht nur dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) und der Alterung der Belegschaften geschuldet, in ihr liegt auch eine Chance: Nicht nur die Belegschaften altern, auch die Gesellschaft und damit die Kunden. <br /> <br /> Ältere Kunden wollen nicht nur von jüngeren Mitarbeitern bedient werden, und eine altersheterogen zusammengesetzte Belegschaft mag manche Marktstudie überflüssig machen, da die Betroffenen sehr wohl wissen, was ihre Altersgruppe anspricht beziehungsweise stört. <br /> <br /> Eine flexible Personalentwicklung ist gefordert. Die folgende Abbildung veranschaulicht mögliche flexible Karrierewege.<br /> <br /> <br /> Flexible Karrierewege – schematisch dargestellt (Regnet, 2004, S. 88)<br /> Variante 1 ist die karriereorientierte Aufstiegsvariante. Da es keinen Grund gibt, jemanden, der leistungsfähig und -willig ist, ab einem bestimmten Alter nicht mehr zu (be-)fördern, bricht der Karriereweg nicht im mittleren Lebensalter ab. Man denke an das Beispiel mancher Politiker, die weit im Rentenalter noch Ministerposten übernehmen. Neu ist, dass die Berufstätigkeit zukünftig wohl auch unterbrochen wird, um sich zum Beispiel in einem Masterstudiengang nach ersten Berufserfahrungen weiter zu qualifizieren.<br /> <br /> Variante 2 verdeutlicht das Karriereplateau, wobei der Mitarbeiter die Gelegenheit hat, im Rahmen von Sabbaticals zeitlich begrenzt aus dem Beruf auszusteigen. Hier geht es um die Work-Life-Balance und die eigene Persönlichkeitsentwicklung. Herausfordernde Aufgaben, Job-Rotationen etc. sollten gleichfalls nicht vergessen werden. Der Mitarbeiter bleibt an das Unternehmen gebunden – und leistungsbereit!<br /> <br /> Variante 3 zeigt eine neue Form von Berufsentwicklung: Der Betreffende entscheidet sich in bestimmten Lebensphasen, kürzer zu treten. Es handelt sich damit um eine bewusste Abkehr vom traditionellen Modell, nach dem es immer &quot;aufwärts&quot; gehen soll.<br /> <br /> Selbstverständlich setzt dies voraus, dass Gehälter leistungs- und nicht altersbezogen festgelegt werden. D.h. diejenigen, die in bestimmten Lebensphasen zeit- und/oder belastungsmäßig kürzer treten wollen, müssen hinsichtlich Entgelt, Hierarchiestufe und Status Abstriche hinnehmen. <br /> <br /> Ziel ist die win-win-Situation, d. h. für das Unternehmen geht es um Flexibilität und die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeitenden, für den Einzelnen um eine zufrieden stellende berufliche Entwicklung, die Raum lässt für persönliche Ziele. Gleichzeitig versprechen solche variablen Karrieremodelle, die Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Lebensalter zu erhalten und unterschiedlichen Lebensentwürfen gerecht zu werden.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor<br /> Prof. Dr. Erika Regnet<br /> erika.regnet(at)hs-augsburg.de<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalentwicklung_f%C3%BCr_Mitarbeiter_im_mittleren_Lebensalter&diff=3245 2014-06-25T11:55:33Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Zukünftig werden sich die Unternehmen wieder vermehrt auf ältere Mitarbeiter einstellen müssen. Neben der demographischen Entwicklung tragen auch gesetzliche Änderungen dazu bei, dass Menschen wieder länger in Organisationen bleiben werden – nicht nur, weil sie dies wollen, sondern weil sie keine andere Möglichkeit haben. Diese erfordert ein Umdenken in der Personalarbeit. Gefordert sind Maßnahmen, die eine Erhaltung der Produktivität, der Innovation und der Wettbewerbsfähigkeit mit alternden Belegschaften sicherstellen.''' <br /> <br /> In der Bundesrepublik lag die '''Höchstzahl der Geburten''' zwischen 1960 bis 1965. Diese Gruppe der sogenannten Baby-Boomer altert nun gemeinsam – auch in den Unternehmen. Die mittlere Gruppe der 40 – 50jährigen wird vor diesem Hintergrund besonders bedeutsam. Werden sie heute bei Personalentwicklungsmaßnahmen ausgeschlossen, so werden sie in 10 Jahren als über 55jährige den Anforderungen eines dynamischen Wirtschaftslebens kaum mehr gewachsen sein. <br /> <br /> Für die Unternehmen geht es um die '''Sicherung der Produktivität''' mit einer alternden Belegschaft sowie um die Aufrechterhaltung der Motivation und Leistungsfähigkeit der Betroffenen. Für die Einzelnen heißt es, die eigene Employability nachhaltig zu stärken. <br /> <br /> == Herausforderungen ==<br /> <br /> Herausforderungen im Personalmanagement und der Führung Älterer liegen insbesondere darin:<br /> <br /> *Lebenslanges Lernen im Unternehmen zu verankern, um die Innovationskraft dauerhaft sicherzustellen.<br /> *Für Job-Rotationen zu sorgen, um die Flexibilität, die Beschäftigungsfähigkeit und Motivation der Belegschaft zu stärken.<br /> *Wissensweitergabe von Erfahrenen zu neuen Mitarbeitern zu unterstützen.<br /> *Motivation auch in einem Karriereplateau – das für die meisten Mitarbeitenden einmal Realität wird – aufrecht zu erhalten.<br /> *Die Zusammenarbeit zwischen den Altersgruppen zu fördern.<br /> <br /> '''Mittelständische Unternehmen''' sind hierbei durchaus im Vorteil. Denn anders als Großunternehmen verfügen sie noch über Erfahrungen im Umgang mit älter werdenden Mitarbeitern. Insbesondere Großunternehmen haben dagegen in den letzten Jahren mit Mitteln eines &quot;sozialverträglichen Personalabbaus&quot;– durch Aufhebungsverträge mit hohen Geldzahlungen, Nutzung von gesetzlichen Altersteilzeitangeboten etc. – die Gruppe 55+ drastisch reduziert. <br /> <br /> Unternehmen dagegen, die einen entsprechenden Anteil Älterer haben, können durch Eintritt in den Ruhestand regulär frei werdende Stellen wieder mit Jüngeren besetzen und so eine '''ausgewogene Alterstruktur''' aufrecht erhalten. Zudem – und dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen – verfügen sie über Know-how zum wertschöpfenden Einsatz ihrer älteren Mitarbeiter und können nachfolgenden Generationen positive Beispiele vorleben. <br /> <br /> Die Unternehmen, die heute kaum mehr über 55jährige im Unternehmen haben, werden diese Kompetenzen neu entwickeln und außerdem bei der Gruppe der heute 40 bis 50jährigen das Verständnis für eine noch circa 20 Jahre andauernde Berufstätigkeit wieder wecken müssen. <br /> <br /> == 1. Rekrutierung ==<br /> <br /> Trotz der seit vielen Jahren hohen Arbeitslosigkeit haben gerade klein- und mittelständische Unternehmen an weniger attraktiven Standorten Schwierigkeiten, offene Stellen mit gut qualifiziertem Nachwuchs zu besetzen. <br /> <br /> Ein genereller &quot;war for talents&quot; scheint zwar angesichts anhaltender Standortverlagerungen und Rationalisierungen zweifelhaft. Bis 2015 wird das Erwerbspersonenpotenzial – durch Verlängerung der Lebensarbeitszeit ebenso wie durch eine höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen und eine Verkürzung der Ausbildungszeiten (Schule G8 und Hochschule Bachelor-Abschluss) – sogar weiter ansteigen und erst danach um ca. 0,5 % pro Jahr schrumpfen. <br /> Doch Engpässe für einzelne Funktionen, Qualifikationen oder Standorte wird es immer geben.<br /> <br /> *Nutzen von Marktchancen<br /> :In den nächsten Jahren wird es so leicht wie später nie wieder, ausgezeichnete Nachwuchskräfte zu gewinnen und ein gutes Arbeitgeberimage aufzubauen: Durch die Verkürzung der Gymnasialzeit werden in den nächsten Jahren in den einzelnen Bundesländern zeitlich versetzt jeweils zwei Jahrgänge gleichzeitig auf den Markt drängen; das heißt doppelt so viele junge Menschen suchen einen Ausbildungsplatz beziehungsweise wenn sie sich für ein Studium entscheiden, einige Jahre später den Berufseinstieg.<br /> <br /> Zudem verkürzen sich an den Universitäten und Fachhochschulen durch die Umstellung von Diplom hin zu Bachelor die Studienzeiten. Das heißt, es wird Jahrgänge geben, wo die letzten Diplom-Absolventen und die ersten Bachelor-Studierenden gleichzeitig auf den Arbeitsmarkt drängen. Natürlich steigt das Erwerbspersonenpotenzial damit nicht insgesamt an. Doch in den nächsten Jahren können Recruiter aus dem Vollen schöpfen und ihren Personalbedarf auch mittelfristig mit guten Leuten decken.<br /> <br /> Einstellung Älterer <br /> Speziell Jungingenieure werden händeringend gesucht. Mittelständische Unternehmen haben häufig das Nachsehen, wenn sie mit renommierten zahlungskräftigen Großunternehmen um den Nachwuchs konkurrieren. Doch gleichzeitig stehen viele arbeitslose Ingenieure über 40 zur Verfügung. Es ist kaum vorstellbar, dass keiner von diesen mehr lernfähig ist!<br /> <br /> Vor diesem Hintergrund ist schwer nachvollziehbar, dass nur eine Minderheit der Arbeitgeber Bewerber über 50 Jahren einstellt – dies gilt nach Analysen des VDI sogar für die aktuell so gesuchten Ingenieure. Im IT-Bereich scheint bereits die Gruppe 35+ ein Vermittlungsproblem zu haben. Personen über 45 Jahre werden – von Top-Führungspositionen abgesehen – in der Mehrzahl der Fälle bei Neueinstellungen ausgeschlossen.<br /> <br /> Personalentwicklung für das mittlere Lebensalter bedeutet aber auch, dieser Altersgruppe weiterhin Chancen zu geben. Noch dazu haben ältere Ingenieure nach Analysen des VDI ein ausgesprochen positives Image: Gelobt werden ihr Know-how, ihre Erfahrungen und Spezialkenntnisse, Branchen- und Produktwissen, ihr Verhandlungsgeschick sowie ihre Stressresistenz. Insofern macht es auch wirtschaftlich Sinn, diese Gruppe einzustellen.<br /> <br /> Zudem ist es beispielsweise für einen mittelständischen Automobilzulieferer wenig Erfolg versprechend, mit den großen Automobilherstellern um die Jungingenieure der Top-Hochschulen zu konkurrieren. <br /> <br /> Hier empfiehlt es sich vielmehr, den Fokus zu verlagern: auf Absolventen der umliegenden Hochschulen, die gerne in der Region bleiben wollen, und vor allem auf Personen im mittleren Lebensalter, die eine neue Perspektive suchen oder denen es in der Phase der Familiengründung attraktiv erscheint, außerhalb der Ballungsgebiete zu leben. Ein 50jähriger wird zukünftig 15 weitere Jahre berufstätig sein – das übersteigt die Verweilquote vieler junger Nachwuchskräfte deutlich und ermöglicht sinnvolle Planungszyklen. <br /> <br /> 2. Qualifizierung und TrainingWeiterbildung wird – speziell von bundesdeutschen Unternehmen – bei Mitarbeitern ab Mitte 40 kaum mehr als lohnende Investition angesehen. Im europäischen Vergleich nehmen Beschäftigte über 45 Jahre in den Niederlanden, Frankreich und der Bundesrepublik unterdurchschnittlich an Weiterbildungen teil, während speziell in den skandinavischen Ländern die Teilnahmequoten auch bei Älteren hoch bleiben. <br /> <br /> Eine solche Vergeudung von Humankapital werden sich Unternehmen zukünftig nicht mehr leisten können. Es gilt, durch zielgerichtete Maßnahmen on und off the job<br /> <br /> das Wissen der Mitarbeiter up-to-date zu halten<br /> die Mitarbeiter zu fordern und zu fördern<br /> lebenslanges Lernen sicher zu stellen<br /> die Employability der Mitarbeiter zu stärken<br /> die Besonderheiten des Lernens von Erwachsenen zu berücksichtigen<br /> <br /> Als best practice Beispiele sind beispielhaft zu nennen:<br /> <br /> Perspektivenworkshops bei der Lufthansa für die Gruppe 40+. Hier geht es um eine individuelle Standortbestimmung mit Stärken-, Schwächen- und Zielanalyse ebenso wie um konkrete Maßnahmenplanung mit verantwortlichen Personalentwicklern.<br /> Wissenstandems bei der Deutschen Bank, wo ein älterer, erfahrener Kollege über einen Zeitraum von mehreren Monaten mit einem Jüngeren zusammenarbeitet, um diesem Know-how, Praxistipps und Kontakte zu Kunden zu vermitteln.<br /> Einsatz Älterer in Expertenpools, so dass sie ihr Wissen weitergeben können und selbst durch neue Aufgaben gefordert sind (zum Beispiel Bosch Management Support GmbH). <br /> Schulung der älteren, erfahrenen Führungskräfte durch jüngere Mitarbeiter – die Lufthansa School of Business entwickelte ein Programm, wo jüngere Mitarbeiter das obere Management im Internet schulen.<br /> <br /> Oben wurde bereits ausgeführt, dass alle Studien einen starken Rückgang der Weiterbildungsteilnahme für die Altersgruppe 45+ zeigen. Für Unternehmen bedeutet dies,<br /> <br /> die eigenen Weiterbildungsquoten altersabhängig zu analysieren, um Handlungsansätze zu identifizieren<br /> in Gesprächen und Diskussionsrunden mit den Betroffenen zu klären, warum die Teilnahme Älterer abnimmt und welche Angebote sie sich wünschen<br /> das Angebot speziell für Ältere zu überarbeiten und zu klären, inwieweit auch altershomogene Kurse angeboten werden sollen<br /> Führungskräfte aufzufordern, Ältere weiterhin in gleichem Maße für Kurse anzumelden<br /> das Verständnis für die Verantwortung hinsichtlich der eigenen Employability zu erhöhen<br /> <br /> Notwendig ist eine Beibehaltung des Lernens über die gesamte Lebensspanne hinweg. Dazu gehört zunehmend auch eigenverantwortliche Weiterbildung, das heißt Fortbildung, die vom Mitarbeiter selbst ausgewählt wird, in seiner Freizeit stattfindet und/oder finanziell von ihm (mit)getragen wird. <br /> <br /> Zu warnen ist vor einer Spezialisierung in veralteten Wissensbeständen. Je mehr man in einem Gebiet zum Experten wird, umso größer ist die Gefahr, sich in einer beruflichen Sackgasse wieder zu finden, wenn dieses Gebiet als nicht mehr zukunftsträchtig gilt. Dann wird aus dem einstigen Experten schnell der hoch spezialisierte, unflexible Problemfall, der nicht mehr zu vermitteln ist. <br /> <br /> Altersgemischte TeamsAltersheterogen zusammengesetzte Gruppen gelten vielen Unternehmen als Chance, die Stärken der Jüngeren mit den Stärken der Älteren zielführend zu verbinden und den Wissensaustausch zu sichern. So kann der Erfahrungstransfer on the job erfolgen, Know-how-Lücken werden vermieden. Mit bewusst altersheterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppen arbeitet zum Beispiel BMW in seinem neuen Leipziger Werk. <br /> <br /> Wichtig für den Erfolg sind:<br /> <br /> Eine wertschätzende Unternehmenskultur, wechselseitige Akzeptanz der Jüngeren wie der Älteren. Ältere wie Jüngere verfügen über spezielle Kompetenzen, von denen die anderen profitieren können. Es geht um eine Kombination der wechselseitigen Stärken. <br /> Keine Gruppe darf in die Minderheitenposition geraten. Ein einzelner Jüngerer dürfte sich im Team der Älteren ebenso deplaziert fühlen wie ein Älterer unter lauter Jungen. Eine angemessene Mischung ist nötig. Ausgegrenzt werden dürfen weder die Älteren noch die Jüngeren. <br /> Ein kontinuierliches Lernen on the job ist das Ziel.<br /> <br /> 3. Job-Rotation und herausfordernde TätigkeitenIn einer eigenen Befragung wurden Fach- und Führungskräfte von Ende 30 bis Anfang 50 befragt, welche Ziele und Vorstellungen sie für ihre weitere berufliche Tätigkeit haben. Von 197 Befragten nannten 191 klare Vorstellungen zu möglichen beruflichen Veränderungen. Sie wünschten sich vor allem:<br /> <br /> einen weiteren Aufstieg (51 %)<br /> mehr Freiraum und Verantwortung (42 %)<br /> Wissensweitergabe (38 %)<br /> ein anderes Funktionsgebiet (32 %)<br /> zusätzliche Aufgaben/Projekte (31 %)<br /> die Übernahme einer Mentorenfunktion für Jüngere (28 %)<br /> <br /> Interimsmanagement stellten sich 20 % herausfordernd vor, die (gegebenenfalls zeitlich befristete) Arbeit in Gremien oder Verbänden 17 %, 15 % fanden einen Auslandseinsatz attraktiv und 8 % einen Standortwechsel. <br /> <br /> Auffallend ist, dass fast alle konkrete Vorstellungen haben, was für sie in den nächsten Jahren der Berufstätigkeit besonders herausfordernd sein könnte. Man kann auch nicht sagen, Ältere stünden beruflichen Veränderungen grundsätzlich negativ gegenüber. Aber die Vorstellungen sind sehr unterschiedlich, es gibt nicht &quot;die&quot; Motivation Älterer. Das Personalmanagement muss individuelle Lösungen finden. <br /> <br /> Fragt man jedoch, warum keine Veränderungen vorgenommen wurden, so wird vor allem genannt, man hätte kein internes Angebot erhalten und das Alter mache einen - internen wie externen - Wechsel schwierig. In KMU werden Rotationen nur eingeschränkt realisierbar sein. Umso wichtiger ist hier eine herausfordernde und abwechslungsreiche Aufgabengestaltung durch Projekte, Freiraum und Verantwortung. <br /> <br /> Eine echte Hilfestellung, zusätzlich zu den personalwirtschaftlichen Angeboten können sogenannte Zukunftsgespräche sein. Zukunftsgespräche sind regelmäßig stattfindende Gespräche über die arbeitsbiographischen Perspektiven älterer Mitarbeiter, die das Management mit diesen ab einem bestimmten Alter führt. <br /> <br /> Eine weitere Möglichkeit, die Arbeit attraktiv und ansprechend zu gestalten, ist das Anbieten von Entwicklungsperspektiven. Abhängig von den betrieblichen Bedingungen ist die Einführung von Fach- oder Projektlaufbahnen eine gute Möglichkeit, um Entwicklungsperspektiven für die betroffenen Mitarbeiter zu schaffen. <br /> <br /> 4. Motivation und Leistungsbereitschaft im KarriereplateauFür die Mehrzahl der Beschäftigten wird ein Karriereplateau früher oder später Realität sein (Kennzeichen: Unwahrscheinliche Beförderung, zu lange auf einer Position, Tätigkeiten bieten keine Herausforderungen und Lernchancen). Im qualifizierten und Führungsbereich wird dieses meist spätestens in der Phase zwischen 40 und 50 erreicht. Mögliche Gründe sind:<br /> <br /> Man hat den Gipfel seiner Leistungsfähigkeit erreicht, ist an der geeigneten Position.<br /> Man ist zufrieden mit dem Erreichten; möchte aus persönlicher Entscheidung nicht weiter aufsteigen, zusätzliche Verantwortung übernehmen, den Stress aushalten müssen.<br /> Mit zunehmender Hierarchie stehen rein quantitativ weniger Positionen zur Verfügung. Lean-Konzepte, Fusionen und Rationalisierungsmaßnahmen verstärken diesen Trend noch.<br /> Man ist von der erreichten Position überfordert – hier liegen personalpolitische Fehlentscheidungen der Vergangenheit zugrunde.<br /> <br /> Ein Karriereplateau ist zu trennen von einem Leistungsabfall (vgl. Regnet, 2006a). Vielmehr besteht die Herausforderung gerade daran, Leistung und Motivation trotz fehlender weiterer äußerer Anreize wie Gehaltserhöhungen oder Beförderungen sicherzustellen. <br /> <br /> Gerade die mittleren Lebens- und Berufsjahre stellen eine zentrale Zeit für die weitere berufliche Entwicklung dar - hin zur &quot;inneren Kündigung&quot; als Reaktion auf Frustrationen oder zum dauerhaften Leistungsträger, der in neue Rollen hineinwächst und z. B. für Jüngere zum Mentor wird. <br /> <br /> Auch hier zeichnet sich die Forderung nach einer Individualisierung der Personalarbeit ab. Die Reaktionsformen auf ein erlebtes Karriereplateau sind unterschiedlich: Der eine benötigt neue inhaltliche Herausforderungen und Projekte, um der täglichen Routine zu entkommen. Der andere wünscht sich eine bessere Work-Life-Balance, Arbeitsflexibilisierungen und Sabbaticals, wieder andere benötigen Anerkennung und Wertschätzung ihres kontinuierlichen Einsatzes und ihrer Leistungen. <br /> <br /> 5. Gesundheitsmanagment und ArbeitssituationZahlreiche Untersuchungen belegen, dass Menschen – von schweren Krankheiten abgesehen – bis ins Lebensalter von circa 70 Jahren leistungs- und lernfähig bleiben. Nichtsdestotrotz steigen die gemeldeten Arbeitsunfähigkeitstage mit dem Alter – die Krankmeldungen werden nicht häufiger, aber sie dauern länger -, im gewerblichen Bereich fällt der altersbedingte Anstieg deutlicher aus als im Angestelltenbereich. <br /> <br /> Generell lässt sich festhalten, dass sich die Widerstandsfähigkeit gegenüber Umgebungseinflüssen und hohen psychischen Belastungen mit dem Alter verringert. Die gleiche Tätigkeit strengt den Betroffenen allmählich stärker an als in jüngeren Jahren, und es fällt schwerer, sich zu regenerieren. Ilmarinen &amp; Tempel (2002) plädieren deshalb dafür, die Arbeitsanforderungen und Arbeitszeiten bei über 50jährigen schrittweise abzusenken, um die negative Spirale aus Belastung, Überforderung und häufigeren stressbedingten Krankheiten zu durchbrechen. <br /> <br /> Die Arbeitsfähigkeit hängt natürlich nicht nur vom Alter, sondern ebenso vom Gesundheitszustand, der Lebensweise und der Gestaltung der Arbeitssituation ab. Das heißt, Unternehmen sind beim Gesundheitsmanagement gefordert. Sie bieten Kurse zur Gesundheitsförderung und Prophylaxe an und lassen Arbeitsplätze unter ergonomischen Gesichtspunkten optimieren. <br /> <br /> Im Angestelltenbereich wird es zudem um Fragen der Belastung, Stress, Arbeitszeiten und Dienstreisen etc. gehen. Im Fertigungsbereich bedeutet Gesundheitsmanagement primär die Reduzierung von körperlich stark beanspruchenden Arbeiten (durch Umgestaltungen des Arbeitsplatzes, Hebehilfen etc.) sowie die Vermeidung monotoner und stark repetitiver Bewegungsabläufe. Darüber hinaus kann man an teilautonome Arbeitsgruppen denken, um den Mitarbeitern mehr Mitwirkung und flexiblere Arbeitstätigkeiten zu ermöglichen. Gesunde Ernährung in der Kantine rundet ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ab. <br /> <br /> Unabhängig davon gibt es eine ganze Reihe von Tätigkeiten, die nur eine begrenzte Zeit ausgeführt werden können, weil die damit verbundenen Belastungen auf Dauer zu hoch beziehungsweise ab einem bestimmten Alter nicht mehr tragbar sind. Dabei handelt es sich um sehr monotone oder körperlich schwere Tätigkeiten wie Bauarbeiten, das Heben schwerer Lasten oder sich ständig wiederholende Montagehandgriffe in ungünstigen Haltungen, aber auch Nachtarbeit. <br /> <br /> Unternehmen mit solchen Arbeitsplätzen sollten dafür personalpolitische Konzepte zur Begrenzung der Tätigkeitsdauer entwickeln, die vor allem klären, wo die betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab einem bestimmten Alter beschäftigt werden können, und wie sie trotz der hohen Belastungen ihre Arbeitsfähigkeit erhalten können. <br /> <br /> 6. Neue Personalentwicklungs-ModelleDie Beschäftigung Älterer ist nicht nur dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) und der Alterung der Belegschaften geschuldet, in ihr liegt auch eine Chance: Nicht nur die Belegschaften altern, auch die Gesellschaft und damit die Kunden. <br /> <br /> Ältere Kunden wollen nicht nur von jüngeren Mitarbeitern bedient werden, und eine altersheterogen zusammengesetzte Belegschaft mag manche Marktstudie überflüssig machen, da die Betroffenen sehr wohl wissen, was ihre Altersgruppe anspricht beziehungsweise stört. <br /> <br /> Eine flexible Personalentwicklung ist gefordert. Die folgende Abbildung veranschaulicht mögliche flexible Karrierewege.<br /> <br /> <br /> Flexible Karrierewege – schematisch dargestellt (Regnet, 2004, S. 88)<br /> Variante 1 ist die karriereorientierte Aufstiegsvariante. Da es keinen Grund gibt, jemanden, der leistungsfähig und -willig ist, ab einem bestimmten Alter nicht mehr zu (be-)fördern, bricht der Karriereweg nicht im mittleren Lebensalter ab. Man denke an das Beispiel mancher Politiker, die weit im Rentenalter noch Ministerposten übernehmen. Neu ist, dass die Berufstätigkeit zukünftig wohl auch unterbrochen wird, um sich zum Beispiel in einem Masterstudiengang nach ersten Berufserfahrungen weiter zu qualifizieren.<br /> <br /> Variante 2 verdeutlicht das Karriereplateau, wobei der Mitarbeiter die Gelegenheit hat, im Rahmen von Sabbaticals zeitlich begrenzt aus dem Beruf auszusteigen. Hier geht es um die Work-Life-Balance und die eigene Persönlichkeitsentwicklung. Herausfordernde Aufgaben, Job-Rotationen etc. sollten gleichfalls nicht vergessen werden. Der Mitarbeiter bleibt an das Unternehmen gebunden – und leistungsbereit!<br /> <br /> Variante 3 zeigt eine neue Form von Berufsentwicklung: Der Betreffende entscheidet sich in bestimmten Lebensphasen, kürzer zu treten. Es handelt sich damit um eine bewusste Abkehr vom traditionellen Modell, nach dem es immer &quot;aufwärts&quot; gehen soll.<br /> <br /> Selbstverständlich setzt dies voraus, dass Gehälter leistungs- und nicht altersbezogen festgelegt werden. D.h. diejenigen, die in bestimmten Lebensphasen zeit- und/oder belastungsmäßig kürzer treten wollen, müssen hinsichtlich Entgelt, Hierarchiestufe und Status Abstriche hinnehmen. <br /> <br /> Ziel ist die win-win-Situation, d. h. für das Unternehmen geht es um Flexibilität und die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeitenden, für den Einzelnen um eine zufrieden stellende berufliche Entwicklung, die Raum lässt für persönliche Ziele. Gleichzeitig versprechen solche variablen Karrieremodelle, die Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Lebensalter zu erhalten und unterschiedlichen Lebensentwürfen gerecht zu werden.<br /> <br /> <br /> &lt;&lt; zurück zur Übersicht &quot;PE Konzepte und Strategien&quot;<br /> <br /> Autor<br /> Prof. Dr. Erika Regnet<br /> erika.regnet(at)hs-augsburg.de<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Jobfamilien,_Schl%C3%BCsselkr%C3%A4fte&diff=3243 2014-06-25T11:06:02Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''- Richtschnur für die Personalentwicklung und &quot;Einkaufszettel&quot; <br /> '''für den Personalverantwortlichen'''<br /> <br /> In Zeiten des Fachkräftemangels bekommt die Bildung von Jobfamilien für das Personalmanagement zentrale Bedeutung, einerseits als Instrument der internen Personalentwicklung und andererseits als substantielle Grundlage für ein erfolgreiches Employer Branding. <br /> <br /> Jobfamilien fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammen,<br /> zum Beispiel:<br /> <br /> *Konstrukteure (nicht generell Mitarbeiter der Konstruktion)<br /> *Vertriebler (nicht generell Mitarbeiter des Vertriebs)<br /> *Einkäufer (nicht generell Mitarbeiter des Einkaufs)<br /> *Arbeitsplaner<br /> *Meister<br /> *Einrichter<br /> *etc.<br /> <br /> Bei (zu) großer Heterogenität der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch untergliedern, zum Beispiel &quot;Vertriebler Maschinenbau&quot; und &quot;Vertriebler Produktbereich 1.&quot; Oder: &quot;Einkäufer Stahl&quot; und &quot;Einkäufer Gummi.&quot; Es ist für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung, die für das Geschäft wichtigen (strategisch prioritären) von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden. Auf dieser Grundlage ist eine zweite Unterscheidung wichtig, die Unterscheidung von beschaffungskritischen und leicht zu beschaffenden Jobfamilien. In sehr kleinen Unternehmen wird man anstelle der strategisch prioritären beschaffungskritischen Jobfamilien die Schlüsselkräfte des Unternehmens setzen können.<br /> <br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte<br /> <br /> [[Datei:jobi.jpg]]<br /> <br /> ''Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte nach strategischer Bedeutung und Beschaffungsrisiko'' <br /> <br /> <br /> Zur Definition einer Jobfamilie beziehungsweise Schlüsselkraft gehört mindestens zweierlei: <br /> <br /> Ein '''Anforderungsprofil'''<br /> <br /> *Welche fachlichen und außerfachlichen Kompetenzen braucht der Mitarbeiter einer Jobfamilie?<br /> Eine Beschreibung der '''Rekrutierungs-/Entwicklungswege beziehungsweise Laufbahnen''' <br /> <br /> *Wie werden diese Kompetenzen des Anforderungsprofils erworben?<br /> *Welche Berufsausbildung(en) und Berufserfahrungen sind erforderlich?<br /> *Aus welchen anderen Jobfamilien können die Mitarbeiter einer Jobfamilie sinnvoll rekrutiert werden?<br /> *Welche anderen Jobfamilien kann eine Jobfamilie gut &quot;beliefern&quot;?<br /> *Und - besonders wichtig: '''welche Vorlaufzeiten sind zu beachten?'''<br /> <br /> Die Bildung und Definition von Jobfamilien und Schlüsselkräften im Unternehmen unterstützt wesentlich die interne Personalentwicklung einerseits und die Rekrutierung von für das Unternehmen wichtigen Fachkräften über externe Arbeitsmärkte andererseits, indem sie für beides die erforderlichen Referenzpunkte bildet – Handwerkszeug des Personalmanagements. Und außerdem: Personalplanung wäre ohne Jobfamilien gar nicht möglich.<br /> <br /> Funktionen von Jobfamilien<br /> <br /> [[Datei:job2.jpg]]<br /> <br /> ''Funktionen von Jobfamilien'' <br /> <br /> <br /> Die Bildung von Jobfamilien erspart aufwendiges Kompetenzmanagement und ist gegenüber diesem sowohl einfacher als auch effizienter und effektiver. <br /> <br /> In einem mittelständischen Unternehmen reicht es für dessen Personalplanung aus, die strategisch prioritären Jobfamilien zu betrachten. Das sind in einem Unternehmen mit 2 – 300 Mitarbeitern normalerweise nicht mehr als sechs bis acht. <br /> <br /> In kleineren Unternehmen können an die Stelle der prioritären Jobfamilien auch einzelne Schlüsselkräfte (die auf Schlüsselpositionen sitzen sollten) treten, also Mitarbeiter, deren bereits temporärer Ausfall das Geschäft empfindlich beeinträchtigen würde. Diese einfache Definition macht bereits deutlich, dass Schlüsselkräfte eines Unternehmens nicht per se deren Führungskräfte sind, auch wenn dies gerade in kleineren Unternehmen durchaus teilweise der Fall sein kann. <br /> <br /> Generell liegt eine Fehlerquelle bei der Jobfamilienbildung darin, dass man dabei das Organigramm zugrunde legt. Zu beachten ist jedoch, dass Organigramm und Jobfamilienstruktur völlig verschiedene &quot;Baustellen&quot; sind, die fast immer erheblich voneinander abweichen.<br /> <br /> Autor:<br /> <br /> Dr. Thomas Hoffmann<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Jobfamilien,_Schl%C3%BCsselkr%C3%A4fte&diff=3241 2014-06-25T11:05:35Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''- Richtschnur für die Personalentwicklung und &quot;Einkaufszettel&quot; <br /> '''für den Personalverantwortlichen'''<br /> <br /> In Zeiten des Fachkräftemangels bekommt die Bildung von Jobfamilien für das Personalmanagement zentrale Bedeutung, einerseits als Instrument der internen Personalentwicklung und andererseits als substantielle Grundlage für ein erfolgreiches Employer Branding. <br /> <br /> Jobfamilien fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammen,<br /> zum Beispiel:<br /> <br /> *Konstrukteure (nicht generell Mitarbeiter der Konstruktion)<br /> *Vertriebler (nicht generell Mitarbeiter des Vertriebs)<br /> *Einkäufer (nicht generell Mitarbeiter des Einkaufs)<br /> *Arbeitsplaner<br /> *Meister<br /> *Einrichter<br /> *etc.<br /> <br /> Bei (zu) großer Heterogenität der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch untergliedern, zum Beispiel &quot;Vertriebler Maschinenbau&quot; und &quot;Vertriebler Produktbereich 1.&quot; Oder: &quot;Einkäufer Stahl&quot; und &quot;Einkäufer Gummi.&quot; Es ist für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung, die für das Geschäft wichtigen (strategisch prioritären) von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden. Auf dieser Grundlage ist eine zweite Unterscheidung wichtig, die Unterscheidung von beschaffungskritischen und leicht zu beschaffenden Jobfamilien. In sehr kleinen Unternehmen wird man anstelle der strategisch prioritären beschaffungskritischen Jobfamilien die Schlüsselkräfte des Unternehmens setzen können.<br /> <br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte<br /> <br /> [[Datei:jobi.jpg]]<br /> <br /> ''Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte nach strategischer Bedeutung und Beschaffungsrisiko'' <br /> <br /> <br /> Zur Definition einer Jobfamilie beziehungsweise Schlüsselkraft gehört mindestens zweierlei: <br /> <br /> Ein '''Anforderungsprofil'''<br /> <br /> *Welche fachlichen und außerfachlichen Kompetenzen braucht der Mitarbeiter einer Jobfamilie?<br /> Eine Beschreibung der '''Rekrutierungs-/Entwicklungswege beziehungsweise Laufbahnen''' <br /> <br /> *Wie werden diese Kompetenzen des Anforderungsprofils erworben?<br /> *Welche Berufsausbildung(en) und Berufserfahrungen sind erforderlich?<br /> *Aus welchen anderen Jobfamilien können die Mitarbeiter einer Jobfamilie sinnvoll rekrutiert werden?<br /> *Welche anderen Jobfamilien kann eine Jobfamilie gut &quot;beliefern&quot;?<br /> *Und - besonders wichtig: '''welche Vorlaufzeiten sind zu beachten?'''<br /> <br /> Die Bildung und Definition von Jobfamilien und Schlüsselkräften im Unternehmen unterstützt wesentlich die interne Personalentwicklung einerseits und die Rekrutierung von für das Unternehmen wichtigen Fachkräften über externe Arbeitsmärkte andererseits, indem sie für beides die erforderlichen Referenzpunkte bildet – Handwerkszeug des Personalmanagements. Und außerdem: Personalplanung wäre ohne Jobfamilien gar nicht möglich.<br /> <br /> Funktionen von Jobfamilien<br /> <br /> [[Datei:job2.jpg]]<br /> <br /> ''Funktionen von Jobfamilien'' <br /> <br /> <br /> Die Bildung von Jobfamilien erspart aufwendiges Kompetenzmanagement und ist gegenüber diesem sowohl einfacher als auch effizienter und effektiver. <br /> <br /> In einem mittelständischen Unternehmen reicht es für dessen Personalplanung aus, die strategisch prioritären Jobfamilien zu betrachten. Das sind in einem Unternehmen mit 2 – 300 Mitarbeitern normalerweise nicht mehr als sechs bis acht. <br /> <br /> In kleineren Unternehmen können an die Stelle der prioritären Jobfamilien auch einzelne Schlüsselkräfte (die auf Schlüsselpositionen sitzen sollten) treten, also Mitarbeiter, deren bereits temporärer Ausfall das Geschäft empfindlich beeinträchtigen würde. Diese einfache Definition macht bereits deutlich, dass Schlüsselkräfte eines Unternehmens nicht per se deren Führungskräfte sind, auch wenn dies gerade in kleineren Unternehmen durchaus teilweise der Fall sein kann. <br /> <br /> Generell liegt eine Fehlerquelle bei der Jobfamilienbildung darin, dass man dabei das Organigramm zugrunde legt. Zu beachten ist jedoch, dass Organigramm und Jobfamilienstruktur völlig verschiedene &quot;Baustellen&quot; sind, die fast immer erheblich voneinander abweichen.<br /> <br /> Autor:<br /> Dr. Thomas Hoffmann<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Datei:Job2.jpg&diff=3239 2014-06-25T11:04:35Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div></div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Jobfamilien,_Schl%C3%BCsselkr%C3%A4fte&diff=3237 2014-06-25T11:02:39Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''- Richtschnur für die Personalentwicklung und &quot;Einkaufszettel&quot; <br /> '''für den Personalverantwortlichen'''<br /> <br /> In Zeiten des Fachkräftemangels bekommt die Bildung von Jobfamilien für das Personalmanagement zentrale Bedeutung, einerseits als Instrument der internen Personalentwicklung und andererseits als substantielle Grundlage für ein erfolgreiches Employer Branding. <br /> <br /> Jobfamilien fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammen,<br /> zum Beispiel:<br /> <br /> *Konstrukteure (nicht generell Mitarbeiter der Konstruktion)<br /> *Vertriebler (nicht generell Mitarbeiter des Vertriebs)<br /> *Einkäufer (nicht generell Mitarbeiter des Einkaufs)<br /> *Arbeitsplaner<br /> *Meister<br /> *Einrichter<br /> *etc.<br /> <br /> Bei (zu) großer Heterogenität der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch untergliedern, zum Beispiel &quot;Vertriebler Maschinenbau&quot; und &quot;Vertriebler Produktbereich 1.&quot; Oder: &quot;Einkäufer Stahl&quot; und &quot;Einkäufer Gummi.&quot; Es ist für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung, die für das Geschäft wichtigen (strategisch prioritären) von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden. Auf dieser Grundlage ist eine zweite Unterscheidung wichtig, die Unterscheidung von beschaffungskritischen und leicht zu beschaffenden Jobfamilien. In sehr kleinen Unternehmen wird man anstelle der strategisch prioritären beschaffungskritischen Jobfamilien die Schlüsselkräfte des Unternehmens setzen können.<br /> <br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte<br /> <br /> [[Datei:jobi.jpg]]<br /> <br /> ''Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte nach strategischer Bedeutung und Beschaffungsrisiko'' <br /> <br /> <br /> Zur Definition einer Jobfamilie beziehungsweise Schlüsselkraft gehört mindestens zweierlei: <br /> <br /> Ein '''Anforderungsprofil'''<br /> <br /> *Welche fachlichen und außerfachlichen Kompetenzen braucht der Mitarbeiter einer Jobfamilie?<br /> Eine Beschreibung der '''Rekrutierungs-/Entwicklungswege beziehungsweise Laufbahnen''' <br /> <br /> *Wie werden diese Kompetenzen des Anforderungsprofils erworben?<br /> *Welche Berufsausbildung(en) und Berufserfahrungen sind erforderlich?<br /> *Aus welchen anderen Jobfamilien können die Mitarbeiter einer Jobfamilie sinnvoll rekrutiert werden?<br /> *Welche anderen Jobfamilien kann eine Jobfamilie gut &quot;beliefern&quot;?<br /> *Und - besonders wichtig: '''welche Vorlaufzeiten sind zu beachten?'''<br /> <br /> Die Bildung und Definition von Jobfamilien und Schlüsselkräften im Unternehmen unterstützt wesentlich die interne Personalentwicklung einerseits und die Rekrutierung von für das Unternehmen wichtigen Fachkräften über externe Arbeitsmärkte andererseits, indem sie für beides die erforderlichen Referenzpunkte bildet – Handwerkszeug des Personalmanagements. Und außerdem: Personalplanung wäre ohne Jobfamilien gar nicht möglich.<br /> <br /> Funktionen von Jobfamilien<br /> <br /> [[Datei:jobi2.jpg]]<br /> <br /> ''Funktionen von Jobfamilien'' <br /> <br /> <br /> Die Bildung von Jobfamilien erspart aufwendiges Kompetenzmanagement und ist gegenüber diesem sowohl einfacher als auch effizienter und effektiver. <br /> <br /> In einem mittelständischen Unternehmen reicht es für dessen Personalplanung aus, die strategisch prioritären Jobfamilien zu betrachten. Das sind in einem Unternehmen mit 2 – 300 Mitarbeitern normalerweise nicht mehr als sechs bis acht. <br /> <br /> In kleineren Unternehmen können an die Stelle der prioritären Jobfamilien auch einzelne Schlüsselkräfte (die auf Schlüsselpositionen sitzen sollten) treten, also Mitarbeiter, deren bereits temporärer Ausfall das Geschäft empfindlich beeinträchtigen würde. Diese einfache Definition macht bereits deutlich, dass Schlüsselkräfte eines Unternehmens nicht per se deren Führungskräfte sind, auch wenn dies gerade in kleineren Unternehmen durchaus teilweise der Fall sein kann. <br /> <br /> Generell liegt eine Fehlerquelle bei der Jobfamilienbildung darin, dass man dabei das Organigramm zugrunde legt. Zu beachten ist jedoch, dass Organigramm und Jobfamilienstruktur völlig verschiedene &quot;Baustellen&quot; sind, die fast immer erheblich voneinander abweichen.<br /> <br /> Autor:<br /> Dr. Thomas Hoffmann<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Jobfamilien,_Schl%C3%BCsselkr%C3%A4fte&diff=3235 2014-06-25T10:59:16Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''- Richtschnur für die Personalentwicklung und &quot;Einkaufszettel&quot; <br /> '''für den Personalverantwortlichen'''<br /> <br /> In Zeiten des Fachkräftemangels bekommt die Bildung von Jobfamilien für das Personalmanagement zentrale Bedeutung, einerseits als Instrument der internen Personalentwicklung und andererseits als substantielle Grundlage für ein erfolgreiches Employer Branding. <br /> <br /> Jobfamilien fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammen,<br /> zum Beispiel:<br /> <br /> *Konstrukteure (nicht generell Mitarbeiter der Konstruktion)<br /> *Vertriebler (nicht generell Mitarbeiter des Vertriebs)<br /> *Einkäufer (nicht generell Mitarbeiter des Einkaufs)<br /> *Arbeitsplaner<br /> *Meister<br /> *Einrichter<br /> *etc.<br /> <br /> Bei (zu) großer Heterogenität der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch untergliedern, zum Beispiel &quot;Vertriebler Maschinenbau&quot; und &quot;Vertriebler Produktbereich 1.&quot; Oder: &quot;Einkäufer Stahl&quot; und &quot;Einkäufer Gummi.&quot; Es ist für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung, die für das Geschäft wichtigen (strategisch prioritären) von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden. Auf dieser Grundlage ist eine zweite Unterscheidung wichtig, die Unterscheidung von beschaffungskritischen und leicht zu beschaffenden Jobfamilien. In sehr kleinen Unternehmen wird man anstelle der strategisch prioritären beschaffungskritischen Jobfamilien die Schlüsselkräfte des Unternehmens setzen können.<br /> <br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte<br /> <br /> [[Datei:jobi.jpg]]<br /> <br /> ''Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte nach strategischer Bedeutung und Beschaffungsrisiko'' <br /> <br /> <br /> Zur Definition einer Jobfamilie beziehungsweise Schlüsselkraft gehört mindestens zweierlei: <br /> <br /> Ein Anforderungsprofil<br /> <br /> Welche fachlichen und außerfachlichen Kompetenzen braucht der Mitarbeiter einer Jobfamilie?<br /> Eine Beschreibung der Rekrutierungs-/Entwicklungswege beziehungsweise Laufbahnen <br /> <br /> Wie werden diese Kompetenzen des Anforderungsprofils erworben?<br /> Welche Berufsausbildung(en) und Berufserfahrungen sind erforderlich?<br /> Aus welchen anderen Jobfamilien können die Mitarbeiter einer Jobfamilie sinnvoll rekrutiert werden?<br /> Welche anderen Jobfamilien kann eine Jobfamilie gut &quot;beliefern&quot;?<br /> Und - besonders wichtig: welche Vorlaufzeiten sind zu beachten?<br /> <br /> Die Bildung und Definition von Jobfamilien und Schlüsselkräften im Unternehmen unterstützt wesentlich die interne Personalentwicklung einerseits und die Rekrutierung von für das Unternehmen wichtigen Fachkräften über externe Arbeitsmärkte andererseits, indem sie für beides die erforderlichen Referenzpunkte bildet – Handwerkszeug des Personalmanagements. Und außerdem: Personalplanung wäre ohne Jobfamilien gar nicht möglich.<br /> <br /> Funktionen von Jobfamilien<br /> Funktionen von Jobfamilien <br /> <br /> <br /> Die Bildung von Jobfamilien erspart aufwendiges Kompetenzmanagement und ist gegenüber diesem sowohl einfacher als auch effizienter und effektiver. <br /> <br /> In einem mittelständischen Unternehmen reicht es für dessen Personalplanung aus, die strategisch prioritären Jobfamilien zu betrachten. Das sind in einem Unternehmen mit 2 – 300 Mitarbeitern normalerweise nicht mehr als sechs bis acht. <br /> <br /> In kleineren Unternehmen können an die Stelle der prioritären Jobfamilien auch einzelne Schlüsselkräfte (die auf Schlüsselpositionen sitzen sollten) treten, also Mitarbeiter, deren bereits temporärer Ausfall das Geschäft empfindlich beeinträchtigen würde. Diese einfache Definition macht bereits deutlich, dass Schlüsselkräfte eines Unternehmens nicht per se deren Führungskräfte sind, auch wenn dies gerade in kleineren Unternehmen durchaus teilweise der Fall sein kann. <br /> <br /> Generell liegt eine Fehlerquelle bei der Jobfamilienbildung darin, dass man dabei das Organigramm zugrunde legt. Zu beachten ist jedoch, dass Organigramm und Jobfamilienstruktur völlig verschiedene &quot;Baustellen&quot; sind, die fast immer erheblich voneinander abweichen.<br /> <br /> Autor<br /> Dr. Thomas Hoffmann<br /> t.hoffmann(at)rkw.de <br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Datei:Jobi.jpg&diff=3233 2014-06-25T10:58:14Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div></div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Jobfamilien,_Schl%C3%BCsselkr%C3%A4fte&diff=3231 2014-06-25T10:57:03Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''- Richtschnur für die Personalentwicklung und &quot;Einkaufszettel&quot; <br /> '''für den Personalverantwortlichen'''<br /> <br /> In Zeiten des Fachkräftemangels bekommt die Bildung von Jobfamilien für das Personalmanagement zentrale Bedeutung, einerseits als Instrument der internen Personalentwicklung und andererseits als substantielle Grundlage für ein erfolgreiches Employer Branding. <br /> <br /> Jobfamilien fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammen,<br /> zum Beispiel:<br /> <br /> *Konstrukteure (nicht generell Mitarbeiter der Konstruktion)<br /> *Vertriebler (nicht generell Mitarbeiter des Vertriebs)<br /> *Einkäufer (nicht generell Mitarbeiter des Einkaufs)<br /> *Arbeitsplaner<br /> *Meister<br /> *Einrichter<br /> *etc.<br /> <br /> Bei (zu) großer Heterogenität der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch untergliedern, zum Beispiel &quot;Vertriebler Maschinenbau&quot; und &quot;Vertriebler Produktbereich 1.&quot; Oder: &quot;Einkäufer Stahl&quot; und &quot;Einkäufer Gummi.&quot; Es ist für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung, die für das Geschäft wichtigen (strategisch prioritären) von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden. Auf dieser Grundlage ist eine zweite Unterscheidung wichtig, die Unterscheidung von beschaffungskritischen und leicht zu beschaffenden Jobfamilien. In sehr kleinen Unternehmen wird man anstelle der strategisch prioritären beschaffungskritischen Jobfamilien die Schlüsselkräfte des Unternehmens setzen können.<br /> <br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte<br /> [[Datei:jobi.jpg]]<br /> <br /> ''Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte nach strategischer Bedeutung und Beschaffungsrisiko'' <br /> <br /> <br /> Zur Definition einer Jobfamilie beziehungsweise Schlüsselkraft gehört mindestens zweierlei: <br /> <br /> Ein Anforderungsprofil<br /> <br /> Welche fachlichen und außerfachlichen Kompetenzen braucht der Mitarbeiter einer Jobfamilie?<br /> Eine Beschreibung der Rekrutierungs-/Entwicklungswege beziehungsweise Laufbahnen <br /> <br /> Wie werden diese Kompetenzen des Anforderungsprofils erworben?<br /> Welche Berufsausbildung(en) und Berufserfahrungen sind erforderlich?<br /> Aus welchen anderen Jobfamilien können die Mitarbeiter einer Jobfamilie sinnvoll rekrutiert werden?<br /> Welche anderen Jobfamilien kann eine Jobfamilie gut &quot;beliefern&quot;?<br /> Und - besonders wichtig: welche Vorlaufzeiten sind zu beachten?<br /> <br /> Die Bildung und Definition von Jobfamilien und Schlüsselkräften im Unternehmen unterstützt wesentlich die interne Personalentwicklung einerseits und die Rekrutierung von für das Unternehmen wichtigen Fachkräften über externe Arbeitsmärkte andererseits, indem sie für beides die erforderlichen Referenzpunkte bildet – Handwerkszeug des Personalmanagements. Und außerdem: Personalplanung wäre ohne Jobfamilien gar nicht möglich.<br /> <br /> Funktionen von Jobfamilien<br /> Funktionen von Jobfamilien <br /> <br /> <br /> Die Bildung von Jobfamilien erspart aufwendiges Kompetenzmanagement und ist gegenüber diesem sowohl einfacher als auch effizienter und effektiver. <br /> <br /> In einem mittelständischen Unternehmen reicht es für dessen Personalplanung aus, die strategisch prioritären Jobfamilien zu betrachten. Das sind in einem Unternehmen mit 2 – 300 Mitarbeitern normalerweise nicht mehr als sechs bis acht. <br /> <br /> In kleineren Unternehmen können an die Stelle der prioritären Jobfamilien auch einzelne Schlüsselkräfte (die auf Schlüsselpositionen sitzen sollten) treten, also Mitarbeiter, deren bereits temporärer Ausfall das Geschäft empfindlich beeinträchtigen würde. Diese einfache Definition macht bereits deutlich, dass Schlüsselkräfte eines Unternehmens nicht per se deren Führungskräfte sind, auch wenn dies gerade in kleineren Unternehmen durchaus teilweise der Fall sein kann. <br /> <br /> Generell liegt eine Fehlerquelle bei der Jobfamilienbildung darin, dass man dabei das Organigramm zugrunde legt. Zu beachten ist jedoch, dass Organigramm und Jobfamilienstruktur völlig verschiedene &quot;Baustellen&quot; sind, die fast immer erheblich voneinander abweichen.<br /> <br /> Autor<br /> Dr. Thomas Hoffmann<br /> t.hoffmann(at)rkw.de <br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Jobfamilien,_Schl%C3%BCsselkr%C3%A4fte&diff=3229 2014-06-25T10:56:28Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''- Richtschnur für die Personalentwicklung und &quot;Einkaufszettel&quot; <br /> '''für den Personalverantwortlichen'''<br /> <br /> In Zeiten des Fachkräftemangels bekommt die Bildung von Jobfamilien für das Personalmanagement zentrale Bedeutung, einerseits als Instrument der internen Personalentwicklung und andererseits als substantielle Grundlage für ein erfolgreiches Employer Branding. <br /> <br /> Jobfamilien fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammen,<br /> zum Beispiel:<br /> <br /> *Konstrukteure (nicht generell Mitarbeiter der Konstruktion)<br /> *Vertriebler (nicht generell Mitarbeiter des Vertriebs)<br /> *Einkäufer (nicht generell Mitarbeiter des Einkaufs)<br /> *Arbeitsplaner<br /> *Meister<br /> *Einrichter<br /> *etc.<br /> <br /> Bei (zu) großer Heterogenität der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch untergliedern, zum Beispiel &quot;Vertriebler Maschinenbau&quot; und &quot;Vertriebler Produktbereich 1.&quot; Oder: &quot;Einkäufer Stahl&quot; und &quot;Einkäufer Gummi.&quot; Es ist für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung, die für das Geschäft wichtigen (strategisch prioritären) von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden. Auf dieser Grundlage ist eine zweite Unterscheidung wichtig, die Unterscheidung von beschaffungskritischen und leicht zu beschaffenden Jobfamilien. In sehr kleinen Unternehmen wird man anstelle der strategisch prioritären beschaffungskritischen Jobfamilien die Schlüsselkräfte des Unternehmens setzen können.<br /> <br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte<br /> [[Datei:job.jpg]]<br /> <br /> ''Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte nach strategischer Bedeutung und Beschaffungsrisiko'' <br /> <br /> <br /> Zur Definition einer Jobfamilie beziehungsweise Schlüsselkraft gehört mindestens zweierlei: <br /> <br /> Ein Anforderungsprofil<br /> <br /> Welche fachlichen und außerfachlichen Kompetenzen braucht der Mitarbeiter einer Jobfamilie?<br /> Eine Beschreibung der Rekrutierungs-/Entwicklungswege beziehungsweise Laufbahnen <br /> <br /> Wie werden diese Kompetenzen des Anforderungsprofils erworben?<br /> Welche Berufsausbildung(en) und Berufserfahrungen sind erforderlich?<br /> Aus welchen anderen Jobfamilien können die Mitarbeiter einer Jobfamilie sinnvoll rekrutiert werden?<br /> Welche anderen Jobfamilien kann eine Jobfamilie gut &quot;beliefern&quot;?<br /> Und - besonders wichtig: welche Vorlaufzeiten sind zu beachten?<br /> <br /> Die Bildung und Definition von Jobfamilien und Schlüsselkräften im Unternehmen unterstützt wesentlich die interne Personalentwicklung einerseits und die Rekrutierung von für das Unternehmen wichtigen Fachkräften über externe Arbeitsmärkte andererseits, indem sie für beides die erforderlichen Referenzpunkte bildet – Handwerkszeug des Personalmanagements. Und außerdem: Personalplanung wäre ohne Jobfamilien gar nicht möglich.<br /> <br /> Funktionen von Jobfamilien<br /> Funktionen von Jobfamilien <br /> <br /> <br /> Die Bildung von Jobfamilien erspart aufwendiges Kompetenzmanagement und ist gegenüber diesem sowohl einfacher als auch effizienter und effektiver. <br /> <br /> In einem mittelständischen Unternehmen reicht es für dessen Personalplanung aus, die strategisch prioritären Jobfamilien zu betrachten. Das sind in einem Unternehmen mit 2 – 300 Mitarbeitern normalerweise nicht mehr als sechs bis acht. <br /> <br /> In kleineren Unternehmen können an die Stelle der prioritären Jobfamilien auch einzelne Schlüsselkräfte (die auf Schlüsselpositionen sitzen sollten) treten, also Mitarbeiter, deren bereits temporärer Ausfall das Geschäft empfindlich beeinträchtigen würde. Diese einfache Definition macht bereits deutlich, dass Schlüsselkräfte eines Unternehmens nicht per se deren Führungskräfte sind, auch wenn dies gerade in kleineren Unternehmen durchaus teilweise der Fall sein kann. <br /> <br /> Generell liegt eine Fehlerquelle bei der Jobfamilienbildung darin, dass man dabei das Organigramm zugrunde legt. Zu beachten ist jedoch, dass Organigramm und Jobfamilienstruktur völlig verschiedene &quot;Baustellen&quot; sind, die fast immer erheblich voneinander abweichen.<br /> <br /> Autor<br /> Dr. Thomas Hoffmann<br /> t.hoffmann(at)rkw.de <br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

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<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''-Richtschnur für die Personalentwicklung und &quot;Einkaufszettel&quot; <br /> '''für den Personalverantwortlichen'''<br /> <br /> In Zeiten des Fachkräftemangels bekommt die Bildung von Jobfamilien für das Personalmanagement zentrale Bedeutung, einerseits als Instrument der internen Personalentwicklung und andererseits als substantielle Grundlage für ein erfolgreiches Employer Branding. <br /> <br /> Jobfamilien fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammen, zum Beispiel:<br /> <br /> Konstrukteure (nicht generell Mitarbeiter der Konstruktion)<br /> Vertriebler (nicht generell Mitarbeiter des Vertriebs)<br /> Einkäufer (nicht generell Mitarbeiter des Einkaufs)<br /> Arbeitsplaner<br /> Meister<br /> Einrichter<br /> etc.<br /> <br /> Bei (zu) großer Heterogenität der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch untergliedern, zum Beispiel &quot;Vertriebler Maschinenbau&quot; und &quot;Vertriebler Produktbereich 1.&quot; Oder: &quot;Einkäufer Stahl&quot; und &quot;Einkäufer Gummi.&quot; Es ist für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung, die für das Geschäft wichtigen (strategisch prioritären) von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden. Auf dieser Grundlage ist eine zweite Unterscheidung wichtig, die Unterscheidung von beschaffungskritischen und leicht zu beschaffenden Jobfamilien. In sehr kleinen Unternehmen wird man anstelle der strategisch prioritären beschaffungskritischen Jobfamilien die Schlüsselkräfte des Unternehmens setzen können.<br /> <br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte<br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte nach strategischer Bedeutung und Beschaffungsrisiko <br /> <br /> <br /> Zur Definition einer Jobfamilie beziehungsweise Schlüsselkraft gehört mindestens zweierlei: <br /> <br /> Ein Anforderungsprofil<br /> <br /> Welche fachlichen und außerfachlichen Kompetenzen braucht der Mitarbeiter einer Jobfamilie?<br /> Eine Beschreibung der Rekrutierungs-/Entwicklungswege beziehungsweise Laufbahnen <br /> <br /> Wie werden diese Kompetenzen des Anforderungsprofils erworben?<br /> Welche Berufsausbildung(en) und Berufserfahrungen sind erforderlich?<br /> Aus welchen anderen Jobfamilien können die Mitarbeiter einer Jobfamilie sinnvoll rekrutiert werden?<br /> Welche anderen Jobfamilien kann eine Jobfamilie gut &quot;beliefern&quot;?<br /> Und - besonders wichtig: welche Vorlaufzeiten sind zu beachten?<br /> <br /> Die Bildung und Definition von Jobfamilien und Schlüsselkräften im Unternehmen unterstützt wesentlich die interne Personalentwicklung einerseits und die Rekrutierung von für das Unternehmen wichtigen Fachkräften über externe Arbeitsmärkte andererseits, indem sie für beides die erforderlichen Referenzpunkte bildet – Handwerkszeug des Personalmanagements. Und außerdem: Personalplanung wäre ohne Jobfamilien gar nicht möglich.<br /> <br /> Funktionen von Jobfamilien<br /> Funktionen von Jobfamilien <br /> <br /> <br /> Die Bildung von Jobfamilien erspart aufwendiges Kompetenzmanagement und ist gegenüber diesem sowohl einfacher als auch effizienter und effektiver. <br /> <br /> In einem mittelständischen Unternehmen reicht es für dessen Personalplanung aus, die strategisch prioritären Jobfamilien zu betrachten. Das sind in einem Unternehmen mit 2 – 300 Mitarbeitern normalerweise nicht mehr als sechs bis acht. <br /> <br /> In kleineren Unternehmen können an die Stelle der prioritären Jobfamilien auch einzelne Schlüsselkräfte (die auf Schlüsselpositionen sitzen sollten) treten, also Mitarbeiter, deren bereits temporärer Ausfall das Geschäft empfindlich beeinträchtigen würde. Diese einfache Definition macht bereits deutlich, dass Schlüsselkräfte eines Unternehmens nicht per se deren Führungskräfte sind, auch wenn dies gerade in kleineren Unternehmen durchaus teilweise der Fall sein kann. <br /> <br /> Generell liegt eine Fehlerquelle bei der Jobfamilienbildung darin, dass man dabei das Organigramm zugrunde legt. Zu beachten ist jedoch, dass Organigramm und Jobfamilienstruktur völlig verschiedene &quot;Baustellen&quot; sind, die fast immer erheblich voneinander abweichen.<br /> <br /> Autor<br /> Dr. Thomas Hoffmann<br /> t.hoffmann(at)rkw.de <br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Jobfamilien,_Schl%C3%BCsselkr%C3%A4fte&diff=3225 2014-06-25T10:54:12Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''-Richtschnur für die Personalentwicklung und &quot;Einkaufszettel&quot; <br /> für den Personalverantwortlichen'''<br /> <br /> In Zeiten des Fachkräftemangels bekommt die Bildung von Jobfamilien für das Personalmanagement zentrale Bedeutung, einerseits als Instrument der internen Personalentwicklung und andererseits als substantielle Grundlage für ein erfolgreiches Employer Branding. <br /> <br /> Jobfamilien fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammen, zum Beispiel:<br /> <br /> Konstrukteure (nicht generell Mitarbeiter der Konstruktion)<br /> Vertriebler (nicht generell Mitarbeiter des Vertriebs)<br /> Einkäufer (nicht generell Mitarbeiter des Einkaufs)<br /> Arbeitsplaner<br /> Meister<br /> Einrichter<br /> etc.<br /> <br /> Bei (zu) großer Heterogenität der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch untergliedern, zum Beispiel &quot;Vertriebler Maschinenbau&quot; und &quot;Vertriebler Produktbereich 1.&quot; Oder: &quot;Einkäufer Stahl&quot; und &quot;Einkäufer Gummi.&quot; Es ist für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung, die für das Geschäft wichtigen (strategisch prioritären) von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden. Auf dieser Grundlage ist eine zweite Unterscheidung wichtig, die Unterscheidung von beschaffungskritischen und leicht zu beschaffenden Jobfamilien. In sehr kleinen Unternehmen wird man anstelle der strategisch prioritären beschaffungskritischen Jobfamilien die Schlüsselkräfte des Unternehmens setzen können.<br /> <br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte<br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte nach strategischer Bedeutung und Beschaffungsrisiko <br /> <br /> <br /> Zur Definition einer Jobfamilie beziehungsweise Schlüsselkraft gehört mindestens zweierlei: <br /> <br /> Ein Anforderungsprofil<br /> <br /> Welche fachlichen und außerfachlichen Kompetenzen braucht der Mitarbeiter einer Jobfamilie?<br /> Eine Beschreibung der Rekrutierungs-/Entwicklungswege beziehungsweise Laufbahnen <br /> <br /> Wie werden diese Kompetenzen des Anforderungsprofils erworben?<br /> Welche Berufsausbildung(en) und Berufserfahrungen sind erforderlich?<br /> Aus welchen anderen Jobfamilien können die Mitarbeiter einer Jobfamilie sinnvoll rekrutiert werden?<br /> Welche anderen Jobfamilien kann eine Jobfamilie gut &quot;beliefern&quot;?<br /> Und - besonders wichtig: welche Vorlaufzeiten sind zu beachten?<br /> <br /> Die Bildung und Definition von Jobfamilien und Schlüsselkräften im Unternehmen unterstützt wesentlich die interne Personalentwicklung einerseits und die Rekrutierung von für das Unternehmen wichtigen Fachkräften über externe Arbeitsmärkte andererseits, indem sie für beides die erforderlichen Referenzpunkte bildet – Handwerkszeug des Personalmanagements. Und außerdem: Personalplanung wäre ohne Jobfamilien gar nicht möglich.<br /> <br /> Funktionen von Jobfamilien<br /> Funktionen von Jobfamilien <br /> <br /> <br /> Die Bildung von Jobfamilien erspart aufwendiges Kompetenzmanagement und ist gegenüber diesem sowohl einfacher als auch effizienter und effektiver. <br /> <br /> In einem mittelständischen Unternehmen reicht es für dessen Personalplanung aus, die strategisch prioritären Jobfamilien zu betrachten. Das sind in einem Unternehmen mit 2 – 300 Mitarbeitern normalerweise nicht mehr als sechs bis acht. <br /> <br /> In kleineren Unternehmen können an die Stelle der prioritären Jobfamilien auch einzelne Schlüsselkräfte (die auf Schlüsselpositionen sitzen sollten) treten, also Mitarbeiter, deren bereits temporärer Ausfall das Geschäft empfindlich beeinträchtigen würde. Diese einfache Definition macht bereits deutlich, dass Schlüsselkräfte eines Unternehmens nicht per se deren Führungskräfte sind, auch wenn dies gerade in kleineren Unternehmen durchaus teilweise der Fall sein kann. <br /> <br /> Generell liegt eine Fehlerquelle bei der Jobfamilienbildung darin, dass man dabei das Organigramm zugrunde legt. Zu beachten ist jedoch, dass Organigramm und Jobfamilienstruktur völlig verschiedene &quot;Baustellen&quot; sind, die fast immer erheblich voneinander abweichen.<br /> <br /> Autor<br /> Dr. Thomas Hoffmann<br /> t.hoffmann(at)rkw.de <br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Jobfamilien,_Schl%C3%BCsselkr%C3%A4fte&diff=3223 2014-06-25T10:53:39Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''- Richtschnur für die Personalentwicklung und &quot;Einkaufszettel&quot; <br /> für den Personalverantwortlichen'''<br /> <br /> In Zeiten des Fachkräftemangels bekommt die Bildung von Jobfamilien für das Personalmanagement zentrale Bedeutung, einerseits als Instrument der internen Personalentwicklung und andererseits als substantielle Grundlage für ein erfolgreiches Employer Branding. <br /> <br /> Jobfamilien fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammen, zum Beispiel:<br /> <br /> Konstrukteure (nicht generell Mitarbeiter der Konstruktion)<br /> Vertriebler (nicht generell Mitarbeiter des Vertriebs)<br /> Einkäufer (nicht generell Mitarbeiter des Einkaufs)<br /> Arbeitsplaner<br /> Meister<br /> Einrichter<br /> etc.<br /> <br /> Bei (zu) großer Heterogenität der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch untergliedern, zum Beispiel &quot;Vertriebler Maschinenbau&quot; und &quot;Vertriebler Produktbereich 1.&quot; Oder: &quot;Einkäufer Stahl&quot; und &quot;Einkäufer Gummi.&quot; Es ist für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung, die für das Geschäft wichtigen (strategisch prioritären) von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden. Auf dieser Grundlage ist eine zweite Unterscheidung wichtig, die Unterscheidung von beschaffungskritischen und leicht zu beschaffenden Jobfamilien. In sehr kleinen Unternehmen wird man anstelle der strategisch prioritären beschaffungskritischen Jobfamilien die Schlüsselkräfte des Unternehmens setzen können.<br /> <br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte<br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte nach strategischer Bedeutung und Beschaffungsrisiko <br /> <br /> <br /> Zur Definition einer Jobfamilie beziehungsweise Schlüsselkraft gehört mindestens zweierlei: <br /> <br /> Ein Anforderungsprofil<br /> <br /> Welche fachlichen und außerfachlichen Kompetenzen braucht der Mitarbeiter einer Jobfamilie?<br /> Eine Beschreibung der Rekrutierungs-/Entwicklungswege beziehungsweise Laufbahnen <br /> <br /> Wie werden diese Kompetenzen des Anforderungsprofils erworben?<br /> Welche Berufsausbildung(en) und Berufserfahrungen sind erforderlich?<br /> Aus welchen anderen Jobfamilien können die Mitarbeiter einer Jobfamilie sinnvoll rekrutiert werden?<br /> Welche anderen Jobfamilien kann eine Jobfamilie gut &quot;beliefern&quot;?<br /> Und - besonders wichtig: welche Vorlaufzeiten sind zu beachten?<br /> <br /> Die Bildung und Definition von Jobfamilien und Schlüsselkräften im Unternehmen unterstützt wesentlich die interne Personalentwicklung einerseits und die Rekrutierung von für das Unternehmen wichtigen Fachkräften über externe Arbeitsmärkte andererseits, indem sie für beides die erforderlichen Referenzpunkte bildet – Handwerkszeug des Personalmanagements. Und außerdem: Personalplanung wäre ohne Jobfamilien gar nicht möglich.<br /> <br /> Funktionen von Jobfamilien<br /> Funktionen von Jobfamilien <br /> <br /> <br /> Die Bildung von Jobfamilien erspart aufwendiges Kompetenzmanagement und ist gegenüber diesem sowohl einfacher als auch effizienter und effektiver. <br /> <br /> In einem mittelständischen Unternehmen reicht es für dessen Personalplanung aus, die strategisch prioritären Jobfamilien zu betrachten. Das sind in einem Unternehmen mit 2 – 300 Mitarbeitern normalerweise nicht mehr als sechs bis acht. <br /> <br /> In kleineren Unternehmen können an die Stelle der prioritären Jobfamilien auch einzelne Schlüsselkräfte (die auf Schlüsselpositionen sitzen sollten) treten, also Mitarbeiter, deren bereits temporärer Ausfall das Geschäft empfindlich beeinträchtigen würde. Diese einfache Definition macht bereits deutlich, dass Schlüsselkräfte eines Unternehmens nicht per se deren Führungskräfte sind, auch wenn dies gerade in kleineren Unternehmen durchaus teilweise der Fall sein kann. <br /> <br /> Generell liegt eine Fehlerquelle bei der Jobfamilienbildung darin, dass man dabei das Organigramm zugrunde legt. Zu beachten ist jedoch, dass Organigramm und Jobfamilienstruktur völlig verschiedene &quot;Baustellen&quot; sind, die fast immer erheblich voneinander abweichen.<br /> <br /> Autor<br /> Dr. Thomas Hoffmann<br /> t.hoffmann(at)rkw.de <br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Jobfamilien,_Schl%C3%BCsselkr%C3%A4fte&diff=3221 2014-06-25T10:52:27Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''- Richtschnur für die Personalentwicklung und &quot;Einkaufszettel&quot; <br /> für den Personalverantwortlichen<br /> '''<br /> In Zeiten des Fachkräftemangels bekommt die Bildung von Jobfamilien für das Personalmanagement zentrale Bedeutung, einerseits als Instrument der internen Personalentwicklung und andererseits als substantielle Grundlage für ein erfolgreiches Employer Branding. <br /> <br /> Jobfamilien fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammen, zum Beispiel:<br /> <br /> Konstrukteure (nicht generell Mitarbeiter der Konstruktion)<br /> Vertriebler (nicht generell Mitarbeiter des Vertriebs)<br /> Einkäufer (nicht generell Mitarbeiter des Einkaufs)<br /> Arbeitsplaner<br /> Meister<br /> Einrichter<br /> etc.<br /> <br /> Bei (zu) großer Heterogenität der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch untergliedern, zum Beispiel &quot;Vertriebler Maschinenbau&quot; und &quot;Vertriebler Produktbereich 1.&quot; Oder: &quot;Einkäufer Stahl&quot; und &quot;Einkäufer Gummi.&quot; Es ist für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung, die für das Geschäft wichtigen (strategisch prioritären) von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden. Auf dieser Grundlage ist eine zweite Unterscheidung wichtig, die Unterscheidung von beschaffungskritischen und leicht zu beschaffenden Jobfamilien. In sehr kleinen Unternehmen wird man anstelle der strategisch prioritären beschaffungskritischen Jobfamilien die Schlüsselkräfte des Unternehmens setzen können.<br /> <br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte<br /> Bewertung der Jobfamilien/Schlüsselkräfte nach strategischer Bedeutung und Beschaffungsrisiko <br /> <br /> <br /> Zur Definition einer Jobfamilie beziehungsweise Schlüsselkraft gehört mindestens zweierlei: <br /> <br /> Ein Anforderungsprofil<br /> <br /> Welche fachlichen und außerfachlichen Kompetenzen braucht der Mitarbeiter einer Jobfamilie?<br /> Eine Beschreibung der Rekrutierungs-/Entwicklungswege beziehungsweise Laufbahnen <br /> <br /> Wie werden diese Kompetenzen des Anforderungsprofils erworben?<br /> Welche Berufsausbildung(en) und Berufserfahrungen sind erforderlich?<br /> Aus welchen anderen Jobfamilien können die Mitarbeiter einer Jobfamilie sinnvoll rekrutiert werden?<br /> Welche anderen Jobfamilien kann eine Jobfamilie gut &quot;beliefern&quot;?<br /> Und - besonders wichtig: welche Vorlaufzeiten sind zu beachten?<br /> <br /> Die Bildung und Definition von Jobfamilien und Schlüsselkräften im Unternehmen unterstützt wesentlich die interne Personalentwicklung einerseits und die Rekrutierung von für das Unternehmen wichtigen Fachkräften über externe Arbeitsmärkte andererseits, indem sie für beides die erforderlichen Referenzpunkte bildet – Handwerkszeug des Personalmanagements. Und außerdem: Personalplanung wäre ohne Jobfamilien gar nicht möglich.<br /> <br /> Funktionen von Jobfamilien<br /> Funktionen von Jobfamilien <br /> <br /> <br /> Die Bildung von Jobfamilien erspart aufwendiges Kompetenzmanagement und ist gegenüber diesem sowohl einfacher als auch effizienter und effektiver. <br /> <br /> In einem mittelständischen Unternehmen reicht es für dessen Personalplanung aus, die strategisch prioritären Jobfamilien zu betrachten. Das sind in einem Unternehmen mit 2 – 300 Mitarbeitern normalerweise nicht mehr als sechs bis acht. <br /> <br /> In kleineren Unternehmen können an die Stelle der prioritären Jobfamilien auch einzelne Schlüsselkräfte (die auf Schlüsselpositionen sitzen sollten) treten, also Mitarbeiter, deren bereits temporärer Ausfall das Geschäft empfindlich beeinträchtigen würde. Diese einfache Definition macht bereits deutlich, dass Schlüsselkräfte eines Unternehmens nicht per se deren Führungskräfte sind, auch wenn dies gerade in kleineren Unternehmen durchaus teilweise der Fall sein kann. <br /> <br /> Generell liegt eine Fehlerquelle bei der Jobfamilienbildung darin, dass man dabei das Organigramm zugrunde legt. Zu beachten ist jedoch, dass Organigramm und Jobfamilienstruktur völlig verschiedene &quot;Baustellen&quot; sind, die fast immer erheblich voneinander abweichen.<br /> <br /> Autor<br /> Dr. Thomas Hoffmann<br /> t.hoffmann(at)rkw.de <br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Datei:Plan.jpg&diff=3215 2014-06-18T12:28:55Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div></div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalbestandsanalyse_mit_dem_DemografieKompass&diff=3187 2014-06-18T12:18:07Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Voraussetzung für eine fundierte Personalplanung und effektives Personalmanagement ist eine Analyse der aktuellen Situation, d. h. des Personalbestands nach bestimmten unternehmensrelevanten Kategorien wie Alter, Qualifikation usw. Ziel ist es, Handlungsbedarfe aufzudecken: Welche Stellen müssen künftig neu besetzt werden? Wo müssen Sie für Nachwuchs und Wissenstransfer sorgen? Wo für Personal- und Führungskräfteentwicklung? Kurz: Wo müssen Sie etwas tun? Je früher das klar ist, umso besser.''' <br /> <br /> Im Zentrum einer solchen Personalbestandsanalyse stehen dabei drei Aspekte: <br /> <br /> *der aktuelle Personalbestand,<br /> *seine Entwicklung, wenn sonst nichts weiter passiert, und<br /> *seine Entwicklung, wenn an bestimmten Stellschrauben (Einstellungen, Weiterbildungen etc.) gedreht wird.<br /> <br /> Dafür geeignete Programme gibt es viele, mittlerweile sogar kostenlos. Ein aus unserer Sicht besonders geeignetes Tool wollen wir Ihnen vorstellen: den '''DemografieKompass der TBS NRW''' (www.demobib.de). Dabei sei gleich festgehalten: Er ist viel breiter nutzbar, als der Name verspricht. <br /> <br /> Unsere Kriterien für die Wahl des Tools zur Personalbestandsanalyse sind:<br /> <br /> *Einfache Handhabbarkeit<br /> *Personaldaten können nach beliebigen Kategorien dargestellt werden<br /> *Kategorien können miteinander verknüpft werden <br /> *Zukunftsprognosen können erstellt werden <br /> <br /> Kategorien, die in mittelständischen Unternehmen immer wieder auftauchen, sind z. B. Alter Austrittsdatum, Geschlecht, Unternehmensbereiche / Abteilungen oder Qualifikation. Diese können mit dem DemografieKompass ohne großen Aufwand erfasst, dargestellt und miteinander in Beziehung gebracht werden (Wie ist die Qualifikation auf die unterschiedlichen Altersgruppen in einer Abteilung verteilt?). Aufgrund dieser Datenbasis sind Zukunftsszenarien darstellbar (Welche Altersstruktur habe ich in 10 Jahren in der Abteilung, wenn ich nicht für Nachwuchs sorge? Und welche, wenn ich es doch tue?). <br /> <br /> Solche Darstellungen weisen auf Risiken hin – mitunter auch auf solche, die bislang übersehen wurden. Im Rahmen der Personalarbeit gilt es, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und ggf. Maßnahmen zu initiieren. Unsere These dazu: Schaffen Sie es, diese Überlegungen mit Ihrer Unternehmensstrategie zu verknüpfen, gewinnt nicht nur das Personalmanagement, sondern das ganze Unternehmen an Effektivität (dazu mehr im Beitrag &quot;strategische Personalplanung&quot;). <br /> <br /> == Aber nun zum DemografieKompass DemografieKompass ==<br /> <br /> können Sie online über Ihren Browser nutzen oder von www.demobib.de herunterladen und auf Windows-PCs installieren. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf den ExpertenCheck, der die oben genannten Kriterien erfüllt. Der KurzCheck beschränkt sich auf die Altersstruktur im Unternehmen und ist deshalb weniger aussagekräftig. Beide Versionen bieten eine einfache Bedienung sowie eine anschauliche und flexible Darstellung der Ergebnisse. <br /> <br /> == Der Weg zu Ihrer Personalbestandsanalyse ==<br /> <br /> '''1. Daten erfassen''' <br /> <br /> Sie können Ihre Personaldaten direkt im Programm in eine Tabelle eingeben oder, das würden wir empfehlen, eine Excel-Tabelle importieren. Eine entsprechende Vorlage liefert das Programm mit. Die beiden ersten Kategorien bzw. Spalten (Geburtsdatum/Alter, Austrittsdatum) sind in beiden Fällen vom System vorgegeben. Weitere Kategorien bzw. Spalten (wie Qualifikation, Bereich/Abteilung oder Geschlecht) können Sie frei festlegen – abhängig von Ihren Fragestellungen. <br /> <br /> '''2. Standard-Auswertung erstellen''' <br /> <br /> Der '''Auswertungsbildschirm des DemografieKompass ist in drei Bereiche gegliedert''': In der rechten Spalte befinden sich die Steuerelemente für die Berechnung der aktuellen Situation und der Prognosen. Die Grafik links oben zeigt die aktuelle Auswahl, hier die Altersstruktur (Linien) des gesamten Unternehmens und die Prognose (Balken) für fünf Jahre. Die Grafik links unten zeigt Personalkennzahlen zu den altersstrukturellen Veränderungen. Über die Steuerelemente rechts können die vorher festgelegten Kategorien gefiltert und verknüpft werden. <br /> <br /> <br /> [[Datei:ulm.png]]<br /> <br /> <br /> Bei der '''Standard-Auswertung''' schreibt der DemografieKompass die aktuelle Belegschaftsstruktur fort. Erreicht ein Mitarbeiter die eingestellte Altersgrenze, wird er als ausscheidender Mitarbeiter markiert und die Prognose-Mitarbeiteranzahl entsprechend verkleinert. Dies führt insbesondere bei alterszentrierten Belegschaften und langen Prognosezeiträumen dazu, dass das Ergebnis verfälscht wird. Da keine Neueinstellungen berücksichtigt werden, sinkt die Mitarbeiterzahl in der Prognose stark und das Durchschnittsalter steigt stärker an als praktisch zu erwarten ist. Sollen Prognose-Szenarien erstellt werden, bei denen die Auswirkungen von Neueinstellungen berücksichtigt werden, nutzen Sie die &quot;Erweitert&quot; Funktion am rechten Rand der Anwendung.<br /> <br /> '''3. Gegebenenfalls erweiterte Auswertung erstellen''' <br /> <br /> Mit dem Reiter &quot;Erweitert&quot; am rechten Rand stehen Ihnen weitere Funktionen zur Verfügung. Damit können Szenarien zur Entwicklung des Personalbedarfs und der Altersstruktur simuliert werden, die folgende Faktoren berücksichtigen: Beschäftigtenkategorie (z.B. Qualifikation), Fluktuation, die Nachbesetzung von freien Stellen und schließlich den geplanten Personalbedarf. Die Ergebnisse werden wie im bereits bekannten Teil des DemografieKompass dargestellt. <br /> <br /> <br /> [[Datei:ulm2.png]]<br /> <br /> <br /> Es können beliebig viele Prognosen erstellt, gespeichert und wieder verändert werden. Die Menge der Faktoren erhöht die Komplexität der Auswertungen und macht diese deutlich aufwändiger. <br /> <br /> '''4. Auswertung dokumentieren''' <br /> <br /> Klar ist: Im Verlauf einer Personalbestandsanalyse entstehen viele Auswertungen und Ergebnisse. Um den Überblick nicht zu verlieren, ist es sinnvoll, zentrale Ergebnisse zu dokumentieren. Dazu können Sie die Ergebnisgrafiken und -tabellen speichern und in Präsentationen oder Text-Dokumente einfügen. Notieren oder speichern Sie dazu am besten die vorgenommenen Einstellungen und ergänzen Sie erste eigene Anmerkungen zur Analyse. <br /> <br /> '''5. Analyse der Ergebnisse''' <br /> <br /> Sie haben nun den Personalbestand in Ihrem Unternehmen untersucht und Hinweise auf mögliche Risiken und Handlungsfelder erhalten. Nun gilt es, die Ergebnisse zu analysieren, in eine (möglichst strategische) Personalplanung einfließen zu lassen und entsprechende personalwirtschaftliche Maßnahmen abzuleiten. <br /> <br /> Detaillierte Informationen zur Anwendung des DemografieKompass finden Sie im Wiki der TBS NRW: http://www.demobib.de<br /> <br /> Autor:<br /> Kathrin Großheim<br /> <br /> <br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalbestandsanalyse_mit_dem_DemografieKompass&diff=3185 2014-06-18T12:06:50Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Voraussetzung für eine fundierte Personalplanung und effektives Personalmanagement ist eine Analyse der aktuellen Situation, d. h. des Personalbestands nach bestimmten unternehmensrelevanten Kategorien wie Alter, Qualifikation usw. Ziel ist es, Handlungsbedarfe aufzudecken: Welche Stellen müssen künftig neu besetzt werden? Wo müssen Sie für Nachwuchs und Wissenstransfer sorgen? Wo für Personal- und Führungskräfteentwicklung? Kurz: Wo müssen Sie etwas tun? Je früher das klar ist, umso besser.''' <br /> <br /> Im Zentrum einer solchen Personalbestandsanalyse stehen dabei drei Aspekte: <br /> <br /> *der aktuelle Personalbestand,<br /> *seine Entwicklung, wenn sonst nichts weiter passiert, und<br /> *seine Entwicklung, wenn an bestimmten Stellschrauben (Einstellungen, Weiterbildungen etc.) gedreht wird.<br /> <br /> Dafür geeignete Programme gibt es viele, mittlerweile sogar kostenlos. Ein aus unserer Sicht besonders geeignetes Tool wollen wir Ihnen vorstellen: den '''DemografieKompass der TBS NRW''' (www.demobib.de). Dabei sei gleich festgehalten: Er ist viel breiter nutzbar, als der Name verspricht. <br /> <br /> Unsere Kriterien für die Wahl des Tools zur Personalbestandsanalyse sind:<br /> <br /> *Einfache Handhabbarkeit<br /> *Personaldaten können nach beliebigen Kategorien dargestellt werden<br /> *Kategorien können miteinander verknüpft werden <br /> *Zukunftsprognosen können erstellt werden <br /> <br /> Kategorien, die in mittelständischen Unternehmen immer wieder auftauchen, sind z. B. Alter Austrittsdatum, Geschlecht, Unternehmensbereiche / Abteilungen oder Qualifikation. Diese können mit dem DemografieKompass ohne großen Aufwand erfasst, dargestellt und miteinander in Beziehung gebracht werden (Wie ist die Qualifikation auf die unterschiedlichen Altersgruppen in einer Abteilung verteilt?). Aufgrund dieser Datenbasis sind Zukunftsszenarien darstellbar (Welche Altersstruktur habe ich in 10 Jahren in der Abteilung, wenn ich nicht für Nachwuchs sorge? Und welche, wenn ich es doch tue?). <br /> <br /> Solche Darstellungen weisen auf Risiken hin – mitunter auch auf solche, die bislang übersehen wurden. Im Rahmen der Personalarbeit gilt es, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und ggf. Maßnahmen zu initiieren. Unsere These dazu: Schaffen Sie es, diese Überlegungen mit Ihrer Unternehmensstrategie zu verknüpfen, gewinnt nicht nur das Personalmanagement, sondern das ganze Unternehmen an Effektivität (dazu mehr im Beitrag &quot;strategische Personalplanung&quot;). <br /> <br /> == Aber nun zum DemografieKompass DemografieKompass ==<br /> <br /> können Sie online über Ihren Browser nutzen oder von www.demobib.de herunterladen und auf Windows-PCs installieren. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf den ExpertenCheck, der die oben genannten Kriterien erfüllt. Der KurzCheck beschränkt sich auf die Altersstruktur im Unternehmen und ist deshalb weniger aussagekräftig. Beide Versionen bieten eine einfache Bedienung sowie eine anschauliche und flexible Darstellung der Ergebnisse. <br /> <br /> == Der Weg zu Ihrer Personalbestandsanalyse ==<br /> <br /> '''1. Daten erfassen''' <br /> <br /> Sie können Ihre Personaldaten direkt im Programm in eine Tabelle eingeben oder, das würden wir empfehlen, eine Excel-Tabelle importieren. Eine entsprechende Vorlage liefert das Programm mit. Die beiden ersten Kategorien bzw. Spalten (Geburtsdatum/Alter, Austrittsdatum) sind in beiden Fällen vom System vorgegeben. Weitere Kategorien bzw. Spalten (wie Qualifikation, Bereich/Abteilung oder Geschlecht) können Sie frei festlegen – abhängig von Ihren Fragestellungen. <br /> <br /> '''2. Standard-Auswertung erstellen''' <br /> <br /> Der '''Auswertungsbildschirm des DemografieKompass ist in drei Bereiche gegliedert''': In der rechten Spalte befinden sich die Steuerelemente für die Berechnung der aktuellen Situation und der Prognosen. Die Grafik links oben zeigt die aktuelle Auswahl, hier die Altersstruktur (Linien) des gesamten Unternehmens und die Prognose (Balken) für fünf Jahre. Die Grafik links unten zeigt Personalkennzahlen zu den altersstrukturellen Veränderungen. Über die Steuerelemente rechts können die vorher festgelegten Kategorien gefiltert und verknüpft werden. <br /> <br /> <br /> [[Datei:ulm.png]]<br /> <br /> <br /> Bei der '''Standard-Auswertung''' schreibt der DemografieKompass die aktuelle Belegschaftsstruktur fort. Erreicht ein Mitarbeiter die eingestellte Altersgrenze, wird er als ausscheidender Mitarbeiter markiert und die Prognose-Mitarbeiteranzahl entsprechend verkleinert. Dies führt insbesondere bei alterszentrierten Belegschaften und langen Prognosezeiträumen dazu, dass das Ergebnis verfälscht wird. Da keine Neueinstellungen berücksichtigt werden, sinkt die Mitarbeiterzahl in der Prognose stark und das Durchschnittsalter steigt stärker an als praktisch zu erwarten ist. Sollen Prognose-Szenarien erstellt werden, bei denen die Auswirkungen von Neueinstellungen berücksichtigt werden, nutzen Sie die &quot;Erweitert&quot; Funktion am rechten Rand der Anwendung.<br /> <br /> '''3. Gegebenenfalls erweiterte Auswertung erstellen''' <br /> <br /> Mit dem Reiter &quot;Erweitert&quot; am rechten Rand stehen Ihnen weitere Funktionen zur Verfügung. Damit können Szenarien zur Entwicklung des Personalbedarfs und der Altersstruktur simuliert werden, die folgende Faktoren berücksichtigen: Beschäftigtenkategorie (z.B. Qualifikation), Fluktuation, die Nachbesetzung von freien Stellen und schließlich den geplanten Personalbedarf. Die Ergebnisse werden wie im bereits bekannten Teil des DemografieKompass dargestellt. <br /> <br /> <br /> [[Datei:ulm2.png]]<br /> <br /> <br /> Es können beliebig viele Prognosen erstellt, gespeichert und wieder verändert werden. Die Menge der Faktoren erhöht die Komplexität der Auswertungen und macht diese deutlich aufwändiger. <br /> <br /> '''4. Auswertung dokumentieren''' <br /> <br /> Klar ist: Im Verlauf einer Personalbestandsanalyse entstehen viele Auswertungen und Ergebnisse. Um den Überblick nicht zu verlieren, ist es sinnvoll, zentrale Ergebnisse zu dokumentieren. Dazu können Sie die Ergebnisgrafiken und -tabellen speichern und in Präsentationen oder Text-Dokumente einfügen. Notieren oder speichern Sie dazu am besten die vorgenommenen Einstellungen und ergänzen Sie erste eigene Anmerkungen zur Analyse. <br /> <br /> '''5. Analyse der Ergebnisse''' <br /> <br /> Sie haben nun den Personalbestand in Ihrem Unternehmen untersucht und Hinweise auf mögliche Risiken und Handlungsfelder erhalten. Nun gilt es, die Ergebnisse zu analysieren, in eine (möglichst strategische) Personalplanung einfließen zu lassen und entsprechende personalwirtschaftliche Maßnahmen abzuleiten. <br /> <br /> Detaillierte Informationen zur Anwendung des DemografieKompass finden Sie im Wiki der TBS NRW: http://www.demobib.de<br /> <br /> Autor<br /> Kathrin Großheim<br /> k.grossheim(at)rkw.de<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Datei:Ulm2.png&diff=3183 2014-06-18T12:04:00Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div></div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalbestandsanalyse_mit_dem_DemografieKompass&diff=3181 2014-06-18T12:03:07Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Voraussetzung für eine fundierte Personalplanung und effektives Personalmanagement ist eine Analyse der aktuellen Situation, d. h. des Personalbestands nach bestimmten unternehmensrelevanten Kategorien wie Alter, Qualifikation usw. Ziel ist es, Handlungsbedarfe aufzudecken: Welche Stellen müssen künftig neu besetzt werden? Wo müssen Sie für Nachwuchs und Wissenstransfer sorgen? Wo für Personal- und Führungskräfteentwicklung? Kurz: Wo müssen Sie etwas tun? Je früher das klar ist, umso besser.''' <br /> <br /> Im Zentrum einer solchen Personalbestandsanalyse stehen dabei drei Aspekte: <br /> <br /> *der aktuelle Personalbestand,<br /> *seine Entwicklung, wenn sonst nichts weiter passiert, und<br /> *seine Entwicklung, wenn an bestimmten Stellschrauben (Einstellungen, Weiterbildungen etc.) gedreht wird.<br /> <br /> Dafür geeignete Programme gibt es viele, mittlerweile sogar kostenlos. Ein aus unserer Sicht besonders geeignetes Tool wollen wir Ihnen vorstellen: den '''DemografieKompass der TBS NRW''' (www.demobib.de). Dabei sei gleich festgehalten: Er ist viel breiter nutzbar, als der Name verspricht. <br /> <br /> Unsere Kriterien für die Wahl des Tools zur Personalbestandsanalyse sind:<br /> <br /> *Einfache Handhabbarkeit<br /> *Personaldaten können nach beliebigen Kategorien dargestellt werden<br /> *Kategorien können miteinander verknüpft werden <br /> *Zukunftsprognosen können erstellt werden <br /> <br /> Kategorien, die in mittelständischen Unternehmen immer wieder auftauchen, sind z. B. Alter Austrittsdatum, Geschlecht, Unternehmensbereiche / Abteilungen oder Qualifikation. Diese können mit dem DemografieKompass ohne großen Aufwand erfasst, dargestellt und miteinander in Beziehung gebracht werden (Wie ist die Qualifikation auf die unterschiedlichen Altersgruppen in einer Abteilung verteilt?). Aufgrund dieser Datenbasis sind Zukunftsszenarien darstellbar (Welche Altersstruktur habe ich in 10 Jahren in der Abteilung, wenn ich nicht für Nachwuchs sorge? Und welche, wenn ich es doch tue?). <br /> <br /> Solche Darstellungen weisen auf Risiken hin – mitunter auch auf solche, die bislang übersehen wurden. Im Rahmen der Personalarbeit gilt es, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und ggf. Maßnahmen zu initiieren. Unsere These dazu: Schaffen Sie es, diese Überlegungen mit Ihrer Unternehmensstrategie zu verknüpfen, gewinnt nicht nur das Personalmanagement, sondern das ganze Unternehmen an Effektivität (dazu mehr im Beitrag &quot;strategische Personalplanung&quot;). <br /> <br /> == Aber nun zum DemografieKompass DemografieKompass ==<br /> <br /> können Sie online über Ihren Browser nutzen oder von www.demobib.de herunterladen und auf Windows-PCs installieren. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf den ExpertenCheck, der die oben genannten Kriterien erfüllt. Der KurzCheck beschränkt sich auf die Altersstruktur im Unternehmen und ist deshalb weniger aussagekräftig. Beide Versionen bieten eine einfache Bedienung sowie eine anschauliche und flexible Darstellung der Ergebnisse. <br /> <br /> == Der Weg zu Ihrer Personalbestandsanalyse ==<br /> <br /> '''1. Daten erfassen''' <br /> <br /> Sie können Ihre Personaldaten direkt im Programm in eine Tabelle eingeben oder, das würden wir empfehlen, eine Excel-Tabelle importieren. Eine entsprechende Vorlage liefert das Programm mit. Die beiden ersten Kategorien bzw. Spalten (Geburtsdatum/Alter, Austrittsdatum) sind in beiden Fällen vom System vorgegeben. Weitere Kategorien bzw. Spalten (wie Qualifikation, Bereich/Abteilung oder Geschlecht) können Sie frei festlegen – abhängig von Ihren Fragestellungen. <br /> <br /> '''2. Standard-Auswertung erstellen''' <br /> <br /> Der '''Auswertungsbildschirm des DemografieKompass ist in drei Bereiche gegliedert''': In der rechten Spalte befinden sich die Steuerelemente für die Berechnung der aktuellen Situation und der Prognosen. Die Grafik links oben zeigt die aktuelle Auswahl, hier die Altersstruktur (Linien) des gesamten Unternehmens und die Prognose (Balken) für fünf Jahre. Die Grafik links unten zeigt Personalkennzahlen zu den altersstrukturellen Veränderungen. Über die Steuerelemente rechts können die vorher festgelegten Kategorien gefiltert und verknüpft werden. <br /> <br /> <br /> [[Datei:ulm.png]]<br /> <br /> <br /> Bei der '''Standard-Auswertung''' schreibt der DemografieKompass die aktuelle Belegschaftsstruktur fort. Erreicht ein Mitarbeiter die eingestellte Altersgrenze, wird er als ausscheidender Mitarbeiter markiert und die Prognose-Mitarbeiteranzahl entsprechend verkleinert. Dies führt insbesondere bei alterszentrierten Belegschaften und langen Prognosezeiträumen dazu, dass das Ergebnis verfälscht wird. Da keine Neueinstellungen berücksichtigt werden, sinkt die Mitarbeiterzahl in der Prognose stark und das Durchschnittsalter steigt stärker an als praktisch zu erwarten ist. Sollen Prognose-Szenarien erstellt werden, bei denen die Auswirkungen von Neueinstellungen berücksichtigt werden, nutzen Sie die &quot;Erweitert&quot; Funktion am rechten Rand der Anwendung.<br /> <br /> '''3. Gegebenenfalls erweiterte Auswertung erstellen''' <br /> <br /> Mit dem Reiter &quot;Erweitert&quot; am rechten Rand stehen Ihnen weitere Funktionen zur Verfügung. Damit können Szenarien zur Entwicklung des Personalbedarfs und der Altersstruktur simuliert werden, die folgende Faktoren berücksichtigen: Beschäftigtenkategorie (z.B. Qualifikation), Fluktuation, die Nachbesetzung von freien Stellen und schließlich den geplanten Personalbedarf. Die Ergebnisse werden wie im bereits bekannten Teil des DemografieKompass dargestellt. <br /> <br /> [[Datei:ulm2.png]]<br /> <br /> Es können beliebig viele Prognosen erstellt, gespeichert und wieder verändert werden. Die Menge der Faktoren erhöht die Komplexität der Auswertungen und macht diese deutlich aufwändiger. <br /> <br /> 4. Auswertung dokumentieren <br /> <br /> Klar ist: Im Verlauf einer Personalbestandsanalyse entstehen viele Auswertungen und Ergebnisse. Um den Überblick nicht zu verlieren, ist es sinnvoll, zentrale Ergebnisse zu dokumentieren. Dazu können Sie die Ergebnisgrafiken und -tabellen speichern und in Präsentationen oder Text-Dokumente einfügen. Notieren oder speichern Sie dazu am besten die vorgenommenen Einstellungen und ergänzen Sie erste eigene Anmerkungen zur Analyse. <br /> <br /> 5. Analyse der Ergebnisse <br /> <br /> Sie haben nun den Personalbestand in Ihrem Unternehmen untersucht und Hinweise auf mögliche Risiken und Handlungsfelder erhalten. Nun gilt es, die Ergebnisse zu analysieren, in eine (möglichst strategische) Personalplanung einfließen zu lassen und entsprechende personalwirtschaftliche Maßnahmen abzuleiten. <br /> <br /> Detaillierte Informationen zur Anwendung des DemografieKompass finden Sie im Wiki der TBS NRW: http://www.demobib.de<br /> <br /> Autor<br /> Kathrin Großheim<br /> k.grossheim(at)rkw.de<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalbestandsanalyse_mit_dem_DemografieKompass&diff=3179 2014-06-18T11:51:04Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Voraussetzung für eine fundierte Personalplanung und effektives Personalmanagement ist eine Analyse der aktuellen Situation, d. h. des Personalbestands nach bestimmten unternehmensrelevanten Kategorien wie Alter, Qualifikation usw. Ziel ist es, Handlungsbedarfe aufzudecken: Welche Stellen müssen künftig neu besetzt werden? Wo müssen Sie für Nachwuchs und Wissenstransfer sorgen? Wo für Personal- und Führungskräfteentwicklung? Kurz: Wo müssen Sie etwas tun? Je früher das klar ist, umso besser.''' <br /> <br /> Im Zentrum einer solchen Personalbestandsanalyse stehen dabei drei Aspekte: <br /> <br /> *der aktuelle Personalbestand,<br /> *seine Entwicklung, wenn sonst nichts weiter passiert, und<br /> *seine Entwicklung, wenn an bestimmten Stellschrauben (Einstellungen, Weiterbildungen etc.) gedreht wird.<br /> <br /> Dafür geeignete Programme gibt es viele, mittlerweile sogar kostenlos. Ein aus unserer Sicht besonders geeignetes Tool wollen wir Ihnen vorstellen: den '''DemografieKompass der TBS NRW''' (www.demobib.de). Dabei sei gleich festgehalten: Er ist viel breiter nutzbar, als der Name verspricht. <br /> <br /> Unsere Kriterien für die Wahl des Tools zur Personalbestandsanalyse sind:<br /> <br /> *Einfache Handhabbarkeit<br /> *Personaldaten können nach beliebigen Kategorien dargestellt werden<br /> *Kategorien können miteinander verknüpft werden <br /> *Zukunftsprognosen können erstellt werden <br /> <br /> Kategorien, die in mittelständischen Unternehmen immer wieder auftauchen, sind z. B. Alter Austrittsdatum, Geschlecht, Unternehmensbereiche / Abteilungen oder Qualifikation. Diese können mit dem DemografieKompass ohne großen Aufwand erfasst, dargestellt und miteinander in Beziehung gebracht werden (Wie ist die Qualifikation auf die unterschiedlichen Altersgruppen in einer Abteilung verteilt?). Aufgrund dieser Datenbasis sind Zukunftsszenarien darstellbar (Welche Altersstruktur habe ich in 10 Jahren in der Abteilung, wenn ich nicht für Nachwuchs sorge? Und welche, wenn ich es doch tue?). <br /> <br /> Solche Darstellungen weisen auf Risiken hin – mitunter auch auf solche, die bislang übersehen wurden. Im Rahmen der Personalarbeit gilt es, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und ggf. Maßnahmen zu initiieren. Unsere These dazu: Schaffen Sie es, diese Überlegungen mit Ihrer Unternehmensstrategie zu verknüpfen, gewinnt nicht nur das Personalmanagement, sondern das ganze Unternehmen an Effektivität (dazu mehr im Beitrag &quot;strategische Personalplanung&quot;). <br /> <br /> == Aber nun zum DemografieKompass DemografieKompass ==<br /> <br /> können Sie online über Ihren Browser nutzen oder von www.demobib.de herunterladen und auf Windows-PCs installieren. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf den ExpertenCheck, der die oben genannten Kriterien erfüllt. Der KurzCheck beschränkt sich auf die Altersstruktur im Unternehmen und ist deshalb weniger aussagekräftig. Beide Versionen bieten eine einfache Bedienung sowie eine anschauliche und flexible Darstellung der Ergebnisse. <br /> <br /> == Der Weg zu Ihrer Personalbestandsanalyse ==<br /> <br /> '''1. Daten erfassen''' <br /> <br /> Sie können Ihre Personaldaten direkt im Programm in eine Tabelle eingeben oder, das würden wir empfehlen, eine Excel-Tabelle importieren. Eine entsprechende Vorlage liefert das Programm mit. Die beiden ersten Kategorien bzw. Spalten (Geburtsdatum/Alter, Austrittsdatum) sind in beiden Fällen vom System vorgegeben. Weitere Kategorien bzw. Spalten (wie Qualifikation, Bereich/Abteilung oder Geschlecht) können Sie frei festlegen – abhängig von Ihren Fragestellungen. <br /> <br /> '''2. Standard-Auswertung erstellen''' <br /> <br /> Der '''Auswertungsbildschirm des DemografieKompass ist in drei Bereiche gegliedert''': In der rechten Spalte befinden sich die Steuerelemente für die Berechnung der aktuellen Situation und der Prognosen. Die Grafik links oben zeigt die aktuelle Auswahl, hier die Altersstruktur (Linien) des gesamten Unternehmens und die Prognose (Balken) für fünf Jahre. Die Grafik links unten zeigt Personalkennzahlen zu den altersstrukturellen Veränderungen. Über die Steuerelemente rechts können die vorher festgelegten Kategorien gefiltert und verknüpft werden. <br /> <br /> <br /> [[Datei:ulm.png]]<br /> <br /> <br /> Bei der Standard-Auswertung schreibt der DemografieKompass die aktuelle Belegschaftsstruktur fort. Erreicht ein Mitarbeiter die eingestellte Altersgrenze, wird er als ausscheidender Mitarbeiter markiert und die Prognose-Mitarbeiteranzahl entsprechend verkleinert. Dies führt insbesondere bei alterszentrierten Belegschaften und langen Prognosezeiträumen dazu, dass das Ergebnis verfälscht wird. Da keine Neueinstellungen berücksichtigt werden, sinkt die Mitarbeiterzahl in der Prognose stark und das Durchschnittsalter steigt stärker an als praktisch zu erwarten ist. Sollen Prognose-Szenarien erstellt werden, bei denen die Auswirkungen von Neueinstellungen berücksichtigt werden, nutzen Sie die &quot;Erweitert&quot; Funktion am rechten Rand der Anwendung.<br /> <br /> 3. Gegebenenfalls erweiterte Auswertung erstellen <br /> <br /> Mit dem Reiter &quot;Erweitert&quot; am rechten Rand stehen Ihnen weitere Funktionen zur Verfügung. Damit können Szenarien zur Entwicklung des Personalbedarfs und der Altersstruktur simuliert werden, die folgende Faktoren berücksichtigen: Beschäftigtenkategorie (z.B. Qualifikation), Fluktuation, die Nachbesetzung von freien Stellen und schließlich den geplanten Personalbedarf. Die Ergebnisse werden wie im bereits bekannten Teil des DemografieKompass dargestellt. <br /> <br /> <br /> Es können beliebig viele Prognosen erstellt, gespeichert und wieder verändert werden. Die Menge der Faktoren erhöht die Komplexität der Auswertungen und macht diese deutlich aufwändiger. <br /> <br /> 4. Auswertung dokumentieren <br /> <br /> Klar ist: Im Verlauf einer Personalbestandsanalyse entstehen viele Auswertungen und Ergebnisse. Um den Überblick nicht zu verlieren, ist es sinnvoll, zentrale Ergebnisse zu dokumentieren. Dazu können Sie die Ergebnisgrafiken und -tabellen speichern und in Präsentationen oder Text-Dokumente einfügen. Notieren oder speichern Sie dazu am besten die vorgenommenen Einstellungen und ergänzen Sie erste eigene Anmerkungen zur Analyse. <br /> <br /> 5. Analyse der Ergebnisse <br /> <br /> Sie haben nun den Personalbestand in Ihrem Unternehmen untersucht und Hinweise auf mögliche Risiken und Handlungsfelder erhalten. Nun gilt es, die Ergebnisse zu analysieren, in eine (möglichst strategische) Personalplanung einfließen zu lassen und entsprechende personalwirtschaftliche Maßnahmen abzuleiten. <br /> <br /> Detaillierte Informationen zur Anwendung des DemografieKompass finden Sie im Wiki der TBS NRW: http://www.demobib.de<br /> <br /> Autor<br /> Kathrin Großheim<br /> k.grossheim(at)rkw.de<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

Kathrin Großheim https://www.perso-net.de/index.php?title=Personalbestandsanalyse_mit_dem_DemografieKompass&diff=3177 2014-06-18T11:50:42Z

<p>Kathrin Großheim: </p> <hr /> <div>'''Voraussetzung für eine fundierte Personalplanung und effektives Personalmanagement ist eine Analyse der aktuellen Situation, d. h. des Personalbestands nach bestimmten unternehmensrelevanten Kategorien wie Alter, Qualifikation usw. Ziel ist es, Handlungsbedarfe aufzudecken: Welche Stellen müssen künftig neu besetzt werden? Wo müssen Sie für Nachwuchs und Wissenstransfer sorgen? Wo für Personal- und Führungskräfteentwicklung? Kurz: Wo müssen Sie etwas tun? Je früher das klar ist, umso besser.''' <br /> <br /> Im Zentrum einer solchen Personalbestandsanalyse stehen dabei drei Aspekte: <br /> <br /> *der aktuelle Personalbestand,<br /> *seine Entwicklung, wenn sonst nichts weiter passiert, und<br /> *seine Entwicklung, wenn an bestimmten Stellschrauben (Einstellungen, Weiterbildungen etc.) gedreht wird.<br /> <br /> Dafür geeignete Programme gibt es viele, mittlerweile sogar kostenlos. Ein aus unserer Sicht besonders geeignetes Tool wollen wir Ihnen vorstellen: den '''DemografieKompass der TBS NRW''' (www.demobib.de). Dabei sei gleich festgehalten: Er ist viel breiter nutzbar, als der Name verspricht. <br /> <br /> Unsere Kriterien für die Wahl des Tools zur Personalbestandsanalyse sind:<br /> <br /> *Einfache Handhabbarkeit<br /> *Personaldaten können nach beliebigen Kategorien dargestellt werden<br /> *Kategorien können miteinander verknüpft werden <br /> *Zukunftsprognosen können erstellt werden <br /> <br /> Kategorien, die in mittelständischen Unternehmen immer wieder auftauchen, sind z. B. Alter Austrittsdatum, Geschlecht, Unternehmensbereiche / Abteilungen oder Qualifikation. Diese können mit dem DemografieKompass ohne großen Aufwand erfasst, dargestellt und miteinander in Beziehung gebracht werden (Wie ist die Qualifikation auf die unterschiedlichen Altersgruppen in einer Abteilung verteilt?). Aufgrund dieser Datenbasis sind Zukunftsszenarien darstellbar (Welche Altersstruktur habe ich in 10 Jahren in der Abteilung, wenn ich nicht für Nachwuchs sorge? Und welche, wenn ich es doch tue?). <br /> <br /> Solche Darstellungen weisen auf Risiken hin – mitunter auch auf solche, die bislang übersehen wurden. Im Rahmen der Personalarbeit gilt es, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und ggf. Maßnahmen zu initiieren. Unsere These dazu: Schaffen Sie es, diese Überlegungen mit Ihrer Unternehmensstrategie zu verknüpfen, gewinnt nicht nur das Personalmanagement, sondern das ganze Unternehmen an Effektivität (dazu mehr im Beitrag &quot;strategische Personalplanung&quot;). <br /> <br /> == Aber nun zum DemografieKompass DemografieKompass ==<br /> <br /> können Sie online über Ihren Browser nutzen oder von www.demobib.de herunterladen und auf Windows-PCs installieren. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf den ExpertenCheck, der die oben genannten Kriterien erfüllt. Der KurzCheck beschränkt sich auf die Altersstruktur im Unternehmen und ist deshalb weniger aussagekräftig. Beide Versionen bieten eine einfache Bedienung sowie eine anschauliche und flexible Darstellung der Ergebnisse. <br /> <br /> == Der Weg zu Ihrer Personalbestandsanalyse ==<br /> <br /> '''1. Daten erfassen''' <br /> <br /> Sie können Ihre Personaldaten direkt im Programm in eine Tabelle eingeben oder, das würden wir empfehlen, eine Excel-Tabelle importieren. Eine entsprechende Vorlage liefert das Programm mit. Die beiden ersten Kategorien bzw. Spalten (Geburtsdatum/Alter, Austrittsdatum) sind in beiden Fällen vom System vorgegeben. Weitere Kategorien bzw. Spalten (wie Qualifikation, Bereich/Abteilung oder Geschlecht) können Sie frei festlegen – abhängig von Ihren Fragestellungen. <br /> <br /> '''2. Standard-Auswertung erstellen''' <br /> <br /> Der '''Auswertungsbildschirm des DemografieKompass ist in drei Bereiche gegliedert''': In der rechten Spalte befinden sich die Steuerelemente für die Berechnung der aktuellen Situation und der Prognosen. Die Grafik links oben zeigt die aktuelle Auswahl, hier die Altersstruktur (Linien) des gesamten Unternehmens und die Prognose (Balken) für fünf Jahre. Die Grafik links unten zeigt Personalkennzahlen zu den altersstrukturellen Veränderungen. Über die Steuerelemente rechts können die vorher festgelegten Kategorien gefiltert und verknüpft werden. <br /> <br /> [[Datei:ulm.png]]<br /> <br /> Bei der Standard-Auswertung schreibt der DemografieKompass die aktuelle Belegschaftsstruktur fort. Erreicht ein Mitarbeiter die eingestellte Altersgrenze, wird er als ausscheidender Mitarbeiter markiert und die Prognose-Mitarbeiteranzahl entsprechend verkleinert. Dies führt insbesondere bei alterszentrierten Belegschaften und langen Prognosezeiträumen dazu, dass das Ergebnis verfälscht wird. Da keine Neueinstellungen berücksichtigt werden, sinkt die Mitarbeiterzahl in der Prognose stark und das Durchschnittsalter steigt stärker an als praktisch zu erwarten ist. Sollen Prognose-Szenarien erstellt werden, bei denen die Auswirkungen von Neueinstellungen berücksichtigt werden, nutzen Sie die &quot;Erweitert&quot; Funktion am rechten Rand der Anwendung.<br /> <br /> 3. Gegebenenfalls erweiterte Auswertung erstellen <br /> <br /> Mit dem Reiter &quot;Erweitert&quot; am rechten Rand stehen Ihnen weitere Funktionen zur Verfügung. Damit können Szenarien zur Entwicklung des Personalbedarfs und der Altersstruktur simuliert werden, die folgende Faktoren berücksichtigen: Beschäftigtenkategorie (z.B. Qualifikation), Fluktuation, die Nachbesetzung von freien Stellen und schließlich den geplanten Personalbedarf. Die Ergebnisse werden wie im bereits bekannten Teil des DemografieKompass dargestellt. <br /> <br /> <br /> Es können beliebig viele Prognosen erstellt, gespeichert und wieder verändert werden. Die Menge der Faktoren erhöht die Komplexität der Auswertungen und macht diese deutlich aufwändiger. <br /> <br /> 4. Auswertung dokumentieren <br /> <br /> Klar ist: Im Verlauf einer Personalbestandsanalyse entstehen viele Auswertungen und Ergebnisse. Um den Überblick nicht zu verlieren, ist es sinnvoll, zentrale Ergebnisse zu dokumentieren. Dazu können Sie die Ergebnisgrafiken und -tabellen speichern und in Präsentationen oder Text-Dokumente einfügen. Notieren oder speichern Sie dazu am besten die vorgenommenen Einstellungen und ergänzen Sie erste eigene Anmerkungen zur Analyse. <br /> <br /> 5. Analyse der Ergebnisse <br /> <br /> Sie haben nun den Personalbestand in Ihrem Unternehmen untersucht und Hinweise auf mögliche Risiken und Handlungsfelder erhalten. Nun gilt es, die Ergebnisse zu analysieren, in eine (möglichst strategische) Personalplanung einfließen zu lassen und entsprechende personalwirtschaftliche Maßnahmen abzuleiten. <br /> <br /> Detaillierte Informationen zur Anwendung des DemografieKompass finden Sie im Wiki der TBS NRW: http://www.demobib.de<br /> <br /> Autor<br /> Kathrin Großheim<br /> k.grossheim(at)rkw.de<br /> <br /> PDF-Version<br /> Diesen Artikel können Sie hier als PDF-Datei herunterladen <br /> <br /> <br /> Seite drucken | Sitemap | Datenschutzerklärung | Disclaimer | Impressum</div>

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