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Führungs-Knowhow und Kompetenzen

2026-10-23T13:18:45Z

Admin:

Hier finden Sie Knowhow zum Thema Führung aus Wissenschaft, Verwaltung und Wirtschaft, sowie der Bundeswehr.

Das Knowhow speist sich aus wissenschaftlichen Abhandlungen, Interviews und Berichten, historischen Gegebenheiten und der Führungspraxis.

Alle Autoren sind Experten in ihren Fachgebieten. Diese Vielfalt und die vielen Betrachtungsweisen auf das Thema Führung machen diese Seite so wertvoll. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und gute Erkenntnisse.

.
=== '''Einleitung und Interview''' ===

[[Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn?]] (Christoph Müller, Stephan Tank, Horst Wächter, Eberhard Zorn)

=== '''Autorenverzeichnis''' ===

[[Führungsknowhow_und_Kompetenzen_Autorenverzechnis|Führungs-Knowhow und Kompetenzen Autorenverzeichnis]]

=== '''Fachbeiträge''' ===

[[Führung_in_der_Transformation_-_Warum_Nichtentscheiden_das_größte_Risiko_ist|Führung in der Transformation: Warum Nicht-Entscheiden das größte Risiko ist]] (Martin Wibbe, CEO | conet-Group)

[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]]
(Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

[[Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune]]
(Christian Seel, Staatssekretär a.D., Jurist und politischer Beamter)

[[Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK]]
(Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg)

[[Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?]]
(Michael Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik)

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Dateien/DI/Perso-net/22_07_2026_Neumann_Brinken_Personalentwicklung.pdf Personalentwicklung und Vorbereitung von militärischem und zivilem Personal der Bundeswehr auf Führungsfunktionen] ''PDF Download''
(Paulina Neumann, Björn Brinken)

Führung in der Transformation Warum Nicht-Entscheiden das größte Risiko ist

2026-10-23T12:00:27Z

Admin: Weiterleitungsziel von Führung in der Transformation: Warum Nichtentscheiden das größte Risiko ist nach Führung in der Transformation - Warum Nichtentscheiden das größte Risiko ist geändert

#WEITERLEITUNG [[Führung_in_der_Transformation_-_Warum_Nichtentscheiden_das_größte_Risiko_ist]]

Führungs-Knowhow und Kompetenzen

2026-10-23T11:51:52Z

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2026-10-23T11:50:35Z

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2026-10-23T11:45:38Z

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=== '''Autorenverzeichnis''' ===

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=== '''Fachbeiträge''' ===

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2026-10-23T11:44:30Z

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=== '''Autorenverzeichnis''' ===
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2026-10-23T11:40:36Z

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Führungs-Knowhow und Kompetenzen

2026-10-23T09:12:34Z

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2026-10-22T15:32:01Z

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Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn

2026-10-20T09:06:48Z

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#WEITERLEITUNG [[Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn?]]

Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn?

2026-10-20T09:06:48Z

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Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen ist Grundlage jeder Organisation, ja mehr noch: Die Org manifestiert sich durch die beteiligten Personen. Was passiert allerdings, wenn ein OrgMitglied anderen "vorgesetzt" wird, sie oder er also die Legitimation der Spitze des Unternehmens oder der Behörde besitzt und dann Chefin/Chef ist?

Das verändert alles.
Das Team schaut auf die Neue, beobachtet jeden Schritt und registriert jede Äußerung, "Kann sie es überhaupt"?
Die Kollegen auf derselben Hierarchiestufe sind nicht minder kritisch: Wieso wurde er/sie jetzt schon befördert, wohingegen der eigene Aufstieg viel länger dauerte? Wieso schafft er/sie es denn, mit diesem Team erfolgreich zu sein, wie macht er/sie das?
Und klar, die Spitze ist interessiert an guten Ergebnissen und möchte sich darüber hinaus bei der Personalauswahl für diese Chefin bestätigt sehen, "Sie kann es eben, habe ich ja immer gesagt!"

Dieses Spannungsfeld hat jeder Chef auszuhalten, egal in welchem sozialen Kontext er arbeitet.
Und das ist schwierig, verdammt schwierig, weil Menschen sich eben nicht planbar verhalten. Sie sind aus systemischer Sicht sogenannte "nicht-triviale Maschinen" und es ist eben nicht klar, wie sich genau dieser Beschäftigte morgen, in einer ähnlichen Situation, verhalten wird.
Menschenführung ist die schwierigste Aufgabe in einer Org, weit vor der fachlichen Expertise.

Gleichzeitig ist die Zusammenarbeit mit anderen Menschen, das Erreichen gemeinsamer Ziele eine der befriedigendsten Erfahrungen im Berufsleben.
Dieses Spannungsfeld zwischen sehr hoher Anforderung, auch der Möglichkeit zu scheitern und gleichzeitig einem enormen Potenzial an Freude und Bestätigung darzustellen, ist die Zielstellung der hier ausgewählten Beiträge.

Die Herausgeber möchten die verschiedenen Dimensionen von Führung aufzeigen. Natürlich gibt es zum Thema Führung ganze Bibliothekswände, aber eben nicht in der Konstellation, dass ausschließlich Einblicke in die Praxis von Vertreterinnen und Vertretern der Praxis gewährt werden. Die drei Herausgeber repräsentieren dabei drei unterschiedliche Sichtweisen: Eberhard Zorn, 16. Generalinspekteur der Bundeswehr, die eher militärische Seite; Horst Wächter, geschäftsführender Gesellschafter der ZERA GmbH in Königswinter die Wirtschaft; Prof. Dr. Stephan Tank, Professur für BWL, im Besonderen Operations Management an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, den akademischen Teil.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, Herr Zorn, Herr Wächter - worum geht es in Ihrem Buch beziehungsweise in Ihrem digitalen Buchprojekt?

'''Stephan Tank:''' Es geht darum, Führung aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und nicht nur aus einer einzigen Denkschule heraus. Wir wollten kein Lehrbuch schreiben, das Führung auf eine einfache Formel reduziert. Stattdessen haben wir Erfahrungen aus Wissenschaft, Bundeswehr und Wirtschaft zusammengeführt, um zu zeigen, wie vielfältig Führung in der Praxis ist. Das Projekt ist aus Podcast-Gesprächen entstanden und hat sich dann zu einer offenen Sammlung von Beiträgen entwickelt.

'''Christoph Müller:''' Warum haben Sie sich bewusst für ein digitales Format entschieden?

'''Stephan Tank:''' Weil das klassische Buchmodell heute sehr aufwendig und langsam ist. Wenn man mit vielen Autoren arbeitet, dauert der gesamte Prozess lange. Uns war wichtig, dass Inhalte schneller verfügbar sind und auch weiterentwickelt werden können. Deshalb haben wir uns für ein digitales Format entschieden, das flexibel bleibt und wachsen kann.

'''Christoph Müller:''' Was war Ihnen bei der inhaltlichen Ausrichtung besonders wichtig?

'''Horst Wächter:''' Uns war wichtig, keine einfache Erfolgsformel für Führung zu liefern. Führung ist kein Bereich, in dem man nur ein paar Regeln lernt und dann alles funktioniert. Wir wollten unterschiedliche Blickwinkel nebeneinanderstellen und deutlich machen, dass Führung immer mit Verantwortung, Menschenkenntnis und Kontext zu tun hat. Genau darin liegt auch die Spannung des Themas.

'''Christoph Müller:''' Herr Zorn, wie kam es eigentlich zu Ihrer Zusammenarbeit?

'''Eberhard Zorn:''' Herr Professor Tank hatte mich eingeladen, in seinem Masterstudiengang über die Bundeswehr als Organisation und über Innere Führung zu sprechen. Die Diskussion dort war sehr offen und spannend, weil viele im Raum kaum Berührung mit der Bundeswehr hatten. Aus diesem Austausch sind dann weitere Gespräche und schließlich die Podcast-Folgen entstanden. Daraus entwickelte sich Schritt für Schritt das gemeinsame Projekt.

'''Christoph Müller:''' Was unterscheidet für Sie Führung von bloßer Administration?

'''Horst Wächter:''' Führung ist deutlich mehr als Verwaltung oder Koordination. Wer führt, trägt Verantwortung für Menschen und für Ergebnisse. Gute Führung bedeutet, Menschen mitzunehmen, transparent zu sein und im Handel eindeutig zu sein. Das ist ein hoher Anspruch und nicht immer leicht umzusetzen.

'''Eberhard Zorn:''' Das sehe ich genauso. Führung ist in erster Linie verantwortungsgebunden und zielorientiert. Dazu gehört aber immer auch der respektvolle Umgang mit Menschen. Gute Führung ist für mich nie nur Verwaltung, sondern immer auch Beziehung, Haltung und Vorbild.

'''Christoph Müller:''' Ist Führung erlernbar oder braucht es dafür besondere Anlagen?

'''Stephan Tank:''' Ich glaube, Führung ist bis zu einem gewissen Grad erlernbar. Die Bundeswehr hat dafür beispielhaft Strukturen geschaffen, in denen Menschen schrittweise an Führungsverantwortung herangeführt werden. Gleichzeitig gibt es Persönlichkeiten, die mit ihrem Auftreten und ihrer Wirkung andere besonders gut erreichen. Das lässt sich nicht vollständig lehren, aber man kann es entwickeln.

'''Horst Wächter:''' Führung will gelernt sein, aber vor allem muss man sie wollen. Man muss sich bewusst sein, dass Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Menschen anspruchsvoll ist. Wenn diese Erkenntnis und der Wille zur Führungsverantwortung da sind, kann man mit Methoden und Handwerkszeug sehr viel erreichen. Das sind für mich die entscheidenden Punkte.

'''Christoph Müller:''' Wie wichtig ist Führen unter Unsicherheit?

'''Eberhard Zorn:''' Sehr wichtig. In unsicheren Situationen muss man bereit sein, auch unter Risiko zu entscheiden. Man wird nie alle Informationen haben. Deshalb braucht es Methoden, um die Lage möglichst gut einzuschätzen, und gleichzeitig die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

'''Horst Wächter:''' Unsicherheit war für uns besonders in der Corona-Zeit ein großes Thema. Da musste man Entscheidungen treffen, obwohl nicht alle Fakten vorlagen. Wichtig war dabei, ehrlich und transparent zu sein. Man kann den Menschen keine Sicherheit vorgaukeln, wenn man selbst keine hat.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, wie sehen Sie Entscheidungen unter Unsicherheit?

'''Stephan Tank:''' Viele Modelle aus der Wissenschaft sind zu stark mathematisch geprägt und bilden die Realität in Organisationen nur begrenzt ab. In der Praxis werden Entscheidungen nicht rein rational getroffen. Ich glaube auch nicht, dass es heute grundsätzlich mehr Unsicherheit gibt als früher ? aber Veränderungen greifen viel schneller. Das zwingt Führungskräfte dazu, schneller zu entscheiden. Dabei entstehen Fehler, aber gerade daraus entsteht Lernen.

'''Christoph Müller:''' Welche Rolle spielt Erfahrung dabei?

'''Stephan Tank:''' Mit zunehmender Führungserfahrung wird das Bauchgefühl wichtiger. Das ist keine Willkür, sondern verdichtete Erfahrung. Gerade in kritischen Situationen kann Intuition eine wertvolle Rolle spielen. Wichtig ist, dass sie auf echter Erfahrung beruht und nicht auf bloßem Gefühl.

'''Christoph Müller:''' Wie hat sich Führung durch Digitalisierung und Informationsflut verändert?

'''Eberhard Zorn:''' In meiner langen Berufszeit habe ich vor allem einen Wandel in der Verfügbarkeit von Information erlebt. Heute hat fast jeder jederzeit Zugang zu Informationen, aber nicht alle davon sind verlässlich. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, die richtigen Informationen herauszufiltern und daraus tragfähige Entscheidungen abzuleiten. Gleichzeitig müssen sie erklären, warum oben manchmal anders entschieden wird, als es sich unten zunächst darstellt.

'''Christoph Müller:''' Was ist dabei entscheidend?

'''Eberhard Zorn:''' Kommunikation. Wenn verschiedene Ebenen ihre eigenen Informationen und Sichtweisen entwickeln, muss man den Zusammenhang erklären. Führung muss heute stärker vermitteln, einordnen und begründen. Das ist anspruchsvoll, aber lösbar.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, was brauchen Führungskräfte, um mit der Komplexität umzugehen?

'''Stephan Tank:''' Zuerst braucht es ein sauberes Bild der Lage. Dann braucht es die Fähigkeit, Entscheidungen zu simulieren, Optionen zu prüfen und gemeinsam im Team ein Verständnis zu entwickeln. Ich halte es für sehr wichtig, nicht sofort nach der Lösung zu springen, sondern erst einmal das Problem klar zu beschreiben. Nur dann kann ein Team wirklich gemeinsam handeln.

'''Christoph Müller:''' Vertrauen scheint ein zentrales Thema zu sein. Wie baut man es auf?

'''Horst Wächter:''' Durch Präsenz, Interesse und Verlässlichkeit. Man muss die Menschen kennenlernen, mit ihnen sprechen und ihnen zeigen, dass man sich wirklich für ihre Arbeit interessiert. Gerade in dezentralen Strukturen oder im Homeoffice ist das wichtig. Vertrauen entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Beziehung.

'''Eberhard Zorn:''' Das sehe ich auch so. Persönliche Begegnungen sind durch nichts vollständig zu ersetzen. Videokonferenzen helfen, aber sie ersetzen die soziale Integration nur begrenzt. Ich habe deshalb immer wieder Truppenbesuche gemacht, oft auch unangekündigt, nicht als Kontrolle, sondern um Nähe und Interesse zu zeigen. Genau daraus entsteht Vertrauen.

'''Christoph Müller:''' Welche Rolle spielt Führung bei verschiedenen Generationen im Team?

'''Stephan Tank:''' Ich halte wenig davon, Menschen vorschnell in Generationen-Schubladen zu stecken. Als Führungskraft geht es darum, neugierig zu bleiben, Fragen zu stellen und sich wirklich mit dem Team auseinanderzusetzen. Das Alter oder der Titel eines Menschen ist zweitrangig. Entscheidend ist, wie man miteinander arbeitet.

'''Christoph Müller:''' Wie passt in der Bundeswehr das Prinzip von Befehl und Gehorsam zur Inneren Führung?

'''Eberhard Zorn:''' Das ist kein Widerspruch, wenn man die Situationen richtig einordnet. In manchen Lagen muss es schnell gehen, dann braucht man klare Befehle und gemeinsames Handeln. Im Alltag aber gilt normales Miteinander genauso wie in anderen Organisationen. Entscheidend ist, den richtigen Ton und die richtige Methode für die jeweilige Lage zu finden.

'''Christoph Müller:''' Wie gehen Sie mit Mitbestimmung in hierarchischen Organisationen um, Herr Wächter?

'''Horst Wächter:''' Ein Unternehmen ist kein demokratisches System im engeren Sinn. Am Ende muss jemand entscheiden. Aber eine gute Führungskraft hört sich alle Meinungen an, sammelt Informationen und bezieht die Perspektiven der Mitarbeitenden ein. Das ist für mich gelebte Mitbestimmung. Die Entscheidung selbst kann man nicht delegieren, aber man kann sie gut vorbereiten.

'''Christoph Müller:''' Was raten Sie jungen Führungskräften ganz konkret?

'''Stephan Tank:''' Trau dich. Freu dich darauf. Und bleib demütig, weil du mit dem Wertvollsten einer Organisation zu tun hast: mit Menschen.

'''Eberhard Zorn:''' Sei authentisch.

'''Horst Wächter:''' Dem habe ich nichts hinzuzufügen.

== Autoren ==

Müller, Christoph

Tank, Stephan

Wächter, Horst

Zorn, Eberhard

Führung in der Transformation: Warum Nichtentscheiden das größte Risiko ist

2026-10-20T09:01:47Z

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#WEITERLEITUNG [[Führung in der Transformation - Warum Nichtentscheiden das größte Risiko ist]]

Führung in der Transformation - Warum Nichtentscheiden das größte Risiko ist

2026-10-20T09:01:47Z

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Noch nie zuvor hatte der Mensch so einfachen Zugang zu Wissen, Daten und Informationen wie heute. Nachrichten erreichen uns in Echtzeit, Analysen stehen jederzeit bereit, Trends verändern sich im Minutentakt und digitale Technologien machen nahezu alles sofort verfügbar. Und auch Führungskräfte bewegen sich in einer Welt permanenter Updates, endloser Datenströme und scheinbar unbegrenzter Transparenz. Doch genau darin liegt eine Herausforderung der heutigen Führungswelt: Es gibt nicht zu wenig Informationen - sondern zu viele.
Die Erwartung, jederzeit alles wissen, verstehen und bewerten zu müssen, erzeugt einen permanenten Druck. Entscheidungen wirken dadurch riskanter, komplexer und schwerer greifbar. Während immer neue Informationen hinzukommen, entsteht gleichzeitig das Gefühl, nie vollständig vorbereitet zu sein und den Entwicklungen ständig hinterherzulaufen. In Transformationsprozessen ist diese Dynamik besonders riskant. Denn sie bremst Entscheidungsträger:innen aus, wirklich Entscheidungen zu treffen, da sie sich nie ganz bereit dazu fühlen. Ein nie zu erreichender Perfektionismus führt dazu, dass keine Entscheidungen getroffen werden und dass Nicht-Entscheiden schnell zum größten Risiko für Unternehmen wird. Wer aus Unsicherheit verharrt, verliert Orientierung, Geschwindigkeit und letztlich die Fähigkeit, Wandel aktiv zu gestalten.

== Transformation vs. Organisationsentwicklung ==

''Transformation und Organisationsentwicklung werden häufig in einem Atemzug genannt oder sogar synonym verwendet. Dabei beschreiben sie unterschiedliche Perspektiven auf Veränderung. Transformation meint den grundlegenden Wandel einer Organisation oder einzelner Geschäftsbereiche. Sie setzt dort an, wo bestehende Geschäftsmodelle, Strukturen, Steuerungslogiken oder Erfolgskennzahlen nicht mehr ausreichen, um zukunftsfähig zu bleiben. Transformation ist meist tiefgreifender, strategischer und stärker auf Neuausrichtung ausgerichtet: Es geht darum, Zielbilder zu verändern, Prioritäten neu zu setzen, andere KPIs zu etablieren und Skalierbarkeit bewusst herzustellen.''
''Organisationsentwicklung hingegen richtet den Blick stärker auf die Weiterentwicklung des bestehenden Systems. Sie fragt, wie Leistungsfelder, Teams, Rollen, Prozesse und Zusammenarbeit so gestaltet werden können, dass eine Organisation wirksamer, lernfähiger und anpassungsfähiger wird. Während Transformation also häufig den Rahmen neu setzt, sorgt Organisationsentwicklung dafür, dass dieser Rahmen im Alltag tragfähig wird. Beides gehört zusammen, ist aber nicht dasselbe: Transformation gibt die Richtung und den Veränderungsdruck vor, Organisationsentwicklung schafft die Strukturen, Fähigkeiten und Zusammenarbeit, damit Veränderung tatsächlich wirksam werden kann.''

Ich habe in verschiedenen Unternehmen Transformationen begleitet, insbesondere im Vertrieb und in der Organisationsentwicklung. Und eines hat sich immer wieder bestätigt:
Der größte Fehler ist nicht die falsche Entscheidung. Der größte Fehler ist, keine Entscheidung zu treffen. Das Ergebnis ist Stillstand. Ich habe gelernt, dass gute Führung genau das Gegenteil verlangt: Entscheiden trotz Unsicherheit. Das bedeutet nicht, blind Risiken einzugehen, aber es bedeutet, anzuerkennen, dass ein Großteil der Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden muss und dass Geschwindigkeit oft wichtiger ist als Perfektion.

== Die 5 Leitsätze ==

Ich habe für mich fünf Leitsätze entwickelt, die für erfolgreiche Führung in der Transformation von Unternehmen entscheidend sind:

# Konsequente Umsetzung und Fokussierung Strategie ohne Umsetzung ist wertlos
# Mut zur Entscheidung: Lieber eine gute Entscheidung schnell treffen, als auf die perfekte zu warten
# Bereitschaft zur Veränderung: Bereitschaft zur Veränderung bedeutet auch Mut zu haben Dinge zu verlernen.
# Bauchgefühl zulassen: Nicht jede Entscheidung lässt sich vollständig rationalisieren
# Auf Sicht fliegen und agil agieren.

Diese Prinzipien sind einfach zu formulieren aber in der Praxis oft schwer umzusetzen.
Gerade deshalb sind sie so entscheidend.

== Gute Führung bedeutet in die Umsetzung zu kommen ==

=== Leitprinzip 1: Konsequente Umsetzung und Fokussierung Strategie ohne Umsetzung ist wertlos. ===

Was ich in den vergangenen Jahren oft erlebt habe, ist, dass viel über Strategie gesprochen, aber zu wenig davon wirklich umgesetzt wird. Transformation scheitert häufig daran, dass Organisationen nicht konsequent ins Handeln kommen. Strategien werden entwickelt, Präsentationen erstellt und Ziele definiert - doch zwischen Erkenntnis und Umsetzung entsteht oft eine gefährliche Lücke. Dabei ist es wichtig Orientierung nicht nur zu formulieren, sondern diese auch in konkrete Entscheidungen und Handlungen zu übersetzen. In vielen Unternehmen verhindern jedoch gewachsene Strukturen genau diese Geschwindigkeit. Entscheidungswege sind lang, Verantwortlichkeiten unklar und Prozesse stark auf Absicherung ausgelegt. Hinzu kommt eine Kultur, in der Fehler häufig noch als Schwäche statt als Lernchance verstanden werden. Das hat zur Folge, dass Entscheidungen vertagt und Risiken vermieden werden und dass Initiativen an Dynamik verlieren, bevor sie überhaupt Wirkung entfalten können. So entsteht eine paradoxe Situation: Organisationen verstehen die Notwendigkeit zur Transformation - und bleiben dennoch stehen. Doch Wandel entsteht nicht durch perfekte Strategien allein, sondern durch den Mut, Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen und Veränderung aktiv umzusetzen. Für mich ist deshalb ein zentraler Führungsgrundsatz: Umsetzung schlägt Konzept. Eine richtig gute Idee, die nicht umgesetzt wird, ist wertlos. Ein unperfekter Ansatz, der umgesetzt wird, schafft hingegen Bewegung und damit Lernfähigkeit für das Unternehmen.
Und noch etwas ist wichtig, wenn wir von Strategie und Fokussierung sprechen, es ist das Committment der Führungskräfte im Unternehmen, die diese Strategie mittragen und nicht nur mittragen, sondern selbst mitgestalten. Als CEO bin ich für die Ausrichtung zuständig: Der Nordstern, die Vision, das muss von mir kommen. Mitarbeitende und damit sind eben auch die Führungskräfte gemeint, brauchen Orientierung. Die Ausarbeitung, wie wir zum Nordstern gelangen, das muss gemeinsam mit dem Führungsteam erarbeitet werden. Nur so, erreicht man ein ehrliches Commitment, das zur Übernahme von Verantwortung führt.

== Niemand kann voraussagen, ob deine Entscheidung die richtige sein wird ==

=== Leitprinzip 2: Mut zur Entscheidung: Lieber eine gute Entscheidung schnell treffen, als auf die perfekte zu warten. ===

In Transformationsphasen gibt es selten den Moment, in dem alle Informationen vollständig vorliegen, alle Risiken sauber bewertet sind und jede Konsequenz vorhersehbar ist. Gerade deshalb ist Entscheidungskraft eine der wichtigsten Führungsqualitäten. Wer führt, muss akzeptieren, dass Entscheidungen oft unter Unsicherheit getroffen werden. Niemand kann voraussagen, ob eine Entscheidung am Ende die richtige sein wird. Aber man kann Verantwortung dafür übernehmen, sie bewusst, nachvollziehbar und mit klarem Zielbild zu treffen. Ich erlebe in Organisationen häufig, dass Entscheidungen vertagt werden, weil noch eine Analyse fehlt, noch eine weitere Perspektive eingeholt werden soll, oder weil man hofft, dass sich die Lage von selbst klärt. Auf den ersten Blick wirkt das risikominimierend und vernünftig, in Wirklichkeit liegt dahinter oft die Angst eine Entscheidung zu treffen aus Sorge, dass die Konsequenz aus der Entscheidung zu etwas negativem führt. Dadurch entsteht aber oft das Gegenteil von Sicherheit, Teams verlieren Orientierung, Initiativen verlieren Geschwindigkeit und Verantwortung wird diffus. Nicht-Entscheiden ist eben auch eine Entscheidung, nur meistens die schlechtere. Mut zur Entscheidung bedeutet für mich die verfügbaren Informationen zu nutzen, unterschiedliche Sichtweisen einzubeziehen und dann konsequent einen Weg zu wählen, denn das verschafft uns als Organisation Handlungsfähigkeit und ermöglicht es uns ins Lernen zu kommen.

== Wir müssen lernen, Dinge zu verlernen ==

=== Leitprinzip 3: Bereitschaft zur Veränderung: Bereitschaft zur Veränderung bedeutet auch Mut zu haben Dinge zu verlernen ===

Ein häufig unterschätzter Aspekt von Transformation ist nicht das Lernen von Neuem, sondern das bewusste Verlernen von Altem. Viele Organisationen investieren viel Energie darin, neue Methoden einzuführen, neue Technologien zu verstehen oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das ist wichtig, aber es reicht nicht aus, wenn gleichzeitig an alten Routinen, Strukturen und Denkmustern festgehalten wird. Transformation beginnt nicht erst dort, wo etwas Neues entsteht, sondern oft schon dort, wo man bereit ist, sich von etwas zu lösen, das vielleicht sogar lange funktioniert hat, aber jetzt nicht mehr passt. Gerade erfolgreiche Unternehmen laufen Gefahr, an den Mustern festzuhalten, die sie in der Vergangenheit stark gemacht haben. Bestehende Geschäftsmodelle, gewachsene Strukturen und etablierte Entscheidungslogiken geben Sicherheit. Sie schaffen Orientierung und haben ihren Wert. Aber in einem sich verändernden Marktumfeld können genau diese Erfolgsrezepte zu Bremsklötzen werden und manchmal sogar der Grund sein, warum Organisationen notwendige Veränderungen zu spät erkennen. Viele tun sich schwer damit, vertrautes abzulegen, sie versuchen dann neuen Herausforderungen mit alten Antworten zu begegnen. Sie optimieren Prozesse, die eigentlich neu gedacht werden müssten, sie halten an Verantwortlichkeiten fest, obwohl Geschwindigkeit und Kundennähe andere Strukturen und Fachlichkeit erfordern würden. Bereitschaft zur Veränderung bedeutet deshalb für mich, auch erfolgreiche Muster bewusst zur Diskussion zu stellen. Das kann unbequem sein, weil es nicht nur Prozesse und Tools betrifft, sondern auch alte Überzeugungen, normative Rollenbilder und manchmal das eigene Selbstverständnis als Führungskraft in Frage stellt. Das zeichnet wahre Führungsstärke aus: immer wieder zu prüfen, zu hinterfragen und mutig sein, neue Weg einzuschlagen. Wer Transformation ernst meint, muss lernen, Dinge zu verlernen.

== Manches lässt sich nicht erklären ==

=== Leitprinzip 4: Bauchgefühl zulassen: Nicht jede Entscheidung lässt sich vollständig rationalisieren. ===

In der heutigen Zeit, in der nahezu jede Entscheidung mit Daten, Analysen und Prognosen unterlegt werden kann, wirkt Bauchgefühl auf den ersten Blick fast unprofessionell. Gerade in IT-Dienstleistungsunternehmen sind wir es gewohnt, komplexe Sachverhalte zu strukturieren, Risiken zu bewerten und Entscheidungen möglichst rational abzusichern. Das ist wichtig und richtig. Aber ich habe gelernt, dass es Situationen gibt, in denen Zahlen, Daten und Fakten allein nicht ausreichen oder bereits veraltet sind. Gerade in der IT-Branche müssen Entscheidungen in einem Umfeld getroffen werden, das sich schneller verändert, als es vollständig analysiert werden kann. Märkte bewegen sich, Kundenerwartungen verschieben sich, Technologien entwickeln sich weiter (schauen wir uns nur einmal an wie rasant sich gerade alles im Kontext von KI entwickelt) und Menschen reagieren nicht immer so, wie es ein Modell vorhersagen würde. Wer in solchen Momenten wartet, bis jede Variable erklärt ist, wartet zu lange. Gute Führung heißt deshalb auch, den Punkt zu erkennen, an dem ausreichend Klarheit vorhanden ist, um zu handeln, auch wenn noch nicht alles erklärbar ist.
Für mich ist Bauchgefühl dabei kein Gegensatz zu Professionalität. Es ist verdichtete Erfahrung. Es entsteht über die Jahre, aus vielen Gesprächen, beobachteten Mustern, Erfolgen, Fehlern und Situationen, in denen man Verantwortung getragen hat. Man kann nicht immer vollständig erklären, warum sich eine Entscheidung richtig oder falsch anfühlt, aber gerade erfahrene Führungskräfte sollten lernen, hinzuhören.

== Führen heißt, Kurs zu halten, ohne die ganze Strecke zu kennen ==

=== Leitprinzip 5: Auf Sicht fliegen und agil agieren. ===

Auf dem diesjährigen Management Jahres Kick-Off der conet, habe ich in meiner Keynote darüber erzählt, wie wichtig es ist für uns als Organisation auf Sicht zu fliegen. Hinterlegt habe ich das Ganze mit dem Bild eines Flugzeugs, welches nach dem Vulkanausbrach des Eyjafjallajökull im Jahr 2010 mehrere Wochen lang den Flugverkehr weltweit lahmgelegt hat. Es ist eine Metapher, die ich gerne verwende, um zu zeigen, dass sich gute Führung darin auszeichnet, auch in schwierigen Situationen Kurs zu halten und gleichzeitig beweglich genug zu bleiben, um den Weg immer wieder anzupassen. Auf Sicht zu fliegen, bedeutet für mich nicht, im dichten Nebel und ohne Richtung unterwegs zu sein, im Gegenteil: Es braucht einen klaren Nordstern (Leitprinzip 1), ein gemeinsames Zielbild und ein Verständnis dafür, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. Aber der Weg dorthin lässt sich insbesondere in Transformationsphasen nicht vollständig vorzeichnen. Rahmenbedingungen verändern sich, Prioritäten verschieben sich, neue Erkenntnisse entstehen erst unterwegs. Gerade in komplexen Organisationen ist diese Fähigkeit entscheidend. Wer zu früh versucht, jedes Detail festzuschreiben, baut schnell Strukturen, die Stabilität versprechen, aber Beweglichkeit verhindern. Dadurch entstehen Silos, die sich durch klare Abgrenzungen, feste Zuständigkeiten und starre Prozesse auszeichnen, die jedoch für erfolgreiche Transformation gefährlich sind. Auf Sicht fliegen heißt deshalb auch, bewusst flexibel zu bleiben, Schnittstellen offen zu halten und Strukturen so zu gestalten, dass Veränderung möglich bleibt.
Bei conet haben wir diese Haltung sehr konkret gemacht. Wir haben in kurzer Zeit ein neues Target Operating Model (TOM) entwickelt, das uns ermöglicht, schneller, flexibler und modularer zu agieren. Der modulare Aufbau war dabei eine bewusste Antwort auf die Frage, wie wir als Organisation handlungsfähig bleiben, wenn sich Marktbedingungen verändern. Er hat uns erlaubt, schneller auf Chancen zu reagieren, Verantwortung klarer zu verorten und Veränderungen dort vorzunehmen, wo sie tatsächlich notwendig wurden. Aus meiner Sicht war genau diese Beweglichkeit ein wesentlicher Grund dafür, dass wir 2025/2026 trotz eines schwierigen Marktumfelds um 11 Prozent wachsen konnten. Diese Transformation ist uns gelungen, da wir wussten, wo wir hinwollen und weil wir mutig genug waren, den Weg dorthin unterwegs immer wieder neu zu justieren.

Neben den fünf Leitprinzipien darf ein sehr wichtiger Aspekt nicht außer Acht gelassen werden. Denn selbst wenn man alle Leitprinzipien beherrscht und konsequent beherzigt, wenn du als CEO kein Führungsteam hast, was den Nordstern sieht und bereit ist einer Vision zu folgen, die das Unternehmen zum Erfolg führen kann, was hinter dir und deinen Entscheidungen steht, auch wenn es selbst ggf. anders entschieden hätte, dann lässt sich kein Unternehmen zum Erfolg führen.
Get your team right first!
Im Unternehmen gibt es unterschiedliche Typen Menschen und verschiedene Themen und Bereiche. Die Kunst ist, diese Themen und Bereiche mit den richtigen Menschen zu besetzen und das nicht nur fachlich, sondern auch menschlich. Wenn es einen Störfaktor im (Führungs-)team gibt, dann musst du als Führungskraft handeln. Und das kann auch mal bedeuten, dass man personelle Entscheidungen treffen muss und auch eine unangenehme Phase von Fluktuation in Kauf nehmen muss. Doch am Ende zählt, dass die richtigen Menschen im Unternehmen sind.

Ein weiterer zentraler Punkt ist die Art und Weise, wie in Organisationen kommuniziert wird. Ich erlebe oft, dass aus der Führungsebene heraus versucht wird eine gewisse Unsicherheit zu kaschieren: Probleme werden relativiert, Risiken werden heruntergespielt, Erfolg wird überbetont. Kurz gesagt: Es entsteht ein Bild, das mit der Realität wenig zu tun hat. Das mag kurzfristig helfen, Ruhe zu erzeugen und eine gewissen Sicherheit zu vermitteln, langfristig zerstört es jedoch das Vertrauen der Mitarbeitenden. Gute Führung braucht Klarheit und Ehrlichkeit. Für mich gilt daher: die Realität klar zu benennen, auch wenn sie unbequem ist.
Das bedeutet:

- Offen über Herausforderungen zu sprechen
- Fehler sichtbar zu machen
- Zweifel auszuhalten

Nur so entsteht eine Organisation, die in der Lage ist, sich wirklich zu verändern. Nur wenn Situationen klar benannt sind, haben die Mitarbeitenden eine faire Chance zu agieren.
Transformation ist vor allem eine Kommunikationsaufgabe. Einer der häufigsten Gründe, warum Transformation scheitert, ist nicht die Strategie, sondern die mangelnde Fähigkeit, Mitarbeitende mitzunehmen. Viele Führungskräfte unterschätzen wie viel Erklärung notwendig ist, wie oft Dinge wiederholt werden müssen, wie wichtig auch der direkte Dialog ist. Menschen müssen verstehen warum sich etwas verändert, sie müssen verstehen wo der Nordstern steht und welche Rolle sie auf dem Weg dorthin spielen.

Als ich 2024 zur conet kam, standen Kommunikation und Transparenz ganz oben auf meiner To-do-Liste. Mir war wichtig, die Mitarbeitenden überall dort, wo es möglich war, frühzeitig mitzunehmen und offen darüber zu informieren, was wir vorhaben, warum wir es tun und welche Auswirkungen die nächsten Schritte haben können. Bereits im ersten Monat habe ich regelmäßige Führungskräfte-Calls ins Leben gerufen. Ziel war es, zunächst die Führungskräfte eng einzubinden, sie über relevante Veränderungen zu informieren und sie als Multiplikator:innen für die weitere Kommunikation in die Organisation zu befähigen.
Gleichzeitig war mir wichtig, selbst nah an den Mitarbeitenden zu sein und ihnen die Möglichkeit zu geben, Fragen, Sorgen und auch kritische Rückmeldungen direkt an mich zu adressieren. Denn nichts ist schädlicher als Flurfunk, der nicht gehört oder nicht ernst genommen wird. Wenige Monate später machte ich mich deshalb im Rahmen einer Roadshow gemeinsam mit meiner Kollegin und CFO Daniela Bünger auf den Weg an unsere verschiedenen Standorte. Dort haben wir Einblicke in Themen und Entscheidungen aus unseren Managementrunden gegeben, Hintergründe erläutert und den offenen Dialog mit den Mitarbeitenden gesucht. Gerade in Transformationsphasen ist diese Nähe entscheidend: Sie schafft Vertrauen, reduziert Unsicherheit und macht Veränderung für die Organisation greifbarer.

== Fazit ==

Transformation ist keine Frage besserer Methoden oder detaillierterer Analysen, es ist eine Frage von Haltung und der Anwendung der richtigen Leitprinzipien.

Wer Organisationen erfolgreich durch Transformation führen will, braucht Klarheit über das Ziel, Mut zur Entscheidung und die Bereitschaft, vertraute Muster immer wieder zu hinterfragen. Es reicht nicht, Veränderung zu erklären oder strategisch zu beschreiben. Führung muss Orientierung geben, Verantwortung übernehmen und die Organisation konsequent ins Handeln bringen. Dabei wird nicht jede Entscheidung perfekt sein. Aber jede bewusst getroffene Entscheidung schafft Bewegung, Erfahrung und Lernfähigkeit. Für mich zeigt sich gute Führung gerade dann, wenn nicht alles planbar ist: wenn Daten nicht eindeutig sind, wenn Märkte sich verändern, wenn Unsicherheit zunimmt und trotzdem gehandelt werden muss. Dann kommt es darauf an, Analyse und Erfahrung zu verbinden, Bauchgefühl zuzulassen, auf Sicht zu fliegen und den eingeschlagenen Weg bei Bedarf immer wieder anzupassen. Transformation ist kein linearer Prozess, sondern ein permanentes Austarieren zwischen Richtung und Beweglichkeit. Am Ende entscheidet jedoch nicht ein einzelnes Prinzip über Erfolg oder Misserfolg, sondern das Zusammenspiel: ein starkes Führungsteam, ehrliche Kommunikation, konsequente Umsetzung und der Mut, auch unter Unsicherheit Verantwortung zu übernehmen.

== Autor ==

Martin Wibbe | CEO | conet-Group

Führung in der Transformation Warum Nicht-Entscheiden das größte Risiko ist

2026-10-20T08:29:06Z

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Führung in der Transformation - Warum Nichtentscheiden das größte Risiko ist

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Führungs-Knowhow und Kompetenzen

2026-10-20T08:13:53Z

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Hier finden Sie Know-how zum Thema Führung aus Wissenschaft, Verwaltung und Wirtschaft, sowie der Bundeswehr.

Das Know-how speist sich aus wissenschaftlichen Abhandlungen, Interviews und Berichten, historischen Gegebenheiten und der Führungspraxis.

Alle Autoren sind Experten in ihren Fachgebieten. Diese Vielfalt und die vielen Betrachtungsweisen auf das Thema Führung machen diese Seite so wertvoll. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und gute Erkenntnisse.

.
=== '''Einleitung und Interview''' ===

[[Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn]] (Christoph Müller, Stephan Tank, Horst Wächter, Eberhard Zorn)

=== '''Autorenverzeichnis''' ===

[[Führungs-Knowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis]]

=== '''Fachbeiträge''' ===

[[Führung in der Transformation Warum Nicht-Entscheiden das größte Risiko ist]]
(Martin Wibbe, CEO | conet-Group)

[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]]
(Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

[[Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune]]
(Christian Seel, Staatssekretär a.D., Jurist und politischer Beamter)

[[Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK]]
(Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg)

[[Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?]]
(Michael Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik)

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Dateien/DI/Perso-net/22_07_2026_Neumann_Brinken_Personalentwicklung.pdf Personalentwicklung und Vorbereitung von militärischem und zivilem Personal der Bundeswehr auf Führungsfunktionen] ''PDF Download''
(Paulina Neumann, Björn Brinken)

Führungsknowhow und Kompetenzen

2026-10-20T08:06:37Z

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=== '''Einleitung und Interview''' ===

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=== '''Autorenverzeichnis''' ===

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=== '''Fachbeiträge''' ===

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(Martin Wibbe, CEO | conet-Group)

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(Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

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Führungs-Knowhow und Kompetenzen

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=== '''Autorenverzeichnis''' ===

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(Paulina Neumann, Björn Brinken)

Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn?

2026-10-05T08:47:12Z

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Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis

2026-10-05T08:43:18Z

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=== '''Björn Brinken''' ===

Oberregierungsrat (ORR) Ass. jur. Björn Brinken gehört der Bundeswehr seit 2019 an. Vor seinem Übertritt in den öffentlichen Dienst war er über 15 Jahre als Rechtsanwalt mit einem Tätigkeitsschwerpunkt im Arbeitsrecht tätig. Seine Erstverwendung erfolgte im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr (BAPersBw) als Referent für die Prozessführung im Arbeits-, Tarif-, und Sozialversicherungs-recht. Seit 2021 verantwortet er als Fachreferent den beamtenrechtlichen Grundsatz für die zivile Personalführung im BAPersBw.

=== '''Michael Heimbokel''' ===

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Abitur, duales Studium an der FH Bund in Köln und Dieburg. Beruflicher Einstieg im OPS-Bereich der damaligen Deutschen Bundespost, danach Unternehmenskommunikation und Projektarbeit zur Neuausrichtung des Paketbereichs. Niederlassungsleiterpositionen in Bremen, Hannover, Herford und Hamburg mit Personalverantwortung für bis zu 7.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Geschäftsbereichsleiter OPS Paket in der Zentrale in Bonn. Regionaler Geschäftsbereichsleiter OPS in Berlin mit Personalverantwortung für mehr als 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seit Juli 2025 im Ruhestand.

=== '''Hubertus Hille''' ===

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Dr. Hubertus Hille ist Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Bonn und Kent sowie der Promotion an der Universität der Bundeswehr in Hamburg war er in leitenden Positionen für einen Versicherungskonzern, die Deutsche Industrie- und Handelskammer sowie die IHK Frankfurt tätig. Seit 2012 leitet er die IHK Bonn/Rhein-Sieg.

=== '''Christoph Müller''' ===

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Christoph Müller ist Account Executive im Defense Sales der conet Holding GmbH. Nach einer Ausbildung im Logistikbereich, dem Studium in Business Administration an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg sowie dem dualen Studium in Wertorientierter Unternehmensführung an der Rheinischen Fachhochschule Köln war er zunächst als Prozessoptimierer im Maschinenbau tätig. Anschließend wechselte er in den IT-Vertrieb. Seit 2019 ist er im Defense-Vertrieb aktiv.

=== '''Paulina Neumann''' ===

Korvettenkapitän Paulina Neumann ist seit 2023 als Personalstabsoffi-
zier im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr, Abteilung III, tätig. Sie arbeitete seit 2018 in verschiedenen Bereichen und Positionen des Organisationsbereiches Personal. Zuvor wurde sie als Offizier der Deutschen Marine, u. a. als Brückenwachoffizier auf Schiffen und Booten, eingesetzt. Im Rahmen der Offizierlaufbahn studierte Paulina Neumann an der Jade Hochschule in Elsfleth Nautik (B.Sc.).

=== '''Christian Seel''' ===

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Christian Seel ist Staatssekretär a. D., Studium der Rechtswissenschaften an der Universität des Saarlandes 1997 erstes, 1999 zweites Staatsexamen. Seit 1999 Tätigkeiten als Referent, Referatsleiter und Abteilungsleiter in der saarländischen Landesverwaltung, ebenso als Richter in der saarländischen Justiz.
Von 2015 bis 2022 Staatssekretär im Innenministerium des Saarlandes, einstweiliger Ruhestand. Seit September 2022 Beauftragter der saarländischen Landesregierung für Zivil-militärische-Zusammenarbeit. Oberst der Reserve, Büro des Generalinspekteurs.

=== '''Dr. Marco Sigg''' ===

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Marco Sigg, Dr. phil., Historiker und Museologe, 1996-2004 Studium der Neuesten Geschichte, der Alten Geschichte und des Allgemeinen Staatsrechts an der Universität Bern, 2004/05 Nachdiplomstudium in Militär- und Staatswissenschaften an der Militärakademie der ETH Zürich, 2011 Promotion in Militärgeschichte zur Theorie und Praxis der Auftragstaktik im deutschen Heer 1869-1945. Er arbeitete u. a. als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Militärakademie der ETH Zürich und am Schweizerischen Nationalmuseum. 2015-2021 Direktor des Museum Burg Zug, 2022-2023 wissenschaftlicher Projektleiter im Erschließungsprojekt "Kloster Maria Opferung" in Zug, seit 2024 Direktor Museum Aargau."

=== '''Stephan Tank''' ===

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Prof. Dr. Stephan Tank ist seit 2013 als Professor für BWL an der Hochschule Bonn Rhein-Sieg tätig. Ab 1992 arbeitete er in verschiedenen Bereichen und Positionen der Logistik und war u. a. am Aufbau von zwei Distributionszentren und einem Luftdrehkreuz beteiligt. Zuvor verantwortete er als Offizier der Bundeswehr (Nachschubtruppe) die Versorgung einer Brigade des Heeres. Im Rahmen der Offizierslaufbahn studierte Stephan Tank an der Bundeswehrhochschule Hamburg Wirtschafts- und Organisations-wissenschaften (Dipl.-Kfm.).
Dort wurde er 1989 zum Dr. phil. promoviert.

=== '''Horst Wächter''' ===

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Horst Wächter ist seit 2013 Geschäftsführer und Gesellschafter der ZERA GMBH, einem mittelständischen Unternehmen der Elektroindustrie mit Standorten in Deutschland, Spanien und Indien. Davor war er knapp 10 Jahre Geschäftsführer bei einem renommierten Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit weltweiten Standorten. Seinen beruflichen Werdegang und seine ersten Schritte im Bereich Führung und Management begann er bereits Mitte der 90er Jahre mit der anspruchsvollen Herausforderung bei der Restrukturierung eines größeren Unternehmens in Österreich. Neben seinen beruflichen Aufgaben ist er in einigen Beiräten und als Lehrbeauftragter an der Hochschule Bonn-Rhein Sieg tätig.

=== '''Martin Wibbe''' ===

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Martin Wibbe | CEO | conet-Group - Seasoned executive with over 25 years of experience in the IT services industry, having held various senior management roles across sales, operations, and business development. Formerly SVP Chief Sales Officer at Atos Germany and CEO of the Materna Group, he has a strong track record in driving growth and transformation. Currently serving as CEO of conet Group, leading around 2,000 professionals in software engineering and digital solutions. He brings extensive board-level expertise in go-to-market strategy, strategic leadership, and organizational development.
Holding an Executive MBA in Business & IT and a Diploma in Business-Economics and ?Informatics.

=== '''Eberhard Zorn''' ===

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General a.D. Eberhard Zorn war von 2018 bis 2023 Generalinspekteur und ranghöchster Soldat der Bundeswehr, Vorgesetzter von 185.000 Soldaten und militärischer Berater der Bundesregierung. Nach rund 45 Dienstjahren blickt er auf langjährige Führungserfahrung auf allen Führungsebenen der Bundeswehr zurück, war in Auslandseinsätzen eingesetzt und verfügt über eine rund 10-jährige Erfahrung im Bundesministerium der Verteidigung.

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2026-09-17T06:02:31Z

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=== '''Autorenverzeichnis''' ===

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=== '''Fachbeiträge''' ===

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(Martin Wibbe, CEO | conet-Group)

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(Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

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=== '''Fachbeiträge''' ===

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[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]] (Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

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[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Dateien/DI/Perso-net/22_07_2026_Neumann_Brinken_Personalentwicklung.pdf Den Fachbeitrag "Personalentwicklung und Vorbereitung von militärischem und zivilem Personal der Bundeswehr auf Führungsfunktionen" von der Website RKW-Kompetenzzentrum.de herunterladen] (Paulina Neumann, Björn Brinken)

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Alle Autoren sind Experten in ihren Fachgebieten. Diese Vielfalt und die vielen Betrachtungsweisen auf das Thema Führung machen diese Seite so wertvoll. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und gute Erkenntnisse.

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=== '''Einleitung und Interview''' ===

[[Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn]] (Christoph Müller, Stephan Tank, Horst Wächter, Eberhard Zorn)

=== '''Autorenverzeichnis''' ===

[[Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis]]

=== '''Fachbeiträge''' ===

[[Führung in der Transformation Warum Nicht-Entscheiden das größte Risiko ist]] (Martin Wibbe, CEO | conet-Group)

[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]] (Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

[[Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune]] (Christian Seel, Staatssekretär a.D., Jurist und politischer Beamter)

[[Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK]] (Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg)

[[Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?]] (Michael Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik)

[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Dateien/DI/Perso-net/22_07_2026_Neumann_Brinken_Personalentwicklung.pdf Den Fachbeitrag "Personalentwicklung und Vorbereitung von militärischem und zivilem Personal der Bundeswehr auf Führungsfunktionen (Paulina Neumann, Björn Brinken)" von der Website RKW-Kompetenzzentrum.de herunterladen]

Führungs-Knowhow und Kompetenzen

2026-09-17T05:37:36Z

Admin:

Hier finden Sie Know-how zum Thema Führung aus Wissenschaft, Verwaltung und Wirtschaft, sowie der Bundeswehr.

Das Know-how speist sich aus wissenschaftlichen Abhandlungen, Interviews und Berichten, historischen Gegebenheiten und der Führungspraxis.

Alle Autoren sind Experten in ihren Fachgebieten. Diese Vielfalt und die vielen Betrachtungsweisen auf das Thema Führung machen diese Seite so wertvoll. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und gute Erkenntnisse.

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=== '''Einleitung und Interview''' ===

[[Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn]] (Christoph Müller, Stephan Tank, Horst Wächter, Eberhard Zorn)

=== '''Autorenverzeichnis''' ===

[[Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis]]

=== '''Fachbeiträge''' ===

[[Führung in der Transformation Warum Nicht-Entscheiden das größte Risiko ist]] (Martin Wibbe, CEO | conet-Group)

[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]] (Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

[[Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune]] (Christian Seel, Staatssekretär a.D., Jurist und politischer Beamter)

[[Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK]] (Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg)

[[Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?]] (Michael Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik)

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[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Dateien/DI/Perso-net/22_07_2026_Neumann_Brinken_Personalentwicklung.pdf Den Buchbeitrag ?Personalentwicklung und Vorbereitung von militärischem und zivilem Personal der Bundeswehr auf Führungsfunktionen? (Paulina Neumann, Björn Brinken) von der Website RKW-Kompetenzzentrum.de herunterladen]

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[[Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn]] (Christoph Müller, Stephan Tank, Horst Wächter, Eberhard Zorn)

=== '''Autorenverzeichnis''' ===

[[Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis]]

=== '''Fachbeiträge''' ===

[[Führung in der Transformation Warum Nicht-Entscheiden das größte Risiko ist]] (Martin Wibbe, CEO | conet-Group)

[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]] (Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

[[Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune]] (Christian Seel, Staatssekretär a.D., Jurist und politischer Beamter)

[[Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK]] (Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg)

[[Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?]] (Michael Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik)

[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Dateien/DI/Perso-net/22_07_2026_Neumann_Brinken_Personalentwicklung.pdf Den Buchbeitrag „Personalentwicklung und Vorbereitung von militärischem und zivilem Personal der Bundeswehr auf Führungsfunktionen“ (Paulina Neumann, Björn Brinken) von der Website RKW-Kompetenzzentrum.de herunterladen]

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2026-09-17T05:35:18Z

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Alle Autoren sind Experten in ihren Fachgebieten. Diese Vielfalt und die vielen Betrachtungsweisen auf das Thema Führung machen diese Seite so wertvoll. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und gute Erkenntnisse.

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=== '''Einleitung und Interview''' ===

[[Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn]] (Christoph Müller, Stephan Tank, Horst Wächter, Eberhard Zorn)

=== '''Autorenverzeichnis''' ===

[[Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis]]

=== '''Fachbeiträge''' ===

[[Führung in der Transformation Warum Nicht-Entscheiden das größte Risiko ist]] (Martin Wibbe, CEO | conet-Group)

[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]] (Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

[[Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune]] (Christian Seel, Staatssekretär a.D., Jurist und politischer Beamter)

[[Führung und Organisationsentwicklung in einer IHK]] (Dr. Hubertus Hille, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg)

[[Heute mitten im Beruf und Morgen ein ganz anderes Leben führen, wie geht das denn?]] (Michael Heimbokel, ehemalige Führungskraft in der Logistik)

[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Dateien/DI/Perso-net/22_07_2026_Neumann_Brinken_Personalentwicklung.pdf Den Artikel Personalentwicklung und Vorbereitung von militärischem und zivilem Personal der Bundeswehr auf Führungsfunktionen (Paulina Neumann, Björn Brinken) von der Website RKW-Kompetenzzentrum.de herunterladen]

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2026-09-16T15:44:40Z

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=== '''Einleitung und Interview''' ===

[[Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn]] (Christoph Müller, Stephan Tank, Horst Wächter, Eberhard Zorn)

=== '''Autorenverzeichnis''' ===

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=== '''Fachbeiträge''' ===

[[Führung in der Transformation Warum Nicht-Entscheiden das größte Risiko ist]] (Martin Wibbe, CEO | conet-Group)

[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]] (Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

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2026-09-16T15:41:41Z

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=== '''Einleitung und Interview''' ===

[[Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn]] (Christoph Müller, Stephan Tank, Horst Wächter, Eberhard Zorn)

=== '''Fachbeiträge''' ===

[[Führung in der Transformation Warum Nicht-Entscheiden das größte Risiko ist]] (Martin Wibbe, CEO | conet-Group)

[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]] (Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

[[Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune]] (Christian Seel, Staatssekretär a.D., Jurist und politischer Beamter)

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Datei:22 07 2026 Neumann + Brinken Personalentwicklung und.pdf

2026-09-16T15:31:03Z

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Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis

2026-09-16T15:22:06Z

Admin:

=== '''Björn Brinken''' ===

Oberregierungsrat (ORR) Ass. jur. Björn Brinken gehört der Bundeswehr seit 2019 an. Vor seinem Übertritt in den öffentlichen Dienst war er über 15 Jahre als Rechtsanwalt mit einem Tätigkeitsschwerpunkt im Arbeitsrecht tätig. Seine Erstverwendung erfolgte im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr (BAPersBw) als Referent für die Prozessführung im Arbeits-, Tarif-, und Sozialversicherungs-recht. Seit 2021 verantwortet er als Fachreferent den beamtenrechtlichen Grundsatz für die zivile Personalführung im BAPersBw.

=== '''Michael Heimbokel (1962)''' ===

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</gallery>

Abitur, duales Studium an der FH Bund in Köln und Dieburg. Beruflicher Einstieg im OPS-Bereich der damaligen Deutschen Bundespost, danach Unternehmenskommunikation und Projektarbeit zur Neuausrichtung des Paketbereichs. Niederlassungsleiterpositionen in Bremen, Hannover, Herford und Hamburg mit Personalverantwortung für bis zu 7.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Geschäftsbereichsleiter OPS Paket in der Zentrale in Bonn. Regionaler Geschäftsbereichsleiter OPS in Berlin mit Personalverantwortung für mehr als 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seit Juli 2025 im Ruhestand.

=== '''Hubertus Hille''' ===

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</gallery>

Dr. Hubertus Hille ist Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Bonn und Kent sowie der Promotion an der Universität der Bundeswehr in Hamburg war er in leitenden Positionen für einen Versicherungskonzern, die Deutsche Industrie- und Handelskammer sowie die IHK Frankfurt tätig. Seit 2012 leitet er die IHK Bonn/Rhein-Sieg.

=== '''Christoph Müller''' ===

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</gallery>

Christoph Müller ist Account Executive im Defense Sales der conet Holding GmbH. Nach einer Ausbildung im Logistikbereich, dem Studium in Business Administration an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg sowie dem dualen Studium in Wertorientierter Unternehmensführung an der Rheinischen Fachhochschule Köln war er zunächst als Prozessoptimierer im Maschinenbau tätig. Anschließend wechselte er in den IT-Vertrieb. Seit 2019 ist er im Defense-Vertrieb aktiv.

=== '''Paulina Neumann''' ===

Korvettenkapitän Paulina Neumann ist seit 2023 als Personalstabsoffi-
zier im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr, Abteilung III, tätig. Sie arbeitete seit 2018 in verschiedenen Bereichen und Positionen des Organisationsbereiches Personal. Zuvor wurde sie als Offizier der Deutschen Marine, u. a. als Brückenwachoffizier auf Schiffen und Booten, eingesetzt. Im Rahmen der Offizierlaufbahn studierte Paulina Neumann an der Jade Hochschule in Elsfleth Nautik (B.Sc.).

=== '''Christian Seel (1971)''' ===

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</gallery>

Christian Seel ist Staatssekretär a. D., Studium der Rechtswissenschaften an der Universität des Saarlandes 1997 erstes, 1999 zweites Staatsexamen. Seit 1999 Tätigkeiten als Referent, Referatsleiter und Abteilungsleiter in der saarländischen Landesverwaltung, ebenso als Richter in der saarländischen Justiz.
Von 2015 bis 2022 Staatssekretär im Innenministerium des Saarlandes, einstweiliger Ruhestand. Seit September 2022 Beauftragter der saarländischen Landesregierung für Zivil-militärische-Zusammenarbeit. Oberst der Reserve, Büro des Generalinspekteurs.

=== '''Dr. Marco Sigg, (1975)''' ===

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Marco Sigg, Dr. phil., Historiker und Museologe, 1996-2004 Studium der Neuesten Geschichte, der Alten Geschichte und des Allgemeinen Staatsrechts an der Universität Bern, 2004/05 Nachdiplomstudium in Militär- und Staatswissenschaften an der Militärakademie der ETH Zürich, 2011 Promotion in Militärgeschichte zur Theorie und Praxis der Auftragstaktik im deutschen Heer 1869-1945. Er arbeitete u. a. als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Militärakademie der ETH Zürich und am Schweizerischen Nationalmuseum. 2015-2021 Direktor des Museum Burg Zug, 2022-2023 wissenschaftlicher Projektleiter im Erschließungsprojekt "Kloster Maria Opferung" in Zug, seit 2024 Direktor Museum Aargau."

=== '''Stephan Tank''' ===

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</gallery>

Prof. Dr. Stephan Tank ist seit 2013 als Professor für BWL an der Hochschule Bonn Rhein-Sieg tätig. Ab 1992 arbeitete er in verschiedenen Bereichen und Positionen der Logistik und war u. a. am Aufbau von zwei Distributionszentren und einem Luftdrehkreuz beteiligt. Zuvor verantwortete er als Offizier der Bundeswehr (Nachschubtruppe) die Versorgung einer Brigade des Heeres. Im Rahmen der Offizierslaufbahn studierte Stephan Tank an der Bundeswehrhochschule Hamburg Wirtschafts- und Organisations-wissenschaften (Dipl.-Kfm.).
Dort wurde er 1989 zum Dr. phil. promoviert.

=== '''Horst Wächter''' ===

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Wächter.png
</gallery>

Horst Wächter ist seit 2013 Geschäftsführer und Gesellschafter der ZERA GMBH, einem mittelständischen Unternehmen der Elektroindustrie mit Standorten in Deutschland, Spanien und Indien. Davor war er knapp 10 Jahre Geschäftsführer bei einem renommierten Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit weltweiten Standorten. Seinen beruflichen Werdegang und seine ersten Schritte im Bereich Führung und Management begann er bereits Mitte der 90er Jahre mit der anspruchsvollen Herausforderung bei der Restrukturierung eines größeren Unternehmens in Österreich. Neben seinen beruflichen Aufgaben ist er in einigen Beiräten und als Lehrbeauftragter an der Hochschule Bonn-Rhein Sieg tätig.

=== '''Martin Wibbe''' ===

<gallery>
Datei:Wibbe.jpg
</gallery>

Martin Wibbe | CEO | conet-Group - Seasoned executive with over 25 years of experience in the IT services industry, having held various senior management roles across sales, operations, and business development. Formerly SVP Chief Sales Officer at Atos Germany and CEO of the Materna Group, he has a strong track record in driving growth and transformation. Currently serving as CEO of conet Group, leading around 2,000 professionals in software engineering and digital solutions. He brings extensive board-level expertise in go-to-market strategy, strategic leadership, and organizational development.
Holding an Executive MBA in Business & IT and a Diploma in Business-Economics and ?Informatics.

=== '''Eberhard Zorn''' ===

<gallery>
Datei:Zorn.jpg
</gallery>

General a.D. Eberhard Zorn war von 2018 bis 2023 Generalinspekteur und ranghöchster Soldat der Bundeswehr, Vorgesetzter von 185.000 Soldaten und militärischer Berater der Bundesregierung. Nach rund 45 Dienstjahren blickt er auf langjährige Führungserfahrung auf allen Führungsebenen der Bundeswehr zurück, war in Auslandseinsätzen eingesetzt und verfügt über eine rund 10-jährige Erfahrung im Bundesministerium der Verteidigung.

Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis

2026-09-16T15:19:02Z

Admin:

=== '''Björn Brinken''' ===

Oberregierungsrat (ORR) Ass. jur. Björn Brinken gehört der Bundeswehr seit 2019 an. Vor seinem Übertritt in den öffentlichen Dienst war er über 15 Jahre als Rechtsanwalt mit einem Tätigkeitsschwerpunkt im Arbeitsrecht tätig. Seine Erstverwendung erfolgte im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr (BAPersBw) als Referent für die Prozessführung im Arbeits-, Tarif-, und Sozialversicherungs-recht. Seit 2021 verantwortet er als Fachreferent den beamtenrechtlichen Grundsatz für die zivile Personalführung im BAPersBw.

=== '''Michael Heimbokel (1962)''' ===

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Heimbokel.jpg|
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Abitur, duales Studium an der FH Bund in Köln und Dieburg. Beruflicher Einstieg im OPS-Bereich der damaligen Deutschen Bundespost, danach Unternehmenskommunikation und Projektarbeit zur Neuausrichtung des Paketbereichs. Niederlassungsleiterpositionen in Bremen, Hannover, Herford und Hamburg mit Personalverantwortung für bis zu 7.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Geschäftsbereichsleiter OPS Paket in der Zentrale in Bonn. Regionaler Geschäftsbereichsleiter OPS in Berlin mit Personalverantwortung für mehr als 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seit Juli 2025 im Ruhestand.

=== '''Hubertus Hille''' ===

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Dr. Hubertus Hille ist Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Bonn und Kent sowie der Promotion an der Universität der Bundeswehr in Hamburg war er in leitenden Positionen für einen Versicherungskonzern, die Deutsche Industrie- und Handelskammer sowie die IHK Frankfurt tätig. Seit 2012 leitet er die IHK Bonn/Rhein-Sieg.

=== '''Christoph Müller''' ===

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Christoph Müller ist Account Executive im Defense Sales der conet Holding GmbH. Nach einer Ausbildung im Logistikbereich, dem Studium in Business Administration an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg sowie dem dualen Studium in Wertorientierter Unternehmensführung an der Rheinischen Fachhochschule Köln war er zunächst als Prozessoptimierer im Maschinenbau tätig. Anschließend wechselte er in den IT-Vertrieb. Seit 2019 ist er im Defense-Vertrieb aktiv.

=== '''Paulina Neumann''' ===

Korvettenkapitän Paulina Neumann ist seit 2023 als Personalstabsoffi-
zier im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr, Abteilung III, tätig. Sie arbeitete seit 2018 in verschiedenen Bereichen und Positionen des Organisationsbereiches Personal. Zuvor wurde sie als Offizier der Deutschen Marine, u. a. als Brückenwachoffizier auf Schiffen und Booten, eingesetzt. Im Rahmen der Offizierlaufbahn studierte Paulina Neumann an der Jade Hochschule in Elsfleth Nautik (B.Sc.).

=== '''Christian Seel (1971)''' ===

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Christian Seel ist Staatssekretär a. D., Studium der Rechtswissenschaften an der Universität des Saarlandes 1997 erstes, 1999 zweites Staatsexamen. Seit 1999 Tätigkeiten als Referent, Referatsleiter und Abteilungsleiter in der saarländischen Landesverwaltung, ebenso als Richter in der saarländischen Justiz.
Von 2015 bis 2022 Staatssekretär im Innenministerium des Saarlandes, einstweiliger Ruhestand. Seit September 2022 Beauftragter der saarländischen Landesregierung für Zivil-militärische-Zusammenarbeit. Oberst der Reserve, Büro des Generalinspekteurs.

=== '''Dr. Marco Sigg, (1975)''' ===

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Marco Sigg, Dr. phil., Historiker und Museologe, 1996-2004 Studium der Neuesten Geschichte, der Alten Geschichte und des Allgemeinen Staatsrechts an der Universität Bern, 2004/05 Nachdiplomstudium in Militär- und Staatswissenschaften an der Militärakademie der ETH Zürich, 2011 Promotion in Militärgeschichte zur Theorie und Praxis der Auftragstaktik im deutschen Heer 1869-1945. Er arbeitete u. a. als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Militärakademie der ETH Zürich und am Schweizerischen Nationalmuseum. 2015-2021 Direktor des Museum Burg Zug, 2022-2023 wissenschaftlicher Projektleiter im Erschließungsprojekt "Kloster Maria Opferung" in Zug, seit 2024 Direktor Museum Aargau."

=== '''Stephan Tank''' ===

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Prof. Dr. Stephan Tank ist seit 2013 als Professor für BWL an der Hochschule Bonn Rhein-Sieg tätig. Ab 1992 arbeitete er in verschiedenen Bereichen und Positionen der Logistik und war u. a. am Aufbau von zwei Distributionszentren und einem Luftdrehkreuz beteiligt. Zuvor verantwortete er als Offizier der Bundeswehr (Nachschubtruppe) die Versorgung einer Brigade des Heeres. Im Rahmen der Offizierslaufbahn studierte Stephan Tank an der Bundeswehrhochschule Hamburg Wirtschafts- und Organisations-wissenschaften (Dipl.-Kfm.).
Dort wurde er 1989 zum Dr. phil. promoviert.

=== '''Horst Wächter''' ===

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Horst Wächter ist seit 2013 Geschäftsführer und Gesellschafter der ZERA GMBH, einem mittelständischen Unternehmen der Elektroindustrie mit Standorten in Deutschland, Spanien und Indien. Davor war er knapp 10 Jahre Geschäftsführer bei einem renommierten Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit weltweiten Standorten. Seinen beruflichen Werdegang und seine ersten Schritte im Bereich Führung und Management begann er bereits Mitte der 90er Jahre mit der anspruchsvollen Herausforderung bei der Restrukturierung eines größeren Unternehmens in Österreich. Neben seinen beruflichen Aufgaben ist er in einigen Beiräten und als Lehrbeauftragter an der Hochschule Bonn-Rhein Sieg tätig.

=== '''Martin Wibbe''' ===

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Martin Wibbe | CEO | conet-Group - Seasoned executive with over 25 years of experience in the IT services industry, having held various senior management roles across sales, operations, and business development. Formerly SVP Chief Sales Officer at Atos Germany and CEO of the Materna Group, he has a strong track record in driving growth and transformation. Currently serving as CEO of conet Group, leading around 2,000 professionals in software engineering and digital solutions. He brings extensive board-level expertise in go-to-market strategy, strategic leadership, and organizational development.
Holding an Executive MBA in Business & IT and a Diploma in Business-Economics and ?Informatics.

=== '''Eberhard Zorn''' ===

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General a.D. Eberhard Zorn war von 2018 bis 2023 Generalinspekteur und ranghöchster Soldat der Bundeswehr, Vorgesetzter von 185.000 Soldaten und militärischer Berater der Bundesregierung. Nach rund 45 Dienstjahren blickt er auf langjährige Führungserfahrung auf allen Führungsebenen der Bundeswehr zurück, war in Auslandseinsätzen eingesetzt und verfügt über eine rund 10-jährige Erfahrung im Bundesministerium der Verteidigung.

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2026-09-16T15:14:05Z

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2026-09-16T15:12:00Z

Admin:

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2026-09-16T15:09:29Z

Admin:

Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis

2026-09-16T13:09:59Z

Admin: /* Martin Wibbe */

=== '''Björn Brinken''' ===

Oberregierungsrat (ORR) Ass. jur. Björn Brinken gehört der Bundeswehr seit 2019 an. Vor seinem Übertritt in den öffentlichen Dienst war er über 15 Jahre als Rechtsanwalt mit einem Tätigkeitsschwerpunkt im Arbeitsrecht tätig. Seine Erstverwendung erfolgte im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr (BAPersBw) als Referent für die Prozessführung im Arbeits-, Tarif-, und Sozialversicherungs-recht. Seit 2021 verantwortet er als Fachreferent den beamtenrechtlichen Grundsatz für die zivile Personalführung im BAPersBw.

=== '''Michael Heimbokel (1962)''' ===

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Heimbokel.jpg|
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Abitur, duales Studium an der FH Bund in Köln und Dieburg. Beruflicher Einstieg im OPS-Bereich der damaligen Deutschen Bundespost, danach Unternehmenskommunikation und Projektarbeit zur Neuausrichtung des Paketbereichs. Niederlassungsleiterpositionen in Bremen, Hannover, Herford und Hamburg mit Personalverantwortung für bis zu 7.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Geschäftsbereichsleiter OPS Paket in der Zentrale in Bonn. Regionaler Geschäftsbereichsleiter OPS in Berlin mit Personalverantwortung für mehr als 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seit Juli 2025 im Ruhestand.

=== '''Hubertus Hille''' ===

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Dr. Hubertus Hille ist Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Bonn und Kent sowie der Promotion an der Universität der Bundeswehr in Hamburg war er in leitenden Positionen für einen Versicherungskonzern, die Deutsche Industrie- und Handelskammer sowie die IHK Frankfurt tätig. Seit 2012 leitet er die IHK Bonn/Rhein-Sieg.

=== '''Christoph Müller''' ===

Christoph Müller ist Account Executive im Defense Sales der conet Holding GmbH. Nach einer Ausbildung im Logistikbereich, dem Studium in Business Administration an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg sowie dem dualen Studium in Wertorientierter Unternehmensführung an der Rheinischen Fachhochschule Köln war er zunächst als Prozessoptimierer im Maschinenbau tätig. Anschließend wechselte er in den IT-Vertrieb. Seit 2019 ist er im Defense-Vertrieb aktiv.

=== '''Paulina Neumann''' ===

Korvettenkapitän Paulina Neumann ist seit 2023 als Personalstabsoffi-
zier im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr, Abteilung III, tätig. Sie arbeitete seit 2018 in verschiedenen Bereichen und Positionen des Organisationsbereiches Personal. Zuvor wurde sie als Offizier der Deutschen Marine, u. a. als Brückenwachoffizier auf Schiffen und Booten, eingesetzt. Im Rahmen der Offizierlaufbahn studierte Paulina Neumann an der Jade Hochschule in Elsfleth Nautik (B.Sc.).

=== '''Christian Seel (1971)''' ===

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Christian Seel ist Staatssekretär a. D., Studium der Rechtswissenschaften an der Universität des Saarlandes 1997 erstes, 1999 zweites Staatsexamen. Seit 1999 Tätigkeiten als Referent, Referatsleiter und Abteilungsleiter in der saarländischen Landesverwaltung, ebenso als Richter in der saarländischen Justiz.
Von 2015 bis 2022 Staatssekretär im Innenministerium des Saarlandes, einstweiliger Ruhestand. Seit September 2022 Beauftragter der saarländischen Landesregierung für Zivil-militärische-Zusammenarbeit. Oberst der Reserve, Büro des Generalinspekteurs.

=== '''Dr. Marco Sigg, (1975)''' ===

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Marco Sigg, Dr. phil., Historiker und Museologe, 1996-2004 Studium der Neuesten Geschichte, der Alten Geschichte und des Allgemeinen Staatsrechts an der Universität Bern, 2004/05 Nachdiplomstudium in Militär- und Staatswissenschaften an der Militärakademie der ETH Zürich, 2011 Promotion in Militärgeschichte zur Theorie und Praxis der Auftragstaktik im deutschen Heer 1869-1945. Er arbeitete u. a. als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Militärakademie der ETH Zürich und am Schweizerischen Nationalmuseum. 2015-2021 Direktor des Museum Burg Zug, 2022-2023 wissenschaftlicher Projektleiter im Erschließungsprojekt "Kloster Maria Opferung" in Zug, seit 2024 Direktor Museum Aargau."

=== '''Stephan Tank''' ===

Prof. Dr. Stephan Tank ist seit 2013 als Professor für BWL an der Hochschule Bonn Rhein-Sieg tätig. Ab 1992 arbeitete er in verschiedenen Bereichen und Positionen der Logistik und war u. a. am Aufbau von zwei Distributionszentren und einem Luftdrehkreuz beteiligt. Zuvor verantwortete er als Offizier der Bundeswehr (Nachschubtruppe) die Versorgung einer Brigade des Heeres. Im Rahmen der Offizierslaufbahn studierte Stephan Tank an der Bundeswehrhochschule Hamburg Wirtschafts- und Organisations-wissenschaften (Dipl.-Kfm.).
Dort wurde er 1989 zum Dr. phil. promoviert.

=== '''Horst Wächter''' ===

Horst Wächter ist seit 2013 Geschäftsführer und Gesellschafter der ZERA GMBH, einem mittelständischen Unternehmen der Elektroindustrie mit Standorten in Deutschland, Spanien und Indien. Davor war er knapp 10 Jahre Geschäftsführer bei einem renommierten Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit weltweiten Standorten. Seinen beruflichen Werdegang und seine ersten Schritte im Bereich Führung und Management begann er bereits Mitte der 90er Jahre mit der anspruchsvollen Herausforderung bei der Restrukturierung eines größeren Unternehmens in Österreich. Neben seinen beruflichen Aufgaben ist er in einigen Beiräten und als Lehrbeauftragter an der Hochschule Bonn-Rhein Sieg tätig.

=== '''Martin Wibbe''' ===

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Martin Wibbe | CEO | conet-Group - Seasoned executive with over 25 years of experience in the IT services industry, having held various senior management roles across sales, operations, and business development. Formerly SVP Chief Sales Officer at Atos Germany and CEO of the Materna Group, he has a strong track record in driving growth and transformation. Currently serving as CEO of conet Group, leading around 2,000 professionals in software engineering and digital solutions. He brings extensive board-level expertise in go-to-market strategy, strategic leadership, and organizational development.
Holding an Executive MBA in Business & IT and a Diploma in Business-Economics and ?Informatics.

=== '''Eberhard Zorn''' ===

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General a.D. Eberhard Zorn war von 2018 bis 2023 Generalinspekteur und ranghöchster Soldat der Bundeswehr, Vorgesetzter von 185.000 Soldaten und militärischer Berater der Bundesregierung. Nach rund 45 Dienstjahren blickt er auf langjährige Führungserfahrung auf allen Führungsebenen der Bundeswehr zurück, war in Auslandseinsätzen eingesetzt und verfügt über eine rund 10-jährige Erfahrung im Bundesministerium der Verteidigung.

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2026-09-16T13:09:04Z

Admin:

Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis

2026-09-16T13:07:04Z

Admin: /* Eberhard Zorn */

=== '''Björn Brinken''' ===

Oberregierungsrat (ORR) Ass. jur. Björn Brinken gehört der Bundeswehr seit 2019 an. Vor seinem Übertritt in den öffentlichen Dienst war er über 15 Jahre als Rechtsanwalt mit einem Tätigkeitsschwerpunkt im Arbeitsrecht tätig. Seine Erstverwendung erfolgte im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr (BAPersBw) als Referent für die Prozessführung im Arbeits-, Tarif-, und Sozialversicherungs-recht. Seit 2021 verantwortet er als Fachreferent den beamtenrechtlichen Grundsatz für die zivile Personalführung im BAPersBw.

=== '''Michael Heimbokel (1962)''' ===

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Abitur, duales Studium an der FH Bund in Köln und Dieburg. Beruflicher Einstieg im OPS-Bereich der damaligen Deutschen Bundespost, danach Unternehmenskommunikation und Projektarbeit zur Neuausrichtung des Paketbereichs. Niederlassungsleiterpositionen in Bremen, Hannover, Herford und Hamburg mit Personalverantwortung für bis zu 7.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Geschäftsbereichsleiter OPS Paket in der Zentrale in Bonn. Regionaler Geschäftsbereichsleiter OPS in Berlin mit Personalverantwortung für mehr als 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seit Juli 2025 im Ruhestand.

=== '''Hubertus Hille''' ===

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Dr. Hubertus Hille ist Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Bonn und Kent sowie der Promotion an der Universität der Bundeswehr in Hamburg war er in leitenden Positionen für einen Versicherungskonzern, die Deutsche Industrie- und Handelskammer sowie die IHK Frankfurt tätig. Seit 2012 leitet er die IHK Bonn/Rhein-Sieg.

=== '''Christoph Müller''' ===

Christoph Müller ist Account Executive im Defense Sales der conet Holding GmbH. Nach einer Ausbildung im Logistikbereich, dem Studium in Business Administration an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg sowie dem dualen Studium in Wertorientierter Unternehmensführung an der Rheinischen Fachhochschule Köln war er zunächst als Prozessoptimierer im Maschinenbau tätig. Anschließend wechselte er in den IT-Vertrieb. Seit 2019 ist er im Defense-Vertrieb aktiv.

=== '''Paulina Neumann''' ===

Korvettenkapitän Paulina Neumann ist seit 2023 als Personalstabsoffi-
zier im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr, Abteilung III, tätig. Sie arbeitete seit 2018 in verschiedenen Bereichen und Positionen des Organisationsbereiches Personal. Zuvor wurde sie als Offizier der Deutschen Marine, u. a. als Brückenwachoffizier auf Schiffen und Booten, eingesetzt. Im Rahmen der Offizierlaufbahn studierte Paulina Neumann an der Jade Hochschule in Elsfleth Nautik (B.Sc.).

=== '''Christian Seel (1971)''' ===

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Christian Seel ist Staatssekretär a. D., Studium der Rechtswissenschaften an der Universität des Saarlandes 1997 erstes, 1999 zweites Staatsexamen. Seit 1999 Tätigkeiten als Referent, Referatsleiter und Abteilungsleiter in der saarländischen Landesverwaltung, ebenso als Richter in der saarländischen Justiz.
Von 2015 bis 2022 Staatssekretär im Innenministerium des Saarlandes, einstweiliger Ruhestand. Seit September 2022 Beauftragter der saarländischen Landesregierung für Zivil-militärische-Zusammenarbeit. Oberst der Reserve, Büro des Generalinspekteurs.

=== '''Dr. Marco Sigg, (1975)''' ===

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Marco Sigg, Dr. phil., Historiker und Museologe, 1996-2004 Studium der Neuesten Geschichte, der Alten Geschichte und des Allgemeinen Staatsrechts an der Universität Bern, 2004/05 Nachdiplomstudium in Militär- und Staatswissenschaften an der Militärakademie der ETH Zürich, 2011 Promotion in Militärgeschichte zur Theorie und Praxis der Auftragstaktik im deutschen Heer 1869-1945. Er arbeitete u. a. als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Militärakademie der ETH Zürich und am Schweizerischen Nationalmuseum. 2015-2021 Direktor des Museum Burg Zug, 2022-2023 wissenschaftlicher Projektleiter im Erschließungsprojekt "Kloster Maria Opferung" in Zug, seit 2024 Direktor Museum Aargau."

=== '''Stephan Tank''' ===

Prof. Dr. Stephan Tank ist seit 2013 als Professor für BWL an der Hochschule Bonn Rhein-Sieg tätig. Ab 1992 arbeitete er in verschiedenen Bereichen und Positionen der Logistik und war u. a. am Aufbau von zwei Distributionszentren und einem Luftdrehkreuz beteiligt. Zuvor verantwortete er als Offizier der Bundeswehr (Nachschubtruppe) die Versorgung einer Brigade des Heeres. Im Rahmen der Offizierslaufbahn studierte Stephan Tank an der Bundeswehrhochschule Hamburg Wirtschafts- und Organisations-wissenschaften (Dipl.-Kfm.).
Dort wurde er 1989 zum Dr. phil. promoviert.

=== '''Horst Wächter''' ===

Horst Wächter ist seit 2013 Geschäftsführer und Gesellschafter der ZERA GMBH, einem mittelständischen Unternehmen der Elektroindustrie mit Standorten in Deutschland, Spanien und Indien. Davor war er knapp 10 Jahre Geschäftsführer bei einem renommierten Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit weltweiten Standorten. Seinen beruflichen Werdegang und seine ersten Schritte im Bereich Führung und Management begann er bereits Mitte der 90er Jahre mit der anspruchsvollen Herausforderung bei der Restrukturierung eines größeren Unternehmens in Österreich. Neben seinen beruflichen Aufgaben ist er in einigen Beiräten und als Lehrbeauftragter an der Hochschule Bonn-Rhein Sieg tätig.

=== '''Martin Wibbe''' ===

Martin Wibbe | CEO | conet-Group - Seasoned executive with over 25 years of experience in the IT services industry, having held various senior management roles across sales, operations, and business development. Formerly SVP Chief Sales Officer at Atos Germany and CEO of the Materna Group, he has a strong track record in driving growth and transformation. Currently serving as CEO of conet Group, leading around 2,000 professionals in software engineering and digital solutions. He brings extensive board-level expertise in go-to-market strategy, strategic leadership, and organizational development.
Holding an Executive MBA in Business & IT and a Diploma in Business-Economics and –Informatics.

=== '''Eberhard Zorn''' ===

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General a.D. Eberhard Zorn war von 2018 bis 2023 Generalinspekteur und ranghöchster Soldat der Bundeswehr, Vorgesetzter von 185.000 Soldaten und militärischer Berater der Bundesregierung. Nach rund 45 Dienstjahren blickt er auf langjährige Führungserfahrung auf allen Führungsebenen der Bundeswehr zurück, war in Auslandseinsätzen eingesetzt und verfügt über eine rund 10-jährige Erfahrung im Bundesministerium der Verteidigung.

Datei:Zorn.jpg

2026-09-16T13:05:14Z

Admin:

Führungsknowhow und Kompetenzen Autorenverzechnis

2026-09-16T13:01:00Z

Admin:

=== '''Björn Brinken''' ===

Oberregierungsrat (ORR) Ass. jur. Björn Brinken gehört der Bundeswehr seit 2019 an. Vor seinem Übertritt in den öffentlichen Dienst war er über 15 Jahre als Rechtsanwalt mit einem Tätigkeitsschwerpunkt im Arbeitsrecht tätig. Seine Erstverwendung erfolgte im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr (BAPersBw) als Referent für die Prozessführung im Arbeits-, Tarif-, und Sozialversicherungs-recht. Seit 2021 verantwortet er als Fachreferent den beamtenrechtlichen Grundsatz für die zivile Personalführung im BAPersBw.

=== '''Michael Heimbokel (1962)''' ===

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Heimbokel.jpg|
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Abitur, duales Studium an der FH Bund in Köln und Dieburg. Beruflicher Einstieg im OPS-Bereich der damaligen Deutschen Bundespost, danach Unternehmenskommunikation und Projektarbeit zur Neuausrichtung des Paketbereichs. Niederlassungsleiterpositionen in Bremen, Hannover, Herford und Hamburg mit Personalverantwortung für bis zu 7.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Geschäftsbereichsleiter OPS Paket in der Zentrale in Bonn. Regionaler Geschäftsbereichsleiter OPS in Berlin mit Personalverantwortung für mehr als 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seit Juli 2025 im Ruhestand.

=== '''Hubertus Hille''' ===

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Dr. Hubertus Hille ist Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer (IHK) Bonn/Rhein-Sieg. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Bonn und Kent sowie der Promotion an der Universität der Bundeswehr in Hamburg war er in leitenden Positionen für einen Versicherungskonzern, die Deutsche Industrie- und Handelskammer sowie die IHK Frankfurt tätig. Seit 2012 leitet er die IHK Bonn/Rhein-Sieg.

=== '''Christoph Müller''' ===

Christoph Müller ist Account Executive im Defense Sales der conet Holding GmbH. Nach einer Ausbildung im Logistikbereich, dem Studium in Business Administration an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg sowie dem dualen Studium in Wertorientierter Unternehmensführung an der Rheinischen Fachhochschule Köln war er zunächst als Prozessoptimierer im Maschinenbau tätig. Anschließend wechselte er in den IT-Vertrieb. Seit 2019 ist er im Defense-Vertrieb aktiv.

=== '''Paulina Neumann''' ===

Korvettenkapitän Paulina Neumann ist seit 2023 als Personalstabsoffi-
zier im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr, Abteilung III, tätig. Sie arbeitete seit 2018 in verschiedenen Bereichen und Positionen des Organisationsbereiches Personal. Zuvor wurde sie als Offizier der Deutschen Marine, u. a. als Brückenwachoffizier auf Schiffen und Booten, eingesetzt. Im Rahmen der Offizierlaufbahn studierte Paulina Neumann an der Jade Hochschule in Elsfleth Nautik (B.Sc.).

=== '''Christian Seel (1971)''' ===

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Christian Seel ist Staatssekretär a. D., Studium der Rechtswissenschaften an der Universität des Saarlandes 1997 erstes, 1999 zweites Staatsexamen. Seit 1999 Tätigkeiten als Referent, Referatsleiter und Abteilungsleiter in der saarländischen Landesverwaltung, ebenso als Richter in der saarländischen Justiz.
Von 2015 bis 2022 Staatssekretär im Innenministerium des Saarlandes, einstweiliger Ruhestand. Seit September 2022 Beauftragter der saarländischen Landesregierung für Zivil-militärische-Zusammenarbeit. Oberst der Reserve, Büro des Generalinspekteurs.

=== '''Dr. Marco Sigg, (1975)''' ===

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Marco Sigg, Dr. phil., Historiker und Museologe, 1996-2004 Studium der Neuesten Geschichte, der Alten Geschichte und des Allgemeinen Staatsrechts an der Universität Bern, 2004/05 Nachdiplomstudium in Militär- und Staatswissenschaften an der Militärakademie der ETH Zürich, 2011 Promotion in Militärgeschichte zur Theorie und Praxis der Auftragstaktik im deutschen Heer 1869-1945. Er arbeitete u. a. als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Militärakademie der ETH Zürich und am Schweizerischen Nationalmuseum. 2015-2021 Direktor des Museum Burg Zug, 2022-2023 wissenschaftlicher Projektleiter im Erschließungsprojekt "Kloster Maria Opferung" in Zug, seit 2024 Direktor Museum Aargau."

=== '''Stephan Tank''' ===

Prof. Dr. Stephan Tank ist seit 2013 als Professor für BWL an der Hochschule Bonn Rhein-Sieg tätig. Ab 1992 arbeitete er in verschiedenen Bereichen und Positionen der Logistik und war u. a. am Aufbau von zwei Distributionszentren und einem Luftdrehkreuz beteiligt. Zuvor verantwortete er als Offizier der Bundeswehr (Nachschubtruppe) die Versorgung einer Brigade des Heeres. Im Rahmen der Offizierslaufbahn studierte Stephan Tank an der Bundeswehrhochschule Hamburg Wirtschafts- und Organisations-wissenschaften (Dipl.-Kfm.).
Dort wurde er 1989 zum Dr. phil. promoviert.

=== '''Horst Wächter''' ===

Horst Wächter ist seit 2013 Geschäftsführer und Gesellschafter der ZERA GMBH, einem mittelständischen Unternehmen der Elektroindustrie mit Standorten in Deutschland, Spanien und Indien. Davor war er knapp 10 Jahre Geschäftsführer bei einem renommierten Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit weltweiten Standorten. Seinen beruflichen Werdegang und seine ersten Schritte im Bereich Führung und Management begann er bereits Mitte der 90er Jahre mit der anspruchsvollen Herausforderung bei der Restrukturierung eines größeren Unternehmens in Österreich. Neben seinen beruflichen Aufgaben ist er in einigen Beiräten und als Lehrbeauftragter an der Hochschule Bonn-Rhein Sieg tätig.

=== '''Martin Wibbe''' ===

Martin Wibbe | CEO | conet-Group - Seasoned executive with over 25 years of experience in the IT services industry, having held various senior management roles across sales, operations, and business development. Formerly SVP Chief Sales Officer at Atos Germany and CEO of the Materna Group, he has a strong track record in driving growth and transformation. Currently serving as CEO of conet Group, leading around 2,000 professionals in software engineering and digital solutions. He brings extensive board-level expertise in go-to-market strategy, strategic leadership, and organizational development.
Holding an Executive MBA in Business & IT and a Diploma in Business-Economics and –Informatics.

=== '''Eberhard Zorn''' ===

General a.D. Eberhard Zorn war von 2018 bis 2023 Generalinspekteur und ranghöchster Soldat der Bundeswehr, Vorgesetzter von 185.000 Soldaten und militärischer Berater der Bundesregierung. Nach rund 45 Dienstjahren blickt er auf langjährige Führungserfahrung auf allen Führungsebenen der Bundeswehr zurück, war in Auslandseinsätzen eingesetzt und verfügt über eine rund 10-jährige Erfahrung im Bundesministerium der Verteidigung.

Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn?

2026-09-16T12:40:53Z

Admin:

Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen ist Grundlage jeder Organisation, ja mehr noch: Die Org manifestiert sich durch die beteiligten Personen. Was passiert allerdings, wenn ein OrgMitglied anderen "vorgesetzt" wird, sie oder er also die Legitimation der Spitze des Unternehmens oder der Behörde besitzt und dann Chefin/Chef ist?

Das verändert alles.
Das Team schaut auf die Neue, beobachtet jeden Schritt und registriert jede Äußerung, "Kann sie es überhaupt"?
Die Kollegen auf derselben Hierarchiestufe sind nicht minder kritisch: Wieso wurde er/sie jetzt schon befördert, wohingegen der eigene Aufstieg viel länger dauerte? Wieso schafft er/sie es denn, mit diesem Team erfolgreich zu sein, wie macht er/sie das?
Und klar, die Spitze ist interessiert an guten Ergebnissen und möchte sich darüber hinaus bei der Personalauswahl für diese Chefin bestätigt sehen, "Sie kann es eben, habe ich ja immer gesagt!"

Dieses Spannungsfeld hat jeder Chef auszuhalten, egal in welchem sozialen Kontext er arbeitet.
Und das ist schwierig, verdammt schwierig, weil Menschen sich eben nicht planbar verhalten. Sie sind aus systemischer Sicht sogenannte "nicht-triviale Maschinen" und es ist eben nicht klar, wie sich genau dieser Beschäftigte morgen, in einer ähnlichen Situation, verhalten wird.
Menschenführung ist die schwierigste Aufgabe in einer Org, weit vor der fachlichen Expertise.

Gleichzeitig ist die Zusammenarbeit mit anderen Menschen, das Erreichen gemeinsamer Ziele eine der befriedigendsten Erfahrungen im Berufsleben.
Dieses Spannungsfeld zwischen sehr hoher Anforderung, auch der Möglichkeit zu scheitern und gleichzeitig einem enormen Potenzial an Freude und Bestätigung darzustellen, ist die Zielstellung der hier ausgewählten Beiträge.

Die Herausgeber möchten die verschiedenen Dimensionen von Führung aufzeigen. Natürlich gibt es zum Thema Führung ganze Bibliothekswände, aber eben nicht in der Konstellation, dass ausschließlich Einblicke in die Praxis von Vertreterinnen und Vertretern der Praxis gewährt werden. Die drei Herausgeber repräsentieren dabei drei unterschiedliche Sichtweisen: Eberhard Zorn, 16. Generalinspekteur der Bundeswehr, die eher militärische Seite; Horst Wächter, geschäftsführender Gesellschafter der ZERA GmbH in Königswinter die Wirtschaft; Prof. Dr. Stephan Tank, Professur für BWL, im Besonderen Operations Management an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, den akademischen Teil.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, Herr Zorn, Herr Wächter - worum geht es in Ihrem Buch beziehungsweise in Ihrem digitalen Buchprojekt?

'''Stephan Tank:''' Es geht darum, Führung aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und nicht nur aus einer einzigen Denkschule heraus. Wir wollten kein Lehrbuch schreiben, das Führung auf eine einfache Formel reduziert. Stattdessen haben wir Erfahrungen aus Wissenschaft, Bundeswehr und Wirtschaft zusammengeführt, um zu zeigen, wie vielfältig Führung in der Praxis ist. Das Projekt ist aus Podcast-Gesprächen entstanden und hat sich dann zu einer offenen Sammlung von Beiträgen entwickelt.

'''Christoph Müller:''' Warum haben Sie sich bewusst für ein digitales Format entschieden?

'''Stephan Tank:''' Weil das klassische Buchmodell heute sehr aufwendig und langsam ist. Wenn man mit vielen Autoren arbeitet, dauert der gesamte Prozess lange. Uns war wichtig, dass Inhalte schneller verfügbar sind und auch weiterentwickelt werden können. Deshalb haben wir uns für ein digitales Format entschieden, das flexibel bleibt und wachsen kann.

'''Christoph Müller:''' Was war Ihnen bei der inhaltlichen Ausrichtung besonders wichtig?

'''Horst Wächter:''' Uns war wichtig, keine einfache Erfolgsformel für Führung zu liefern. Führung ist kein Bereich, in dem man nur ein paar Regeln lernt und dann alles funktioniert. Wir wollten unterschiedliche Blickwinkel nebeneinanderstellen und deutlich machen, dass Führung immer mit Verantwortung, Menschenkenntnis und Kontext zu tun hat. Genau darin liegt auch die Spannung des Themas.

'''Christoph Müller:''' Herr Zorn, wie kam es eigentlich zu Ihrer Zusammenarbeit?

'''Eberhard Zorn:''' Herr Professor Tank hatte mich eingeladen, in seinem Masterstudiengang über die Bundeswehr als Organisation und über Innere Führung zu sprechen. Die Diskussion dort war sehr offen und spannend, weil viele im Raum kaum Berührung mit der Bundeswehr hatten. Aus diesem Austausch sind dann weitere Gespräche und schließlich die Podcast-Folgen entstanden. Daraus entwickelte sich Schritt für Schritt das gemeinsame Projekt.

'''Christoph Müller:''' Was unterscheidet für Sie Führung von bloßer Administration?

'''Horst Wächter:''' Führung ist deutlich mehr als Verwaltung oder Koordination. Wer führt, trägt Verantwortung für Menschen und für Ergebnisse. Gute Führung bedeutet, Menschen mitzunehmen, transparent zu sein und im Handel eindeutig zu sein. Das ist ein hoher Anspruch und nicht immer leicht umzusetzen.

'''Eberhard Zorn:''' Das sehe ich genauso. Führung ist in erster Linie verantwortungsgebunden und zielorientiert. Dazu gehört aber immer auch der respektvolle Umgang mit Menschen. Gute Führung ist für mich nie nur Verwaltung, sondern immer auch Beziehung, Haltung und Vorbild.

'''Christoph Müller:''' Ist Führung erlernbar oder braucht es dafür besondere Anlagen?

'''Stephan Tank:''' Ich glaube, Führung ist bis zu einem gewissen Grad erlernbar. Die Bundeswehr hat dafür beispielhaft Strukturen geschaffen, in denen Menschen schrittweise an Führungsverantwortung herangeführt werden. Gleichzeitig gibt es Persönlichkeiten, die mit ihrem Auftreten und ihrer Wirkung andere besonders gut erreichen. Das lässt sich nicht vollständig lehren, aber man kann es entwickeln.

'''Horst Wächter:''' Führung will gelernt sein, aber vor allem muss man sie wollen. Man muss sich bewusst sein, dass Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Menschen anspruchsvoll ist. Wenn diese Erkenntnis und der Wille zur Führungsverantwortung da sind, kann man mit Methoden und Handwerkszeug sehr viel erreichen. Das sind für mich die entscheidenden Punkte.

'''Christoph Müller:''' Wie wichtig ist Führen unter Unsicherheit?

'''Eberhard Zorn:''' Sehr wichtig. In unsicheren Situationen muss man bereit sein, auch unter Risiko zu entscheiden. Man wird nie alle Informationen haben. Deshalb braucht es Methoden, um die Lage möglichst gut einzuschätzen, und gleichzeitig die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

'''Horst Wächter:''' Unsicherheit war für uns besonders in der Corona-Zeit ein großes Thema. Da musste man Entscheidungen treffen, obwohl nicht alle Fakten vorlagen. Wichtig war dabei, ehrlich und transparent zu sein. Man kann den Menschen keine Sicherheit vorgaukeln, wenn man selbst keine hat.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, wie sehen Sie Entscheidungen unter Unsicherheit?

'''Stephan Tank:''' Viele Modelle aus der Wissenschaft sind zu stark mathematisch geprägt und bilden die Realität in Organisationen nur begrenzt ab. In der Praxis werden Entscheidungen nicht rein rational getroffen. Ich glaube auch nicht, dass es heute grundsätzlich mehr Unsicherheit gibt als früher ? aber Veränderungen greifen viel schneller. Das zwingt Führungskräfte dazu, schneller zu entscheiden. Dabei entstehen Fehler, aber gerade daraus entsteht Lernen.

'''Christoph Müller:''' Welche Rolle spielt Erfahrung dabei?

'''Stephan Tank:''' Mit zunehmender Führungserfahrung wird das Bauchgefühl wichtiger. Das ist keine Willkür, sondern verdichtete Erfahrung. Gerade in kritischen Situationen kann Intuition eine wertvolle Rolle spielen. Wichtig ist, dass sie auf echter Erfahrung beruht und nicht auf bloßem Gefühl.

'''Christoph Müller:''' Wie hat sich Führung durch Digitalisierung und Informationsflut verändert?

'''Eberhard Zorn:''' In meiner langen Berufszeit habe ich vor allem einen Wandel in der Verfügbarkeit von Information erlebt. Heute hat fast jeder jederzeit Zugang zu Informationen, aber nicht alle davon sind verlässlich. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, die richtigen Informationen herauszufiltern und daraus tragfähige Entscheidungen abzuleiten. Gleichzeitig müssen sie erklären, warum oben manchmal anders entschieden wird, als es sich unten zunächst darstellt.

'''Christoph Müller:''' Was ist dabei entscheidend?

'''Eberhard Zorn:''' Kommunikation. Wenn verschiedene Ebenen ihre eigenen Informationen und Sichtweisen entwickeln, muss man den Zusammenhang erklären. Führung muss heute stärker vermitteln, einordnen und begründen. Das ist anspruchsvoll, aber lösbar.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, was brauchen Führungskräfte, um mit der Komplexität umzugehen?

'''Stephan Tank:''' Zuerst braucht es ein sauberes Bild der Lage. Dann braucht es die Fähigkeit, Entscheidungen zu simulieren, Optionen zu prüfen und gemeinsam im Team ein Verständnis zu entwickeln. Ich halte es für sehr wichtig, nicht sofort nach der Lösung zu springen, sondern erst einmal das Problem klar zu beschreiben. Nur dann kann ein Team wirklich gemeinsam handeln.
'''
Christoph Müller:''' Vertrauen scheint ein zentrales Thema zu sein. Wie baut man es auf?

'''Horst Wächter:''' Durch Präsenz, Interesse und Verlässlichkeit. Man muss die Menschen kennenlernen, mit ihnen sprechen und ihnen zeigen, dass man sich wirklich für ihre Arbeit interessiert. Gerade in dezentralen Strukturen oder im Homeoffice ist das wichtig. Vertrauen entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Beziehung.

'''Eberhard Zorn:''' Das sehe ich auch so. Persönliche Begegnungen sind durch nichts vollständig zu ersetzen. Videokonferenzen helfen, aber sie ersetzen die soziale Integration nur begrenzt. Ich habe deshalb immer wieder Truppenbesuche gemacht, oft auch unangekündigt, nicht als Kontrolle, sondern um Nähe und Interesse zu zeigen. Genau daraus entsteht Vertrauen.

Christoph Müller: Welche Rolle spielt Führung bei verschiedenen Generationen im Team?

Stephan Tank: Ich halte wenig davon, Menschen vorschnell in Generationen-Schubladen zu stecken. Als Führungskraft geht es darum, neugierig zu bleiben, Fragen zu stellen und sich wirklich mit dem Team auseinanderzusetzen. Das Alter oder der Titel eines Menschen ist zweitrangig. Entscheidend ist, wie man miteinander arbeitet.

'''Christoph Müller:''' Wie passt in der Bundeswehr das Prinzip von Befehl und Gehorsam zur Inneren Führung?

'''Eberhard Zorn:''' Das ist kein Widerspruch, wenn man die Situationen richtig einordnet. In manchen Lagen muss es schnell gehen, dann braucht man klare Befehle und gemeinsames Handeln. Im Alltag aber gilt normales Miteinander genauso wie in anderen Organisationen. Entscheidend ist, den richtigen Ton und die richtige Methode für die jeweilige Lage zu finden.

'''Christoph Müller:''' Wie gehen Sie mit Mitbestimmung in hierarchischen Organisationen um, Herr Wächter?

'''Horst Wächter:''' Ein Unternehmen ist kein demokratisches System im engeren Sinn. Am Ende muss jemand entscheiden. Aber eine gute Führungskraft hört sich alle Meinungen an, sammelt Informationen und bezieht die Perspektiven der Mitarbeitenden ein. Das ist für mich gelebte Mitbestimmung. Die Entscheidung selbst kann man nicht delegieren, aber man kann sie gut vorbereiten.

'''Christoph Müller:''' Was raten Sie jungen Führungskräften ganz konkret?

'''Stephan Tank:''' Trau dich. Freu dich darauf. Und bleib demütig, weil du mit dem Wertvollsten einer Organisation zu tun hast: mit Menschen.

'''Eberhard Zorn:''' Sei authentisch.

'''Horst Wächter:''' Dem habe ich nichts hinzuzufügen.

== Autoren ==

Müller, Christoph

Tank, Stephan

Wächter, Horst

Zorn, Eberhard

Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn?

2026-09-16T12:39:09Z

Admin:

Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen ist Grundlage jeder Organisation, ja mehr noch: Die Org manifestiert sich durch die beteiligten Personen. Was passiert allerdings, wenn ein OrgMitglied anderen ?vorgesetzt? wird, sie oder er also die Legitimation der Spitze des Unternehmens oder der Behörde besitzt und dann Chefin/Chef ist?

Das verändert alles.
Das Team schaut auf die Neue, beobachtet jeden Schritt und registriert jede Äußerung, ?Kann sie es überhaupt??
Die Kollegen auf derselben Hierarchiestufe sind nicht minder kritisch: Wieso wurde er/sie jetzt schon befördert, wohingegen der eigene Aufstieg viel länger dauerte? Wieso schafft er/sie es denn, mit diesem Team erfolgreich zu sein, wie macht er/sie das?
Und klar, die Spitze ist interessiert an guten Ergebnissen und möchte sich darüber hinaus bei der Personalauswahl für diese Chefin bestätigt sehen, "Sie kann es eben, habe ich ja immer gesagt!"

Dieses Spannungsfeld hat jeder Chef auszuhalten, egal in welchem sozialen Kontext er arbeitet.
Und das ist schwierig, verdammt schwierig, weil Menschen sich eben nicht planbar verhalten. Sie sind aus systemischer Sicht sogenannte "nicht-triviale Maschinen" und es ist eben nicht klar, wie sich genau dieser Beschäftigte morgen, in einer ähnlichen Situation, verhalten wird.
Menschenführung ist die schwierigste Aufgabe in einer Org, weit vor der fachlichen Expertise.

Gleichzeitig ist die Zusammenarbeit mit anderen Menschen, das Erreichen gemeinsamer Ziele eine der befriedigendsten Erfahrungen im Berufsleben.
Dieses Spannungsfeld zwischen sehr hoher Anforderung, auch der Möglichkeit zu scheitern und gleichzeitig einem enormen Potenzial an Freude und Bestätigung darzustellen, ist die Zielstellung der hier ausgewählten Beiträge.

Die Herausgeber möchten die verschiedenen Dimensionen von Führung aufzeigen. Natürlich gibt es zum Thema Führung ganze Bibliothekswände, aber eben nicht in der Konstellation, dass ausschließlich Einblicke in die Praxis von Vertreterinnen und Vertretern der Praxis gewährt werden. Die drei Herausgeber repräsentieren dabei drei unterschiedliche Sichtweisen: Eberhard Zorn, 16. Generalinspekteur der Bundeswehr, die eher militärische Seite; Horst Wächter, geschäftsführender Gesellschafter der ZERA GmbH in Königswinter die Wirtschaft; Prof. Dr. Stephan Tank, Professur für BWL, im Besonderen Operations Management an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, den akademischen Teil.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, Herr Zorn, Herr Wächter - worum geht es in Ihrem Buch beziehungsweise in Ihrem digitalen Buchprojekt?

'''Stephan Tank:''' Es geht darum, Führung aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und nicht nur aus einer einzigen Denkschule heraus. Wir wollten kein Lehrbuch schreiben, das Führung auf eine einfache Formel reduziert. Stattdessen haben wir Erfahrungen aus Wissenschaft, Bundeswehr und Wirtschaft zusammengeführt, um zu zeigen, wie vielfältig Führung in der Praxis ist. Das Projekt ist aus Podcast-Gesprächen entstanden und hat sich dann zu einer offenen Sammlung von Beiträgen entwickelt.

'''Christoph Müller:''' Warum haben Sie sich bewusst für ein digitales Format entschieden?

'''Stephan Tank:''' Weil das klassische Buchmodell heute sehr aufwendig und langsam ist. Wenn man mit vielen Autoren arbeitet, dauert der gesamte Prozess lange. Uns war wichtig, dass Inhalte schneller verfügbar sind und auch weiterentwickelt werden können. Deshalb haben wir uns für ein digitales Format entschieden, das flexibel bleibt und wachsen kann.

'''Christoph Müller:''' Was war Ihnen bei der inhaltlichen Ausrichtung besonders wichtig?

'''Horst Wächter:''' Uns war wichtig, keine einfache Erfolgsformel für Führung zu liefern. Führung ist kein Bereich, in dem man nur ein paar Regeln lernt und dann alles funktioniert. Wir wollten unterschiedliche Blickwinkel nebeneinanderstellen und deutlich machen, dass Führung immer mit Verantwortung, Menschenkenntnis und Kontext zu tun hat. Genau darin liegt auch die Spannung des Themas.

'''Christoph Müller:''' Herr Zorn, wie kam es eigentlich zu Ihrer Zusammenarbeit?

'''Eberhard Zorn:''' Herr Professor Tank hatte mich eingeladen, in seinem Masterstudiengang über die Bundeswehr als Organisation und über Innere Führung zu sprechen. Die Diskussion dort war sehr offen und spannend, weil viele im Raum kaum Berührung mit der Bundeswehr hatten. Aus diesem Austausch sind dann weitere Gespräche und schließlich die Podcast-Folgen entstanden. Daraus entwickelte sich Schritt für Schritt das gemeinsame Projekt.

'''Christoph Müller:''' Was unterscheidet für Sie Führung von bloßer Administration?

'''Horst Wächter:''' Führung ist deutlich mehr als Verwaltung oder Koordination. Wer führt, trägt Verantwortung für Menschen und für Ergebnisse. Gute Führung bedeutet, Menschen mitzunehmen, transparent zu sein und im Handel eindeutig zu sein. Das ist ein hoher Anspruch und nicht immer leicht umzusetzen.

'''Eberhard Zorn:''' Das sehe ich genauso. Führung ist in erster Linie verantwortungsgebunden und zielorientiert. Dazu gehört aber immer auch der respektvolle Umgang mit Menschen. Gute Führung ist für mich nie nur Verwaltung, sondern immer auch Beziehung, Haltung und Vorbild.

'''Christoph Müller:''' Ist Führung erlernbar oder braucht es dafür besondere Anlagen?

'''Stephan Tank:''' Ich glaube, Führung ist bis zu einem gewissen Grad erlernbar. Die Bundeswehr hat dafür beispielhaft Strukturen geschaffen, in denen Menschen schrittweise an Führungsverantwortung herangeführt werden. Gleichzeitig gibt es Persönlichkeiten, die mit ihrem Auftreten und ihrer Wirkung andere besonders gut erreichen. Das lässt sich nicht vollständig lehren, aber man kann es entwickeln.

'''Horst Wächter:''' Führung will gelernt sein, aber vor allem muss man sie wollen. Man muss sich bewusst sein, dass Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Menschen anspruchsvoll ist. Wenn diese Erkenntnis und der Wille zur Führungsverantwortung da sind, kann man mit Methoden und Handwerkszeug sehr viel erreichen. Das sind für mich die entscheidenden Punkte.

'''Christoph Müller:''' Wie wichtig ist Führen unter Unsicherheit?

'''Eberhard Zorn:''' Sehr wichtig. In unsicheren Situationen muss man bereit sein, auch unter Risiko zu entscheiden. Man wird nie alle Informationen haben. Deshalb braucht es Methoden, um die Lage möglichst gut einzuschätzen, und gleichzeitig die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

'''Horst Wächter:''' Unsicherheit war für uns besonders in der Corona-Zeit ein großes Thema. Da musste man Entscheidungen treffen, obwohl nicht alle Fakten vorlagen. Wichtig war dabei, ehrlich und transparent zu sein. Man kann den Menschen keine Sicherheit vorgaukeln, wenn man selbst keine hat.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, wie sehen Sie Entscheidungen unter Unsicherheit?

'''Stephan Tank:''' Viele Modelle aus der Wissenschaft sind zu stark mathematisch geprägt und bilden die Realität in Organisationen nur begrenzt ab. In der Praxis werden Entscheidungen nicht rein rational getroffen. Ich glaube auch nicht, dass es heute grundsätzlich mehr Unsicherheit gibt als früher ? aber Veränderungen greifen viel schneller. Das zwingt Führungskräfte dazu, schneller zu entscheiden. Dabei entstehen Fehler, aber gerade daraus entsteht Lernen.

'''Christoph Müller:''' Welche Rolle spielt Erfahrung dabei?

'''Stephan Tank:''' Mit zunehmender Führungserfahrung wird das Bauchgefühl wichtiger. Das ist keine Willkür, sondern verdichtete Erfahrung. Gerade in kritischen Situationen kann Intuition eine wertvolle Rolle spielen. Wichtig ist, dass sie auf echter Erfahrung beruht und nicht auf bloßem Gefühl.

'''Christoph Müller:''' Wie hat sich Führung durch Digitalisierung und Informationsflut verändert?

'''Eberhard Zorn:''' In meiner langen Berufszeit habe ich vor allem einen Wandel in der Verfügbarkeit von Information erlebt. Heute hat fast jeder jederzeit Zugang zu Informationen, aber nicht alle davon sind verlässlich. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, die richtigen Informationen herauszufiltern und daraus tragfähige Entscheidungen abzuleiten. Gleichzeitig müssen sie erklären, warum oben manchmal anders entschieden wird, als es sich unten zunächst darstellt.

'''Christoph Müller:''' Was ist dabei entscheidend?

'''Eberhard Zorn:''' Kommunikation. Wenn verschiedene Ebenen ihre eigenen Informationen und Sichtweisen entwickeln, muss man den Zusammenhang erklären. Führung muss heute stärker vermitteln, einordnen und begründen. Das ist anspruchsvoll, aber lösbar.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, was brauchen Führungskräfte, um mit der Komplexität umzugehen?

'''Stephan Tank:''' Zuerst braucht es ein sauberes Bild der Lage. Dann braucht es die Fähigkeit, Entscheidungen zu simulieren, Optionen zu prüfen und gemeinsam im Team ein Verständnis zu entwickeln. Ich halte es für sehr wichtig, nicht sofort nach der Lösung zu springen, sondern erst einmal das Problem klar zu beschreiben. Nur dann kann ein Team wirklich gemeinsam handeln.
'''
Christoph Müller:''' Vertrauen scheint ein zentrales Thema zu sein. Wie baut man es auf?

'''Horst Wächter:''' Durch Präsenz, Interesse und Verlässlichkeit. Man muss die Menschen kennenlernen, mit ihnen sprechen und ihnen zeigen, dass man sich wirklich für ihre Arbeit interessiert. Gerade in dezentralen Strukturen oder im Homeoffice ist das wichtig. Vertrauen entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Beziehung.

'''Eberhard Zorn:''' Das sehe ich auch so. Persönliche Begegnungen sind durch nichts vollständig zu ersetzen. Videokonferenzen helfen, aber sie ersetzen die soziale Integration nur begrenzt. Ich habe deshalb immer wieder Truppenbesuche gemacht, oft auch unangekündigt, nicht als Kontrolle, sondern um Nähe und Interesse zu zeigen. Genau daraus entsteht Vertrauen.

Christoph Müller: Welche Rolle spielt Führung bei verschiedenen Generationen im Team?

Stephan Tank: Ich halte wenig davon, Menschen vorschnell in Generationen-Schubladen zu stecken. Als Führungskraft geht es darum, neugierig zu bleiben, Fragen zu stellen und sich wirklich mit dem Team auseinanderzusetzen. Das Alter oder der Titel eines Menschen ist zweitrangig. Entscheidend ist, wie man miteinander arbeitet.

'''Christoph Müller:''' Wie passt in der Bundeswehr das Prinzip von Befehl und Gehorsam zur Inneren Führung?

'''Eberhard Zorn:''' Das ist kein Widerspruch, wenn man die Situationen richtig einordnet. In manchen Lagen muss es schnell gehen, dann braucht man klare Befehle und gemeinsames Handeln. Im Alltag aber gilt normales Miteinander genauso wie in anderen Organisationen. Entscheidend ist, den richtigen Ton und die richtige Methode für die jeweilige Lage zu finden.

'''Christoph Müller:''' Wie gehen Sie mit Mitbestimmung in hierarchischen Organisationen um, Herr Wächter?

'''Horst Wächter:''' Ein Unternehmen ist kein demokratisches System im engeren Sinn. Am Ende muss jemand entscheiden. Aber eine gute Führungskraft hört sich alle Meinungen an, sammelt Informationen und bezieht die Perspektiven der Mitarbeitenden ein. Das ist für mich gelebte Mitbestimmung. Die Entscheidung selbst kann man nicht delegieren, aber man kann sie gut vorbereiten.

'''Christoph Müller:''' Was raten Sie jungen Führungskräften ganz konkret?

'''Stephan Tank:''' Trau dich. Freu dich darauf. Und bleib demütig, weil du mit dem Wertvollsten einer Organisation zu tun hast: mit Menschen.

'''Eberhard Zorn:''' Sei authentisch.

'''Horst Wächter:''' Dem habe ich nichts hinzuzufügen.

== Autoren ==

Müller, Christoph

Tank, Stephan

Wächter, Horst

Zorn, Eberhard

Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn?

2026-09-16T12:34:05Z

Admin:

Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen ist Grundlage jeder Organisation, ja mehr noch: Die Org manifestiert sich durch die beteiligten Personen. Was passiert allerdings, wenn ein OrgMitglied anderen ?vorgesetzt? wird, sie oder er also die Legitimation der Spitze des Unternehmens oder der Behörde besitzt und dann Chefin/Chef ist?

Das verändert alles.
Das Team schaut auf die Neue, beobachtet jeden Schritt und registriert jede Äußerung, ?Kann sie es überhaupt??
Die Kollegen auf derselben Hierarchiestufe sind nicht minder kritisch: Wieso wurde er/sie jetzt schon befördert, wohingegen der eigene Aufstieg viel länger dauerte? Wieso schafft er/sie es denn, mit diesem Team erfolgreich zu sein, wie macht er/sie das?
Und klar, die Spitze ist interessiert an guten Ergebnissen und möchte sich darüber hinaus bei der Personalauswahl für diese Chefin bestätigt sehen, "Sie kann es eben, habe ich ja immer gesagt!"

Dieses Spannungsfeld hat jeder Chef auszuhalten, egal in welchem sozialen Kontext er arbeitet.
Und das ist schwierig, verdammt schwierig, weil Menschen sich eben nicht planbar verhalten. Sie sind aus systemischer Sicht sogenannte "nicht-triviale Maschinen" und es ist eben nicht klar, wie sich genau dieser Beschäftigte morgen, in einer ähnlichen Situation, verhalten wird.
Menschenführung ist die schwierigste Aufgabe in einer Org, weit vor der fachlichen Expertise.

Gleichzeitig ist die Zusammenarbeit mit anderen Menschen, das Erreichen gemeinsamer Ziele eine der befriedigendsten Erfahrungen im Berufsleben.
Dieses Spannungsfeld zwischen sehr hoher Anforderung, auch der Möglichkeit zu scheitern und gleichzeitig einem enormen Potenzial an Freude und Bestätigung darzustellen, ist die Zielstellung der hier ausgewählten Beiträge.

Die Herausgeber möchten die verschiedenen Dimensionen von Führung aufzeigen. Natürlich gibt es zum Thema Führung ganze Bibliothekswände, aber eben nicht in der Konstellation, dass ausschließlich Einblicke in die Praxis von Vertreterinnen und Vertretern der Praxis gewährt werden. Die drei Herausgeber repräsentieren dabei drei unterschiedliche Sichtweisen: Eberhard Zorn, 16. Generalinspekteur der Bundeswehr, die eher militärische Seite; Horst Wächter, geschäftsführender Gesellschafter der ZERA GmbH in Königswinter die Wirtschaft; Prof. Dr. Stephan Tank, Professur für BWL, im Besonderen Operations Management an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, den akademischen Teil.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, Herr Zorn, Herr Wächter ? worum geht es in Ihrem Buch beziehungsweise in Ihrem digitalen Buchprojekt?
'''
Stephan Tank:''' Es geht darum, Führung aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und nicht nur aus einer einzigen Denkschule heraus. Wir wollten kein Lehrbuch schreiben, das Führung auf eine einfache Formel reduziert. Stattdessen haben wir Erfahrungen aus Wissenschaft, Bundeswehr und Wirtschaft zusammengeführt, um zu zeigen, wie vielfältig Führung in der Praxis ist. Das Projekt ist aus Podcast-Gesprächen entstanden und hat sich dann zu einer offenen Sammlung von Beiträgen entwickelt.

'''Christoph Müller:''' Warum haben Sie sich bewusst für ein digitales Format entschieden?

'''Stephan Tank:''' Weil das klassische Buchmodell heute sehr aufwendig und langsam ist. Wenn man mit vielen Autoren arbeitet, dauert der gesamte Prozess lange. Uns war wichtig, dass Inhalte schneller verfügbar sind und auch weiterentwickelt werden können. Deshalb haben wir uns für ein digitales Format entschieden, das flexibel bleibt und wachsen kann.

'''Christoph Müller:''' Was war Ihnen bei der inhaltlichen Ausrichtung besonders wichtig?

'''Horst Wächter:''' Uns war wichtig, keine einfache Erfolgsformel für Führung zu liefern. Führung ist kein Bereich, in dem man nur ein paar Regeln lernt und dann alles funktioniert. Wir wollten unterschiedliche Blickwinkel nebeneinanderstellen und deutlich machen, dass Führung immer mit Verantwortung, Menschenkenntnis und Kontext zu tun hat. Genau darin liegt auch die Spannung des Themas.

'''Christoph Müller:''' Herr Zorn, wie kam es eigentlich zu Ihrer Zusammenarbeit?

'''Eberhard Zorn:''' Herr Professor Tank hatte mich eingeladen, in seinem Masterstudiengang über die Bundeswehr als Organisation und über Innere Führung zu sprechen. Die Diskussion dort war sehr offen und spannend, weil viele im Raum kaum Berührung mit der Bundeswehr hatten. Aus diesem Austausch sind dann weitere Gespräche und schließlich die Podcast-Folgen entstanden. Daraus entwickelte sich Schritt für Schritt das gemeinsame Projekt.

'''Christoph Müller:''' Was unterscheidet für Sie Führung von bloßer Administration?

'''Horst Wächter:''' Führung ist deutlich mehr als Verwaltung oder Koordination. Wer führt, trägt Verantwortung für Menschen und für Ergebnisse. Gute Führung bedeutet, Menschen mitzunehmen, transparent zu sein und im Handel eindeutig zu sein. Das ist ein hoher Anspruch und nicht immer leicht umzusetzen.

'''Eberhard Zorn:''' Das sehe ich genauso. Führung ist in erster Linie verantwortungsgebunden und zielorientiert. Dazu gehört aber immer auch der respektvolle Umgang mit Menschen. Gute Führung ist für mich nie nur Verwaltung, sondern immer auch Beziehung, Haltung und Vorbild.

'''Christoph Müller:''' Ist Führung erlernbar oder braucht es dafür besondere Anlagen?

'''Stephan Tank:''' Ich glaube, Führung ist bis zu einem gewissen Grad erlernbar. Die Bundeswehr hat dafür beispielhaft Strukturen geschaffen, in denen Menschen schrittweise an Führungsverantwortung herangeführt werden. Gleichzeitig gibt es Persönlichkeiten, die mit ihrem Auftreten und ihrer Wirkung andere besonders gut erreichen. Das lässt sich nicht vollständig lehren, aber man kann es entwickeln.

'''Horst Wächter:''' Führung will gelernt sein, aber vor allem muss man sie wollen. Man muss sich bewusst sein, dass Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Menschen anspruchsvoll ist. Wenn diese Erkenntnis und der Wille zur Führungsverantwortung da sind, kann man mit Methoden und Handwerkszeug sehr viel erreichen. Das sind für mich die entscheidenden Punkte.

'''Christoph Müller:''' Wie wichtig ist Führen unter Unsicherheit?

'''Eberhard Zorn:''' Sehr wichtig. In unsicheren Situationen muss man bereit sein, auch unter Risiko zu entscheiden. Man wird nie alle Informationen haben. Deshalb braucht es Methoden, um die Lage möglichst gut einzuschätzen, und gleichzeitig die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

'''Horst Wächter:''' Unsicherheit war für uns besonders in der Corona-Zeit ein großes Thema. Da musste man Entscheidungen treffen, obwohl nicht alle Fakten vorlagen. Wichtig war dabei, ehrlich und transparent zu sein. Man kann den Menschen keine Sicherheit vorgaukeln, wenn man selbst keine hat.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, wie sehen Sie Entscheidungen unter Unsicherheit?

'''Stephan Tank:''' Viele Modelle aus der Wissenschaft sind zu stark mathematisch geprägt und bilden die Realität in Organisationen nur begrenzt ab. In der Praxis werden Entscheidungen nicht rein rational getroffen. Ich glaube auch nicht, dass es heute grundsätzlich mehr Unsicherheit gibt als früher ? aber Veränderungen greifen viel schneller. Das zwingt Führungskräfte dazu, schneller zu entscheiden. Dabei entstehen Fehler, aber gerade daraus entsteht Lernen.

'''Christoph Müller:''' Welche Rolle spielt Erfahrung dabei?

'''Stephan Tank:''' Mit zunehmender Führungserfahrung wird das Bauchgefühl wichtiger. Das ist keine Willkür, sondern verdichtete Erfahrung. Gerade in kritischen Situationen kann Intuition eine wertvolle Rolle spielen. Wichtig ist, dass sie auf echter Erfahrung beruht und nicht auf bloßem Gefühl.

'''Christoph Müller:''' Wie hat sich Führung durch Digitalisierung und Informationsflut verändert?

'''Eberhard Zorn:''' In meiner langen Berufszeit habe ich vor allem einen Wandel in der Verfügbarkeit von Information erlebt. Heute hat fast jeder jederzeit Zugang zu Informationen, aber nicht alle davon sind verlässlich. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, die richtigen Informationen herauszufiltern und daraus tragfähige Entscheidungen abzuleiten. Gleichzeitig müssen sie erklären, warum oben manchmal anders entschieden wird, als es sich unten zunächst darstellt.

'''Christoph Müller:''' Was ist dabei entscheidend?

'''Eberhard Zorn:''' Kommunikation. Wenn verschiedene Ebenen ihre eigenen Informationen und Sichtweisen entwickeln, muss man den Zusammenhang erklären. Führung muss heute stärker vermitteln, einordnen und begründen. Das ist anspruchsvoll, aber lösbar.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, was brauchen Führungskräfte, um mit der Komplexität umzugehen?

'''Stephan Tank:''' Zuerst braucht es ein sauberes Bild der Lage. Dann braucht es die Fähigkeit, Entscheidungen zu simulieren, Optionen zu prüfen und gemeinsam im Team ein Verständnis zu entwickeln. Ich halte es für sehr wichtig, nicht sofort nach der Lösung zu springen, sondern erst einmal das Problem klar zu beschreiben. Nur dann kann ein Team wirklich gemeinsam handeln.
'''
Christoph Müller:''' Vertrauen scheint ein zentrales Thema zu sein. Wie baut man es auf?

'''Horst Wächter:''' Durch Präsenz, Interesse und Verlässlichkeit. Man muss die Menschen kennenlernen, mit ihnen sprechen und ihnen zeigen, dass man sich wirklich für ihre Arbeit interessiert. Gerade in dezentralen Strukturen oder im Homeoffice ist das wichtig. Vertrauen entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Beziehung.

'''Eberhard Zorn:''' Das sehe ich auch so. Persönliche Begegnungen sind durch nichts vollständig zu ersetzen. Videokonferenzen helfen, aber sie ersetzen die soziale Integration nur begrenzt. Ich habe deshalb immer wieder Truppenbesuche gemacht, oft auch unangekündigt, nicht als Kontrolle, sondern um Nähe und Interesse zu zeigen. Genau daraus entsteht Vertrauen.

Christoph Müller: Welche Rolle spielt Führung bei verschiedenen Generationen im Team?

Stephan Tank: Ich halte wenig davon, Menschen vorschnell in Generationen-Schubladen zu stecken. Als Führungskraft geht es darum, neugierig zu bleiben, Fragen zu stellen und sich wirklich mit dem Team auseinanderzusetzen. Das Alter oder der Titel eines Menschen ist zweitrangig. Entscheidend ist, wie man miteinander arbeitet.

'''Christoph Müller:''' Wie passt in der Bundeswehr das Prinzip von Befehl und Gehorsam zur Inneren Führung?

'''Eberhard Zorn:''' Das ist kein Widerspruch, wenn man die Situationen richtig einordnet. In manchen Lagen muss es schnell gehen, dann braucht man klare Befehle und gemeinsames Handeln. Im Alltag aber gilt normales Miteinander genauso wie in anderen Organisationen. Entscheidend ist, den richtigen Ton und die richtige Methode für die jeweilige Lage zu finden.

'''Christoph Müller:''' Wie gehen Sie mit Mitbestimmung in hierarchischen Organisationen um, Herr Wächter?

'''Horst Wächter:''' Ein Unternehmen ist kein demokratisches System im engeren Sinn. Am Ende muss jemand entscheiden. Aber eine gute Führungskraft hört sich alle Meinungen an, sammelt Informationen und bezieht die Perspektiven der Mitarbeitenden ein. Das ist für mich gelebte Mitbestimmung. Die Entscheidung selbst kann man nicht delegieren, aber man kann sie gut vorbereiten.

'''Christoph Müller:''' Was raten Sie jungen Führungskräften ganz konkret?

'''Stephan Tank:''' Trau dich. Freu dich darauf. Und bleib demütig, weil du mit dem Wertvollsten einer Organisation zu tun hast: mit Menschen.

'''Eberhard Zorn:''' Sei authentisch.

'''Horst Wächter:''' Dem habe ich nichts hinzuzufügen.

Die Führung von Menschen - wie spannend ist das denn?

2026-09-16T12:31:34Z

Admin: Die Seite wurde neu angelegt: „Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen ist Grundlage jeder Organisation, ja mehr noch: Die Org manifestiert sich durch die beteiligten Personen. Was passiert allerdings, wenn ein OrgMitglied anderen „vorgesetzt“ wird, sie oder er also die Legitimation der Spitze des Unternehmens oder der Behörde besitzt und dann Chefin/Chef ist? Das verändert alles. Das Team schaut auf die Neue, beobachtet jeden Schritt und registriert jede Äußerung, „Kann si…“

Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen ist Grundlage jeder Organisation, ja mehr noch: Die Org manifestiert sich durch die beteiligten Personen. Was passiert allerdings, wenn ein OrgMitglied anderen „vorgesetzt“ wird, sie oder er also die Legitimation der Spitze des Unternehmens oder der Behörde besitzt und dann Chefin/Chef ist?

Das verändert alles.
Das Team schaut auf die Neue, beobachtet jeden Schritt und registriert jede Äußerung, „Kann sie es überhaupt?“
Die Kollegen auf derselben Hierarchiestufe sind nicht minder kritisch: Wieso wurde er/sie jetzt schon befördert, wohingegen der eigene Aufstieg viel länger dauerte? Wieso schafft er/sie es denn, mit diesem Team erfolgreich zu sein, wie macht er/sie das?
Und klar, die Spitze ist interessiert an guten Ergebnissen und möchte sich darüber hinaus bei der Personalauswahl für diese Chefin bestätigt sehen, „Sie kann es eben, habe ich ja immer gesagt!"

Dieses Spannungsfeld hat jeder Chef auszuhalten, egal in welchem sozialen Kontext er arbeitet.
Und das ist schwierig, verdammt schwierig, weil Menschen sich eben nicht planbar verhalten. Sie sind aus systemischer Sicht sogenannte "nicht-triviale Maschinen" und es ist eben nicht klar, wie sich genau dieser Beschäftigte morgen, in einer ähnlichen Situation, verhalten wird.
Menschenführung ist die schwierigste Aufgabe in einer Org, weit vor der fachlichen Expertise.

Gleichzeitig ist die Zusammenarbeit mit anderen Menschen, das Erreichen gemeinsamer Ziele eine der befriedigendsten Erfahrungen im Berufsleben.
Dieses Spannungsfeld zwischen sehr hoher Anforderung, auch der Möglichkeit zu scheitern und gleichzeitig einem enormen Potenzial an Freude und Bestätigung darzustellen, ist die Zielstellung der hier ausgewählten Beiträge.

Die Herausgeber möchten die verschiedenen Dimensionen von Führung aufzeigen. Natürlich gibt es zum Thema Führung ganze Bibliothekswände, aber eben nicht in der Konstellation, dass ausschließlich Einblicke in die Praxis von Vertreterinnen und Vertretern der Praxis gewährt werden. Die drei Herausgeber repräsentieren dabei drei unterschiedliche Sichtweisen: Eberhard Zorn, 16. Generalinspekteur der Bundeswehr, die eher militärische Seite; Horst Wächter, geschäftsführender Gesellschafter der ZERA GmbH in Königswinter die Wirtschaft; Prof. Dr. Stephan Tank, Professur für BWL, im Besonderen Operations Management an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, den akademischen Teil.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, Herr Zorn, Herr Wächter — worum geht es in Ihrem Buch beziehungsweise in Ihrem digitalen Buchprojekt?
'''
Stephan Tank:''' Es geht darum, Führung aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und nicht nur aus einer einzigen Denkschule heraus. Wir wollten kein Lehrbuch schreiben, das Führung auf eine einfache Formel reduziert. Stattdessen haben wir Erfahrungen aus Wissenschaft, Bundeswehr und Wirtschaft zusammengeführt, um zu zeigen, wie vielfältig Führung in der Praxis ist. Das Projekt ist aus Podcast-Gesprächen entstanden und hat sich dann zu einer offenen Sammlung von Beiträgen entwickelt.

'''Christoph Müller:''' Warum haben Sie sich bewusst für ein digitales Format entschieden?

'''Stephan Tank:''' Weil das klassische Buchmodell heute sehr aufwendig und langsam ist. Wenn man mit vielen Autoren arbeitet, dauert der gesamte Prozess lange. Uns war wichtig, dass Inhalte schneller verfügbar sind und auch weiterentwickelt werden können. Deshalb haben wir uns für ein digitales Format entschieden, das flexibel bleibt und wachsen kann.

'''Christoph Müller:''' Was war Ihnen bei der inhaltlichen Ausrichtung besonders wichtig?

'''Horst Wächter:''' Uns war wichtig, keine einfache Erfolgsformel für Führung zu liefern. Führung ist kein Bereich, in dem man nur ein paar Regeln lernt und dann alles funktioniert. Wir wollten unterschiedliche Blickwinkel nebeneinanderstellen und deutlich machen, dass Führung immer mit Verantwortung, Menschenkenntnis und Kontext zu tun hat. Genau darin liegt auch die Spannung des Themas.

'''Christoph Müller:''' Herr Zorn, wie kam es eigentlich zu Ihrer Zusammenarbeit?

'''Eberhard Zorn:''' Herr Professor Tank hatte mich eingeladen, in seinem Masterstudiengang über die Bundeswehr als Organisation und über Innere Führung zu sprechen. Die Diskussion dort war sehr offen und spannend, weil viele im Raum kaum Berührung mit der Bundeswehr hatten. Aus diesem Austausch sind dann weitere Gespräche und schließlich die Podcast-Folgen entstanden. Daraus entwickelte sich Schritt für Schritt das gemeinsame Projekt.

'''Christoph Müller:''' Was unterscheidet für Sie Führung von bloßer Administration?

'''Horst Wächter:''' Führung ist deutlich mehr als Verwaltung oder Koordination. Wer führt, trägt Verantwortung für Menschen und für Ergebnisse. Gute Führung bedeutet, Menschen mitzunehmen, transparent zu sein und im Handel eindeutig zu sein. Das ist ein hoher Anspruch und nicht immer leicht umzusetzen.

'''Eberhard Zorn:''' Das sehe ich genauso. Führung ist in erster Linie verantwortungsgebunden und zielorientiert. Dazu gehört aber immer auch der respektvolle Umgang mit Menschen. Gute Führung ist für mich nie nur Verwaltung, sondern immer auch Beziehung, Haltung und Vorbild.

'''Christoph Müller:''' Ist Führung erlernbar oder braucht es dafür besondere Anlagen?

'''Stephan Tank:''' Ich glaube, Führung ist bis zu einem gewissen Grad erlernbar. Die Bundeswehr hat dafür beispielhaft Strukturen geschaffen, in denen Menschen schrittweise an Führungsverantwortung herangeführt werden. Gleichzeitig gibt es Persönlichkeiten, die mit ihrem Auftreten und ihrer Wirkung andere besonders gut erreichen. Das lässt sich nicht vollständig lehren, aber man kann es entwickeln.

'''Horst Wächter:''' Führung will gelernt sein, aber vor allem muss man sie wollen. Man muss sich bewusst sein, dass Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Menschen anspruchsvoll ist. Wenn diese Erkenntnis und der Wille zur Führungsverantwortung da sind, kann man mit Methoden und Handwerkszeug sehr viel erreichen. Das sind für mich die entscheidenden Punkte.

'''Christoph Müller:''' Wie wichtig ist Führen unter Unsicherheit?

'''Eberhard Zorn:''' Sehr wichtig. In unsicheren Situationen muss man bereit sein, auch unter Risiko zu entscheiden. Man wird nie alle Informationen haben. Deshalb braucht es Methoden, um die Lage möglichst gut einzuschätzen, und gleichzeitig die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

'''Horst Wächter:''' Unsicherheit war für uns besonders in der Corona-Zeit ein großes Thema. Da musste man Entscheidungen treffen, obwohl nicht alle Fakten vorlagen. Wichtig war dabei, ehrlich und transparent zu sein. Man kann den Menschen keine Sicherheit vorgaukeln, wenn man selbst keine hat.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, wie sehen Sie Entscheidungen unter Unsicherheit?

'''Stephan Tank:''' Viele Modelle aus der Wissenschaft sind zu stark mathematisch geprägt und bilden die Realität in Organisationen nur begrenzt ab. In der Praxis werden Entscheidungen nicht rein rational getroffen. Ich glaube auch nicht, dass es heute grundsätzlich mehr Unsicherheit gibt als früher — aber Veränderungen greifen viel schneller. Das zwingt Führungskräfte dazu, schneller zu entscheiden. Dabei entstehen Fehler, aber gerade daraus entsteht Lernen.

'''Christoph Müller:''' Welche Rolle spielt Erfahrung dabei?

'''Stephan Tank:''' Mit zunehmender Führungserfahrung wird das Bauchgefühl wichtiger. Das ist keine Willkür, sondern verdichtete Erfahrung. Gerade in kritischen Situationen kann Intuition eine wertvolle Rolle spielen. Wichtig ist, dass sie auf echter Erfahrung beruht und nicht auf bloßem Gefühl.

'''Christoph Müller:''' Wie hat sich Führung durch Digitalisierung und Informationsflut verändert?

'''Eberhard Zorn:''' In meiner langen Berufszeit habe ich vor allem einen Wandel in der Verfügbarkeit von Information erlebt. Heute hat fast jeder jederzeit Zugang zu Informationen, aber nicht alle davon sind verlässlich. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, die richtigen Informationen herauszufiltern und daraus tragfähige Entscheidungen abzuleiten. Gleichzeitig müssen sie erklären, warum oben manchmal anders entschieden wird, als es sich unten zunächst darstellt.

'''Christoph Müller:''' Was ist dabei entscheidend?

'''Eberhard Zorn:''' Kommunikation. Wenn verschiedene Ebenen ihre eigenen Informationen und Sichtweisen entwickeln, muss man den Zusammenhang erklären. Führung muss heute stärker vermitteln, einordnen und begründen. Das ist anspruchsvoll, aber lösbar.

'''Christoph Müller:''' Herr Tank, was brauchen Führungskräfte, um mit der Komplexität umzugehen?

'''Stephan Tank:''' Zuerst braucht es ein sauberes Bild der Lage. Dann braucht es die Fähigkeit, Entscheidungen zu simulieren, Optionen zu prüfen und gemeinsam im Team ein Verständnis zu entwickeln. Ich halte es für sehr wichtig, nicht sofort nach der Lösung zu springen, sondern erst einmal das Problem klar zu beschreiben. Nur dann kann ein Team wirklich gemeinsam handeln.
'''
Christoph Müller:''' Vertrauen scheint ein zentrales Thema zu sein. Wie baut man es auf?

'''Horst Wächter:''' Durch Präsenz, Interesse und Verlässlichkeit. Man muss die Menschen kennenlernen, mit ihnen sprechen und ihnen zeigen, dass man sich wirklich für ihre Arbeit interessiert. Gerade in dezentralen Strukturen oder im Homeoffice ist das wichtig. Vertrauen entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Beziehung.

'''Eberhard Zorn:''' Das sehe ich auch so. Persönliche Begegnungen sind durch nichts vollständig zu ersetzen. Videokonferenzen helfen, aber sie ersetzen die soziale Integration nur begrenzt. Ich habe deshalb immer wieder Truppenbesuche gemacht, oft auch unangekündigt, nicht als Kontrolle, sondern um Nähe und Interesse zu zeigen. Genau daraus entsteht Vertrauen.

Christoph Müller: Welche Rolle spielt Führung bei verschiedenen Generationen im Team?

Stephan Tank: Ich halte wenig davon, Menschen vorschnell in Generationen-Schubladen zu stecken. Als Führungskraft geht es darum, neugierig zu bleiben, Fragen zu stellen und sich wirklich mit dem Team auseinanderzusetzen. Das Alter oder der Titel eines Menschen ist zweitrangig. Entscheidend ist, wie man miteinander arbeitet.

'''Christoph Müller:''' Wie passt in der Bundeswehr das Prinzip von Befehl und Gehorsam zur Inneren Führung?

'''Eberhard Zorn:''' Das ist kein Widerspruch, wenn man die Situationen richtig einordnet. In manchen Lagen muss es schnell gehen, dann braucht man klare Befehle und gemeinsames Handeln. Im Alltag aber gilt normales Miteinander genauso wie in anderen Organisationen. Entscheidend ist, den richtigen Ton und die richtige Methode für die jeweilige Lage zu finden.

'''Christoph Müller:''' Wie gehen Sie mit Mitbestimmung in hierarchischen Organisationen um, Herr Wächter?

'''Horst Wächter:''' Ein Unternehmen ist kein demokratisches System im engeren Sinn. Am Ende muss jemand entscheiden. Aber eine gute Führungskraft hört sich alle Meinungen an, sammelt Informationen und bezieht die Perspektiven der Mitarbeitenden ein. Das ist für mich gelebte Mitbestimmung. Die Entscheidung selbst kann man nicht delegieren, aber man kann sie gut vorbereiten.

'''Christoph Müller:''' Was raten Sie jungen Führungskräften ganz konkret?

'''Stephan Tank:''' Trau dich. Freu dich darauf. Und bleib demütig, weil du mit dem Wertvollsten einer Organisation zu tun hast: mit Menschen.

'''Eberhard Zorn:''' Sei authentisch.

'''Horst Wächter:''' Dem habe ich nichts hinzuzufügen.

Führung in der Transformation - Warum Nichtentscheiden das größte Risiko ist

2026-09-16T12:11:33Z

Admin:

Führung in der Transformation - Warum Nichtentscheiden das größte Risiko ist

2026-09-16T12:10:31Z

Admin:

Noch nie zuvor hatte der Mensch so einfachen Zugang zu Wissen, Daten und Informationen wie heute. Nachrichten erreichen uns in Echtzeit, Analysen stehen jederzeit bereit, Trends verändern sich im Minutentakt und digitale Technologien machen nahezu alles sofort verfügbar. Und auch Führungskräfte bewegen sich in einer Welt permanenter Updates, endloser Datenströme und scheinbar unbegrenzter Transparenz. Doch genau darin liegt eine Herausforderung der heutigen Führungswelt: Es gibt nicht zu wenig Informationen ? sondern zu viele.
Die Erwartung, jederzeit alles wissen, verstehen und bewerten zu müssen, erzeugt einen permanenten Druck. Entscheidungen wirken dadurch riskanter, komplexer und schwerer greifbar. Während immer neue Informationen hinzukommen, entsteht gleichzeitig das Gefühl, nie vollständig vorbereitet zu sein und den Entwicklungen ständig hinterherzulaufen. In Transformationsprozessen ist diese Dynamik besonders riskant. Denn sie bremst Entscheidungsträger:innen aus, wirklich Entscheidungen zu treffen, da sie sich nie ganz bereit dazu fühlen. Ein nie zu erreichender Perfektionismus führt dazu, dass keine Entscheidungen getroffen werden und dass Nicht-Entscheiden schnell zum größten Risiko für Unternehmen wird. Wer aus Unsicherheit verharrt, verliert Orientierung, Geschwindigkeit und letztlich die Fähigkeit, Wandel aktiv zu gestalten.

== Transformation vs. Organisationsentwicklung ==

''Transformation und Organisationsentwicklung werden häufig in einem Atemzug genannt oder sogar synonym verwendet. Dabei beschreiben sie unterschiedliche Perspektiven auf Veränderung. Transformation meint den grundlegenden Wandel einer Organisation oder einzelner Geschäftsbereiche. Sie setzt dort an, wo bestehende Geschäftsmodelle, Strukturen, Steuerungslogiken oder Erfolgskennzahlen nicht mehr ausreichen, um zukunftsfähig zu bleiben. Transformation ist meist tiefgreifender, strategischer und stärker auf Neuausrichtung ausgerichtet: Es geht darum, Zielbilder zu verändern, Prioritäten neu zu setzen, andere KPIs zu etablieren und Skalierbarkeit bewusst herzustellen.''
''Organisationsentwicklung hingegen richtet den Blick stärker auf die Weiterentwicklung des bestehenden Systems. Sie fragt, wie Leistungsfelder, Teams, Rollen, Prozesse und Zusammenarbeit so gestaltet werden können, dass eine Organisation wirksamer, lernfähiger und anpassungsfähiger wird. Während Transformation also häufig den Rahmen neu setzt, sorgt Organisationsentwicklung dafür, dass dieser Rahmen im Alltag tragfähig wird. Beides gehört zusammen, ist aber nicht dasselbe: Transformation gibt die Richtung und den Veränderungsdruck vor, Organisationsentwicklung schafft die Strukturen, Fähigkeiten und Zusammenarbeit, damit Veränderung tatsächlich wirksam werden kann.''

Ich habe in verschiedenen Unternehmen Transformationen begleitet, insbesondere im Vertrieb und in der Organisationsentwicklung. Und eines hat sich immer wieder bestätigt:
Der größte Fehler ist nicht die falsche Entscheidung. Der größte Fehler ist, keine Entscheidung zu treffen. Das Ergebnis ist Stillstand. Ich habe gelernt, dass gute Führung genau das Gegenteil verlangt: Entscheiden trotz Unsicherheit. Das bedeutet nicht, blind Risiken einzugehen, aber es bedeutet, anzuerkennen, dass ein Großteil der Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden muss und dass Geschwindigkeit oft wichtiger ist als Perfektion.

== Die 5 Leitsätze ==

Ich habe für mich fünf Leitsätze entwickelt, die für erfolgreiche Führung in der Transformation von Unternehmen entscheidend sind:

# Konsequente Umsetzung und Fokussierung Strategie ohne Umsetzung ist wertlos
# Mut zur Entscheidung: Lieber eine gute Entscheidung schnell treffen, als auf die perfekte zu warten
# Bereitschaft zur Veränderung: Bereitschaft zur Veränderung bedeutet auch Mut zu haben Dinge zu verlernen.
# Bauchgefühl zulassen: Nicht jede Entscheidung lässt sich vollständig rationalisieren
# Auf Sicht fliegen und agil agieren.

Diese Prinzipien sind einfach zu formulieren aber in der Praxis oft schwer umzusetzen.
Gerade deshalb sind sie so entscheidend.

== Gute Führung bedeutet in die Umsetzung zu kommen ==

=== Leitprinzip 1: Konsequente Umsetzung und Fokussierung Strategie ohne Umsetzung ist wertlos. ===

Was ich in den vergangenen Jahren oft erlebt habe, ist, dass viel über Strategie gesprochen, aber zu wenig davon wirklich umgesetzt wird. Transformation scheitert häufig daran, dass Organisationen nicht konsequent ins Handeln kommen. Strategien werden entwickelt, Präsentationen erstellt und Ziele definiert ? doch zwischen Erkenntnis und Umsetzung entsteht oft eine gefährliche Lücke. Dabei ist es wichtig Orientierung nicht nur zu formulieren, sondern diese auch in konkrete Entscheidungen und Handlungen zu übersetzen. In vielen Unternehmen verhindern jedoch gewachsene Strukturen genau diese Geschwindigkeit. Entscheidungswege sind lang, Verantwortlichkeiten unklar und Prozesse stark auf Absicherung ausgelegt. Hinzu kommt eine Kultur, in der Fehler häufig noch als Schwäche statt als Lernchance verstanden werden. Das hat zur Folge, dass Entscheidungen vertagt und Risiken vermieden werden und dass Initiativen an Dynamik verlieren, bevor sie überhaupt Wirkung entfalten können. So entsteht eine paradoxe Situation: Organisationen verstehen die Notwendigkeit zur Transformation ? und bleiben dennoch stehen. Doch Wandel entsteht nicht durch perfekte Strategien allein, sondern durch den Mut, Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen und Veränderung aktiv umzusetzen. Für mich ist deshalb ein zentraler Führungsgrundsatz: Umsetzung schlägt Konzept. Eine richtig gute Idee, die nicht umgesetzt wird, ist wertlos. Ein unperfekter Ansatz, der umgesetzt wird, schafft hingegen Bewegung und damit Lernfähigkeit für das Unternehmen.
Und noch etwas ist wichtig, wenn wir von Strategie und Fokussierung sprechen, es ist das Committment der Führungskräfte im Unternehmen, die diese Strategie mittragen und nicht nur mittragen, sondern selbst mitgestalten. Als CEO bin ich für die Ausrichtung zuständig: Der Nordstern, die Vision, das muss von mir kommen. Mitarbeitende und damit sind eben auch die Führungskräfte gemeint, brauchen Orientierung. Die Ausarbeitung, wie wir zum Nordstern gelangen, das muss gemeinsam mit dem Führungsteam erarbeitet werden. Nur so, erreicht man ein ehrliches Commitment, das zur Übernahme von Verantwortung führt.

== Niemand kann voraussagen, ob deine Entscheidung die richtige sein wird ==

=== Leitprinzip 2: Mut zur Entscheidung: Lieber eine gute Entscheidung schnell treffen, als auf die perfekte zu warten. ===

In Transformationsphasen gibt es selten den Moment, in dem alle Informationen vollständig vorliegen, alle Risiken sauber bewertet sind und jede Konsequenz vorhersehbar ist. Gerade deshalb ist Entscheidungskraft eine der wichtigsten Führungsqualitäten. Wer führt, muss akzeptieren, dass Entscheidungen oft unter Unsicherheit getroffen werden. Niemand kann voraussagen, ob eine Entscheidung am Ende die richtige sein wird. Aber man kann Verantwortung dafür übernehmen, sie bewusst, nachvollziehbar und mit klarem Zielbild zu treffen. Ich erlebe in Organisationen häufig, dass Entscheidungen vertagt werden, weil noch eine Analyse fehlt, noch eine weitere Perspektive eingeholt werden soll, oder weil man hofft, dass sich die Lage von selbst klärt. Auf den ersten Blick wirkt das risikominimierend und vernünftig, in Wirklichkeit liegt dahinter oft die Angst eine Entscheidung zu treffen aus Sorge, dass die Konsequenz aus der Entscheidung zu etwas negativem führt. Dadurch entsteht aber oft das Gegenteil von Sicherheit, Teams verlieren Orientierung, Initiativen verlieren Geschwindigkeit und Verantwortung wird diffus. Nicht-Entscheiden ist eben auch eine Entscheidung, nur meistens die schlechtere. Mut zur Entscheidung bedeutet für mich die verfügbaren Informationen zu nutzen, unterschiedliche Sichtweisen einzubeziehen und dann konsequent einen Weg zu wählen, denn das verschafft uns als Organisation Handlungsfähigkeit und ermöglicht es uns ins Lernen zu kommen.

== Wir müssen lernen, Dinge zu verlernen ==

=== Leitprinzip 3: Bereitschaft zur Veränderung: Bereitschaft zur Veränderung bedeutet auch Mut zu haben Dinge zu verlernen ===

Ein häufig unterschätzter Aspekt von Transformation ist nicht das Lernen von Neuem, sondern das bewusste Verlernen von Altem. Viele Organisationen investieren viel Energie darin, neue Methoden einzuführen, neue Technologien zu verstehen oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das ist wichtig, aber es reicht nicht aus, wenn gleichzeitig an alten Routinen, Strukturen und Denkmustern festgehalten wird. Transformation beginnt nicht erst dort, wo etwas Neues entsteht, sondern oft schon dort, wo man bereit ist, sich von etwas zu lösen, das vielleicht sogar lange funktioniert hat, aber jetzt nicht mehr passt. Gerade erfolgreiche Unternehmen laufen Gefahr, an den Mustern festzuhalten, die sie in der Vergangenheit stark gemacht haben. Bestehende Geschäftsmodelle, gewachsene Strukturen und etablierte Entscheidungslogiken geben Sicherheit. Sie schaffen Orientierung und haben ihren Wert. Aber in einem sich verändernden Marktumfeld können genau diese Erfolgsrezepte zu Bremsklötzen werden und manchmal sogar der Grund sein, warum Organisationen notwendige Veränderungen zu spät erkennen. Viele tun sich schwer damit, vertrautes abzulegen, sie versuchen dann neuen Herausforderungen mit alten Antworten zu begegnen. Sie optimieren Prozesse, die eigentlich neu gedacht werden müssten, sie halten an Verantwortlichkeiten fest, obwohl Geschwindigkeit und Kundennähe andere Strukturen und Fachlichkeit erfordern würden. Bereitschaft zur Veränderung bedeutet deshalb für mich, auch erfolgreiche Muster bewusst zur Diskussion zu stellen. Das kann unbequem sein, weil es nicht nur Prozesse und Tools betrifft, sondern auch alte Überzeugungen, normative Rollenbilder und manchmal das eigene Selbstverständnis als Führungskraft in Frage stellt. Das zeichnet wahre Führungsstärke aus: immer wieder zu prüfen, zu hinterfragen und mutig sein, neue Weg einzuschlagen. Wer Transformation ernst meint, muss lernen, Dinge zu verlernen.

== Manches lässt sich nicht erklären ==

=== Leitprinzip 4: Bauchgefühl zulassen: Nicht jede Entscheidung lässt sich vollständig rationalisieren. ===

In der heutigen Zeit, in der nahezu jede Entscheidung mit Daten, Analysen und Prognosen unterlegt werden kann, wirkt Bauchgefühl auf den ersten Blick fast unprofessionell. Gerade in IT-Dienstleistungsunternehmen sind wir es gewohnt, komplexe Sachverhalte zu strukturieren, Risiken zu bewerten und Entscheidungen möglichst rational abzusichern. Das ist wichtig und richtig. Aber ich habe gelernt, dass es Situationen gibt, in denen Zahlen, Daten und Fakten allein nicht ausreichen oder bereits veraltet sind. Gerade in der IT-Branche müssen Entscheidungen in einem Umfeld getroffen werden, das sich schneller verändert, als es vollständig analysiert werden kann. Märkte bewegen sich, Kundenerwartungen verschieben sich, Technologien entwickeln sich weiter (schauen wir uns nur einmal an wie rasant sich gerade alles im Kontext von KI entwickelt) und Menschen reagieren nicht immer so, wie es ein Modell vorhersagen würde. Wer in solchen Momenten wartet, bis jede Variable erklärt ist, wartet zu lange. Gute Führung heißt deshalb auch, den Punkt zu erkennen, an dem ausreichend Klarheit vorhanden ist, um zu handeln, auch wenn noch nicht alles erklärbar ist.
Für mich ist Bauchgefühl dabei kein Gegensatz zu Professionalität. Es ist verdichtete Erfahrung. Es entsteht über die Jahre, aus vielen Gesprächen, beobachteten Mustern, Erfolgen, Fehlern und Situationen, in denen man Verantwortung getragen hat. Man kann nicht immer vollständig erklären, warum sich eine Entscheidung richtig oder falsch anfühlt, aber gerade erfahrene Führungskräfte sollten lernen, hinzuhören.

== Führen heißt, Kurs zu halten, ohne die ganze Strecke zu kennen ==

=== Leitprinzip 5: Auf Sicht fliegen und agil agieren. ===

Auf dem diesjährigen Management Jahres Kick-Off der conet, habe ich in meiner Keynote darüber erzählt, wie wichtig es ist für uns als Organisation auf Sicht zu fliegen. Hinterlegt habe ich das Ganze mit dem Bild eines Flugzeugs, welches nach dem Vulkanausbrach des Eyjafjallajökull im Jahr 2010 mehrere Wochen lang den Flugverkehr weltweit lahmgelegt hat. Es ist eine Metapher, die ich gerne verwende, um zu zeigen, dass sich gute Führung darin auszeichnet, auch in schwierigen Situationen Kurs zu halten und gleichzeitig beweglich genug zu bleiben, um den Weg immer wieder anzupassen. Auf Sicht zu fliegen, bedeutet für mich nicht, im dichten Nebel und ohne Richtung unterwegs zu sein, im Gegenteil: Es braucht einen klaren Nordstern (Leitprinzip 1), ein gemeinsames Zielbild und ein Verständnis dafür, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. Aber der Weg dorthin lässt sich insbesondere in Transformationsphasen nicht vollständig vorzeichnen. Rahmenbedingungen verändern sich, Prioritäten verschieben sich, neue Erkenntnisse entstehen erst unterwegs. Gerade in komplexen Organisationen ist diese Fähigkeit entscheidend. Wer zu früh versucht, jedes Detail festzuschreiben, baut schnell Strukturen, die Stabilität versprechen, aber Beweglichkeit verhindern. Dadurch entstehen Silos, die sich durch klare Abgrenzungen, feste Zuständigkeiten und starre Prozesse auszeichnen, die jedoch für erfolgreiche Transformation gefährlich sind. Auf Sicht fliegen heißt deshalb auch, bewusst flexibel zu bleiben, Schnittstellen offen zu halten und Strukturen so zu gestalten, dass Veränderung möglich bleibt.
Bei conet haben wir diese Haltung sehr konkret gemacht. Wir haben in kurzer Zeit ein neues Target Operating Model (TOM) entwickelt, das uns ermöglicht, schneller, flexibler und modularer zu agieren. Der modulare Aufbau war dabei eine bewusste Antwort auf die Frage, wie wir als Organisation handlungsfähig bleiben, wenn sich Marktbedingungen verändern. Er hat uns erlaubt, schneller auf Chancen zu reagieren, Verantwortung klarer zu verorten und Veränderungen dort vorzunehmen, wo sie tatsächlich notwendig wurden. Aus meiner Sicht war genau diese Beweglichkeit ein wesentlicher Grund dafür, dass wir 2025/2026 trotz eines schwierigen Marktumfelds um 11 Prozent wachsen konnten. Diese Transformation ist uns gelungen, da wir wussten, wo wir hinwollen und weil wir mutig genug waren, den Weg dorthin unterwegs immer wieder neu zu justieren.

Neben den fünf Leitprinzipien darf ein sehr wichtiger Aspekt nicht außer Acht gelassen werden. Denn selbst wenn man alle Leitprinzipien beherrscht und konsequent beherzigt, wenn du als CEO kein Führungsteam hast, was den Nordstern sieht und bereit ist einer Vision zu folgen, die das Unternehmen zum Erfolg führen kann, was hinter dir und deinen Entscheidungen steht, auch wenn es selbst ggf. anders entschieden hätte, dann lässt sich kein Unternehmen zum Erfolg führen.
Get your team right first!
Im Unternehmen gibt es unterschiedliche Typen Menschen und verschiedene Themen und Bereiche. Die Kunst ist, diese Themen und Bereiche mit den richtigen Menschen zu besetzen und das nicht nur fachlich, sondern auch menschlich. Wenn es einen Störfaktor im (Führungs-)team gibt, dann musst du als Führungskraft handeln. Und das kann auch mal bedeuten, dass man personelle Entscheidungen treffen muss und auch eine unangenehme Phase von Fluktuation in Kauf nehmen muss. Doch am Ende zählt, dass die richtigen Menschen im Unternehmen sind.

Ein weiterer zentraler Punkt ist die Art und Weise, wie in Organisationen kommuniziert wird. Ich erlebe oft, dass aus der Führungsebene heraus versucht wird eine gewisse Unsicherheit zu kaschieren: Probleme werden relativiert, Risiken werden heruntergespielt, Erfolg wird überbetont. Kurz gesagt: Es entsteht ein Bild, das mit der Realität wenig zu tun hat. Das mag kurzfristig helfen, Ruhe zu erzeugen und eine gewissen Sicherheit zu vermitteln, langfristig zerstört es jedoch das Vertrauen der Mitarbeitenden. Gute Führung braucht Klarheit und Ehrlichkeit. Für mich gilt daher: die Realität klar zu benennen, auch wenn sie unbequem ist.
Das bedeutet:

- Offen über Herausforderungen zu sprechen
- Fehler sichtbar zu machen
- Zweifel auszuhalten

Nur so entsteht eine Organisation, die in der Lage ist, sich wirklich zu verändern. Nur wenn Situationen klar benannt sind, haben die Mitarbeitenden eine faire Chance zu agieren.
Transformation ist vor allem eine Kommunikationsaufgabe. Einer der häufigsten Gründe, warum Transformation scheitert, ist nicht die Strategie, sondern die mangelnde Fähigkeit, Mitarbeitende mitzunehmen. Viele Führungskräfte unterschätzen wie viel Erklärung notwendig ist, wie oft Dinge wiederholt werden müssen, wie wichtig auch der direkte Dialog ist. Menschen müssen verstehen warum sich etwas verändert, sie müssen verstehen wo der Nordstern steht und welche Rolle sie auf dem Weg dorthin spielen.

Als ich 2024 zur conet kam, standen Kommunikation und Transparenz ganz oben auf meiner To-do-Liste. Mir war wichtig, die Mitarbeitenden überall dort, wo es möglich war, frühzeitig mitzunehmen und offen darüber zu informieren, was wir vorhaben, warum wir es tun und welche Auswirkungen die nächsten Schritte haben können. Bereits im ersten Monat habe ich regelmäßige Führungskräfte-Calls ins Leben gerufen. Ziel war es, zunächst die Führungskräfte eng einzubinden, sie über relevante Veränderungen zu informieren und sie als Multiplikator:innen für die weitere Kommunikation in die Organisation zu befähigen.
Gleichzeitig war mir wichtig, selbst nah an den Mitarbeitenden zu sein und ihnen die Möglichkeit zu geben, Fragen, Sorgen und auch kritische Rückmeldungen direkt an mich zu adressieren. Denn nichts ist schädlicher als Flurfunk, der nicht gehört oder nicht ernst genommen wird. Wenige Monate später machte ich mich deshalb im Rahmen einer Roadshow gemeinsam mit meiner Kollegin und CFO Daniela Bünger auf den Weg an unsere verschiedenen Standorte. Dort haben wir Einblicke in Themen und Entscheidungen aus unseren Managementrunden gegeben, Hintergründe erläutert und den offenen Dialog mit den Mitarbeitenden gesucht. Gerade in Transformationsphasen ist diese Nähe entscheidend: Sie schafft Vertrauen, reduziert Unsicherheit und macht Veränderung für die Organisation greifbarer.

== Fazit ==

Transformation ist keine Frage besserer Methoden oder detaillierterer Analysen, es ist eine Frage von Haltung und der Anwendung der richtigen Leitprinzipien.

Wer Organisationen erfolgreich durch Transformation führen will, braucht Klarheit über das Ziel, Mut zur Entscheidung und die Bereitschaft, vertraute Muster immer wieder zu hinterfragen. Es reicht nicht, Veränderung zu erklären oder strategisch zu beschreiben. Führung muss Orientierung geben, Verantwortung übernehmen und die Organisation konsequent ins Handeln bringen. Dabei wird nicht jede Entscheidung perfekt sein. Aber jede bewusst getroffene Entscheidung schafft Bewegung, Erfahrung und Lernfähigkeit. Für mich zeigt sich gute Führung gerade dann, wenn nicht alles planbar ist: wenn Daten nicht eindeutig sind, wenn Märkte sich verändern, wenn Unsicherheit zunimmt und trotzdem gehandelt werden muss. Dann kommt es darauf an, Analyse und Erfahrung zu verbinden, Bauchgefühl zuzulassen, auf Sicht zu fliegen und den eingeschlagenen Weg bei Bedarf immer wieder anzupassen. Transformation ist kein linearer Prozess, sondern ein permanentes Austarieren zwischen Richtung und Beweglichkeit. Am Ende entscheidet jedoch nicht ein einzelnes Prinzip über Erfolg oder Misserfolg, sondern das Zusammenspiel: ein starkes Führungsteam, ehrliche Kommunikation, konsequente Umsetzung und der Mut, auch unter Unsicherheit Verantwortung zu übernehmen.

== Autor ==

Martin Wibbe | CEO | conet-Group

Führung in der Transformation - Warum Nichtentscheiden das größte Risiko ist

2026-09-16T12:08:34Z

Admin:

Noch nie zuvor hatte der Mensch so einfachen Zugang zu Wissen, Daten und Informationen wie heute. Nachrichten erreichen uns in Echtzeit, Analysen stehen jederzeit bereit, Trends verändern sich im Minutentakt und digitale Technologien machen nahezu alles sofort verfügbar. Und auch Führungskräfte bewegen sich in einer Welt permanenter Updates, endloser Datenströme und scheinbar unbegrenzter Transparenz. Doch genau darin liegt eine Herausforderung der heutigen Führungswelt: Es gibt nicht zu wenig Informationen ? sondern zu viele.
Die Erwartung, jederzeit alles wissen, verstehen und bewerten zu müssen, erzeugt einen permanenten Druck. Entscheidungen wirken dadurch riskanter, komplexer und schwerer greifbar. Während immer neue Informationen hinzukommen, entsteht gleichzeitig das Gefühl, nie vollständig vorbereitet zu sein und den Entwicklungen ständig hinterherzulaufen. In Transformationsprozessen ist diese Dynamik besonders riskant. Denn sie bremst Entscheidungsträger:innen aus, wirklich Entscheidungen zu treffen, da sie sich nie ganz bereit dazu fühlen. Ein nie zu erreichender Perfektionismus führt dazu, dass keine Entscheidungen getroffen werden und dass Nicht-Entscheiden schnell zum größten Risiko für Unternehmen wird. Wer aus Unsicherheit verharrt, verliert Orientierung, Geschwindigkeit und letztlich die Fähigkeit, Wandel aktiv zu gestalten.

== Transformation vs. Organisationsentwicklung ==
''Transformation und Organisationsentwicklung werden häufig in einem Atemzug genannt oder sogar synonym verwendet. Dabei beschreiben sie unterschiedliche Perspektiven auf Veränderung. Transformation meint den grundlegenden Wandel einer Organisation oder einzelner Geschäftsbereiche. Sie setzt dort an, wo bestehende Geschäftsmodelle, Strukturen, Steuerungslogiken oder Erfolgskennzahlen nicht mehr ausreichen, um zukunftsfähig zu bleiben. Transformation ist meist tiefgreifender, strategischer und stärker auf Neuausrichtung ausgerichtet: Es geht darum, Zielbilder zu verändern, Prioritäten neu zu setzen, andere KPIs zu etablieren und Skalierbarkeit bewusst herzustellen.
Organisationsentwicklung hingegen richtet den Blick stärker auf die Weiterentwicklung des bestehenden Systems. Sie fragt, wie Leistungsfelder, Teams, Rollen, Prozesse und Zusammenarbeit so gestaltet werden können, dass eine Organisation wirksamer, lernfähiger und anpassungsfähiger wird. Während Transformation also häufig den Rahmen neu setzt, sorgt Organisationsentwicklung dafür, dass dieser Rahmen im Alltag tragfähig wird. Beides gehört zusammen, ist aber nicht dasselbe: Transformation gibt die Richtung und den Veränderungsdruck vor, Organisationsentwicklung schafft die Strukturen, Fähigkeiten und Zusammenarbeit, damit Veränderung tatsächlich wirksam werden kann.''

Ich habe in verschiedenen Unternehmen Transformationen begleitet, insbesondere im Vertrieb und in der Organisationsentwicklung. Und eines hat sich immer wieder bestätigt:
Der größte Fehler ist nicht die falsche Entscheidung. Der größte Fehler ist, keine Entscheidung zu treffen. Das Ergebnis ist Stillstand. Ich habe gelernt, dass gute Führung genau das Gegenteil verlangt: Entscheiden trotz Unsicherheit. Das bedeutet nicht, blind Risiken einzugehen, aber es bedeutet, anzuerkennen, dass ein Großteil der Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden muss und dass Geschwindigkeit oft wichtiger ist als Perfektion.

== Die 5 Leitsätze ==

Ich habe für mich fünf Leitsätze entwickelt, die für erfolgreiche Führung in der Transformation von Unternehmen entscheidend sind:

# Konsequente Umsetzung und Fokussierung Strategie ohne Umsetzung ist wertlos
# Mut zur Entscheidung: Lieber eine gute Entscheidung schnell treffen, als auf die perfekte zu warten
# Bereitschaft zur Veränderung: Bereitschaft zur Veränderung bedeutet auch Mut zu haben Dinge zu verlernen.
# Bauchgefühl zulassen: Nicht jede Entscheidung lässt sich vollständig rationalisieren
# Auf Sicht fliegen und agil agieren.

Diese Prinzipien sind einfach zu formulieren aber in der Praxis oft schwer umzusetzen.
Gerade deshalb sind sie so entscheidend.

== Gute Führung bedeutet in die Umsetzung zu kommen ==

=== Leitprinzip 1: Konsequente Umsetzung und Fokussierung Strategie ohne Umsetzung ist wertlos. ===

Was ich in den vergangenen Jahren oft erlebt habe, ist, dass viel über Strategie gesprochen, aber zu wenig davon wirklich umgesetzt wird. Transformation scheitert häufig daran, dass Organisationen nicht konsequent ins Handeln kommen. Strategien werden entwickelt, Präsentationen erstellt und Ziele definiert ? doch zwischen Erkenntnis und Umsetzung entsteht oft eine gefährliche Lücke. Dabei ist es wichtig Orientierung nicht nur zu formulieren, sondern diese auch in konkrete Entscheidungen und Handlungen zu übersetzen. In vielen Unternehmen verhindern jedoch gewachsene Strukturen genau diese Geschwindigkeit. Entscheidungswege sind lang, Verantwortlichkeiten unklar und Prozesse stark auf Absicherung ausgelegt. Hinzu kommt eine Kultur, in der Fehler häufig noch als Schwäche statt als Lernchance verstanden werden. Das hat zur Folge, dass Entscheidungen vertagt und Risiken vermieden werden und dass Initiativen an Dynamik verlieren, bevor sie überhaupt Wirkung entfalten können. So entsteht eine paradoxe Situation: Organisationen verstehen die Notwendigkeit zur Transformation ? und bleiben dennoch stehen. Doch Wandel entsteht nicht durch perfekte Strategien allein, sondern durch den Mut, Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen und Veränderung aktiv umzusetzen. Für mich ist deshalb ein zentraler Führungsgrundsatz: Umsetzung schlägt Konzept. Eine richtig gute Idee, die nicht umgesetzt wird, ist wertlos. Ein unperfekter Ansatz, der umgesetzt wird, schafft hingegen Bewegung und damit Lernfähigkeit für das Unternehmen.
Und noch etwas ist wichtig, wenn wir von Strategie und Fokussierung sprechen, es ist das Committment der Führungskräfte im Unternehmen, die diese Strategie mittragen und nicht nur mittragen, sondern selbst mitgestalten. Als CEO bin ich für die Ausrichtung zuständig: Der Nordstern, die Vision, das muss von mir kommen. Mitarbeitende und damit sind eben auch die Führungskräfte gemeint, brauchen Orientierung. Die Ausarbeitung, wie wir zum Nordstern gelangen, das muss gemeinsam mit dem Führungsteam erarbeitet werden. Nur so, erreicht man ein ehrliches Commitment, das zur Übernahme von Verantwortung führt.

== Niemand kann voraussagen, ob deine Entscheidung die richtige sein wird ==

=== Leitprinzip 2: Mut zur Entscheidung: Lieber eine gute Entscheidung schnell treffen, als auf die perfekte zu warten. ===

In Transformationsphasen gibt es selten den Moment, in dem alle Informationen vollständig vorliegen, alle Risiken sauber bewertet sind und jede Konsequenz vorhersehbar ist. Gerade deshalb ist Entscheidungskraft eine der wichtigsten Führungsqualitäten. Wer führt, muss akzeptieren, dass Entscheidungen oft unter Unsicherheit getroffen werden. Niemand kann voraussagen, ob eine Entscheidung am Ende die richtige sein wird. Aber man kann Verantwortung dafür übernehmen, sie bewusst, nachvollziehbar und mit klarem Zielbild zu treffen. Ich erlebe in Organisationen häufig, dass Entscheidungen vertagt werden, weil noch eine Analyse fehlt, noch eine weitere Perspektive eingeholt werden soll, oder weil man hofft, dass sich die Lage von selbst klärt. Auf den ersten Blick wirkt das risikominimierend und vernünftig, in Wirklichkeit liegt dahinter oft die Angst eine Entscheidung zu treffen aus Sorge, dass die Konsequenz aus der Entscheidung zu etwas negativem führt. Dadurch entsteht aber oft das Gegenteil von Sicherheit, Teams verlieren Orientierung, Initiativen verlieren Geschwindigkeit und Verantwortung wird diffus. Nicht-Entscheiden ist eben auch eine Entscheidung, nur meistens die schlechtere. Mut zur Entscheidung bedeutet für mich die verfügbaren Informationen zu nutzen, unterschiedliche Sichtweisen einzubeziehen und dann konsequent einen Weg zu wählen, denn das verschafft uns als Organisation Handlungsfähigkeit und ermöglicht es uns ins Lernen zu kommen.

== Wir müssen lernen, Dinge zu verlernen ==

=== Leitprinzip 3: Bereitschaft zur Veränderung: Bereitschaft zur Veränderung bedeutet auch Mut zu haben Dinge zu verlernen ===

Ein häufig unterschätzter Aspekt von Transformation ist nicht das Lernen von Neuem, sondern das bewusste Verlernen von Altem. Viele Organisationen investieren viel Energie darin, neue Methoden einzuführen, neue Technologien zu verstehen oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das ist wichtig, aber es reicht nicht aus, wenn gleichzeitig an alten Routinen, Strukturen und Denkmustern festgehalten wird. Transformation beginnt nicht erst dort, wo etwas Neues entsteht, sondern oft schon dort, wo man bereit ist, sich von etwas zu lösen, das vielleicht sogar lange funktioniert hat, aber jetzt nicht mehr passt. Gerade erfolgreiche Unternehmen laufen Gefahr, an den Mustern festzuhalten, die sie in der Vergangenheit stark gemacht haben. Bestehende Geschäftsmodelle, gewachsene Strukturen und etablierte Entscheidungslogiken geben Sicherheit. Sie schaffen Orientierung und haben ihren Wert. Aber in einem sich verändernden Marktumfeld können genau diese Erfolgsrezepte zu Bremsklötzen werden und manchmal sogar der Grund sein, warum Organisationen notwendige Veränderungen zu spät erkennen. Viele tun sich schwer damit, vertrautes abzulegen, sie versuchen dann neuen Herausforderungen mit alten Antworten zu begegnen. Sie optimieren Prozesse, die eigentlich neu gedacht werden müssten, sie halten an Verantwortlichkeiten fest, obwohl Geschwindigkeit und Kundennähe andere Strukturen und Fachlichkeit erfordern würden. Bereitschaft zur Veränderung bedeutet deshalb für mich, auch erfolgreiche Muster bewusst zur Diskussion zu stellen. Das kann unbequem sein, weil es nicht nur Prozesse und Tools betrifft, sondern auch alte Überzeugungen, normative Rollenbilder und manchmal das eigene Selbstverständnis als Führungskraft in Frage stellt. Das zeichnet wahre Führungsstärke aus: immer wieder zu prüfen, zu hinterfragen und mutig sein, neue Weg einzuschlagen. Wer Transformation ernst meint, muss lernen, Dinge zu verlernen.

== Manches lässt sich nicht erklären ==

=== Leitprinzip 4: Bauchgefühl zulassen: Nicht jede Entscheidung lässt sich vollständig rationalisieren. ===

In der heutigen Zeit, in der nahezu jede Entscheidung mit Daten, Analysen und Prognosen unterlegt werden kann, wirkt Bauchgefühl auf den ersten Blick fast unprofessionell. Gerade in IT-Dienstleistungsunternehmen sind wir es gewohnt, komplexe Sachverhalte zu strukturieren, Risiken zu bewerten und Entscheidungen möglichst rational abzusichern. Das ist wichtig und richtig. Aber ich habe gelernt, dass es Situationen gibt, in denen Zahlen, Daten und Fakten allein nicht ausreichen oder bereits veraltet sind. Gerade in der IT-Branche müssen Entscheidungen in einem Umfeld getroffen werden, das sich schneller verändert, als es vollständig analysiert werden kann. Märkte bewegen sich, Kundenerwartungen verschieben sich, Technologien entwickeln sich weiter (schauen wir uns nur einmal an wie rasant sich gerade alles im Kontext von KI entwickelt) und Menschen reagieren nicht immer so, wie es ein Modell vorhersagen würde. Wer in solchen Momenten wartet, bis jede Variable erklärt ist, wartet zu lange. Gute Führung heißt deshalb auch, den Punkt zu erkennen, an dem ausreichend Klarheit vorhanden ist, um zu handeln, auch wenn noch nicht alles erklärbar ist.
Für mich ist Bauchgefühl dabei kein Gegensatz zu Professionalität. Es ist verdichtete Erfahrung. Es entsteht über die Jahre, aus vielen Gesprächen, beobachteten Mustern, Erfolgen, Fehlern und Situationen, in denen man Verantwortung getragen hat. Man kann nicht immer vollständig erklären, warum sich eine Entscheidung richtig oder falsch anfühlt, aber gerade erfahrene Führungskräfte sollten lernen, hinzuhören.

== Führen heißt, Kurs zu halten, ohne die ganze Strecke zu kennen ==

=== Leitprinzip 5: Auf Sicht fliegen und agil agieren. ===

Auf dem diesjährigen Management Jahres Kick-Off der conet, habe ich in meiner Keynote darüber erzählt, wie wichtig es ist für uns als Organisation auf Sicht zu fliegen. Hinterlegt habe ich das Ganze mit dem Bild eines Flugzeugs, welches nach dem Vulkanausbrach des Eyjafjallajökull im Jahr 2010 mehrere Wochen lang den Flugverkehr weltweit lahmgelegt hat. Es ist eine Metapher, die ich gerne verwende, um zu zeigen, dass sich gute Führung darin auszeichnet, auch in schwierigen Situationen Kurs zu halten und gleichzeitig beweglich genug zu bleiben, um den Weg immer wieder anzupassen. Auf Sicht zu fliegen, bedeutet für mich nicht, im dichten Nebel und ohne Richtung unterwegs zu sein, im Gegenteil: Es braucht einen klaren Nordstern (Leitprinzip 1), ein gemeinsames Zielbild und ein Verständnis dafür, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. Aber der Weg dorthin lässt sich insbesondere in Transformationsphasen nicht vollständig vorzeichnen. Rahmenbedingungen verändern sich, Prioritäten verschieben sich, neue Erkenntnisse entstehen erst unterwegs. Gerade in komplexen Organisationen ist diese Fähigkeit entscheidend. Wer zu früh versucht, jedes Detail festzuschreiben, baut schnell Strukturen, die Stabilität versprechen, aber Beweglichkeit verhindern. Dadurch entstehen Silos, die sich durch klare Abgrenzungen, feste Zuständigkeiten und starre Prozesse auszeichnen, die jedoch für erfolgreiche Transformation gefährlich sind. Auf Sicht fliegen heißt deshalb auch, bewusst flexibel zu bleiben, Schnittstellen offen zu halten und Strukturen so zu gestalten, dass Veränderung möglich bleibt.
Bei conet haben wir diese Haltung sehr konkret gemacht. Wir haben in kurzer Zeit ein neues Target Operating Model (TOM) entwickelt, das uns ermöglicht, schneller, flexibler und modularer zu agieren. Der modulare Aufbau war dabei eine bewusste Antwort auf die Frage, wie wir als Organisation handlungsfähig bleiben, wenn sich Marktbedingungen verändern. Er hat uns erlaubt, schneller auf Chancen zu reagieren, Verantwortung klarer zu verorten und Veränderungen dort vorzunehmen, wo sie tatsächlich notwendig wurden. Aus meiner Sicht war genau diese Beweglichkeit ein wesentlicher Grund dafür, dass wir 2025/2026 trotz eines schwierigen Marktumfelds um 11 Prozent wachsen konnten. Diese Transformation ist uns gelungen, da wir wussten, wo wir hinwollen und weil wir mutig genug waren, den Weg dorthin unterwegs immer wieder neu zu justieren.

Neben den fünf Leitprinzipien darf ein sehr wichtiger Aspekt nicht außer Acht gelassen werden. Denn selbst wenn man alle Leitprinzipien beherrscht und konsequent beherzigt, wenn du als CEO kein Führungsteam hast, was den Nordstern sieht und bereit ist einer Vision zu folgen, die das Unternehmen zum Erfolg führen kann, was hinter dir und deinen Entscheidungen steht, auch wenn es selbst ggf. anders entschieden hätte, dann lässt sich kein Unternehmen zum Erfolg führen.
Get your team right first!
Im Unternehmen gibt es unterschiedliche Typen Menschen und verschiedene Themen und Bereiche. Die Kunst ist, diese Themen und Bereiche mit den richtigen Menschen zu besetzen und das nicht nur fachlich, sondern auch menschlich. Wenn es einen Störfaktor im (Führungs-)team gibt, dann musst du als Führungskraft handeln. Und das kann auch mal bedeuten, dass man personelle Entscheidungen treffen muss und auch eine unangenehme Phase von Fluktuation in Kauf nehmen muss. Doch am Ende zählt, dass die richtigen Menschen im Unternehmen sind.

Ein weiterer zentraler Punkt ist die Art und Weise, wie in Organisationen kommuniziert wird. Ich erlebe oft, dass aus der Führungsebene heraus versucht wird eine gewisse Unsicherheit zu kaschieren: Probleme werden relativiert, Risiken werden heruntergespielt, Erfolg wird überbetont. Kurz gesagt: Es entsteht ein Bild, das mit der Realität wenig zu tun hat. Das mag kurzfristig helfen, Ruhe zu erzeugen und eine gewissen Sicherheit zu vermitteln, langfristig zerstört es jedoch das Vertrauen der Mitarbeitenden. Gute Führung braucht Klarheit und Ehrlichkeit. Für mich gilt daher: die Realität klar zu benennen, auch wenn sie unbequem ist.
Das bedeutet:

- Offen über Herausforderungen zu sprechen
- Fehler sichtbar zu machen
- Zweifel auszuhalten

Nur so entsteht eine Organisation, die in der Lage ist, sich wirklich zu verändern. Nur wenn Situationen klar benannt sind, haben die Mitarbeitenden eine faire Chance zu agieren.
Transformation ist vor allem eine Kommunikationsaufgabe. Einer der häufigsten Gründe, warum Transformation scheitert, ist nicht die Strategie, sondern die mangelnde Fähigkeit, Mitarbeitende mitzunehmen. Viele Führungskräfte unterschätzen wie viel Erklärung notwendig ist, wie oft Dinge wiederholt werden müssen, wie wichtig auch der direkte Dialog ist. Menschen müssen verstehen warum sich etwas verändert, sie müssen verstehen wo der Nordstern steht und welche Rolle sie auf dem Weg dorthin spielen.

Als ich 2024 zur conet kam, standen Kommunikation und Transparenz ganz oben auf meiner To-do-Liste. Mir war wichtig, die Mitarbeitenden überall dort, wo es möglich war, frühzeitig mitzunehmen und offen darüber zu informieren, was wir vorhaben, warum wir es tun und welche Auswirkungen die nächsten Schritte haben können. Bereits im ersten Monat habe ich regelmäßige Führungskräfte-Calls ins Leben gerufen. Ziel war es, zunächst die Führungskräfte eng einzubinden, sie über relevante Veränderungen zu informieren und sie als Multiplikator:innen für die weitere Kommunikation in die Organisation zu befähigen.
Gleichzeitig war mir wichtig, selbst nah an den Mitarbeitenden zu sein und ihnen die Möglichkeit zu geben, Fragen, Sorgen und auch kritische Rückmeldungen direkt an mich zu adressieren. Denn nichts ist schädlicher als Flurfunk, der nicht gehört oder nicht ernst genommen wird. Wenige Monate später machte ich mich deshalb im Rahmen einer Roadshow gemeinsam mit meiner Kollegin und CFO Daniela Bünger auf den Weg an unsere verschiedenen Standorte. Dort haben wir Einblicke in Themen und Entscheidungen aus unseren Managementrunden gegeben, Hintergründe erläutert und den offenen Dialog mit den Mitarbeitenden gesucht. Gerade in Transformationsphasen ist diese Nähe entscheidend: Sie schafft Vertrauen, reduziert Unsicherheit und macht Veränderung für die Organisation greifbarer.

== Fazit ==

Transformation ist keine Frage besserer Methoden oder detaillierterer Analysen, es ist eine Frage von Haltung und der Anwendung der richtigen Leitprinzipien.

Wer Organisationen erfolgreich durch Transformation führen will, braucht Klarheit über das Ziel, Mut zur Entscheidung und die Bereitschaft, vertraute Muster immer wieder zu hinterfragen. Es reicht nicht, Veränderung zu erklären oder strategisch zu beschreiben. Führung muss Orientierung geben, Verantwortung übernehmen und die Organisation konsequent ins Handeln bringen. Dabei wird nicht jede Entscheidung perfekt sein. Aber jede bewusst getroffene Entscheidung schafft Bewegung, Erfahrung und Lernfähigkeit. Für mich zeigt sich gute Führung gerade dann, wenn nicht alles planbar ist: wenn Daten nicht eindeutig sind, wenn Märkte sich verändern, wenn Unsicherheit zunimmt und trotzdem gehandelt werden muss. Dann kommt es darauf an, Analyse und Erfahrung zu verbinden, Bauchgefühl zuzulassen, auf Sicht zu fliegen und den eingeschlagenen Weg bei Bedarf immer wieder anzupassen. Transformation ist kein linearer Prozess, sondern ein permanentes Austarieren zwischen Richtung und Beweglichkeit. Am Ende entscheidet jedoch nicht ein einzelnes Prinzip über Erfolg oder Misserfolg, sondern das Zusammenspiel: ein starkes Führungsteam, ehrliche Kommunikation, konsequente Umsetzung und der Mut, auch unter Unsicherheit Verantwortung zu übernehmen.

== Autor ==

Martin Wibbe | CEO | conet-Group

Führung in der Transformation - Warum Nichtentscheiden das größte Risiko ist

2026-09-16T12:00:44Z

Admin:

Noch nie zuvor hatte der Mensch so einfachen Zugang zu Wissen, Daten und Informationen wie heute. Nachrichten erreichen uns in Echtzeit, Analysen stehen jederzeit bereit, Trends verändern sich im Minutentakt und digitale Technologien machen nahezu alles sofort verfügbar. Und auch Führungskräfte bewegen sich in einer Welt permanenter Updates, endloser Datenströme und scheinbar unbegrenzter Transparenz. Doch genau darin liegt eine Herausforderung der heutigen Führungswelt: Es gibt nicht zu wenig Informationen ? sondern zu viele.
Die Erwartung, jederzeit alles wissen, verstehen und bewerten zu müssen, erzeugt einen permanenten Druck. Entscheidungen wirken dadurch riskanter, komplexer und schwerer greifbar. Während immer neue Informationen hinzukommen, entsteht gleichzeitig das Gefühl, nie vollständig vorbereitet zu sein und den Entwicklungen ständig hinterherzulaufen. In Transformationsprozessen ist diese Dynamik besonders riskant. Denn sie bremst Entscheidungsträger:innen aus, wirklich Entscheidungen zu treffen, da sie sich nie ganz bereit dazu fühlen. Ein nie zu erreichender Perfektionismus führt dazu, dass keine Entscheidungen getroffen werden und dass Nicht-Entscheiden schnell zum größten Risiko für Unternehmen wird. Wer aus Unsicherheit verharrt, verliert Orientierung, Geschwindigkeit und letztlich die Fähigkeit, Wandel aktiv zu gestalten.

== Transformation vs. Organisationsentwicklung ==
''Transformation und Organisationsentwicklung werden häufig in einem Atemzug genannt oder sogar synonym verwendet. Dabei beschreiben sie unterschiedliche Perspektiven auf Veränderung. Transformation meint den grundlegenden Wandel einer Organisation oder einzelner Geschäftsbereiche. Sie setzt dort an, wo bestehende Geschäftsmodelle, Strukturen, Steuerungslogiken oder Erfolgskennzahlen nicht mehr ausreichen, um zukunftsfähig zu bleiben. Transformation ist meist tiefgreifender, strategischer und stärker auf Neuausrichtung ausgerichtet: Es geht darum, Zielbilder zu verändern, Prioritäten neu zu setzen, andere KPIs zu etablieren und Skalierbarkeit bewusst herzustellen.
Organisationsentwicklung hingegen richtet den Blick stärker auf die Weiterentwicklung des bestehenden Systems. Sie fragt, wie Leistungsfelder, Teams, Rollen, Prozesse und Zusammenarbeit so gestaltet werden können, dass eine Organisation wirksamer, lernfähiger und anpassungsfähiger wird. Während Transformation also häufig den Rahmen neu setzt, sorgt Organisationsentwicklung dafür, dass dieser Rahmen im Alltag tragfähig wird. Beides gehört zusammen, ist aber nicht dasselbe: Transformation gibt die Richtung und den Veränderungsdruck vor, Organisationsentwicklung schafft die Strukturen, Fähigkeiten und Zusammenarbeit, damit Veränderung tatsächlich wirksam werden kann.''

Ich habe in verschiedenen Unternehmen Transformationen begleitet, insbesondere im Vertrieb und in der Organisationsentwicklung. Und eines hat sich immer wieder bestätigt:
Der größte Fehler ist nicht die falsche Entscheidung. Der größte Fehler ist, keine Entscheidung zu treffen. Das Ergebnis ist Stillstand. Ich habe gelernt, dass gute Führung genau das Gegenteil verlangt: Entscheiden trotz Unsicherheit. Das bedeutet nicht, blind Risiken einzugehen, aber es bedeutet, anzuerkennen, dass ein Großteil der Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden muss und dass Geschwindigkeit oft wichtiger ist als Perfektion.

== Die 5 Leitsätze ==

Ich habe für mich fünf Leitsätze entwickelt, die für erfolgreiche Führung in der Transformation von Unternehmen entscheidend sind:

# 1. Konsequente Umsetzung und Fokussierung Strategie ohne Umsetzung ist wertlos
# 2. Mut zur Entscheidung: Lieber eine gute Entscheidung schnell treffen, als auf die perfekte zu warten
# 3. Bereitschaft zur Veränderung: Bereitschaft zur Veränderung bedeutet auch Mut zu haben Dinge zu verlernen.
# 4. Bauchgefühl zulassen: Nicht jede Entscheidung lässt sich vollständig rationalisieren
# 5. Auf Sicht fliegen und agil agieren.

Diese Prinzipien sind einfach zu formulieren aber in der Praxis oft schwer umzusetzen.
Gerade deshalb sind sie so entscheidend.

== Gute Führung bedeutet in die Umsetzung zu kommen ==

=== Leitprinzip 1: Konsequente Umsetzung und Fokussierung Strategie ohne Umsetzung ist wertlos. ===

Was ich in den vergangenen Jahren oft erlebt habe, ist, dass viel über Strategie gesprochen, aber zu wenig davon wirklich umgesetzt wird. Transformation scheitert häufig daran, dass Organisationen nicht konsequent ins Handeln kommen. Strategien werden entwickelt, Präsentationen erstellt und Ziele definiert ? doch zwischen Erkenntnis und Umsetzung entsteht oft eine gefährliche Lücke. Dabei ist es wichtig Orientierung nicht nur zu formulieren, sondern diese auch in konkrete Entscheidungen und Handlungen zu übersetzen. In vielen Unternehmen verhindern jedoch gewachsene Strukturen genau diese Geschwindigkeit. Entscheidungswege sind lang, Verantwortlichkeiten unklar und Prozesse stark auf Absicherung ausgelegt. Hinzu kommt eine Kultur, in der Fehler häufig noch als Schwäche statt als Lernchance verstanden werden. Das hat zur Folge, dass Entscheidungen vertagt und Risiken vermieden werden und dass Initiativen an Dynamik verlieren, bevor sie überhaupt Wirkung entfalten können. So entsteht eine paradoxe Situation: Organisationen verstehen die Notwendigkeit zur Transformation ? und bleiben dennoch stehen. Doch Wandel entsteht nicht durch perfekte Strategien allein, sondern durch den Mut, Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen und Veränderung aktiv umzusetzen. Für mich ist deshalb ein zentraler Führungsgrundsatz: Umsetzung schlägt Konzept. Eine richtig gute Idee, die nicht umgesetzt wird, ist wertlos. Ein unperfekter Ansatz, der umgesetzt wird, schafft hingegen Bewegung und damit Lernfähigkeit für das Unternehmen.
Und noch etwas ist wichtig, wenn wir von Strategie und Fokussierung sprechen, es ist das Committment der Führungskräfte im Unternehmen, die diese Strategie mittragen und nicht nur mittragen, sondern selbst mitgestalten. Als CEO bin ich für die Ausrichtung zuständig: Der Nordstern, die Vision, das muss von mir kommen. Mitarbeitende und damit sind eben auch die Führungskräfte gemeint, brauchen Orientierung. Die Ausarbeitung, wie wir zum Nordstern gelangen, das muss gemeinsam mit dem Führungsteam erarbeitet werden. Nur so, erreicht man ein ehrliches Commitment, das zur Übernahme von Verantwortung führt.

Niemand kann voraussagen, ob deine Entscheidung die richtige sein wird

Leitprinzip 2: Mut zur Entscheidung
Lieber eine gute Entscheidung schnell treffen, als auf die perfekte zu warten.

In Transformationsphasen gibt es selten den Moment, in dem alle Informationen vollständig vorliegen, alle Risiken sauber bewertet sind und jede Konsequenz vorhersehbar ist. Gerade deshalb ist Entscheidungskraft eine der wichtigsten Führungsqualitäten. Wer führt, muss akzeptieren, dass Entscheidungen oft unter Unsicherheit getroffen werden. Niemand kann voraussagen, ob eine Entscheidung am Ende die richtige sein wird. Aber man kann Verantwortung dafür übernehmen, sie bewusst, nachvollziehbar und mit klarem Zielbild zu treffen. Ich erlebe in Organisationen häufig, dass Entscheidungen vertagt werden, weil noch eine Analyse fehlt, noch eine weitere Perspektive eingeholt werden soll, oder weil man hofft, dass sich die Lage von selbst klärt. Auf den ersten Blick wirkt das risikominimierend und vernünftig, in Wirklichkeit liegt dahinter oft die Angst eine Entscheidung zu treffen aus Sorge, dass die Konsequenz aus der Entscheidung zu etwas negativem führt. Dadurch entsteht aber oft das Gegenteil von Sicherheit, Teams verlieren Orientierung, Initiativen verlieren Geschwindigkeit und Verantwortung wird diffus. Nicht-Entscheiden ist eben auch eine Entscheidung, nur meistens die schlechtere. Mut zur Entscheidung bedeutet für mich die verfügbaren Informationen zu nutzen, unterschiedliche Sichtweisen einzubeziehen und dann konsequent einen Weg zu wählen, denn das verschafft uns als Organisation Handlungsfähigkeit und ermöglicht es uns ins Lernen zu kommen.

Wir müssen lernen, Dinge zu verlernen

Leitprinzip 3: Bereitschaft zur Veränderung
Bereitschaft zur Veränderung bedeutet auch Mut zu haben Dinge zu verlernen

Ein häufig unterschätzter Aspekt von Transformation ist nicht das Lernen von Neuem, sondern das bewusste Verlernen von Altem. Viele Organisationen investieren viel Energie darin, neue Methoden einzuführen, neue Technologien zu verstehen oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das ist wichtig, aber es reicht nicht aus, wenn gleichzeitig an alten Routinen, Strukturen und Denkmustern festgehalten wird. Transformation beginnt nicht erst dort, wo etwas Neues entsteht, sondern oft schon dort, wo man bereit ist, sich von etwas zu lösen, das vielleicht sogar lange funktioniert hat, aber jetzt nicht mehr passt. Gerade erfolgreiche Unternehmen laufen Gefahr, an den Mustern festzuhalten, die sie in der Vergangenheit stark gemacht haben. Bestehende Geschäftsmodelle, gewachsene Strukturen und etablierte Entscheidungslogiken geben Sicherheit. Sie schaffen Orientierung und haben ihren Wert. Aber in einem sich verändernden Marktumfeld können genau diese Erfolgsrezepte zu Bremsklötzen werden und manchmal sogar der Grund sein, warum Organisationen notwendige Veränderungen zu spät erkennen. Viele tun sich schwer damit, vertrautes abzulegen, sie versuchen dann neuen Herausforderungen mit alten Antworten zu begegnen. Sie optimieren Prozesse, die eigentlich neu gedacht werden müssten, sie halten an Verantwortlichkeiten fest, obwohl Geschwindigkeit und Kundennähe andere Strukturen und Fachlichkeit erfordern würden. Bereitschaft zur Veränderung bedeutet deshalb für mich, auch erfolgreiche Muster bewusst zur Diskussion zu stellen. Das kann unbequem sein, weil es nicht nur Prozesse und Tools betrifft, sondern auch alte Überzeugungen, normative Rollenbilder und manchmal das eigene Selbstverständnis als Führungskraft in Frage stellt. Das zeichnet wahre Führungsstärke aus: immer wieder zu prüfen, zu hinterfragen und mutig sein, neue Weg einzuschlagen. Wer Transformation ernst meint, muss lernen, Dinge zu verlernen.

Manches lässt sich nicht erklären

Leitprinzip 4: Bauchgefühl zulassen
Nicht jede Entscheidung lässt sich vollständig rationalisieren.

In der heutigen Zeit, in der nahezu jede Entscheidung mit Daten, Analysen und Prognosen unterlegt werden kann, wirkt Bauchgefühl auf den ersten Blick fast unprofessionell. Gerade in IT-Dienstleistungsunternehmen sind wir es gewohnt, komplexe Sachverhalte zu strukturieren, Risiken zu bewerten und Entscheidungen möglichst rational abzusichern. Das ist wichtig und richtig. Aber ich habe gelernt, dass es Situationen gibt, in denen Zahlen, Daten und Fakten allein nicht ausreichen oder bereits veraltet sind. Gerade in der IT-Branche müssen Entscheidungen in einem Umfeld getroffen werden, das sich schneller verändert, als es vollständig analysiert werden kann. Märkte bewegen sich, Kundenerwartungen verschieben sich, Technologien entwickeln sich weiter (schauen wir uns nur einmal an wie rasant sich gerade alles im Kontext von KI entwickelt) und Menschen reagieren nicht immer so, wie es ein Modell vorhersagen würde. Wer in solchen Momenten wartet, bis jede Variable erklärt ist, wartet zu lange. Gute Führung heißt deshalb auch, den Punkt zu erkennen, an dem ausreichend Klarheit vorhanden ist, um zu handeln, auch wenn noch nicht alles erklärbar ist.
Für mich ist Bauchgefühl dabei kein Gegensatz zu Professionalität. Es ist verdichtete Erfahrung. Es entsteht über die Jahre, aus vielen Gesprächen, beobachteten Mustern, Erfolgen, Fehlern und Situationen, in denen man Verantwortung getragen hat. Man kann nicht immer vollständig erklären, warum sich eine Entscheidung richtig oder falsch anfühlt, aber gerade erfahrene Führungskräfte sollten lernen, hinzuhören.

?
Führen heißt, Kurs zu halten, ohne die ganze Strecke zu kennen

Leitprinzip 5: Auf Sicht fliegen
Und agil agieren.

Auf dem diesjährigen Management Jahres Kick-Off der conet, habe ich in meiner Keynote darüber erzählt, wie wichtig es ist für uns als Organisation auf Sicht zu fliegen. Hinterlegt habe ich das Ganze mit dem Bild eines Flugzeugs, welches nach dem Vulkanausbrach des Eyjafjallajökull im Jahr 2010 mehrere Wochen lang den Flugverkehr weltweit lahmgelegt hat. Es ist eine Metapher, die ich gerne verwende, um zu zeigen, dass sich gute Führung darin auszeichnet, auch in schwierigen Situationen Kurs zu halten und gleichzeitig beweglich genug zu bleiben, um den Weg immer wieder anzupassen. Auf Sicht zu fliegen, bedeutet für mich nicht, im dichten Nebel und ohne Richtung unterwegs zu sein, im Gegenteil: Es braucht einen klaren Nordstern (Leitprinzip 1), ein gemeinsames Zielbild und ein Verständnis dafür, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. Aber der Weg dorthin lässt sich insbesondere in Transformationsphasen nicht vollständig vorzeichnen. Rahmenbedingungen verändern sich, Prioritäten verschieben sich, neue Erkenntnisse entstehen erst unterwegs. Gerade in komplexen Organisationen ist diese Fähigkeit entscheidend. Wer zu früh versucht, jedes Detail festzuschreiben, baut schnell Strukturen, die Stabilität versprechen, aber Beweglichkeit verhindern. Dadurch entstehen Silos, die sich durch klare Abgrenzungen, feste Zuständigkeiten und starre Prozesse auszeichnen, die jedoch für erfolgreiche Transformation gefährlich sind. Auf Sicht fliegen heißt deshalb auch, bewusst flexibel zu bleiben, Schnittstellen offen zu halten und Strukturen so zu gestalten, dass Veränderung möglich bleibt.
Bei conet haben wir diese Haltung sehr konkret gemacht. Wir haben in kurzer Zeit ein neues Target Operating Model (TOM) entwickelt, das uns ermöglicht, schneller, flexibler und modularer zu agieren. Der modulare Aufbau war dabei eine bewusste Antwort auf die Frage, wie wir als Organisation handlungsfähig bleiben, wenn sich Marktbedingungen verändern. Er hat uns erlaubt, schneller auf Chancen zu reagieren, Verantwortung klarer zu verorten und Veränderungen dort vorzunehmen, wo sie tatsächlich notwendig wurden. Aus meiner Sicht war genau diese Beweglichkeit ein wesentlicher Grund dafür, dass wir 2025/2026 trotz eines schwierigen Marktumfelds um 11 Prozent wachsen konnten. Diese Transformation ist uns gelungen, da wir wussten, wo wir hinwollen und weil wir mutig genug waren, den Weg dorthin unterwegs immer wieder neu zu justieren.

Neben den fünf Leitprinzipien darf ein sehr wichtiger Aspekt nicht außer Acht gelassen werden. Denn selbst wenn man alle Leitprinzipien beherrscht und konsequent beherzigt, wenn du als CEO kein Führungsteam hast, was den Nordstern sieht und bereit ist einer Vision zu folgen, die das Unternehmen zum Erfolg führen kann, was hinter dir und deinen Entscheidungen steht, auch wenn es selbst ggf. anders entschieden hätte, dann lässt sich kein Unternehmen zum Erfolg führen.
Get your team right first!
Im Unternehmen gibt es unterschiedliche Typen Menschen und verschiedene Themen und Bereiche. Die Kunst ist, diese Themen und Bereiche mit den richtigen Menschen zu besetzen und das nicht nur fachlich, sondern auch menschlich. Wenn es einen Störfaktor im (Führungs-)team gibt, dann musst du als Führungskraft handeln. Und das kann auch mal bedeuten, dass man personelle Entscheidungen treffen muss und auch eine unangenehme Phase von Fluktuation in Kauf nehmen muss. Doch am Ende zählt, dass die richtigen Menschen im Unternehmen sind.

Ein weiterer zentraler Punkt ist die Art und Weise, wie in Organisationen kommuniziert wird. Ich erlebe oft, dass aus der Führungsebene heraus versucht wird eine gewisse Unsicherheit zu kaschieren: Probleme werden relativiert, Risiken werden heruntergespielt, Erfolg wird überbetont. Kurz gesagt: Es entsteht ein Bild, das mit der Realität wenig zu tun hat. Das mag kurzfristig helfen, Ruhe zu erzeugen und eine gewissen Sicherheit zu vermitteln, langfristig zerstört es jedoch das Vertrauen der Mitarbeitenden. Gute Führung braucht Klarheit und Ehrlichkeit. Für mich gilt daher: die Realität klar zu benennen, auch wenn sie unbequem ist.
Das bedeutet:

? Offen über Herausforderungen zu sprechen
? Fehler sichtbar zu machen
? Zweifel auszuhalten
Nur so entsteht eine Organisation, die in der Lage ist, sich wirklich zu verändern. Nur wenn Situationen klar benannt sind, haben die Mitarbeitenden eine faire Chance zu agieren.
Transformation ist vor allem eine Kommunikationsaufgabe. Einer der häufigsten Gründe, warum Transformation scheitert, ist nicht die Strategie, sondern die mangelnde Fähigkeit, Mitarbeitende mitzunehmen. Viele Führungskräfte unterschätzen wie viel Erklärung notwendig ist, wie oft Dinge wiederholt werden müssen, wie wichtig auch der direkte Dialog ist. Menschen müssen verstehen warum sich etwas verändert, sie müssen verstehen wo der Nordstern steht und welche Rolle sie auf dem Weg dorthin spielen.

Als ich 2024 zur conet kam, standen Kommunikation und Transparenz ganz oben auf meiner To-do-Liste. Mir war wichtig, die Mitarbeitenden überall dort, wo es möglich war, frühzeitig mitzunehmen und offen darüber zu informieren, was wir vorhaben, warum wir es tun und welche Auswirkungen die nächsten Schritte haben können. Bereits im ersten Monat habe ich regelmäßige Führungskräfte-Calls ins Leben gerufen. Ziel war es, zunächst die Führungskräfte eng einzubinden, sie über relevante Veränderungen zu informieren und sie als Multiplikator:innen für die weitere Kommunikation in die Organisation zu befähigen.
Gleichzeitig war mir wichtig, selbst nah an den Mitarbeitenden zu sein und ihnen die Möglichkeit zu geben, Fragen, Sorgen und auch kritische Rückmeldungen direkt an mich zu adressieren. Denn nichts ist schädlicher als Flurfunk, der nicht gehört oder nicht ernst genommen wird. Wenige Monate später machte ich mich deshalb im Rahmen einer Roadshow gemeinsam mit meiner Kollegin und CFO Daniela Bünger auf den Weg an unsere verschiedenen Standorte. Dort haben wir Einblicke in Themen und Entscheidungen aus unseren Managementrunden gegeben, Hintergründe erläutert und den offenen Dialog mit den Mitarbeitenden gesucht. Gerade in Transformationsphasen ist diese Nähe entscheidend: Sie schafft Vertrauen, reduziert Unsicherheit und macht Veränderung für die Organisation greifbarer.
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Fazit

Transformation ist keine Frage besserer Methoden oder detaillierterer Analysen, es ist eine Frage von Haltung und der Anwendung der richtigen Leitprinzipien.

Wer Organisationen erfolgreich durch Transformation führen will, braucht Klarheit über das Ziel, Mut zur Entscheidung und die Bereitschaft, vertraute Muster immer wieder zu hinterfragen. Es reicht nicht, Veränderung zu erklären oder strategisch zu beschreiben. Führung muss Orientierung geben, Verantwortung übernehmen und die Organisation konsequent ins Handeln bringen. Dabei wird nicht jede Entscheidung perfekt sein. Aber jede bewusst getroffene Entscheidung schafft Bewegung, Erfahrung und Lernfähigkeit. Für mich zeigt sich gute Führung gerade dann, wenn nicht alles planbar ist: wenn Daten nicht eindeutig sind, wenn Märkte sich verändern, wenn Unsicherheit zunimmt und trotzdem gehandelt werden muss. Dann kommt es darauf an, Analyse und Erfahrung zu verbinden, Bauchgefühl zuzulassen, auf Sicht zu fliegen und den eingeschlagenen Weg bei Bedarf immer wieder anzupassen. Transformation ist kein linearer Prozess, sondern ein permanentes Austarieren zwischen Richtung und Beweglichkeit. Am Ende entscheidet jedoch nicht ein einzelnes Prinzip über Erfolg oder Misserfolg, sondern das Zusammenspiel: ein starkes Führungsteam, ehrliche Kommunikation, konsequente Umsetzung und der Mut, auch unter Unsicherheit Verantwortung zu übernehmen.