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Führungsknowhow und Kompetenzen

2026-02-24T10:48:27Z

Admin:

Hier finden Sie Know-how zum Thema Führung aus Wissenschaft, Verwaltung und Wirtschaft, sowie der Bundeswehr.

Das Know-how speist sich aus wissenschaftlichen Abhandlungen, Interviews und Berichten, historischen Gegebenheiten und der Führungspraxis.

Alle Autoren sind Experten in ihren Fachgebieten. Diese Vielfalt und die vielen Betrachtungsweisen auf das Thema Führung machen diese Seite so wertvoll. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und gute Erkenntnisse.

[[Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität]] (Dr. Marco Sigg, Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

[[Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune]] (Christian Seel, Staatssekretär a.D., Jurist und politischer Beamter)

Führungsknowhow und Kompetenzen

2026-02-20T14:20:02Z

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Führungsknowhow und Kompetenzen

2026-02-20T14:17:48Z

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Führungsknowhow und Kompetenzen

2026-02-20T14:16:58Z

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Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität

2026-02-20T14:13:00Z

Admin:

''Die Welt wird immer komplexer. Daher ist es sinnvoll, Führung so zu organisieren, dass die Reaktion auf das Unvorhergesehene und auf unkalkulierbare Ereignisse durch die handelnden Einheiten ermöglicht und verbessert wird. Das Prinzip der Selbstführung ist hierfür zentral.''

''Die Ursprünge dieser Ideen liegen in der deutschen Militärgeschichte. Statt detaillierter Vorgaben durch die oberste Führung schafft die Auftragstaktik nicht nur klare Zielorientierung (das Was) und Sinn (das Warum), sondern überträgt auch die Verantwortung für das Wie an die ausführenden Ebenen.''

Um den Zweck der sogenannten Auftragstaktik zu verstehen, braucht es zunächst einen Blick auf die Entwicklung der Landkriegführung seit Mitte des 19. Jahrhunderts. Zwei Aspekte sind dabei bestimmend: Zum einen ließ die Einführung der allgemeinen Wehrpflicht die europäischen Armeen von einst überschaubaren Truppengebilden zu Massenheeren heranwachsen. Zum anderen verursachten verschiedene technologische Entwicklungen wie der Hinterlader, die Eisenbahn oder der Telegraf eine Gefechtsfeldrevolution. Die gesteigerte Waffenwirkung machte es notwendig, die Gefechtsformationen aufzulockern, was schließlich zur sogenannten Leere des Schlachtfeldes führte. Der moderne Krieg verunmöglichte somit, dass ein Feldherr das Schlachtfeld noch wie zu Napoleons Zeiten überblicken und die zusammengefasst kämpfenden Truppen direkt führen konnte. Die Informationsbeschaffung und Befehlsübermittlung, und damit die Führung und Kontrolle der Truppen, entwickelte sich zu einem ernsthaften Problem.
Auf diese zunehmende Komplexität des modernen Gefechts reagierte die deutsche militärische Denkschule mit dem Führungsprinzip Auftragstaktik. Und hier kommt der dritte Aspekt zum Tragen: das Verständnis vom Wesen des Krieges. Basierend auf der Kriegstheorie Carl von Clausewitz? (»Vom Kriege«), verstand die deutsche militärische Denkschule Krieg als kontingentes Phänomen. Das heißt, Krieg war nicht durch Gesetzmäßigkeiten, sondern durch Chaos, Zufall und Unberechenbarkeit bestimmt. Ein zentraler Faktor des Krieges war demzufolge die Friktion, die jedes planmäßige Handeln durchkreuzte.

'''Feldherren im Taschenformat'''

Den zweiten zentralen Faktor stellten nach Clausewitz die moralischen Größen (Kühnheit, Entschlossenheit) dar. Diese bildeten die Grundlage dafür, dass Truppenführer bei günstigen Lagen im Krieg rasch und effektiv handelten.
Nach deutschem Verständnis konnte die Komplexität - der Clausewitz?sche »Nebel des Krieges« - nur überwunden werden, indem Führungsverantwortung und Initiative dezentralisiert wurden und die Unterführer gleichsam als Feldherren »im Taschenformat« agierten. Diese Dezentralisierung der Führung beschleunigte nicht nur den Führungsvorgang und ließ deutsche Truppenführer häufig rascher als ihre Gegner agieren. Sie betonte auch das Urteilsvermögen des Einzelnen und die persönliche Initiative für die Leistungsfähigkeit des ganzen Heeres.
Auftragstaktik hat sich folglich als Konsequenz aus der komplexer werdenden Kriegführung entwickelt und muss vor diesem Hintergrund verstanden werden. Modern gesprochen ging es also um Komplexitätsreduktion.
Helmuth von Moltke der Ältere, seit 1857 Generalstabschef der preußischen Armee, verhalf diesem Führungsverständnis zwischen 1866 und 1888 zum Durchbruch. Übereinstimmend mit Clausewitz charakterisierte auch Moltke den Krieg als »Nebel der Ungewissheit«, durch Zufall bedingt und nur bis zum ersten Feindkontakt planbar. Die Strategie war für ihn deshalb ein »System der Aushilfen«. Ein Operationsplan musste immer an die sich verändernden Lagen angepasst werden. Dabei räumte Moltke den Unterführern eine entscheidende Rolle ein. Nur sie konnten vor Ort die Lage überblicken, auf sich bietende Chancen rasch reagieren und so den Ausgang einer Schlacht beeinflussen. Der Vorteil der Auftragstaktik bestand nicht zuletzt darin, dass sie die Kräfte multiplizieren und dem Gegner das Gesetz des Handelns vorschreiben konnte.

'''Gesetz des Handelns'''

Die Forderung nach Initiative, Entschlussfreudigkeit und offensivem Handeln wurde so zum bestimmenden Prinzip preußisch-deutscher Operationsführung und zieht sich seit Moltkes »Verordnungen für die höheren Truppenführer« von 1869 durch alle Führungsvorschriften bis 1945. Den eigentlichen Kern des preußischdeutschen Führungsdenkens bildete dabei folgender Grundsatz: »So bleibt entschlossenes Handeln das erste Erfordernis im Kriege. Ein jeder, der höchste Führer wie der jüngste Soldat, muss sich stets bewusst sein, dass Unterlassen und Versäumnis ihn schwerer belasten als Fehlgreifen in der Wahl der Mittel.« Dies sollte aus heutiger Sicht nicht idealisiert werden: Die Forderung und der damit verbundene Handlungsspielraum für Initiative und Selbständigkeit galt primär den höheren Befehlshabern, er blieb bei den einfachen Soldaten eng begrenzt. Gleichwohl verdeutlicht das energische Einfordern von entschlossenem Handeln auf allen Stufen bei gleichzeitiger Inkaufnahme falschen Handelns das spezifisch deutsche Selbstverständnis und ist im Vergleich mit anderen Streitkräften beispiellos.
In der Praxis stieß diese Forderung jedoch häufig auf ein Problem: Die Initiative und Selbständigkeit der Unterführer konnte die Einheitlichkeit der Gesamtoperationsführung unterlaufen. Moltke selbst machte diese Erfahrungen in den Feldzügen von 1866 und 1870, in denen übereifrige Brigade-, Divisions- und Korpskommandeure Schlachten vom Zaun brachen, die weder geplant noch notwendig gewesen waren. In seinen Kriegsauswertungen kritisierte er das »Durchgehen nach vorwärts« seiner Untergebenen. Auch habe bei Feindkontakt häufig »jede Lenkung von oben« aufgehört. Die Handlungsfreiheit der Unterführer sollte deshalb in die richtigen Bahnen gelenkt werden. Dazu bedurfte es neben den erwähnten aktionistischen Elementen auch regulatorische, also steuernde Elemente, allen voran straffe Führung und strenge Disziplin, um die Einheitlichkeit der Kampfführung zu bewahren.

Entsprechend betonten die preußisch-deutschen Führungs- und Ausbildungsvorschriften von 1869 bis 1945 mehrere Elemente, die erst im Zusammenwirken Auftragstaktik ermöglichten. So wurden Entschlossenheit, Offensivdenken und Selbständigkeit als Handlungsgrundsätze festgelegt. Weil dies aber zweischneidig sein und rasch zu Eigenmächtigkeiten ausarten konnte, wurden diese Elemente mit der Einheitlichkeit der (Kampf-)Handlung - sichergestellt durch straffe Führung - und dem Gehorsam im Sinne der funktionalen Disziplin in Bezug gesetzt. Eine wichtige Rolle erhielten zudem das Urteilsvermögen, also die Fähigkeit zum lagegerechten Urteilen, sowie der Führungsvorgang, insbesondere das Ausrichten auf die Absicht des Vorgesetzten.

'''Das Prinzip Auftragstaktik'''

Das Zusammenspiel dieser Elemente konnte nur funktionieren, wenn im Führerkorps eine Einheitlichkeit im Denken vorausgesetzt war. Der Ausbildung und Erziehung kam deshalb eine wichtige Bedeutung zu. Moltke vermittelte die Kriegserfahrungen in Kriegsspielen, Stabsreisen, durch kriegsgeschichtliche Publikationen und durch Vorschriften. So prägte er die Offiziere im Generalstab und durch die Generalstabsoffiziere in den Verbänden auch die Truppenführer. Nach Moltkes Zeit als Generalstabschef nahm indes ein »Mechanismus der Legendenbildung« (Stig Förster) überhand. Nach 1870/71 wurden die Reichseinigungskriege glorifiziert, Moltke mythisch überhöht, die Auftragstaktik zum Axiom der deutschen Strategie und Taktik gemacht, aber alle erlebten Schwierigkeiten ausgeblendet. In diesem Sinne erfuhr auch die Friedenserziehung des Führerkorps ab den 1890er Jahren eine deutliche Schlagseite. Trotz zwiespältiger Kriegserfahrungen entwickelte sich aus einer »übertriebenen Selbständigkeitssucht« ein regelrechter »Kult der Selbständigkeit« (MacGregor Knox). In der Führerausbildung vor 1914 wurde es zum Normalfall, dass erteilte Aufträge nicht ausgeführt, sondern eigene Entschlüsse gefasst wurden. Das Handeln ohne Befehl oder das Abweichen von einem Auftrag sind zweifelsohne zwei entscheidende Aspekte der Auftragstaktik. Doch sind dies Ausnahmefälle, die durch die zunehmende Friedenserziehung mehr und mehr zum Regelfall wurden.
Dies machte sich 1914 bemerkbar, etwa in den Grenzschlachten im Osten und Westen sowie in den Schlachten an der Marne und bei Tannenberg, die ähnlich vom Vorwärtsdrang der Unterführer und von Eigenmächtigkeiten getrieben waren wie die Schlachten von 1870/71. Neben diesen Eigenmächtigkeiten - häufig eigentlich Ungehorsam gegen die übergeordnete Stelle - gab es hingegen immer wieder auch auftragstaktisches Handeln, das sich positiv auf die Operationen auswirkte. Als die 1. Armee von Generaloberst Alexander von Kluck eigenmächtig vor Paris einschwenkte und über die Marne vorging und damit den gesamten rechten deutschen Heeresflügel offenlegte, reagierte zum Beispiel der Kommandierende General des IV. Reservekorps, General Hans von Gronau, indem er ohne Auftrag selbständig offensiv wurde und die Flanke so lange sicherte, bis die Oberste Heeresleitung (OHL) Gegenmaßnahmen einleiten konnte. Die Problematik des anschließenden Stellungskrieges versuchte die deutsche Seite ab 1915 mit dem Stoßtruppverfahren zu bewältigen. Auch dieses Verfahren basierte auf dem Führungsprinzip Auftragstaktik und ermöglichte auf den unteren und untersten Führungsebenen immer wieder erfolgreiche initiative und selbständige Handlungen.

'''Kritik'''

Nach dem verlorenen Ersten Weltkrieg kam es in der deutschen Militärpublizistik zu einer kritischen Aufarbeitung, die auch das Führungsprinzip thematisierte. Während die einen Auftragstaktik als Grundsatz für richtig hielten, dabei aber betonten, dass dieser nicht zur festen und bedingungslosen Regel werden durfte, sondern von den Rahmenbedingungen der Führung und der Lage bestimmt war, sahen andere in der Auftragstaktik nur noch eine »Führerromantik«. Wie eingangs erwähnt, hatte es solche Debatten auch früher schon gegeben. Neu war indes der Gedanke, dass Auftragstaktik den Rahmenbedingungen der Moltke´schen Zeit geschuldet war und dass die technischen Möglichkeiten (Telefon, Funk, Panzer, Flugzeuge) die moderne Kriegführung vereinfacht hätten, weshalb der Aspekt der straffen und einheitlichen Führung gegenüber der Selbständigkeit höher zu gewichten sei. Daneben hatte sich auch gezeigt, dass die Qualität des Führerkorps von essenzieller Bedeutung war. Die stetigen Verluste bewährter Offiziere und Unteroffiziere und deren Ersatz durch unerfahrenes Personal veränderte die Führungskultur. Mit zunehmender Kriegsdauer zwangen der Verlust der Homogenität und der geringe Ausbildungsstand zu einer immer ausführlicheren Befehlsgebung mit Hinweisen über die Art der Durchführung eines Auftrags. Der Zusammenhang von Auftragstaktik und Professionalität wie auch die umstrittene Frage nach dem richtigen Verhältnis von Selbständigkeit und Einheitlichkeit sollten bis 1945 bestimmend bleiben.
Auch in der Reichswehr blieb die Auftragstaktik vorherrschend: zum einen aufgrund ihrer Konzeption als Führerheer mit der Doktrin der beweglichen Kriegführung, zum anderen durch die hohe Ausbildungsintensität mit lang dienenden Berufssoldaten und eines damit einhergehenden hohen Stellenwerts einer einheitlichen Erziehung. Und schließlich nicht zuletzt wegen der befürwortenden Haltung Hans von Seeckts als des Chefs der Heeresleitung. Die Wiederaufrüstungsphase zwischen 1933 und 1939 mit der Wiedereinführung der Wehrpflicht 1935, dem Aufbau der Wehrmacht und einer Heeresvergrößerung in kürzester Zeit ging allerdings zulasten der Einheitlichkeit im Denken und der Qualität.

'''Auftragstaktik im Zweiten Weltkrieg'''

Dies wirkte sich zu Beginn des Zweiten Weltkrieges in den Feldzügen 1939 und 1940 gegen Polen, Norwegen und Frankreich noch nicht voll auf die Leistungsfähigkeit des Heeres aus. Dies lag zum einen an den intensiven Ausbildungsphasen im Anschluss an die kurzen Feldzüge, in denen in Kriegsspielen, Sandkastenübungen und Geländebesprechungen Entschlussaufgaben durchgeführt sowie Lagebeurteilungen und Befehlstechniken geübt wurden. Zum anderen fielen die Verluste geringer aus als befürchtet, sodass auf den entscheidenden Stellen mehrheitlich noch erfahrene Truppenführer eingesetzt waren. So finden sich in diesen Feldzügen verschiedene Beispiele für Auftragstaktik, die bis auf die untersten Führungsebenen reichen, wie etwa der Maas-Übergang vom 13. Mai 1940 belegt. Dieser gelang bei Sedan im Wesentlichen dank drei infanteristischer Stoßtruppunternehmen durch Einheiten des Infanterieregiments »Großdeutschland«, des Sturmpionierbataillons 43 und des Panzerpionierbataillons 49. Die beteiligten Unterführer, zwei Oberleutnants und ein Feldwebel, hatten keine Verbindung zu ihren Vorgesetzten und fassten unabhängig voneinander ohne konkrete Befehle selbständige Entschlüsse, indem sie die Maas mit ihren Trupps überwanden, die französischen Widerstandslinien durchbrachen, mehrere Bunker zerstörten und so drei Breschen für die nachstoßende 1. und 10. Panzerdivision schlugen. Allerdings darf auch nicht ausgeblendet werden, dass es gerade im Feldzug gegen Frankreich streckenweise zu einer Eigendynamik der deutschen Panzerverbände kam und das Oberkommando des Heeres (OKH) deshalb zwischenzeitlich die Kontrolle über die Operationsführung verlor. Unter dem Deckmantel von Auftragstaktik waren Panzergenerale wie Heinz Guderian und Erwin Rommel ohne Rücksicht vorgeprescht und hatten bedenkenlos Befehle und Vorschriften missachtet.

''»Die Leere des Schlachtfeldes verlangt selbständig denkende und handelnde Kämpfer, die jede Lage überlegt, entschlossen und kühn ausnutzen, von der Überzeugung durchdrungen, dass es zum Gelingen auf jeden ankommt.«''
Heeresdruckvorschrift 300/1, »Truppenführung« von 1936

'''Friktionen'''

Der Feldzug gegen die Sowjetunion 1941 änderte die Rahmenbedingungen für das Heer, indem er sich zu einem langen Krieg mit andauernd hohen Verlusten entwickelte. Wie im Ersten Weltkrieg zeigte sich erneut, dass sowohl Einbußen bei der Qualität und Homogenität des Führerkorps als auch operative Schwierigkeiten in der Kriegführung zur Einschränkung von Initiative und Selbständigkeit führten. Als das Unternehmen »Barbarossa« bereits wenige Wochen nach Feldzugsbeginn stockte, sah sich das OKH zu straffer Führung gezwungen und forderte, dass auch »die Heeresgruppen am kurzen Zügel führen und den Armeen ihren Willen - auch in der taktischen Durchführung - aufzwingen« sollten. Schwerer wogen die hohen Offiziers und Unteroffiziersverluste, die nicht adäquat ersetzt werden konnten und zu einer schleichenden »Entprofessionalisierung« führten. Während etwa ein »Eliteverband« wie die Division »Großdeutschland« noch lange über sehr gutes Personal verfügte und entsprechend nach Auftragstaktik führen konnte, galt dies für die notdürftig aufgestellten Infanteriedivisionen der späteren Aufstellungswellen bereits 1941/42 nicht mehr. So zwang der geringe Ausbildungsstand häufig zu einer ausführlichen Befehlsgebung. In vielen Befehlen mussten Hinweise für die Durchführung eines Auftrags gemacht werden, weil das Wissen und Können schlicht fehlten. Da das deutsche Führungsprinzip wie oben gezeigt auf verschiedenen Elementen basierte, blieb es flexibel anwendbar. Aspekte wie das Führen von vorne, der Führungsdialog oder die Nachrichtenverbindungen besaßen schon zuvor große Bedeutung für den Führungsvorgang. Sie ersetzten nun teils die Initiative der Unterführer. Durch das Führen von vorne befanden sich meist Truppenführer mehrerer Stufen im Brennpunkt des Geschehens oder es bestand dank Telefon- oder Funkmitteln Verbindung zur vorgesetzten Kommandostelle. Durch diesen Austausch mit Vorgesetzten war Handeln im Sinne der Auftragstaktik häufig gar nicht nötig.

'''Bedeutungswandel des Führungsprinzips nach 1945'''

Bis 1945 war die Anwendung der Auftragstaktik in deutschen Streitkräften rein zweckrational und sachlogisch begründet. Im Zentrum standen nicht Aspekte der Menschenführung, sondern ausschließlich die Steigerung militärischer Effektivität. Der Hauptzweck bestand darin, Krisenlagen zu überbrücken und die Führungsfähigkeit im Gefecht sicherzustellen, um rasch und effektiv auf geänderte und unvorhergesehene Lagen reagieren zu können. Das entscheidende Kriterium bildete dabei die geistige Mitarbeit auf allen Ebenen, das Denken und Handeln im Sinne des Ganzen.
Ab 1955 erfuhr dieses Führungsprinzip in der Bundeswehr unter dem Begriff
»Führen mit Auftrag« eine Bedeutungserweiterung. Zwar ging es auch den Gründungsvätern der Bundeswehr darum, eine einsatzbereite Armee zu schaffen. Entscheidend war aber, dass mit dem »Führen mit Auftrag« nicht nur ein rein funktionelles Ziel - militärische Effektivität - verfolgt wurde. Untrennbar mit der Konzeption der Inneren Führung verbunden, traten als entscheidender Gesichtspunkt wertrationale, also ethische, rechtliche, politische und gesellschaftliche Kriterien in den Vordergrund. So stellt die Auftragstaktik für die Bundeswehr nicht zuletzt deshalb das geeignetste Führungsprinzip dar, weil es dem Leitbild des »Staatsbürgers in Uniform« am besten entspricht und Mitverantwortung auf allen Ebenen vor dem Hintergrund der Werteordnung des Grundgesetzes ermöglicht.

Dr. Marco Sigg ist Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

'''Autor'''

Marco Sigg
[mailto:marco.sigg@zg.ch marco.sigg@zg.ch]

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Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune

2026-02-20T14:07:41Z

Admin:

''Wie ist sie aufgebaut, wozu dient sie, wie lässt es sich dort arbeiten und welcher Mindset herrscht dort vor? Oder anders und einfach: Möchte ich dort arbeiten? Wir leben in einem Rechtsstaat. Die Verwaltung auf allen Ebenen staatlichen Handelns kann nur innerhalb des geltenden Rechts agieren. Verwaltung dient keinem Selbstzweck. Sie stellt das Miteinander der Menschen sicher, setzt Grenzen, wo nötig und gewährt Leistung wo Bedürftigkeit.
Verwaltung ist aber kein abstraktes Gebilde, sondern besteht aus Menschen, die einer Behörde ein Gesicht, einen Kopf und auch Hände geben. Diese Menschen müssen gefunden, ausgewählt, ausgebildet und gehalten werden.''

''Verwaltung ist weniger statisch als ihr Ruf. Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, innerhalb der Struktur aufzusteigen und sich durch neue Aufgaben weiterzuentwickeln.''

''Der Beitrag gibt einen Eindruck der Verwaltung als künftiger Arbeitgeber.''

'''1: Was ist eigentlich "diese Verwaltung"?'''

Vorab ist festzustellen, dass es die "eine" Verwaltung nicht gibt. Die Verwaltung taucht als die exekutive Staatsgewalt (neben judikative und legislative) in verschiedenen Ebenen und unterschiedlichen Feldern auf. Dabei leistet sie einen wesentlichen Beitrag zum rechtssicheren Zusammenleben der Menschen. Ein Staat handelt in allen Bereichen seines Wirkens durch die Organe der Administration, sowohl auf der Ebene der Kommunen als auch in den Gebietskörperschaften, den Ländern und des Bundes bilden die Leistungs- und Eingriffsverwaltung die Grundlage und den Rahmen staatlichen Handelns. Vorrang und Vorbehalt des Gesetzes als Ausfluss des Rechtsstaatlichkeitsprinzips von Art 20 III GG ist dabei eine wesentliche Grundlage: Die Verwaltung kann und darf nur auf dieser Grundlage und innerhalb des geltenden Rechts agieren. Das Recht ist damit die Grundlage der Administration, dabei geht es aber nicht um das Auswendiglernen von Paragrafen, sondern vor allem um die praktische und praxisnahe Anwendung der Regelungen, was stets einen hohen Praxisanteil enthält. Aber wie gesagt: Der Rahmen gibt das Recht vor.

'''2: Menschen sind dabei aber der Kernbereich der Administration.'''

Die Verwaltung ist kein abstraktes Gebilde oder eine anonyme Behörde. Verwaltung besteht aus Menschen, die der Behörde ein Gesicht, einen Kopf und auch Hände geben. Dabei ist das Aufgabengebiet breit gefächert und für jeden ist etwas dabei. Die Tätigkeit kann dabei in einer Beamtenlaufbahn oder als Angestellte/r wahrgenommen werden, wobei die Tätigkeit im Berufsbeamtentum die Laufbahnen des einfachen, des mittleren, des gehobenen und des höheren Dienstes kennt. Diese Laufbahnen sind gesetzlich klar geregelt, unterscheiden sich in einzelnen Punkten zwischen den Kommunen, den Ländern oder dem Bund. Es gibt auf allen Ebenen der Exekutive Betätigungsfelder für Beamte, gleiches gilt für Angestellte mit einem Vertrag und tarifrechtlichen Regelungen.

Der guten Ordnung und Vollständigkeit halber seien als weitere Tätigkeiten im Öffentlichen Dienst der Beruf der Richterin/es Richters und der Soldatenberuf erwähnt. Erstere sind überwiegend bei den Ländern und wenige beim Bund beschäftigt. Die Soldatenlaufbahnen führt nur der Bund, die gesetzlichen Regelungen sind hier ähnlich wie im Beamten- und Richterrecht. Tatsächlich ist es so, dass auf Abordnungsbasis Richter/innen in der Verwaltung tätig werden können, dieser Wechsel zwischen Exekutive und Judikative kommt nicht selten vor und weitet den Blick für den anderen Bereich staatlicher Gewalt. Soldatinnen und Soldaten können im Ministerium eingesetzt werden, auch in höheren Kommandobehörden, wobei dann deren Tätigkeit exekutiver Natur ist.

Egal über welchen Abschluss der geneigte Lesende verfügt oder anstrebt, für jeden ist etwas dabei und es gibt zahlreiche Qualifikations- und Wechselmöglichkeiten, von denen gerne gebraucht gemacht wird. Verwaltung ist erfolgreich, wenn die Motivation und die Qualifikation der dort Tätigen stimmen.

Bei allen berechtigten Bemühungen um Digitalisierung, die in der Verwaltung voranschreitet, die Verwaltung wird nie ohne Menschen auskommen und das ist auch gut so.

'''3: Was bedeutet dieser Umstand für das Personalgeschäft?'''

Tatsächlich hat der Wettbewerb um die besten Köpfe bereits lange begonnen und die Administration muss sich darüber bewusst sein, dass sie auf die Interessen und Erwartungen der jungen Menschen zugehen muss. Die Bewerberzahlen sind weiterhin ordentlich, aber anders als früher gibt es keinen mehrfachen Überschuss und man kann sich nicht mehr bloß auf die Auswahl beschränken. Im Gegenteil. Verwaltung konkurriert mit anderen Arbeitgebern und muss ihre Vorzüge kommunizieren. Diese gibt es zuhauf, Öffentlicher Dienst ist ein besonderer Arbeitgeber, der Sicherheit, Berechenbarkeit, aber auch Flexibilität, wenn man möchte, bietet. Und die Tätigkeit für die Kommune, das Land, den Bund ist ein Arbeiten für Menschen und die Gesellschaft und bietet einen ideellen Wert, der unvergleichbar ist. Es empfiehlt sich dabei ein ehrlicher Dialog mit den Interessenten. Verwaltung als etwas zu präsentieren, was sie nicht ist (und gar nicht zu sein braucht) geht schief und die Wechselquote wird vorprogrammiert.

Diese Menschen müssen gefunden, ausgewählt, ausgebildet und nicht zuletzt auch gehalten werden. Die Auswahl findet in den allermeisten Fällen in den Behörden statt, die eigene Stellen ausschreiben. Es ist ein formalisiertes Verfahren, das am Ende das Ziel hat, auf der Grundlage der objektiven Qualifikationen (Abschlüsse und dokumentierte Berufserfahrungen) in Gesprächen festzustellen, ob der Bewerber in das System passt. Erst einmal eingestellt, findet in manchen Bereichen eine mehrjährige Ausbildung statt, so zum Beispiel beim gehobenen Dienst ähnlich einer Fachhochschulausbildung. Oder man beginnt, wie im höheren Dienst mit einem abgeschlossenen Hochschulstudium, seine Tätigkeit, wobei in allen Bereichen regelmäßige Fort- und Weiterbildungen angeboten werden, bzw. sind diese wie in der Steuerverwaltung obligatorisch.

Und so eingestellte, aus- und weitergebildete Kolleginnen und Kollegen müssen im System gehalten werden. Es ist heute bei weitem nicht mehr so, dass nach dem Eintritt in den Öffentlichen Dienst ein Ausscheiden ausgeschlossen erscheint. Es lohnt sich, den Mitarbeitenden gleich welcher Laufbahn und Tätigkeit den Sinn der Arbeit und das Zusammengehörigkeitsgefühl, getragen von dem professionellen gemeinsamen Ziel des Arbeitens für "die Gemeinschaft in Form des Staates", stets zu spiegeln, zu vermitteln und als Vorgesetzte auf allen Ebenen auch vorzuleben.

Die Menschen bilden den eigentlichen Wert staatlicher Organe ab. Jeder Fall ist anders gelagert und bedarf einer individuellen Bearbeitung, um dem Kunden, den Bürgern, gerecht zu werden. Nicht zu verkennen ist natürlich, dass Automation und KI die Bearbeitung erleichtern und auch zeitgemäß angepasst hilfreich und nützlich sind. Die Verwaltung muss in die Gesellschaft hineinpassen und bildet idealerweise keine "Insel" in einer anderen Welt als der tatsächlichen Arbeitswelt ab. Führend ist und bleibt der Mensch, der die Prozesse verantwortet und eingreift. Die Verwaltung dient keinem Selbstzweck. Verwaltung stellt das Miteinander der Menschen sicher und setzt Grenzen, wo nötig und gewährt Leistung wo Bedürftigkeit. Diese Leitlinie ist humanistisch geprägt und damit steht der Mensch im Vordergrund, als Teil der Organisation und als deren Kunde.

'''4: Konkret: Führung'''

Da wo Menschen zusammenarbeiten, ist Organisation und Führung unerlässlich. Sie stecken den Rahmen ab und gewährleisten nicht zuletzt auch die erforderliche Berechenbarkeit der Einrichtung.

Führung heißt dabei eigene Kompetenz und Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Organisationsmitglieder, der Mitarbeitenden. Die Kommunikation und der gegenseitige Austausch im System ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg der einzelnen Teilbereiche und am Ende der ganzen Behörde. Nicht alle müssen alles wissen und können, sondern die Kompetenzen müssen verteilt und die Behörde muss breit aufgestellt sein. Deshalb ist es sinnvoll, ältere und jüngere Kollegen mit unterschiedlichen Ausbildungen zusammenzubinden und eine Arbeitsgemeinschaft zu formen. Die Zusammenarbeit unterschiedlicherer Ebenen und Verantwortungsbereiche macht die Administration erst erfolgreich, die Verzahnung von praktischer Kompetenz und theoretischem Sachverstand, von Kommunikationsfähigkeit und tiefer Sachkenntnis ist entscheidend.

Das ist indes kein Selbstzweck. Wie gelingt es, am Ende mit einem geringstmöglichen Einsatz der knappen Ressourcen Geld und Arbeitskraft ein gutes Ergebnis zu erzielen? Dafür bedient sich die Verwaltung auch der Hierarchie, die Verantwortung und Kompetenzen zuweist. Es wäre missverstanden, wenn das Team aus unterschiedlichen Mitgliedern völlig unsystematisch agieren würde. Verantwortungen sind klar zuzuweisen und mit dieser Verantwortung korrespondiert Führung, Leitung und Entscheidungsfähigkeit in jedem Sinne. Fällt Verantwortung und Führung auseinander oder wird diese nicht mit Leben erfüllt, bleibt die Organisation weit hinter den Möglichkeiten zurück. Und zur Führung gehört es, die Organisation und die einzelnen Mitglieder zu kennen und richtig einzuschätzen und einzusetzen. Stärken zu stärken und Schwächen zu schwächen, heißt die Kompetenzen der Einzelnen genau zu kennen und sie an der richtigen Stelle mit der richtigen Aufgabe zielgerecht zu betrauen. Das kostet für die Führungskraft Zeit und Energie, die sich lohnt, denn eine so zusammengebundene Organisationseinheit ist stärker als die Summe der Einzelfähigkeiten und bildet bei kluger Zusammensetzung und individueller Ansprache bzw. Abstimmung untereinander die Garantie für eine hoch effiziente Arbeitseinheit, in der der Einzelne für seine Kompetenzen (sehr unterschiedliche) geschätzt wird und in der man sich gut aufgehoben fühlen kann, was nicht mit Wohlfühlatmosphäre verwechselt werden darf. Und das zu ermöglichen und jeden Tag fortzuschreiben, an Situationen anzupassen, ist eine wesentliche Aufgabe der Führungskraft in der Verwaltung.

Darüber hinaus macht diese Herangehensweise die Administration zu einem Arbeitgeber, der klare Regeln und einen sicheren Rahmen bietet. Wichtig ist dabei aber auch, dass der freundschaftliche und informelle Austausch und das lockere Miteinander nicht auf der Strecke bleiben. Nur so kann die oben beschriebene Arbeitsstruktur tatsächlich mit Leben erfüllt werden. Gerade wenn die Teammitglieder unterschiedlich sind in Alter, Ausbildung, Lebenserfahrung und Kompetenzen und damit sinnvollerweise auch unterschiedliche Dinge tun (idealerweise greifen die Zahnräder ineinander), bedarf es eines vertrauensvollen Umgangs miteinander, der von Wertschätzung und Verständnis geprägt ist. Dies gilt auch über die Hierarchiegrenzen hinweg, was aber keinesfalls zur Verwässerung der Verantwortung führen darf. Alle in die Verantwortung einzubinden und mitzunehmen, Sinnhaftigkeiten im Gesamtzusammenhang darzustellen und Verständnis für das Organisationsziel zu fördern ist selbstverständlich für eine moderne Führungskraft; am Ende bleibt es aber bei den abschließenden Verantwortlichkeiten, die gelebt werden müssen und die Platz greifen, wenn Dinge auch mal schiefgehen. Aus eigener Erfahrung ist festzuhalten, dass dies die wichtigste und herausforderndste Aufgabe der Führungskräfte in der Verwaltung ist, die nur dann gelingen kann, wenn ein ständiger Wechsel in der Organisation stattfindet und man den in der Verwaltung möglichen Wechsel zwischen Fach- und Führungsverwendungen nutzt.

'''5: Moderne Verwaltung als attraktiver Arbeitgeber'''

Schon bis hierhin sollte deutlich geworden sein: Die Verwaltung ist weniger statisch als ihr Ruf. Vielmehr handelt es sich um einen interessanten und facettenreichen Arbeitgeber, der einen bunten Strauß an Optionen bietet und eine sinnstiftende und gestaltende Tätigkeit abbildet. Dabei entwickelt sich die Administration immer weiter. Eine Behörde von heute ist nicht mit einer solchen vor 30 Jahren vergleichbar. Arbeitskulturen haben sich, nicht zuletzt durch den Nachwuchs auf allen Ebenen weiterentwickelt und der Mindset ist ein neuer, ein anderer, ein an den Bedürfnissen der Kunden orientierter, geworden. Und die Arbeitskulturen sind durchaus unterschiedlich. Eine kommunale Behörde arbeitet anders als eine oberste Bundesbehörde, wobei gerade die Unterschiedlichkeit die Bandbreite zeigt und den individuellen Vorstellungen der Beschäftigten entgegenkommt. Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, innerhalb der Struktur aufzusteigen und sich durch neue Aufgaben weiterzuentwickeln.

'''6: Schlusswort: Es lohnt sich, die Verwaltung in die Berufsauswahl einzubeziehen. Am Ende eine persönliche Anmerkung.'''

Mit dem Beitrag möchte ich einen Bogen spannen, der auf die wesentlichen Aspekte der "Arbeit für den Staat" eingeht und dem geneigten Leser die Chance bietet, einen Eindruck der Verwaltung als künftigen Arbeitgeber zu gewinnen. Ich habe mich vor vielen Jahren entschieden, den Weg in die Verwaltung zu suchen und würde es wieder tun. Ich habe Flexibilität erlebt, musste sie aber auch zeigen. Die Arbeit für das Gemeinwesen, die eigene Leistung als Beitrag für eine funktionierende, moderne und bürgernahe Administration ist ein Wert an sich und eine sinnstiftende Motivation, die hilft, wenn es wie in jedem Job auch einmal nicht rund läuft. Ich würde mich sehr freuen, wenn junge Menschen mit neuen und modernen Ideen den Staat und seine Administration voranbringen und zeitgemäß entwickeln.

'''Autor'''

Christian Seel
[mailto:c.seel@staatskanzlei.saarland.de c.seel@staatskanzlei.saarland.de]

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Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune

2026-02-20T14:05:28Z

Admin:

''Wie ist sie aufgebaut, wozu dient sie, wie lässt es sich dort arbeiten und welcher Mindset herrscht dort vor? Oder anders und einfach: Möchte ich dort arbeiten? Wir leben in einem Rechtsstaat. Die Verwaltung auf allen Ebenen staatlichen Handelns kann nur innerhalb des geltenden Rechts agieren. Verwaltung dient keinem Selbstzweck. Sie stellt das Miteinander der Menschen sicher, setzt Grenzen, wo nötig und gewährt Leistung wo Bedürftigkeit.
Verwaltung ist aber kein abstraktes Gebilde, sondern besteht aus Menschen, die einer Behörde ein Gesicht, einen Kopf und auch Hände geben. Diese Menschen müssen gefunden, ausgewählt, ausgebildet und gehalten werden.''

''Verwaltung ist weniger statisch als ihr Ruf. Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, innerhalb der Struktur aufzusteigen und sich durch neue Aufgaben weiterzuentwickeln.''

''Der Beitrag gibt einen Eindruck der Verwaltung als künftiger Arbeitgeber.''

'''1: Was ist eigentlich "diese Verwaltung"?'''

Vorab ist festzustellen, dass es die "eine" Verwaltung nicht gibt. Die Verwaltung taucht als die exekutive Staatsgewalt (neben judikative und legislative) in verschiedenen Ebenen und unterschiedlichen Feldern auf. Dabei leistet sie einen wesentlichen Beitrag zum rechtssicheren Zusammenleben der Menschen. Ein Staat handelt in allen Bereichen seines Wirkens durch die Organe der Administration, sowohl auf der Ebene der Kommunen als auch in den Gebietskörperschaften, den Ländern und des Bundes bilden die Leistungs- und Eingriffsverwaltung die Grundlage und den Rahmen staatlichen Handelns. Vorrang und Vorbehalt des Gesetzes als Ausfluss des Rechtsstaatlichkeitsprinzips von Art 20 III GG ist dabei eine wesentliche Grundlage: Die Verwaltung kann und darf nur auf dieser Grundlage und innerhalb des geltenden Rechts agieren. Das Recht ist damit die Grundlage der Administration, dabei geht es aber nicht um das Auswendiglernen von Paragrafen, sondern vor allem um die praktische und praxisnahe Anwendung der Regelungen, was stets einen hohen Praxisanteil enthält. Aber wie gesagt: Der Rahmen gibt das Recht vor.

'''2: Menschen sind dabei aber der Kernbereich der Administration.'''

Die Verwaltung ist kein abstraktes Gebilde oder eine anonyme Behörde. Verwaltung besteht aus Menschen, die der Behörde ein Gesicht, einen Kopf und auch Hände geben. Dabei ist das Aufgabengebiet breit gefächert und für jeden ist etwas dabei. Die Tätigkeit kann dabei in einer Beamtenlaufbahn oder als Angestellte/r wahrgenommen werden, wobei die Tätigkeit im Berufsbeamtentum die Laufbahnen des einfachen, des mittleren, des gehobenen und des höheren Dienstes kennt. Diese Laufbahnen sind gesetzlich klar geregelt, unterscheiden sich in einzelnen Punkten zwischen den Kommunen, den Ländern oder dem Bund. Es gibt auf allen Ebenen der Exekutive Betätigungsfelder für Beamte, gleiches gilt für Angestellte mit einem Vertrag und tarifrechtlichen Regelungen.

Der guten Ordnung und Vollständigkeit halber seien als weitere Tätigkeiten im Öffentlichen Dienst der Beruf der Richterin/es Richters und der Soldatenberuf erwähnt. Erstere sind überwiegend bei den Ländern und wenige beim Bund beschäftigt. Die Soldatenlaufbahnen führt nur der Bund, die gesetzlichen Regelungen sind hier ähnlich wie im Beamten- und Richterrecht. Tatsächlich ist es so, dass auf Abordnungsbasis Richter/innen in der Verwaltung tätig werden können, dieser Wechsel zwischen Exekutive und Judikative kommt nicht selten vor und weitet den Blick für den anderen Bereich staatlicher Gewalt. Soldatinnen und Soldaten können im Ministerium eingesetzt werden, auch in höheren Kommandobehörden, wobei dann deren Tätigkeit exekutiver Natur ist.

Egal über welchen Abschluss der geneigte Lesende verfügt oder anstrebt, für jeden ist etwas dabei und es gibt zahlreiche Qualifikations- und Wechselmöglichkeiten, von denen gerne gebraucht gemacht wird. Verwaltung ist erfolgreich, wenn die Motivation und die Qualifikation der dort Tätigen stimmen.

Bei allen berechtigten Bemühungen um Digitalisierung, die in der Verwaltung voranschreitet, die Verwaltung wird nie ohne Menschen auskommen und das ist auch gut so.

'''3: Was bedeutet dieser Umstand für das Personalgeschäft?'''

Tatsächlich hat der Wettbewerb um die besten Köpfe bereits lange begonnen und die Administration muss sich darüber bewusst sein, dass sie auf die Interessen und Erwartungen der jungen Menschen zugehen muss. Die Bewerberzahlen sind weiterhin ordentlich, aber anders als früher gibt es keinen mehrfachen Überschuss und man kann sich nicht mehr bloß auf die Auswahl beschränken. Im Gegenteil. Verwaltung konkurriert mit anderen Arbeitgebern und muss ihre Vorzüge kommunizieren. Diese gibt es zuhauf, Öffentlicher Dienst ist ein besonderer Arbeitgeber, der Sicherheit, Berechenbarkeit, aber auch Flexibilität, wenn man möchte, bietet. Und die Tätigkeit für die Kommune, das Land, den Bund ist ein Arbeiten für Menschen und die Gesellschaft und bietet einen ideellen Wert, der unvergleichbar ist. Es empfiehlt sich dabei ein ehrlicher Dialog mit den Interessenten. Verwaltung als etwas zu präsentieren, was sie nicht ist (und gar nicht zu sein braucht) geht schief und die Wechselquote wird vorprogrammiert.

Diese Menschen müssen gefunden, ausgewählt, ausgebildet und nicht zuletzt auch gehalten werden. Die Auswahl findet in den allermeisten Fällen in den Behörden statt, die eigene Stellen ausschreiben. Es ist ein formalisiertes Verfahren, das am Ende das Ziel hat, auf der Grundlage der objektiven Qualifikationen (Abschlüsse und dokumentierte Berufserfahrungen) in Gesprächen festzustellen, ob der Bewerber in das System passt. Erst einmal eingestellt, findet in manchen Bereichen eine mehrjährige Ausbildung statt, so zum Beispiel beim gehobenen Dienst ähnlich einer Fachhochschulausbildung. Oder man beginnt, wie im höheren Dienst mit einem abgeschlossenen Hochschulstudium, seine Tätigkeit, wobei in allen Bereichen regelmäßige Fort- und Weiterbildungen angeboten werden, bzw. sind diese wie in der Steuerverwaltung obligatorisch.

Und so eingestellte, aus- und weitergebildete Kolleginnen und Kollegen müssen im System gehalten werden. Es ist heute bei weitem nicht mehr so, dass nach dem Eintritt in den Öffentlichen Dienst ein Ausscheiden ausgeschlossen erscheint. Es lohnt sich, den Mitarbeitenden gleich welcher Laufbahn und Tätigkeit den Sinn der Arbeit und das Zusammengehörigkeitsgefühl, getragen von dem professionellen gemeinsamen Ziel des Arbeitens für "die Gemeinschaft in Form des Staates", stets zu spiegeln, zu vermitteln und als Vorgesetzte auf allen Ebenen auch vorzuleben.

Die Menschen bilden den eigentlichen Wert staatlicher Organe ab. Jeder Fall ist anders gelagert und bedarf einer individuellen Bearbeitung, um dem Kunden, den Bürgern, gerecht zu werden. Nicht zu verkennen ist natürlich, dass Automation und KI die Bearbeitung erleichtern und auch zeitgemäß angepasst hilfreich und nützlich sind. Die Verwaltung muss in die Gesellschaft hineinpassen und bildet idealerweise keine "Insel" in einer anderen Welt als der tatsächlichen Arbeitswelt ab. Führend ist und bleibt der Mensch, der die Prozesse verantwortet und eingreift. Die Verwaltung dient keinem Selbstzweck. Verwaltung stellt das Miteinander der Menschen sicher und setzt Grenzen, wo nötig und gewährt Leistung wo Bedürftigkeit. Diese Leitlinie ist humanistisch geprägt und damit steht der Mensch im Vordergrund, als Teil der Organisation und als deren Kunde.

'''4: Konkret: Führung'''

Da wo Menschen zusammenarbeiten, ist Organisation und Führung unerlässlich. Sie stecken den Rahmen ab und gewährleisten nicht zuletzt auch die erforderliche Berechenbarkeit der Einrichtung.

Führung heißt dabei eigene Kompetenz und Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Organisationsmitglieder, der Mitarbeitenden. Die Kommunikation und der gegenseitige Austausch im System ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg der einzelnen Teilbereiche und am Ende der ganzen Behörde. Nicht alle müssen alles wissen und können, sondern die Kompetenzen müssen verteilt und die Behörde muss breit aufgestellt sein. Deshalb ist es sinnvoll, ältere und jüngere Kollegen mit unterschiedlichen Ausbildungen zusammenzubinden und eine Arbeitsgemeinschaft zu formen. Die Zusammenarbeit unterschiedlicherer Ebenen und Verantwortungsbereiche macht die Administration erst erfolgreich, die Verzahnung von praktischer Kompetenz und theoretischem Sachverstand, von Kommunikationsfähigkeit und tiefer Sachkenntnis ist entscheidend.

Das ist indes kein Selbstzweck. Wie gelingt es, am Ende mit einem geringstmöglichen Einsatz der knappen Ressourcen Geld und Arbeitskraft ein gutes Ergebnis zu erzielen? Dafür bedient sich die Verwaltung auch der Hierarchie, die Verantwortung und Kompetenzen zuweist. Es wäre missverstanden, wenn das Team aus unterschiedlichen Mitgliedern völlig unsystematisch agieren würde. Verantwortungen sind klar zuzuweisen und mit dieser Verantwortung korrespondiert Führung, Leitung und Entscheidungsfähigkeit in jedem Sinne. Fällt Verantwortung und Führung auseinander oder wird diese nicht mit Leben erfüllt, bleibt die Organisation weit hinter den Möglichkeiten zurück. Und zur Führung gehört es, die Organisation und die einzelnen Mitglieder zu kennen und richtig einzuschätzen und einzusetzen. Stärken zu stärken und Schwächen zu schwächen, heißt die Kompetenzen der Einzelnen genau zu kennen und sie an der richtigen Stelle mit der richtigen Aufgabe zielgerecht zu betrauen. Das kostet für die Führungskraft Zeit und Energie, die sich lohnt, denn eine so zusammengebundene Organisationseinheit ist stärker als die Summe der Einzelfähigkeiten und bildet bei kluger Zusammensetzung und individueller Ansprache bzw. Abstimmung untereinander die Garantie für eine hoch effiziente Arbeitseinheit, in der der Einzelne für seine Kompetenzen (sehr unterschiedliche) geschätzt wird und in der man sich gut aufgehoben fühlen kann, was nicht mit Wohlfühlatmosphäre verwechselt werden darf. Und das zu ermöglichen und jeden Tag fortzuschreiben, an Situationen anzupassen, ist eine wesentliche Aufgabe der Führungskraft in der Verwaltung.

Darüber hinaus macht diese Herangehensweise die Administration zu einem Arbeitgeber, der klare Regeln und einen sicheren Rahmen bietet. Wichtig ist dabei aber auch, dass der freundschaftliche und informelle Austausch und das lockere Miteinander nicht auf der Strecke bleiben. Nur so kann die oben beschriebene Arbeitsstruktur tatsächlich mit Leben erfüllt werden. Gerade wenn die Teammitglieder unterschiedlich sind in Alter, Ausbildung, Lebenserfahrung und Kompetenzen und damit sinnvollerweise auch unterschiedliche Dinge tun (idealerweise greifen die Zahnräder ineinander), bedarf es eines vertrauensvollen Umgangs miteinander, der von Wertschätzung und Verständnis geprägt ist. Dies gilt auch über die Hierarchiegrenzen hinweg, was aber keinesfalls zur Verwässerung der Verantwortung führen darf. Alle in die Verantwortung einzubinden und mitzunehmen, Sinnhaftigkeiten im Gesamtzusammenhang darzustellen und Verständnis für das Organisationsziel zu fördern ist selbstverständlich für eine moderne Führungskraft; am Ende bleibt es aber bei den abschließenden Verantwortlichkeiten, die gelebt werden müssen und die Platz greifen, wenn Dinge auch mal schiefgehen. Aus eigener Erfahrung ist festzuhalten, dass dies die wichtigste und herausforderndste Aufgabe der Führungskräfte in der Verwaltung ist, die nur dann gelingen kann, wenn ein ständiger Wechsel in der Organisation stattfindet und man den in der Verwaltung möglichen Wechsel zwischen Fach- und Führungsverwendungen nutzt.

'''5: Moderne Verwaltung als attraktiver Arbeitgeber'''

Schon bis hierhin sollte deutlich geworden sein: Die Verwaltung ist weniger statisch als ihr Ruf. Vielmehr handelt es sich um einen interessanten und facettenreichen Arbeitgeber, der einen bunten Strauß an Optionen bietet und eine sinnstiftende und gestaltende Tätigkeit abbildet. Dabei entwickelt sich die Administration immer weiter. Eine Behörde von heute ist nicht mit einer solchen vor 30 Jahren vergleichbar. Arbeitskulturen haben sich, nicht zuletzt durch den Nachwuchs auf allen Ebenen weiterentwickelt und der Mindset ist ein neuer, ein anderer, ein an den Bedürfnissen der Kunden orientierter, geworden. Und die Arbeitskulturen sind durchaus unterschiedlich. Eine kommunale Behörde arbeitet anders als eine oberste Bundesbehörde, wobei gerade die Unterschiedlichkeit die Bandbreite zeigt und den individuellen Vorstellungen der Beschäftigten entgegenkommt. Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, innerhalb der Struktur aufzusteigen und sich durch neue Aufgaben weiterzuentwickeln.

'''6: Schlusswort: Es lohnt sich, die Verwaltung in die Berufsauswahl einzubeziehen. Am Ende eine persönliche Anmerkung.'''

Mit dem Beitrag möchte ich einen Bogen spannen, der auf die wesentlichen Aspekte der "Arbeit für den Staat" eingeht und dem geneigten Leser die Chance bietet, einen Eindruck der Verwaltung als künftigen Arbeitgeber zu gewinnen. Ich habe mich vor vielen Jahren entschieden, den Weg in die Verwaltung zu suchen und würde es wieder tun. Ich habe Flexibilität erlebt, musste sie aber auch zeigen. Die Arbeit für das Gemeinwesen, die eigene Leistung als Beitrag für eine funktionierende, moderne und bürgernahe Administration ist ein Wert an sich und eine sinnstiftende Motivation, die hilft, wenn es wie in jedem Job auch einmal nicht rund läuft. Ich würde mich sehr freuen, wenn junge Menschen mit neuen und modernen Ideen den Staat und seine Administration voranbringen und zeitgemäß entwickeln.

Autor

Christian Seel
[mailto:c.seel@staatskanzlei.saarland.de c.seel@staatskanzlei.saarland.de]

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Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune

2026-02-20T13:50:56Z

Admin:

''Wie ist sie aufgebaut, wozu dient sie, wie lässt es sich dort arbeiten und welcher Mindset herrscht dort vor? Oder anders und einfach: Möchte ich dort arbeiten? Wir leben in einem Rechtsstaat. Die Verwaltung auf allen Ebenen staatlichen Handelns kann nur innerhalb des geltenden Rechts agieren. Verwaltung dient keinem Selbstzweck. Sie stellt das Miteinander der Menschen sicher, setzt Grenzen, wo nötig und gewährt Leistung wo Bedürftigkeit.
Verwaltung ist aber kein abstraktes Gebilde, sondern besteht aus Menschen, die einer Behörde ein Gesicht, einen Kopf und auch Hände geben. Diese Menschen müssen gefunden, ausgewählt, ausgebildet und gehalten werden.''

''Verwaltung ist weniger statisch als ihr Ruf. Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, innerhalb der Struktur aufzusteigen und sich durch neue Aufgaben weiterzuentwickeln.''

''Der Beitrag gibt einen Eindruck der Verwaltung als künftiger Arbeitgeber.''

'''# Was ist eigentlich "diese Verwaltung"?'''

Vorab ist festzustellen, dass es die ?eine? Verwaltung nicht gibt. Die Verwaltung taucht als die exekutive Staatsgewalt (neben judikative und legislative) in verschiedenen Ebenen und unterschiedlichen Feldern auf. Dabei leistet sie einen wesentlichen Beitrag zum rechtssicheren Zusammenleben der Menschen. Ein Staat handelt in allen Bereichen seines Wirkens durch die Organe der Administration, sowohl auf der Ebene der Kommunen als auch in den Gebietskörperschaften, den Ländern und des Bundes bilden die Leistungs- und Eingriffsverwaltung die Grundlage und den Rahmen staatlichen Handelns. Vorrang und Vorbehalt des Gesetzes als Ausfluss des Rechtsstaatlichkeitsprinzips von Art 20 III GG ist dabei eine wesentliche Grundlage: Die Verwaltung kann und darf nur auf dieser Grundlage und innerhalb des geltenden Rechts agieren. Das Recht ist damit die Grundlage der Administration, dabei geht es aber nicht um das Auswendiglernen von Paragrafen, sondern vor allem um die praktische und praxisnahe Anwendung der Regelungen, was stets einen hohen Praxisanteil enthält. Aber wie gesagt: Der Rahmen gibt das Recht vor.

'''# Menschen sind dabei aber der Kernbereich der Administration.'''

Die Verwaltung ist kein abstraktes Gebilde oder eine anonyme Behörde. Verwaltung besteht aus Menschen, die der Behörde ein Gesicht, einen Kopf und auch Hände geben. Dabei ist das Aufgabengebiet breit gefächert und für jeden ist etwas dabei. Die Tätigkeit kann dabei in einer Beamtenlaufbahn oder als Angestellte/r wahrgenommen werden, wobei die Tätigkeit im Berufsbeamtentum die Laufbahnen des einfachen, des mittleren, des gehobenen und des höheren Dienstes kennt. Diese Laufbahnen sind gesetzlich klar geregelt, unterscheiden sich in einzelnen Punkten zwischen den Kommunen, den Ländern oder dem Bund. Es gibt auf allen Ebenen der Exekutive Betätigungsfelder für Beamte, gleiches gilt für Angestellte mit einem Vertrag und tarifrechtlichen Regelungen.

Der guten Ordnung und Vollständigkeit halber seien als weitere Tätigkeiten im Öffentlichen Dienst der Beruf der Richterin/es Richters und der Soldatenberuf erwähnt. Erstere sind überwiegend bei den Ländern und wenige beim Bund beschäftigt. Die Soldatenlaufbahnen führt nur der Bund, die gesetzlichen Regelungen sind hier ähnlich wie im Beamten- und Richterrecht. Tatsächlich ist es so, dass auf Abordnungsbasis Richter/innen in der Verwaltung tätig werden können, dieser Wechsel zwischen Exekutive und Judikative kommt nicht selten vor und weitet den Blick für den anderen Bereich staatlicher Gewalt. Soldatinnen und Soldaten können im Ministerium eingesetzt werden, auch in höheren Kommandobehörden, wobei dann deren Tätigkeit exekutiver Natur ist.

Egal über welchen Abschluss der geneigte Lesende verfügt oder anstrebt, für jeden ist etwas dabei und es gibt zahlreiche Qualifikations- und Wechselmöglichkeiten, von denen gerne gebraucht gemacht wird. Verwaltung ist erfolgreich, wenn die Motivation und die Qualifikation der dort Tätigen stimmen.

Bei allen berechtigten Bemühungen um Digitalisierung, die in der Verwaltung voranschreitet, die Verwaltung wird nie ohne Menschen auskommen und das ist auch gut so.

'''# Was bedeutet dieser Umstand für das Personalgeschäft?'''

Tatsächlich hat der Wettbewerb um die besten Köpfe bereits lange begonnen und die Administration muss sich darüber bewusst sein, dass sie auf die Interessen und Erwartungen der jungen Menschen zugehen muss. Die Bewerberzahlen sind weiterhin ordentlich, aber anders als früher gibt es keinen mehrfachen Überschuss und man kann sich nicht mehr bloß auf die Auswahl beschränken. Im Gegenteil. Verwaltung konkurriert mit anderen Arbeitgebern und muss ihre Vorzüge kommunizieren. Diese gibt es zuhauf, Öffentlicher Dienst ist ein besonderer Arbeitgeber, der Sicherheit, Berechenbarkeit, aber auch Flexibilität, wenn man möchte, bietet. Und die Tätigkeit für die Kommune, das Land, den Bund ist ein Arbeiten für Menschen und die Gesellschaft und bietet einen ideellen Wert, der unvergleichbar ist. Es empfiehlt sich dabei ein ehrlicher Dialog mit den Interessenten. Verwaltung als etwas zu präsentieren, was sie nicht ist (und gar nicht zu sein braucht) geht schief und die Wechselquote wird vorprogrammiert.

Diese Menschen müssen gefunden, ausgewählt, ausgebildet und nicht zuletzt auch gehalten werden. Die Auswahl findet in den allermeisten Fällen in den Behörden statt, die eigene Stellen ausschreiben. Es ist ein formalisiertes Verfahren, das am Ende das Ziel hat, auf der Grundlage der objektiven Qualifikationen (Abschlüsse und dokumentierte Berufserfahrungen) in Gesprächen festzustellen, ob der Bewerber in das System passt. Erst einmal eingestellt, findet in manchen Bereichen eine mehrjährige Ausbildung statt, so zum Beispiel beim gehobenen Dienst ähnlich einer Fachhochschulausbildung. Oder man beginnt, wie im höheren Dienst mit einem abgeschlossenen Hochschulstudium, seine Tätigkeit, wobei in allen Bereichen regelmäßige Fort- und Weiterbildungen angeboten werden, bzw. sind diese wie in der Steuerverwaltung obligatorisch.

Und so eingestellte, aus- und weitergebildete Kolleginnen und Kollegen müssen im System gehalten werden. Es ist heute bei weitem nicht mehr so, dass nach dem Eintritt in den Öffentlichen Dienst ein Ausscheiden ausgeschlossen erscheint. Es lohnt sich, den Mitarbeitenden gleich welcher Laufbahn und Tätigkeit den Sinn der Arbeit und das Zusammengehörigkeitsgefühl, getragen von dem professionellen gemeinsamen Ziel des Arbeitens für ?die Gemeinschaft in Form des Staates?, stets zu spiegeln, zu vermitteln und als Vorgesetzte auf allen Ebenen auch vorzuleben.

Die Menschen bilden den eigentlichen Wert staatlicher Organe ab. Jeder Fall ist anders gelagert und bedarf einer individuellen Bearbeitung, um dem Kunden, den Bürgern, gerecht zu werden. Nicht zu verkennen ist natürlich, dass Automation und KI die Bearbeitung erleichtern und auch zeitgemäß angepasst hilfreich und nützlich sind. Die Verwaltung muss in die Gesellschaft hineinpassen und bildet idealerweise keine ?Insel? in einer anderen Welt als der tatsächlichen Arbeitswelt ab. Führend ist und bleibt der Mensch, der die Prozesse verantwortet und eingreift. Die Verwaltung dient keinem Selbstzweck. Verwaltung stellt das Miteinander der Menschen sicher und setzt Grenzen, wo nötig und gewährt Leistung wo Bedürftigkeit. Diese Leitlinie ist humanistisch geprägt und damit steht der Mensch im Vordergrund, als Teil der Organisation und als deren Kunde.

'''# Konkret: Führung'''

Da wo Menschen zusammenarbeiten, ist Organisation und Führung unerlässlich. Sie stecken den Rahmen ab und gewährleisten nicht zuletzt auch die erforderliche Berechenbarkeit der Einrichtung.

Führung heißt dabei eigene Kompetenz und Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Organisationsmitglieder, der Mitarbeitenden. Die Kommunikation und der gegenseitige Austausch im System ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg der einzelnen Teilbereiche und am Ende der ganzen Behörde. Nicht alle müssen alles wissen und können, sondern die Kompetenzen müssen verteilt und die Behörde muss breit aufgestellt sein. Deshalb ist es sinnvoll, ältere und jüngere Kollegen mit unterschiedlichen Ausbildungen zusammenzubinden und eine Arbeitsgemeinschaft zu formen. Die Zusammenarbeit unterschiedlicherer Ebenen und Verantwortungsbereiche macht die Administration erst erfolgreich, die Verzahnung von praktischer Kompetenz und theoretischem Sachverstand, von Kommunikationsfähigkeit und tiefer Sachkenntnis ist entscheidend.

Das ist indes kein Selbstzweck. Wie gelingt es, am Ende mit einem geringstmöglichen Einsatz der knappen Ressourcen Geld und Arbeitskraft ein gutes Ergebnis zu erzielen? Dafür bedient sich die Verwaltung auch der Hierarchie, die Verantwortung und Kompetenzen zuweist. Es wäre missverstanden, wenn das Team aus unterschiedlichen Mitgliedern völlig unsystematisch agieren würde. Verantwortungen sind klar zuzuweisen und mit dieser Verantwortung korrespondiert Führung, Leitung und Entscheidungsfähigkeit in jedem Sinne. Fällt Verantwortung und Führung auseinander oder wird diese nicht mit Leben erfüllt, bleibt die Organisation weit hinter den Möglichkeiten zurück. Und zur Führung gehört es, die Organisation und die einzelnen Mitglieder zu kennen und richtig einzuschätzen und einzusetzen. Stärken zu stärken und Schwächen zu schwächen, heißt die Kompetenzen der Einzelnen genau zu kennen und sie an der richtigen Stelle mit der richtigen Aufgabe zielgerecht zu betrauen. Das kostet für die Führungskraft Zeit und Energie, die sich lohnt, denn eine so zusammengebundene Organisationseinheit ist stärker als die Summe der Einzelfähigkeiten und bildet bei kluger Zusammensetzung und individueller Ansprache bzw. Abstimmung untereinander die Garantie für eine hoch effiziente Arbeitseinheit, in der der Einzelne für seine Kompetenzen (sehr unterschiedliche) geschätzt wird und in der man sich gut aufgehoben fühlen kann, was nicht mit Wohlfühlatmosphäre verwechselt werden darf. Und das zu ermöglichen und jeden Tag fortzuschreiben, an Situationen anzupassen, ist eine wesentliche Aufgabe der Führungskraft in der Verwaltung.

Darüber hinaus macht diese Herangehensweise die Administration zu einem Arbeitgeber, der klare Regeln und einen sicheren Rahmen bietet. Wichtig ist dabei aber auch, dass der freundschaftliche und informelle Austausch und das lockere Miteinander nicht auf der Strecke bleiben. Nur so kann die oben beschriebene Arbeitsstruktur tatsächlich mit Leben erfüllt werden. Gerade wenn die Teammitglieder unterschiedlich sind in Alter, Ausbildung, Lebenserfahrung und Kompetenzen und damit sinnvollerweise auch unterschiedliche Dinge tun (idealerweise greifen die Zahnräder ineinander), bedarf es eines vertrauensvollen Umgangs miteinander, der von Wertschätzung und Verständnis geprägt ist. Dies gilt auch über die Hierarchiegrenzen hinweg, was aber keinesfalls zur Verwässerung der Verantwortung führen darf. Alle in die Verantwortung einzubinden und mitzunehmen, Sinnhaftigkeiten im Gesamtzusammenhang darzustellen und Verständnis für das Organisationsziel zu fördern ist selbstverständlich für eine moderne Führungskraft; am Ende bleibt es aber bei den abschließenden Verantwortlichkeiten, die gelebt werden müssen und die Platz greifen, wenn Dinge auch mal schiefgehen. Aus eigener Erfahrung ist festzuhalten, dass dies die wichtigste und herausforderndste Aufgabe der Führungskräfte in der Verwaltung ist, die nur dann gelingen kann, wenn ein ständiger Wechsel in der Organisation stattfindet und man den in der Verwaltung möglichen Wechsel zwischen Fach- und Führungsverwendungen nutzt.

'''# Moderne Verwaltung als attraktiver Arbeitgeber'''

Schon bis hierhin sollte deutlich geworden sein: Die Verwaltung ist weniger statisch als ihr Ruf. Vielmehr handelt es sich um einen interessanten und facettenreichen Arbeitgeber, der einen bunten Strauß an Optionen bietet und eine sinnstiftende und gestaltende Tätigkeit abbildet. Dabei entwickelt sich die Administration immer weiter. Eine Behörde von heute ist nicht mit einer solchen vor 30 Jahren vergleichbar. Arbeitskulturen haben sich, nicht zuletzt durch den Nachwuchs auf allen Ebenen weiterentwickelt und der Mindset ist ein neuer, ein anderer, ein an den Bedürfnissen der Kunden orientierter, geworden. Und die Arbeitskulturen sind durchaus unterschiedlich. Eine kommunale Behörde arbeitet anders als eine oberste Bundesbehörde, wobei gerade die Unterschiedlichkeit die Bandbreite zeigt und den individuellen Vorstellungen der Beschäftigten entgegenkommt. Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, innerhalb der Struktur aufzusteigen und sich durch neue Aufgaben weiterzuentwickeln.

'''# Schlusswort: Es lohnt sich, die Verwaltung in die Berufsauswahl einzubeziehen. Am Ende eine persönliche Anmerkung.'''

Mit dem Beitrag möchte ich einen Bogen spannen, der auf die wesentlichen Aspekte der ?Arbeit für den Staat? eingeht und dem geneigten Leser die Chance bietet, einen Eindruck der Verwaltung als künftigen Arbeitgeber zu gewinnen. Ich habe mich vor vielen Jahren entschieden, den Weg in die Verwaltung zu suchen und würde es wieder tun. Ich habe Flexibilität erlebt, musste sie aber auch zeigen. Die Arbeit für das Gemeinwesen, die eigene Leistung als Beitrag für eine funktionierende, moderne und bürgernahe Administration ist ein Wert an sich und eine sinnstiftende Motivation, die hilft, wenn es wie in jedem Job auch einmal nicht rund läuft. Ich würde mich sehr freuen, wenn junge Menschen mit neuen und modernen Ideen den Staat und seine Administration voranbringen und zeitgemäß entwickeln.

Autor

Christian Seel
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Führungsknowhow und Kompetenzen

2026-02-20T11:10:48Z

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Hier finden Sie Know-how zum Thema Führung aus Wissenschaft, Verwaltung und Wirtschaft sowie von der Bundeswehr. Das Know-how speist sich aus wissenschaftlichen Abhandlungen, Interviews und Berichten, historischen Gegebenheiten und der Führungspraxis. Alle Autoren sind Expeten in Ihren Fachgebieten. Diese Vielfalt und die vielen Betrachtungsweisen auf das Thema Führung aus einer Hand, macht diese Seite so wertvoll. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und gute Erkenntnisse.

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[[Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune]]

Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune

2026-02-20T11:02:35Z

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''Wie ist sie aufgebaut, wozu dient sie, wie lässt es sich dort arbeiten und welcher Mindset herrscht dort vor? Oder anders und einfach: Möchte ich dort arbeiten? Wir leben in einem Rechtsstaat. Die Verwaltung auf allen Ebenen staatlichen Handelns kann nur innerhalb des geltenden Rechts agieren. Verwaltung dient keinem Selbstzweck. Sie stellt das Miteinander der Menschen sicher, setzt Grenzen, wo nötig und gewährt Leistung wo Bedürftigkeit.
Verwaltung ist aber kein abstraktes Gebilde, sondern besteht aus Menschen, die einer Behörde ein Gesicht, einen Kopf und auch Hände geben. Diese Menschen müssen gefunden, ausgewählt, ausgebildet und gehalten werden.''

''Verwaltung ist weniger statisch als ihr Ruf. Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, innerhalb der Struktur aufzusteigen und sich durch neue Aufgaben weiterzuentwickeln.''

''Der Beitrag gibt einen Eindruck der Verwaltung als künftiger Arbeitgeber.''

'''# Was ist eigentlich ?diese Verwaltung??'''

Vorab ist festzustellen, dass es die ?eine? Verwaltung nicht gibt. Die Verwaltung taucht als die exekutive Staatsgewalt (neben judikative und legislative) in verschiedenen Ebenen und unterschiedlichen Feldern auf. Dabei leistet sie einen wesentlichen Beitrag zum rechtssicheren Zusammenleben der Menschen. Ein Staat handelt in allen Bereichen seines Wirkens durch die Organe der Administration, sowohl auf der Ebene der Kommunen als auch in den Gebietskörperschaften, den Ländern und des Bundes bilden die Leistungs- und Eingriffsverwaltung die Grundlage und den Rahmen staatlichen Handelns. Vorrang und Vorbehalt des Gesetzes als Ausfluss des Rechtsstaatlichkeitsprinzips von Art 20 III GG ist dabei eine wesentliche Grundlage: Die Verwaltung kann und darf nur auf dieser Grundlage und innerhalb des geltenden Rechts agieren. Das Recht ist damit die Grundlage der Administration, dabei geht es aber nicht um das Auswendiglernen von Paragrafen, sondern vor allem um die praktische und praxisnahe Anwendung der Regelungen, was stets einen hohen Praxisanteil enthält. Aber wie gesagt: Der Rahmen gibt das Recht vor.

'''# Menschen sind dabei aber der Kernbereich der Administration.'''

Die Verwaltung ist kein abstraktes Gebilde oder eine anonyme Behörde. Verwaltung besteht aus Menschen, die der Behörde ein Gesicht, einen Kopf und auch Hände geben. Dabei ist das Aufgabengebiet breit gefächert und für jeden ist etwas dabei. Die Tätigkeit kann dabei in einer Beamtenlaufbahn oder als Angestellte/r wahrgenommen werden, wobei die Tätigkeit im Berufsbeamtentum die Laufbahnen des einfachen, des mittleren, des gehobenen und des höheren Dienstes kennt. Diese Laufbahnen sind gesetzlich klar geregelt, unterscheiden sich in einzelnen Punkten zwischen den Kommunen, den Ländern oder dem Bund. Es gibt auf allen Ebenen der Exekutive Betätigungsfelder für Beamte, gleiches gilt für Angestellte mit einem Vertrag und tarifrechtlichen Regelungen.

Der guten Ordnung und Vollständigkeit halber seien als weitere Tätigkeiten im Öffentlichen Dienst der Beruf der Richterin/es Richters und der Soldatenberuf erwähnt. Erstere sind überwiegend bei den Ländern und wenige beim Bund beschäftigt. Die Soldatenlaufbahnen führt nur der Bund, die gesetzlichen Regelungen sind hier ähnlich wie im Beamten- und Richterrecht. Tatsächlich ist es so, dass auf Abordnungsbasis Richter/innen in der Verwaltung tätig werden können, dieser Wechsel zwischen Exekutive und Judikative kommt nicht selten vor und weitet den Blick für den anderen Bereich staatlicher Gewalt. Soldatinnen und Soldaten können im Ministerium eingesetzt werden, auch in höheren Kommandobehörden, wobei dann deren Tätigkeit exekutiver Natur ist.

Egal über welchen Abschluss der geneigte Lesende verfügt oder anstrebt, für jeden ist etwas dabei und es gibt zahlreiche Qualifikations- und Wechselmöglichkeiten, von denen gerne gebraucht gemacht wird. Verwaltung ist erfolgreich, wenn die Motivation und die Qualifikation der dort Tätigen stimmen.

Bei allen berechtigten Bemühungen um Digitalisierung, die in der Verwaltung voranschreitet, die Verwaltung wird nie ohne Menschen auskommen und das ist auch gut so.

'''# Was bedeutet dieser Umstand für das Personalgeschäft?'''

Tatsächlich hat der Wettbewerb um die besten Köpfe bereits lange begonnen und die Administration muss sich darüber bewusst sein, dass sie auf die Interessen und Erwartungen der jungen Menschen zugehen muss. Die Bewerberzahlen sind weiterhin ordentlich, aber anders als früher gibt es keinen mehrfachen Überschuss und man kann sich nicht mehr bloß auf die Auswahl beschränken. Im Gegenteil. Verwaltung konkurriert mit anderen Arbeitgebern und muss ihre Vorzüge kommunizieren. Diese gibt es zuhauf, Öffentlicher Dienst ist ein besonderer Arbeitgeber, der Sicherheit, Berechenbarkeit, aber auch Flexibilität, wenn man möchte, bietet. Und die Tätigkeit für die Kommune, das Land, den Bund ist ein Arbeiten für Menschen und die Gesellschaft und bietet einen ideellen Wert, der unvergleichbar ist. Es empfiehlt sich dabei ein ehrlicher Dialog mit den Interessenten. Verwaltung als etwas zu präsentieren, was sie nicht ist (und gar nicht zu sein braucht) geht schief und die Wechselquote wird vorprogrammiert.

Diese Menschen müssen gefunden, ausgewählt, ausgebildet und nicht zuletzt auch gehalten werden. Die Auswahl findet in den allermeisten Fällen in den Behörden statt, die eigene Stellen ausschreiben. Es ist ein formalisiertes Verfahren, das am Ende das Ziel hat, auf der Grundlage der objektiven Qualifikationen (Abschlüsse und dokumentierte Berufserfahrungen) in Gesprächen festzustellen, ob der Bewerber in das System passt. Erst einmal eingestellt, findet in manchen Bereichen eine mehrjährige Ausbildung statt, so zum Beispiel beim gehobenen Dienst ähnlich einer Fachhochschulausbildung. Oder man beginnt, wie im höheren Dienst mit einem abgeschlossenen Hochschulstudium, seine Tätigkeit, wobei in allen Bereichen regelmäßige Fort- und Weiterbildungen angeboten werden, bzw. sind diese wie in der Steuerverwaltung obligatorisch.

Und so eingestellte, aus- und weitergebildete Kolleginnen und Kollegen müssen im System gehalten werden. Es ist heute bei weitem nicht mehr so, dass nach dem Eintritt in den Öffentlichen Dienst ein Ausscheiden ausgeschlossen erscheint. Es lohnt sich, den Mitarbeitenden gleich welcher Laufbahn und Tätigkeit den Sinn der Arbeit und das Zusammengehörigkeitsgefühl, getragen von dem professionellen gemeinsamen Ziel des Arbeitens für ?die Gemeinschaft in Form des Staates?, stets zu spiegeln, zu vermitteln und als Vorgesetzte auf allen Ebenen auch vorzuleben.

Die Menschen bilden den eigentlichen Wert staatlicher Organe ab. Jeder Fall ist anders gelagert und bedarf einer individuellen Bearbeitung, um dem Kunden, den Bürgern, gerecht zu werden. Nicht zu verkennen ist natürlich, dass Automation und KI die Bearbeitung erleichtern und auch zeitgemäß angepasst hilfreich und nützlich sind. Die Verwaltung muss in die Gesellschaft hineinpassen und bildet idealerweise keine ?Insel? in einer anderen Welt als der tatsächlichen Arbeitswelt ab. Führend ist und bleibt der Mensch, der die Prozesse verantwortet und eingreift. Die Verwaltung dient keinem Selbstzweck. Verwaltung stellt das Miteinander der Menschen sicher und setzt Grenzen, wo nötig und gewährt Leistung wo Bedürftigkeit. Diese Leitlinie ist humanistisch geprägt und damit steht der Mensch im Vordergrund, als Teil der Organisation und als deren Kunde.

'''# Konkret: Führung'''

Da wo Menschen zusammenarbeiten, ist Organisation und Führung unerlässlich. Sie stecken den Rahmen ab und gewährleisten nicht zuletzt auch die erforderliche Berechenbarkeit der Einrichtung.

Führung heißt dabei eigene Kompetenz und Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Organisationsmitglieder, der Mitarbeitenden. Die Kommunikation und der gegenseitige Austausch im System ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg der einzelnen Teilbereiche und am Ende der ganzen Behörde. Nicht alle müssen alles wissen und können, sondern die Kompetenzen müssen verteilt und die Behörde muss breit aufgestellt sein. Deshalb ist es sinnvoll, ältere und jüngere Kollegen mit unterschiedlichen Ausbildungen zusammenzubinden und eine Arbeitsgemeinschaft zu formen. Die Zusammenarbeit unterschiedlicherer Ebenen und Verantwortungsbereiche macht die Administration erst erfolgreich, die Verzahnung von praktischer Kompetenz und theoretischem Sachverstand, von Kommunikationsfähigkeit und tiefer Sachkenntnis ist entscheidend.

Das ist indes kein Selbstzweck. Wie gelingt es, am Ende mit einem geringstmöglichen Einsatz der knappen Ressourcen Geld und Arbeitskraft ein gutes Ergebnis zu erzielen? Dafür bedient sich die Verwaltung auch der Hierarchie, die Verantwortung und Kompetenzen zuweist. Es wäre missverstanden, wenn das Team aus unterschiedlichen Mitgliedern völlig unsystematisch agieren würde. Verantwortungen sind klar zuzuweisen und mit dieser Verantwortung korrespondiert Führung, Leitung und Entscheidungsfähigkeit in jedem Sinne. Fällt Verantwortung und Führung auseinander oder wird diese nicht mit Leben erfüllt, bleibt die Organisation weit hinter den Möglichkeiten zurück. Und zur Führung gehört es, die Organisation und die einzelnen Mitglieder zu kennen und richtig einzuschätzen und einzusetzen. Stärken zu stärken und Schwächen zu schwächen, heißt die Kompetenzen der Einzelnen genau zu kennen und sie an der richtigen Stelle mit der richtigen Aufgabe zielgerecht zu betrauen. Das kostet für die Führungskraft Zeit und Energie, die sich lohnt, denn eine so zusammengebundene Organisationseinheit ist stärker als die Summe der Einzelfähigkeiten und bildet bei kluger Zusammensetzung und individueller Ansprache bzw. Abstimmung untereinander die Garantie für eine hoch effiziente Arbeitseinheit, in der der Einzelne für seine Kompetenzen (sehr unterschiedliche) geschätzt wird und in der man sich gut aufgehoben fühlen kann, was nicht mit Wohlfühlatmosphäre verwechselt werden darf. Und das zu ermöglichen und jeden Tag fortzuschreiben, an Situationen anzupassen, ist eine wesentliche Aufgabe der Führungskraft in der Verwaltung.

Darüber hinaus macht diese Herangehensweise die Administration zu einem Arbeitgeber, der klare Regeln und einen sicheren Rahmen bietet. Wichtig ist dabei aber auch, dass der freundschaftliche und informelle Austausch und das lockere Miteinander nicht auf der Strecke bleiben. Nur so kann die oben beschriebene Arbeitsstruktur tatsächlich mit Leben erfüllt werden. Gerade wenn die Teammitglieder unterschiedlich sind in Alter, Ausbildung, Lebenserfahrung und Kompetenzen und damit sinnvollerweise auch unterschiedliche Dinge tun (idealerweise greifen die Zahnräder ineinander), bedarf es eines vertrauensvollen Umgangs miteinander, der von Wertschätzung und Verständnis geprägt ist. Dies gilt auch über die Hierarchiegrenzen hinweg, was aber keinesfalls zur Verwässerung der Verantwortung führen darf. Alle in die Verantwortung einzubinden und mitzunehmen, Sinnhaftigkeiten im Gesamtzusammenhang darzustellen und Verständnis für das Organisationsziel zu fördern ist selbstverständlich für eine moderne Führungskraft; am Ende bleibt es aber bei den abschließenden Verantwortlichkeiten, die gelebt werden müssen und die Platz greifen, wenn Dinge auch mal schiefgehen. Aus eigener Erfahrung ist festzuhalten, dass dies die wichtigste und herausforderndste Aufgabe der Führungskräfte in der Verwaltung ist, die nur dann gelingen kann, wenn ein ständiger Wechsel in der Organisation stattfindet und man den in der Verwaltung möglichen Wechsel zwischen Fach- und Führungsverwendungen nutzt.

'''# Moderne Verwaltung als attraktiver Arbeitgeber'''

Schon bis hierhin sollte deutlich geworden sein: Die Verwaltung ist weniger statisch als ihr Ruf. Vielmehr handelt es sich um einen interessanten und facettenreichen Arbeitgeber, der einen bunten Strauß an Optionen bietet und eine sinnstiftende und gestaltende Tätigkeit abbildet. Dabei entwickelt sich die Administration immer weiter. Eine Behörde von heute ist nicht mit einer solchen vor 30 Jahren vergleichbar. Arbeitskulturen haben sich, nicht zuletzt durch den Nachwuchs auf allen Ebenen weiterentwickelt und der Mindset ist ein neuer, ein anderer, ein an den Bedürfnissen der Kunden orientierter, geworden. Und die Arbeitskulturen sind durchaus unterschiedlich. Eine kommunale Behörde arbeitet anders als eine oberste Bundesbehörde, wobei gerade die Unterschiedlichkeit die Bandbreite zeigt und den individuellen Vorstellungen der Beschäftigten entgegenkommt. Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, innerhalb der Struktur aufzusteigen und sich durch neue Aufgaben weiterzuentwickeln.

'''# Schlusswort: Es lohnt sich, die Verwaltung in die Berufsauswahl einzubeziehen. Am Ende eine persönliche Anmerkung.'''

Mit dem Beitrag möchte ich einen Bogen spannen, der auf die wesentlichen Aspekte der ?Arbeit für den Staat? eingeht und dem geneigten Leser die Chance bietet, einen Eindruck der Verwaltung als künftigen Arbeitgeber zu gewinnen. Ich habe mich vor vielen Jahren entschieden, den Weg in die Verwaltung zu suchen und würde es wieder tun. Ich habe Flexibilität erlebt, musste sie aber auch zeigen. Die Arbeit für das Gemeinwesen, die eigene Leistung als Beitrag für eine funktionierende, moderne und bürgernahe Administration ist ein Wert an sich und eine sinnstiftende Motivation, die hilft, wenn es wie in jedem Job auch einmal nicht rund läuft. Ich würde mich sehr freuen, wenn junge Menschen mit neuen und modernen Ideen den Staat und seine Administration voranbringen und zeitgemäß entwickeln.

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Christian Seel
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2026-02-17T18:42:27Z

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''Wie ist sie aufgebaut, wozu dient sie, wie lässt es sich dort arbeiten und welcher Mindset herrscht dort vor? Oder anders und einfach: Möchte ich dort zu arbeiten? Wir leben in einem Rechtsstaat. Die Verwaltung auf allen Ebenen staatlichen Handelns kann nur innerhalb des geltenden Rechts agieren. Verwaltung dient keinem Selbstzweck. Sie stellt das Miteinander der Menschen sicher, setzt Grenzen, wo nötig und gewährt Leistung wo Bedürftigkeit.
Verwaltung ist aber kein abstraktes Gebilde, sondern besteht aus Menschen, die einer Behörde ein Gesicht, einen Kopf und auch Hände geben. Diese Menschen müssen gefunden, ausgewählt, ausgebildet und gehalten werden.''

''Verwaltung ist weniger statisch als ihr Ruf. Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, innerhalb der Struktur aufzusteigen und sich durch neue Aufgaben weiterzuentwickeln.''

''Der Beitrag gibt einen Eindruck der Verwaltung als künftiger Arbeitgeber.''

'''# Was ist eigentlich ?diese Verwaltung??'''

Vorab ist festzustellen, dass es die ?eine? Verwaltung nicht gibt. Die Verwaltung taucht als die exekutive Staatsgewalt (neben judikative und legislative) in verschiedenen Ebenen und unterschiedlichen Feldern auf. Dabei leistet sie einen wesentlichen Beitrag zum rechtssicheren Zusammenleben der Menschen. Ein Staat handelt in allen Bereichen seines Wirkens durch die Organe der Administration, sowohl auf der Ebene der Kommunen als auch in den Gebietskörperschaften, den Ländern und des Bundes bilden die Leistungs- und Eingriffsverwaltung die Grundlage und den Rahmen staatlichen Handelns. Vorrang und Vorbehalt des Gesetzes als Ausfluss des Rechtsstaatlichkeitsprinzips von Art 20 III GG ist dabei eine wesentliche Grundlage: Die Verwaltung kann und darf nur auf dieser Grundlage und innerhalb des geltenden Rechts agieren. Das Recht ist damit die Grundlage der Administration, dabei geht es aber nicht um das Auswendiglernen von Paragrafen, sondern vor allem um die praktische und praxisnahe Anwendung der Regelungen, was stets einen hohen Praxisanteil enthält. Aber wie gesagt: Der Rahmen gibt das Recht vor.

'''# Menschen sind dabei aber der Kernbereich der Administration.'''

Die Verwaltung ist kein abstraktes Gebilde oder eine anonyme Behörde. Verwaltung besteht aus Menschen, die der Behörde ein Gesicht, einen Kopf und auch Hände geben. Dabei ist das Aufgabengebiet breit gefächert und für jeden ist etwas dabei. Die Tätigkeit kann dabei in einer Beamtenlaufbahn oder als Angestellte/r wahrgenommen werden, wobei die Tätigkeit im Berufsbeamtentum die Laufbahnen des einfachen, des mittleren, des gehobenen und des höheren Dienstes kennt. Diese Laufbahnen sind gesetzlich klar geregelt, unterscheiden sich in einzelnen Punkten zwischen den Kommunen, den Ländern oder dem Bund. Es gibt auf allen Ebenen der Exekutive Betätigungsfelder für Beamte, gleiches gilt für Angestellte mit einem Vertrag und tarifrechtlichen Regelungen.

Der guten Ordnung und Vollständigkeit halber seien als weitere Tätigkeiten im Öffentlichen Dienst der Beruf der Richterin/es Richters und der Soldatenberuf erwähnt. Erstere sind überwiegend bei den Ländern und wenige beim Bund beschäftigt. Die Soldatenlaufbahnen führt nur der Bund, die gesetzlichen Regelungen sind hier ähnlich wie im Beamten- und Richterrecht. Tatsächlich ist es so, dass auf Abordnungsbasis Richter/innen in der Verwaltung tätig werden können, dieser Wechsel zwischen Exekutive und Judikative kommt nicht selten vor und weitet den Blick für den anderen Bereich staatlicher Gewalt. Soldatinnen und Soldaten können im Ministerium eingesetzt werden, auch in höheren Kommandobehörden, wobei dann deren Tätigkeit exekutiver Natur ist.

Egal über welchen Abschluss der geneigte Lesende verfügt oder anstrebt, für jeden ist etwas dabei und es gibt zahlreiche Qualifikations- und Wechselmöglichkeiten, von denen gerne gebraucht gemacht wird. Verwaltung ist erfolgreich, wenn die Motivation und die Qualifikation der dort Tätigen stimmen.

Bei allen berechtigten Bemühungen um Digitalisierung, die in der Verwaltung voranschreitet, die Verwaltung wird nie ohne Menschen auskommen und das ist auch gut so.

'''# Was bedeutet dieser Umstand für das Personalgeschäft?'''

Tatsächlich hat der Wettbewerb um die besten Köpfe bereits lange begonnen und die Administration muss sich darüber bewusst sein, dass sie auf die Interessen und Erwartungen der jungen Menschen zugehen muss. Die Bewerberzahlen sind weiterhin ordentlich, aber anders als früher gibt es keinen mehrfachen Überschuss und man kann sich nicht mehr bloß auf die Auswahl beschränken. Im Gegenteil. Verwaltung konkurriert mit anderen Arbeitgebern und muss ihre Vorzüge kommunizieren. Diese gibt es zuhauf, Öffentlicher Dienst ist ein besonderer Arbeitgeber, der Sicherheit, Berechenbarkeit, aber auch Flexibilität, wenn man möchte, bietet. Und die Tätigkeit für die Kommune, das Land, den Bund ist ein Arbeiten für Menschen und die Gesellschaft und bietet einen ideellen Wert, der unvergleichbar ist. Es empfiehlt sich dabei ein ehrlicher Dialog mit den Interessenten. Verwaltung als etwas zu präsentieren, was sie nicht ist (und gar nicht zu sein braucht) geht schief und die Wechselquote wird vorprogrammiert.

Diese Menschen müssen gefunden, ausgewählt, ausgebildet und nicht zuletzt auch gehalten werden. Die Auswahl findet in den allermeisten Fällen in den Behörden statt, die eigene Stellen ausschreiben. Es ist ein formalisiertes Verfahren, das am Ende das Ziel hat, auf der Grundlage der objektiven Qualifikationen (Abschlüsse und dokumentierte Berufserfahrungen) in Gesprächen festzustellen, ob der Bewerber in das System passt. Erst einmal eingestellt, findet in manchen Bereichen eine mehrjährige Ausbildung statt, so zum Beispiel beim gehobenen Dienst ähnlich einer Fachhochschulausbildung. Oder man beginnt, wie im höheren Dienst mit einem abgeschlossenen Hochschulstudium, seine Tätigkeit, wobei in allen Bereichen regelmäßige Fort- und Weiterbildungen angeboten werden, bzw. sind diese wie in der Steuerverwaltung obligatorisch.

Und so eingestellte, aus- und weitergebildete Kolleginnen und Kollegen müssen im System gehalten werden. Es ist heute bei weitem nicht mehr so, dass nach dem Eintritt in den Öffentlichen Dienst ein Ausscheiden ausgeschlossen erscheint. Es lohnt sich, den Mitarbeitenden gleich welcher Laufbahn und Tätigkeit den Sinn der Arbeit und das Zusammengehörigkeitsgefühl, getragen von dem professionellen gemeinsamen Ziel des Arbeitens für ?die Gemeinschaft in Form des Staates?, stets zu spiegeln, zu vermitteln und als Vorgesetzte auf allen Ebenen auch vorzuleben.

Die Menschen bilden den eigentlichen Wert staatlicher Organe ab. Jeder Fall ist anders gelagert und bedarf einer individuellen Bearbeitung, um dem Kunden, den Bürgern, gerecht zu werden. Nicht zu verkennen ist natürlich, dass Automation und KI die Bearbeitung erleichtern und auch zeitgemäß angepasst hilfreich und nützlich sind. Die Verwaltung muss in die Gesellschaft hineinpassen und bildet idealerweise keine ?Insel? in einer anderen Welt als der tatsächlichen Arbeitswelt ab. Führend ist und bleibt der Mensch, der die Prozesse verantwortet und eingreift. Die Verwaltung dient keinem Selbstzweck. Verwaltung stellt das Miteinander der Menschen sicher und setzt Grenzen, wo nötig und gewährt Leistung wo Bedürftigkeit. Diese Leitlinie ist humanistisch geprägt und damit steht der Mensch im Vordergrund, als Teil der Organisation und als deren Kunde.

'''# Konkret: Führung'''

Da wo Menschen zusammenarbeiten, ist Organisation und Führung unerlässlich. Sie stecken den Rahmen ab und gewährleisten nicht zuletzt auch die erforderliche Berechenbarkeit der Einrichtung.

Führung heißt dabei eigene Kompetenz und Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Organisationsmitglieder, der Mitarbeitenden. Die Kommunikation und der gegenseitige Austausch im System ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg der einzelnen Teilbereiche und am Ende der ganzen Behörde. Nicht alle müssen alles wissen und können, sondern die Kompetenzen müssen verteilt und die Behörde muss breit aufgestellt sein. Deshalb ist es sinnvoll, ältere und jüngere Kollegen mit unterschiedlichen Ausbildungen zusammenzubinden und eine Arbeitsgemeinschaft zu formen. Die Zusammenarbeit unterschiedlicherer Ebenen und Verantwortungsbereiche macht die Administration erst erfolgreich, die Verzahnung von praktischer Kompetenz und theoretischem Sachverstand, von Kommunikationsfähigkeit und tiefer Sachkenntnis ist entscheidend.

Das ist indes kein Selbstzweck. Wie gelingt es, am Ende mit einem geringstmöglichen Einsatz der knappen Ressourcen Geld und Arbeitskraft ein gutes Ergebnis zu erzielen? Dafür bedient sich die Verwaltung auch der Hierarchie, die Verantwortung und Kompetenzen zuweist. Es wäre missverstanden, wenn das Team aus unterschiedlichen Mitgliedern völlig unsystematisch agieren würde. Verantwortungen sind klar zuzuweisen und mit dieser Verantwortung korrespondiert Führung, Leitung und Entscheidungsfähigkeit in jedem Sinne. Fällt Verantwortung und Führung auseinander oder wird diese nicht mit Leben erfüllt, bleibt die Organisation weit hinter den Möglichkeiten zurück. Und zur Führung gehört es, die Organisation und die einzelnen Mitglieder zu kennen und richtig einzuschätzen und einzusetzen. Stärken zu stärken und Schwächen zu schwächen, heißt die Kompetenzen der Einzelnen genau zu kennen und sie an der richtigen Stelle mit der richtigen Aufgabe zielgerecht zu betrauen. Das kostet für die Führungskraft Zeit und Energie, die sich lohnt, denn eine so zusammengebundene Organisationseinheit ist stärker als die Summe der Einzelfähigkeiten und bildet bei kluger Zusammensetzung und individueller Ansprache bzw. Abstimmung untereinander die Garantie für eine hoch effiziente Arbeitseinheit, in der der Einzelne für seine Kompetenzen (sehr unterschiedliche) geschätzt wird und in der man sich gut aufgehoben fühlen kann, was nicht mit Wohlfühlatmosphäre verwechselt werden darf. Und das zu ermöglichen und jeden Tag fortzuschreiben, an Situationen anzupassen, ist eine wesentliche Aufgabe der Führungskraft in der Verwaltung.

Darüber hinaus macht diese Herangehensweise die Administration zu einem Arbeitgeber, der klare Regeln und einen sicheren Rahmen bietet. Wichtig ist dabei aber auch, dass der freundschaftliche und informelle Austausch und das lockere Miteinander nicht auf der Strecke bleiben. Nur so kann die oben beschriebene Arbeitsstruktur tatsächlich mit Leben erfüllt werden. Gerade wenn die Teammitglieder unterschiedlich sind in Alter, Ausbildung, Lebenserfahrung und Kompetenzen und damit sinnvollerweise auch unterschiedliche Dinge tun (idealerweise greifen die Zahnräder ineinander), bedarf es eines vertrauensvollen Umgangs miteinander, der von Wertschätzung und Verständnis geprägt ist. Dies gilt auch über die Hierarchiegrenzen hinweg, was aber keinesfalls zur Verwässerung der Verantwortung führen darf. Alle in die Verantwortung einzubinden und mitzunehmen, Sinnhaftigkeiten im Gesamtzusammenhang darzustellen und Verständnis für das Organisationsziel zu fördern ist selbstverständlich für eine moderne Führungskraft; am Ende bleibt es aber bei den abschließenden Verantwortlichkeiten, die gelebt werden müssen und die Platz greifen, wenn Dinge auch mal schiefgehen. Aus eigener Erfahrung ist festzuhalten, dass dies die wichtigste und herausforderndste Aufgabe der Führungskräfte in der Verwaltung ist, die nur dann gelingen kann, wenn ein ständiger Wechsel in der Organisation stattfindet und man den in der Verwaltung möglichen Wechsel zwischen Fach- und Führungsverwendungen nutzt.

'''# Moderne Verwaltung als attraktiver Arbeitgeber'''

Schon bis hierhin sollte deutlich geworden sein: Die Verwaltung ist weniger statisch als ihr Ruf. Vielmehr handelt es sich um einen interessanten und facettenreichen Arbeitgeber, der einen bunten Strauß an Optionen bietet und eine sinnstiftende und gestaltende Tätigkeit abbildet. Dabei entwickelt sich die Administration immer weiter. Eine Behörde von heute ist nicht mit einer solchen vor 30 Jahren vergleichbar. Arbeitskulturen haben sich, nicht zuletzt durch den Nachwuchs auf allen Ebenen weiterentwickelt und der Mindset ist ein neuer, ein anderer, ein an den Bedürfnissen der Kunden orientierter, geworden. Und die Arbeitskulturen sind durchaus unterschiedlich. Eine kommunale Behörde arbeitet anders als eine oberste Bundesbehörde, wobei gerade die Unterschiedlichkeit die Bandbreite zeigt und den individuellen Vorstellungen der Beschäftigten entgegenkommt. Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, innerhalb der Struktur aufzusteigen und sich durch neue Aufgaben weiterzuentwickeln.

'''# Schlusswort: Es lohnt sich, die Verwaltung in die Berufsauswahl einzubeziehen. Am Ende eine persönliche Anmerkung.'''

Mit dem Beitrag möchte ich einen Bogen spannen, der auf die wesentlichen Aspekte der ?Arbeit für den Staat? eingeht und dem geneigten Leser die Chance bietet, einen Eindruck der Verwaltung als künftigen Arbeitgeber zu gewinnen. Ich habe mich vor vielen Jahren entschieden, den Weg in die Verwaltung zu suchen und würde es wieder tun. Ich habe Flexibilität erlebt, musste sie aber auch zeigen. Die Arbeit für das Gemeinwesen, die eigene Leistung als Beitrag für eine funktionierende, moderne und bürgernahe Administration ist ein Wert an sich und eine sinnstiftende Motivation, die hilft, wenn es wie in jedem Job auch einmal nicht rund läuft. Ich würde mich sehr freuen, wenn junge Menschen mit neuen und modernen Ideen den Staat und seine Administration voranbringen und zeitgemäß entwickeln.

Autor

Christian Seel
[mailto:c.seel@staatskanzlei.saarland.de c.seel@staatskanzlei.saarland.de]

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Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität

2026-02-17T18:41:58Z

Admin:

''Die Welt wird immer komplexer. Daher ist es sinnvoll, Führung so zu organisieren, dass die Reaktion auf das Unvorhergesehene und auf unkalkulierbare Ereignisse durch die handelnden Einheiten ermöglicht und verbessert wird. Das Prinzip der Selbstführung ist hierfür zentral.''

''Die Ursprünge dieser Ideen liegen in der deutschen Militärgeschichte. Statt detaillierter Vorgaben durch die oberste Führung schafft die Auftragstaktik nicht nur klare Zielorientierung (das Was) und Sinn (das Warum), sondern überträgt auch die Verantwortung für das Wie an die ausführenden Ebenen.''

Um den Zweck der sogenannten Auftragstaktik zu verstehen, braucht es zunächst einen Blick auf die Entwicklung der Landkriegführung seit Mitte des 19. Jahrhunderts. Zwei Aspekte sind dabei bestimmend: Zum einen ließ die Einführung der allgemeinen Wehrpflicht die europäischen Armeen von einst überschaubaren Truppengebilden zu Massenheeren heranwachsen. Zum anderen verursachten verschiedene technologische Entwicklungen wie der Hinterlader, die Eisenbahn oder der Telegraf eine Gefechtsfeldrevolution. Die gesteigerte Waffenwirkung machte es notwendig, die Gefechtsformationen aufzulockern, was schließlich zur sogenannten Leere des Schlachtfeldes führte. Der moderne Krieg verunmöglichte somit, dass ein Feldherr das Schlachtfeld noch wie zu Napoleons Zeiten überblicken und die zusammengefasst kämpfenden Truppen direkt führen konnte. Die Informationsbeschaffung und Befehlsübermittlung, und damit die Führung und Kontrolle der Truppen, entwickelte sich zu einem ernsthaften Problem.
Auf diese zunehmende Komplexität des modernen Gefechts reagierte die deutsche militärische Denkschule mit dem Führungsprinzip Auftragstaktik. Und hier kommt der dritte Aspekt zum Tragen: das Verständnis vom Wesen des Krieges. Basierend auf der Kriegstheorie Carl von Clausewitz? (»Vom Kriege«), verstand die deutsche militärische Denkschule Krieg als kontingentes Phänomen. Das heißt, Krieg war nicht durch Gesetzmäßigkeiten, sondern durch Chaos, Zufall und Unberechenbarkeit bestimmt. Ein zentraler Faktor des Krieges war demzufolge die Friktion, die jedes planmäßige Handeln durchkreuzte.

'''Feldherren im Taschenformat'''

Den zweiten zentralen Faktor stellten nach Clausewitz die moralischen Größen (Kühnheit, Entschlossenheit) dar. Diese bildeten die Grundlage dafür, dass Truppenführer bei günstigen Lagen im Krieg rasch und effektiv handelten.
Nach deutschem Verständnis konnte die Komplexität ? der Clausewitz?sche »Nebel des Krieges« ? nur überwunden werden, indem Führungsverantwortung und Initiative dezentralisiert wurden und die Unterführer gleichsam als Feldherren »im Taschenformat« agierten. Diese Dezentralisierung der Führung beschleunigte nicht nur den Führungsvorgang und ließ deutsche Truppenführer häufig rascher als ihre Gegner agieren. Sie betonte auch das Urteilsvermögen des Einzelnen und die persönliche Initiative für die Leistungsfähigkeit des ganzen Heeres.
Auftragstaktik hat sich folglich als Konsequenz aus der komplexer werdenden Kriegführung entwickelt und muss vor diesem Hintergrund verstanden werden. Modern gesprochen ging es also um Komplexitätsreduktion.
Helmuth von Moltke der Ältere, seit 1857 Generalstabschef der preußischen Armee, verhalf diesem Führungsverständnis zwischen 1866 und 1888 zum Durchbruch. Übereinstimmend mit Clausewitz charakterisierte auch Moltke den Krieg als »Nebel der Ungewissheit«, durch Zufall bedingt und nur bis zum ersten Feindkontakt planbar. Die Strategie war für ihn deshalb ein »System der Aushilfen«. Ein Operationsplan musste immer an die sich verändernden Lagen angepasst werden. Dabei räumte Moltke den Unterführern eine entscheidende Rolle ein. Nur sie konnten vor Ort die Lage überblicken, auf sich bietende Chancen rasch reagieren und so den Ausgang einer Schlacht beeinflussen. Der Vorteil der Auftragstaktik bestand nicht zuletzt darin, dass sie die Kräfte multiplizieren und dem Gegner das Gesetz des Handelns vorschreiben konnte.

'''Gesetz des Handelns'''

Die Forderung nach Initiative, Entschlussfreudigkeit und offensivem Handeln wurde so zum bestimmenden Prinzip preußisch-deutscher Operationsführung und zieht sich seit Moltkes »Verordnungen für die höheren Truppenführer« von 1869 durch alle Führungsvorschriften bis 1945. Den eigentlichen Kern des preußischdeutschen Führungsdenkens bildete dabei folgender Grundsatz: »So bleibt entschlossenes Handeln das erste Erfordernis im Kriege. Ein jeder, der höchste Führer wie der jüngste Soldat, muss sich stets bewusst sein, dass Unterlassen und Versäumnis ihn schwerer belasten als Fehlgreifen in der Wahl der Mittel.« Dies sollte aus heutiger Sicht nicht idealisiert werden: Die Forderung und der damit verbundene Handlungsspielraum für Initiative und Selbständigkeit galt primär den höheren Befehlshabern, er blieb bei den einfachen Soldaten eng begrenzt. Gleichwohl verdeutlicht das energische Einfordern von entschlossenem Handeln auf allen Stufen bei gleichzeitiger Inkaufnahme falschen Handelns das spezifisch deutsche Selbstverständnis und ist im Vergleich mit anderen Streitkräften beispiellos.
In der Praxis stieß diese Forderung jedoch häufig auf ein Problem: Die Initiative und Selbständigkeit der Unterführer konnte die Einheitlichkeit der Gesamtoperationsführung unterlaufen. Moltke selbst machte diese Erfahrungen in den Feldzügen von 1866 und 1870, in denen übereifrige Brigade-, Divisions- und Korpskommandeure Schlachten vom Zaun brachen, die weder geplant noch notwendig gewesen waren. In seinen Kriegsauswertungen kritisierte er das »Durchgehen nach vorwärts« seiner Untergebenen. Auch habe bei Feindkontakt häufig »jede Lenkung von oben« aufgehört. Die Handlungsfreiheit der Unterführer sollte deshalb in die richtigen Bahnen gelenkt werden. Dazu bedurfte es neben den erwähnten aktionistischen Elementen auch regulatorische, also steuernde Elemente, allen voran straffe Führung und strenge Disziplin, um die Einheitlichkeit der Kampfführung zu bewahren.

Entsprechend betonten die preußisch-deutschen Führungs- und Ausbildungsvorschriften von 1869 bis 1945 mehrere Elemente, die erst im Zusammenwirken Auftragstaktik ermöglichten. So wurden Entschlossenheit, Offensivdenken und Selbständigkeit als Handlungsgrundsätze festgelegt. Weil dies aber zweischneidig sein und rasch zu Eigenmächtigkeiten ausarten konnte, wurden diese Elemente mit der Einheitlichkeit der (Kampf-)Handlung ? sichergestellt durch straffe Führung ? und dem Gehorsam im Sinne der funktionalen Disziplin in Bezug gesetzt. Eine wichtige Rolle erhielten zudem das Urteilsvermögen, also die Fähigkeit zum lagegerechten Urteilen, sowie der Führungsvorgang, insbesondere das Ausrichten auf die Absicht des Vorgesetzten.

'''Das Prinzip Auftragstaktik'''

Das Zusammenspiel dieser Elemente konnte nur funktionieren, wenn im Führerkorps eine Einheitlichkeit im Denken vorausgesetzt war. Der Ausbildung und Erziehung kam deshalb eine wichtige Bedeutung zu. Moltke vermittelte die Kriegserfahrungen in Kriegsspielen, Stabsreisen, durch kriegsgeschichtliche Publikationen und durch Vorschriften. So prägte er die Offiziere im Generalstab und durch die Generalstabsoffiziere in den Verbänden auch die Truppenführer. Nach Moltkes Zeit als Generalstabschef nahm indes ein »Mechanismus der Legendenbildung« (Stig Förster) überhand. Nach 1870/71 wurden die Reichseinigungskriege glorifiziert, Moltke mythisch überhöht, die Auftragstaktik zum Axiom der deutschen Strategie und Taktik gemacht, aber alle erlebten Schwierigkeiten ausgeblendet. In diesem Sinne erfuhr auch die Friedenserziehung des Führerkorps ab den 1890er Jahren eine deutliche Schlagseite. Trotz zwiespältiger Kriegserfahrungen entwickelte sich aus einer »übertriebenen Selbständigkeitssucht« ein regelrechter »Kult der Selbständigkeit« (MacGregor Knox). In der Führerausbildung vor 1914 wurde es zum Normalfall, dass erteilte Aufträge nicht ausgeführt, sondern eigene Entschlüsse gefasst wurden. Das Handeln ohne Befehl oder das Abweichen von einem Auftrag sind zweifelsohne zwei entscheidende Aspekte der Auftragstaktik. Doch sind dies Ausnahmefälle, die durch die zunehmende Friedenserziehung mehr und mehr zum Regelfall wurden.
Dies machte sich 1914 bemerkbar, etwa in den Grenzschlachten im Osten und Westen sowie in den Schlachten an der Marne und bei Tannenberg, die ähnlich vom Vorwärtsdrang der Unterführer und von Eigenmächtigkeiten getrieben waren wie die Schlachten von 1870/71. Neben diesen Eigenmächtigkeiten ? häufig eigentlich Ungehorsam gegen die übergeordnete Stelle ? gab es hingegen immer wieder auch auftragstaktisches Handeln, das sich positiv auf die Operationen auswirkte. Als die 1. Armee von Generaloberst Alexander von Kluck eigenmächtig vor Paris einschwenkte und über die Marne vorging und damit den gesamten rechten deutschen Heeresflügel offenlegte, reagierte zum Beispiel der Kommandierende General des IV. Reservekorps, General Hans von Gronau, indem er ohne Auftrag selbständig offensiv wurde und die Flanke so lange sicherte, bis die Oberste Heeresleitung (OHL) Gegenmaßnahmen einleiten konnte. Die Problematik des anschließenden Stellungskrieges versuchte die deutsche Seite ab 1915 mit dem Stoßtruppverfahren zu bewältigen. Auch dieses Verfahren basierte auf dem Führungsprinzip Auftragstaktik und ermöglichte auf den unteren und untersten Führungsebenen immer wieder erfolgreiche initiative und selbständige Handlungen.

'''Kritik'''

Nach dem verlorenen Ersten Weltkrieg kam es in der deutschen Militärpublizistik zu einer kritischen Aufarbeitung, die auch das Führungsprinzip thematisierte. Während die einen Auftragstaktik als Grundsatz für richtig hielten, dabei aber betonten, dass dieser nicht zur festen und bedingungslosen Regel werden durfte, sondern von den Rahmenbedingungen der Führung und der Lage bestimmt war, sahen andere in der Auftragstaktik nur noch eine »Führerromantik«. Wie eingangs erwähnt, hatte es solche Debatten auch früher schon gegeben. Neu war indes der Gedanke, dass Auftragstaktik den Rahmenbedingungen der Moltke?schen Zeit geschuldet war und dass die technischen Möglichkeiten (Telefon, Funk, Panzer, Flugzeuge) die moderne Kriegführung vereinfacht hätten, weshalb der Aspekt der straffen und einheitlichen Führung gegenüber der Selbständigkeit höher zu gewichten sei. Daneben hatte sich auch gezeigt, dass die Qualität des Führerkorps von essenzieller Bedeutung war. Die stetigen Verluste bewährter Offiziere und Unteroffiziere und deren Ersatz durch unerfahrenes Personal veränderte die Führungskultur. Mit zunehmender Kriegsdauer zwangen der Verlust der Homogenität und der geringe Ausbildungsstand zu einer immer ausführlicheren Befehlsgebung mit Hinweisen über die Art der Durchführung eines Auftrags. Der Zusammenhang von Auftragstaktik und Professionalität wie auch die umstrittene Frage nach dem richtigen Verhältnis von Selbständigkeit und Einheitlichkeit sollten bis 1945 bestimmend bleiben.
Auch in der Reichswehr blieb die Auftragstaktik vorherrschend: zum einen aufgrund ihrer Konzeption als Führerheer mit der Doktrin der beweglichen Kriegführung, zum anderen durch die hohe Ausbildungsintensität mit lang dienenden Berufssoldaten und eines damit einhergehenden hohen Stellenwerts einer einheitlichen Erziehung. Und schließlich nicht zuletzt wegen der befürwortenden Haltung Hans von Seeckts als des Chefs der Heeresleitung. Die Wiederaufrüstungsphase zwischen 1933 und 1939 mit der Wiedereinführung der Wehrpflicht 1935, dem Aufbau der Wehrmacht und einer Heeresvergrößerung in kürzester Zeit ging allerdings zulasten der Einheitlichkeit im Denken und der Qualität.

'''Auftragstaktik im Zweiten Weltkrieg'''

Dies wirkte sich zu Beginn des Zweiten Weltkrieges in den Feldzügen 1939 und 1940 gegen Polen, Norwegen und Frankreich noch nicht voll auf die Leistungsfähigkeit des Heeres aus. Dies lag zum einen an den intensiven Ausbildungsphasen im Anschluss an die kurzen Feldzüge, in denen in Kriegsspielen, Sandkastenübungen und Geländebesprechungen Entschlussaufgaben durchgeführt sowie Lagebeurteilungen und Befehlstechniken geübt wurden. Zum anderen fielen die Verluste geringer aus als befürchtet, sodass auf den entscheidenden Stellen mehrheitlich noch erfahrene Truppenführer eingesetzt waren. So finden sich in diesen Feldzügen verschiedene Beispiele für Auftragstaktik, die bis auf die untersten Führungsebenen reichen, wie etwa der Maas-Übergang vom 13. Mai 1940 belegt. Dieser gelang bei Sedan im Wesentlichen dank drei infanteristischer Stoßtruppunternehmen durch Einheiten des Infanterieregiments »Großdeutschland«, des Sturmpionierbataillons 43 und des Panzerpionierbataillons 49. Die beteiligten Unterführer, zwei Oberleutnants und ein Feldwebel, hatten keine Verbindung zu ihren Vorgesetzten und fassten unabhängig voneinander ohne konkrete Befehle selbständige Entschlüsse, indem sie die Maas mit ihren Trupps überwanden, die französischen Widerstandslinien durchbrachen, mehrere Bunker zerstörten und so drei Breschen für die nachstoßende 1. und 10. Panzerdivision schlugen. Allerdings darf auch nicht ausgeblendet werden, dass es gerade im Feldzug gegen Frankreich streckenweise zu einer Eigendynamik der deutschen Panzerverbände kam und das Oberkommando des Heeres (OKH) deshalb zwischenzeitlich die Kontrolle über die Operationsführung verlor. Unter dem Deckmantel von Auftragstaktik waren Panzergenerale wie Heinz Guderian und Erwin Rommel ohne Rücksicht vorgeprescht und hatten bedenkenlos Befehle und Vorschriften missachtet.

''»Die Leere des Schlachtfeldes verlangt selbständig denkende und handelnde Kämpfer, die jede Lage überlegt, entschlossen und kühn ausnutzen, von der Überzeugung durchdrungen, dass es zum Gelingen auf jeden ankommt.«''
Heeresdruckvorschrift 300/1, »Truppenführung« von 1936

'''Friktionen'''

Der Feldzug gegen die Sowjetunion 1941 änderte die Rahmenbedingungen für das Heer, indem er sich zu einem langen Krieg mit andauernd hohen Verlusten entwickelte. Wie im Ersten Weltkrieg zeigte sich erneut, dass sowohl Einbußen bei der Qualität und Homogenität des Führerkorps als auch operative Schwierigkeiten in der Kriegführung zur Einschränkung von Initiative und Selbständigkeit führten. Als das Unternehmen »Barbarossa« bereits wenige Wochen nach Feldzugsbeginn stockte, sah sich das OKH zu straffer Führung gezwungen und forderte, dass auch »die Heeresgruppen am kurzen Zügel führen und den Armeen ihren Willen ? auch in der taktischen Durchführung ? aufzwingen« sollten. Schwerer wogen die hohen Offiziers und Unteroffiziersverluste, die nicht adäquat ersetzt werden konnten und zu einer schleichenden »Entprofessionalisierung« führten. Während etwa ein »Eliteverband« wie die Division »Großdeutschland« noch lange über sehr gutes Personal verfügte und entsprechend nach Auftragstaktik führen konnte, galt dies für die notdürftig aufgestellten Infanteriedivisionen der späteren Aufstellungswellen bereits 1941/42 nicht mehr. So zwang der geringe Ausbildungsstand häufig zu einer ausführlichen Befehlsgebung. In vielen Befehlen mussten Hinweise für die Durchführung eines Auftrags gemacht werden, weil das Wissen und Können schlicht fehlten. Da das deutsche Führungsprinzip wie oben gezeigt auf verschiedenen Elementen basierte, blieb es flexibel anwendbar. Aspekte wie das Führen von vorne, der Führungsdialog oder die Nachrichtenverbindungen besaßen schon zuvor große Bedeutung für den Führungsvorgang. Sie ersetzten nun teils die Initiative der Unterführer. Durch das Führen von vorne befanden sich meist Truppenführer mehrerer Stufen im Brennpunkt des Geschehens oder es bestand dank Telefon- oder Funkmitteln Verbindung zur vorgesetzten Kommandostelle. Durch diesen Austausch mit Vorgesetzten war Handeln im Sinne der Auftragstaktik häufig gar nicht nötig.

'''Bedeutungswandel des Führungsprinzips nach 1945'''

Bis 1945 war die Anwendung der Auftragstaktik in deutschen Streitkräften rein zweckrational und sachlogisch begründet. Im Zentrum standen nicht Aspekte der Menschenführung, sondern ausschließlich die Steigerung militärischer Effektivität. Der Hauptzweck bestand darin, Krisenlagen zu überbrücken und die Führungsfähigkeit im Gefecht sicherzustellen, um rasch und effektiv auf geänderte und unvorhergesehene Lagen reagieren zu können. Das entscheidende Kriterium bildete dabei die geistige Mitarbeit auf allen Ebenen, das Denken und Handeln im Sinne des Ganzen.
Ab 1955 erfuhr dieses Führungsprinzip in der Bundeswehr unter dem Begriff
»Führen mit Auftrag« eine Bedeutungserweiterung. Zwar ging es auch den Gründungsvätern der Bundeswehr darum, eine einsatzbereite Armee zu schaffen. Entscheidend war aber, dass mit dem »Führen mit Auftrag« nicht nur ein rein funktionelles Ziel ? militärische Effektivität ? verfolgt wurde. Untrennbar mit der Konzeption der Inneren Führung verbunden, traten als entscheidender Gesichtspunkt wertrationale, also ethische, rechtliche, politische und gesellschaftliche Kriterien in den Vordergrund. So stellt die Auftragstaktik für die Bundeswehr nicht zuletzt deshalb das geeignetste Führungsprinzip dar, weil es dem Leitbild des »Staatsbürgers in Uniform« am besten entspricht und Mitverantwortung auf allen Ebenen vor dem Hintergrund der Werteordnung des Grundgesetzes ermöglicht.

Dr. Marco Sigg ist Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

Autor

Marco Sigg
[mailto:marco.sigg@zg.ch marco.sigg@zg.ch]

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Führungsknowhow und Kompetenzen

2026-02-17T18:39:54Z

Admin:

Hier finden Sie Know-how zum Thema Führung aus Wissenschaft und Wirtschaft sowie von der Bundeswehr.

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Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune

2026-02-17T18:38:57Z

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''Wie ist sie aufgebaut, wozu dient sie, wie lässt es sich dort arbeiten und welcher Mindset herrscht dort vor? Oder anders und einfach: Möchte ich dort zu arbeiten? Wir leben in einem Rechtsstaat. Die Verwaltung auf allen Ebenen staatlichen Handelns kann nur innerhalb des geltenden Rechts agieren. Verwaltung dient keinem Selbstzweck. Sie stellt das Miteinander der Menschen sicher, setzt Grenzen, wo nötig und gewährt Leistung wo Bedürftigkeit.
Verwaltung ist aber kein abstraktes Gebilde, sondern besteht aus Menschen, die einer Behörde ein Gesicht, einen Kopf und auch Hände geben. Diese Menschen müssen gefunden, ausgewählt, ausgebildet und gehalten werden.''

''Verwaltung ist weniger statisch als ihr Ruf. Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, innerhalb der Struktur aufzusteigen und sich durch neue Aufgaben weiterzuentwickeln.''

''Der Beitrag gibt einen Eindruck der Verwaltung als künftiger Arbeitgeber.''

'''# Was ist eigentlich „diese Verwaltung“?'''

Vorab ist festzustellen, dass es die „eine“ Verwaltung nicht gibt. Die Verwaltung taucht als die exekutive Staatsgewalt (neben judikative und legislative) in verschiedenen Ebenen und unterschiedlichen Feldern auf. Dabei leistet sie einen wesentlichen Beitrag zum rechtssicheren Zusammenleben der Menschen. Ein Staat handelt in allen Bereichen seines Wirkens durch die Organe der Administration, sowohl auf der Ebene der Kommunen als auch in den Gebietskörperschaften, den Ländern und des Bundes bilden die Leistungs- und Eingriffsverwaltung die Grundlage und den Rahmen staatlichen Handelns. Vorrang und Vorbehalt des Gesetzes als Ausfluss des Rechtsstaatlichkeitsprinzips von Art 20 III GG ist dabei eine wesentliche Grundlage: Die Verwaltung kann und darf nur auf dieser Grundlage und innerhalb des geltenden Rechts agieren. Das Recht ist damit die Grundlage der Administration, dabei geht es aber nicht um das Auswendiglernen von Paragrafen, sondern vor allem um die praktische und praxisnahe Anwendung der Regelungen, was stets einen hohen Praxisanteil enthält. Aber wie gesagt: Der Rahmen gibt das Recht vor.

'''# Menschen sind dabei aber der Kernbereich der Administration.'''

Die Verwaltung ist kein abstraktes Gebilde oder eine anonyme Behörde. Verwaltung besteht aus Menschen, die der Behörde ein Gesicht, einen Kopf und auch Hände geben. Dabei ist das Aufgabengebiet breit gefächert und für jeden ist etwas dabei. Die Tätigkeit kann dabei in einer Beamtenlaufbahn oder als Angestellte/r wahrgenommen werden, wobei die Tätigkeit im Berufsbeamtentum die Laufbahnen des einfachen, des mittleren, des gehobenen und des höheren Dienstes kennt. Diese Laufbahnen sind gesetzlich klar geregelt, unterscheiden sich in einzelnen Punkten zwischen den Kommunen, den Ländern oder dem Bund. Es gibt auf allen Ebenen der Exekutive Betätigungsfelder für Beamte, gleiches gilt für Angestellte mit einem Vertrag und tarifrechtlichen Regelungen.

Der guten Ordnung und Vollständigkeit halber seien als weitere Tätigkeiten im Öffentlichen Dienst der Beruf der Richterin/es Richters und der Soldatenberuf erwähnt. Erstere sind überwiegend bei den Ländern und wenige beim Bund beschäftigt. Die Soldatenlaufbahnen führt nur der Bund, die gesetzlichen Regelungen sind hier ähnlich wie im Beamten- und Richterrecht. Tatsächlich ist es so, dass auf Abordnungsbasis Richter/innen in der Verwaltung tätig werden können, dieser Wechsel zwischen Exekutive und Judikative kommt nicht selten vor und weitet den Blick für den anderen Bereich staatlicher Gewalt. Soldatinnen und Soldaten können im Ministerium eingesetzt werden, auch in höheren Kommandobehörden, wobei dann deren Tätigkeit exekutiver Natur ist.

Egal über welchen Abschluss der geneigte Lesende verfügt oder anstrebt, für jeden ist etwas dabei und es gibt zahlreiche Qualifikations- und Wechselmöglichkeiten, von denen gerne gebraucht gemacht wird. Verwaltung ist erfolgreich, wenn die Motivation und die Qualifikation der dort Tätigen stimmen.

Bei allen berechtigten Bemühungen um Digitalisierung, die in der Verwaltung voranschreitet, die Verwaltung wird nie ohne Menschen auskommen und das ist auch gut so.

'''# Was bedeutet dieser Umstand für das Personalgeschäft?'''

Tatsächlich hat der Wettbewerb um die besten Köpfe bereits lange begonnen und die Administration muss sich darüber bewusst sein, dass sie auf die Interessen und Erwartungen der jungen Menschen zugehen muss. Die Bewerberzahlen sind weiterhin ordentlich, aber anders als früher gibt es keinen mehrfachen Überschuss und man kann sich nicht mehr bloß auf die Auswahl beschränken. Im Gegenteil. Verwaltung konkurriert mit anderen Arbeitgebern und muss ihre Vorzüge kommunizieren. Diese gibt es zuhauf, Öffentlicher Dienst ist ein besonderer Arbeitgeber, der Sicherheit, Berechenbarkeit, aber auch Flexibilität, wenn man möchte, bietet. Und die Tätigkeit für die Kommune, das Land, den Bund ist ein Arbeiten für Menschen und die Gesellschaft und bietet einen ideellen Wert, der unvergleichbar ist. Es empfiehlt sich dabei ein ehrlicher Dialog mit den Interessenten. Verwaltung als etwas zu präsentieren, was sie nicht ist (und gar nicht zu sein braucht) geht schief und die Wechselquote wird vorprogrammiert.

Diese Menschen müssen gefunden, ausgewählt, ausgebildet und nicht zuletzt auch gehalten werden. Die Auswahl findet in den allermeisten Fällen in den Behörden statt, die eigene Stellen ausschreiben. Es ist ein formalisiertes Verfahren, das am Ende das Ziel hat, auf der Grundlage der objektiven Qualifikationen (Abschlüsse und dokumentierte Berufserfahrungen) in Gesprächen festzustellen, ob der Bewerber in das System passt. Erst einmal eingestellt, findet in manchen Bereichen eine mehrjährige Ausbildung statt, so zum Beispiel beim gehobenen Dienst ähnlich einer Fachhochschulausbildung. Oder man beginnt, wie im höheren Dienst mit einem abgeschlossenen Hochschulstudium, seine Tätigkeit, wobei in allen Bereichen regelmäßige Fort- und Weiterbildungen angeboten werden, bzw. sind diese wie in der Steuerverwaltung obligatorisch.

Und so eingestellte, aus- und weitergebildete Kolleginnen und Kollegen müssen im System gehalten werden. Es ist heute bei weitem nicht mehr so, dass nach dem Eintritt in den Öffentlichen Dienst ein Ausscheiden ausgeschlossen erscheint. Es lohnt sich, den Mitarbeitenden gleich welcher Laufbahn und Tätigkeit den Sinn der Arbeit und das Zusammengehörigkeitsgefühl, getragen von dem professionellen gemeinsamen Ziel des Arbeitens für „die Gemeinschaft in Form des Staates“, stets zu spiegeln, zu vermitteln und als Vorgesetzte auf allen Ebenen auch vorzuleben.

Die Menschen bilden den eigentlichen Wert staatlicher Organe ab. Jeder Fall ist anders gelagert und bedarf einer individuellen Bearbeitung, um dem Kunden, den Bürgern, gerecht zu werden. Nicht zu verkennen ist natürlich, dass Automation und KI die Bearbeitung erleichtern und auch zeitgemäß angepasst hilfreich und nützlich sind. Die Verwaltung muss in die Gesellschaft hineinpassen und bildet idealerweise keine „Insel“ in einer anderen Welt als der tatsächlichen Arbeitswelt ab. Führend ist und bleibt der Mensch, der die Prozesse verantwortet und eingreift. Die Verwaltung dient keinem Selbstzweck. Verwaltung stellt das Miteinander der Menschen sicher und setzt Grenzen, wo nötig und gewährt Leistung wo Bedürftigkeit. Diese Leitlinie ist humanistisch geprägt und damit steht der Mensch im Vordergrund, als Teil der Organisation und als deren Kunde.

'''# Konkret: Führung'''

Da wo Menschen zusammenarbeiten, ist Organisation und Führung unerlässlich. Sie stecken den Rahmen ab und gewährleisten nicht zuletzt auch die erforderliche Berechenbarkeit der Einrichtung.

Führung heißt dabei eigene Kompetenz und Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Organisationsmitglieder, der Mitarbeitenden. Die Kommunikation und der gegenseitige Austausch im System ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg der einzelnen Teilbereiche und am Ende der ganzen Behörde. Nicht alle müssen alles wissen und können, sondern die Kompetenzen müssen verteilt und die Behörde muss breit aufgestellt sein. Deshalb ist es sinnvoll, ältere und jüngere Kollegen mit unterschiedlichen Ausbildungen zusammenzubinden und eine Arbeitsgemeinschaft zu formen. Die Zusammenarbeit unterschiedlicherer Ebenen und Verantwortungsbereiche macht die Administration erst erfolgreich, die Verzahnung von praktischer Kompetenz und theoretischem Sachverstand, von Kommunikationsfähigkeit und tiefer Sachkenntnis ist entscheidend.

Das ist indes kein Selbstzweck. Wie gelingt es, am Ende mit einem geringstmöglichen Einsatz der knappen Ressourcen Geld und Arbeitskraft ein gutes Ergebnis zu erzielen? Dafür bedient sich die Verwaltung auch der Hierarchie, die Verantwortung und Kompetenzen zuweist. Es wäre missverstanden, wenn das Team aus unterschiedlichen Mitgliedern völlig unsystematisch agieren würde. Verantwortungen sind klar zuzuweisen und mit dieser Verantwortung korrespondiert Führung, Leitung und Entscheidungsfähigkeit in jedem Sinne. Fällt Verantwortung und Führung auseinander oder wird diese nicht mit Leben erfüllt, bleibt die Organisation weit hinter den Möglichkeiten zurück. Und zur Führung gehört es, die Organisation und die einzelnen Mitglieder zu kennen und richtig einzuschätzen und einzusetzen. Stärken zu stärken und Schwächen zu schwächen, heißt die Kompetenzen der Einzelnen genau zu kennen und sie an der richtigen Stelle mit der richtigen Aufgabe zielgerecht zu betrauen. Das kostet für die Führungskraft Zeit und Energie, die sich lohnt, denn eine so zusammengebundene Organisationseinheit ist stärker als die Summe der Einzelfähigkeiten und bildet bei kluger Zusammensetzung und individueller Ansprache bzw. Abstimmung untereinander die Garantie für eine hoch effiziente Arbeitseinheit, in der der Einzelne für seine Kompetenzen (sehr unterschiedliche) geschätzt wird und in der man sich gut aufgehoben fühlen kann, was nicht mit Wohlfühlatmosphäre verwechselt werden darf. Und das zu ermöglichen und jeden Tag fortzuschreiben, an Situationen anzupassen, ist eine wesentliche Aufgabe der Führungskraft in der Verwaltung.

Darüber hinaus macht diese Herangehensweise die Administration zu einem Arbeitgeber, der klare Regeln und einen sicheren Rahmen bietet. Wichtig ist dabei aber auch, dass der freundschaftliche und informelle Austausch und das lockere Miteinander nicht auf der Strecke bleiben. Nur so kann die oben beschriebene Arbeitsstruktur tatsächlich mit Leben erfüllt werden. Gerade wenn die Teammitglieder unterschiedlich sind in Alter, Ausbildung, Lebenserfahrung und Kompetenzen und damit sinnvollerweise auch unterschiedliche Dinge tun (idealerweise greifen die Zahnräder ineinander), bedarf es eines vertrauensvollen Umgangs miteinander, der von Wertschätzung und Verständnis geprägt ist. Dies gilt auch über die Hierarchiegrenzen hinweg, was aber keinesfalls zur Verwässerung der Verantwortung führen darf. Alle in die Verantwortung einzubinden und mitzunehmen, Sinnhaftigkeiten im Gesamtzusammenhang darzustellen und Verständnis für das Organisationsziel zu fördern ist selbstverständlich für eine moderne Führungskraft; am Ende bleibt es aber bei den abschließenden Verantwortlichkeiten, die gelebt werden müssen und die Platz greifen, wenn Dinge auch mal schiefgehen. Aus eigener Erfahrung ist festzuhalten, dass dies die wichtigste und herausforderndste Aufgabe der Führungskräfte in der Verwaltung ist, die nur dann gelingen kann, wenn ein ständiger Wechsel in der Organisation stattfindet und man den in der Verwaltung möglichen Wechsel zwischen Fach- und Führungsverwendungen nutzt.

'''# Moderne Verwaltung als attraktiver Arbeitgeber'''

Schon bis hierhin sollte deutlich geworden sein: Die Verwaltung ist weniger statisch als ihr Ruf. Vielmehr handelt es sich um einen interessanten und facettenreichen Arbeitgeber, der einen bunten Strauß an Optionen bietet und eine sinnstiftende und gestaltende Tätigkeit abbildet. Dabei entwickelt sich die Administration immer weiter. Eine Behörde von heute ist nicht mit einer solchen vor 30 Jahren vergleichbar. Arbeitskulturen haben sich, nicht zuletzt durch den Nachwuchs auf allen Ebenen weiterentwickelt und der Mindset ist ein neuer, ein anderer, ein an den Bedürfnissen der Kunden orientierter, geworden. Und die Arbeitskulturen sind durchaus unterschiedlich. Eine kommunale Behörde arbeitet anders als eine oberste Bundesbehörde, wobei gerade die Unterschiedlichkeit die Bandbreite zeigt und den individuellen Vorstellungen der Beschäftigten entgegenkommt. Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, innerhalb der Struktur aufzusteigen und sich durch neue Aufgaben weiterzuentwickeln.

'''# Schlusswort: Es lohnt sich, die Verwaltung in die Berufsauswahl einzubeziehen. Am Ende eine persönliche Anmerkung.'''

Mit dem Beitrag möchte ich einen Bogen spannen, der auf die wesentlichen Aspekte der „Arbeit für den Staat“ eingeht und dem geneigten Leser die Chance bietet, einen Eindruck der Verwaltung als künftigen Arbeitgeber zu gewinnen. Ich habe mich vor vielen Jahren entschieden, den Weg in die Verwaltung zu suchen und würde es wieder tun. Ich habe Flexibilität erlebt, musste sie aber auch zeigen. Die Arbeit für das Gemeinwesen, die eigene Leistung als Beitrag für eine funktionierende, moderne und bürgernahe Administration ist ein Wert an sich und eine sinnstiftende Motivation, die hilft, wenn es wie in jedem Job auch einmal nicht rund läuft. Ich würde mich sehr freuen, wenn junge Menschen mit neuen und modernen Ideen den Staat und seine Administration voranbringen und zeitgemäß entwickeln.

Autor

Christian Seel
[mailto:c.seel@staatskanzlei.saarland.de c.seel@staatskanzlei.saarland.de]

Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität

2026-02-17T18:33:35Z

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''Die Welt wird immer komplexer. Daher ist es sinnvoll, Führung so zu organisieren, dass die Reaktion auf das Unvorhergesehene und auf unkalkulierbare Ereignisse durch die handelnden Einheiten ermöglicht und verbessert wird. Das Prinzip der Selbstführung ist hierfür zentral.''

''Die Ursprünge dieser Ideen liegen in der deutschen Militärgeschichte. Statt detaillierter Vorgaben durch die oberste Führung schafft die Auftragstaktik nicht nur klare Zielorientierung (das Was) und Sinn (das Warum), sondern überträgt auch die Verantwortung für das Wie an die ausführenden Ebenen.''

Um den Zweck der sogenannten Auftragstaktik zu verstehen, braucht es zunächst einen Blick auf die Entwicklung der Landkriegführung seit Mitte des 19. Jahrhunderts. Zwei Aspekte sind dabei bestimmend: Zum einen ließ die Einführung der allgemeinen Wehrpflicht die europäischen Armeen von einst überschaubaren Truppengebilden zu Massenheeren heranwachsen. Zum anderen verursachten verschiedene technologische Entwicklungen wie der Hinterlader, die Eisenbahn oder der Telegraf eine Gefechtsfeldrevolution. Die gesteigerte Waffenwirkung machte es notwendig, die Gefechtsformationen aufzulockern, was schließlich zur sogenannten Leere des Schlachtfeldes führte. Der moderne Krieg verunmöglichte somit, dass ein Feldherr das Schlachtfeld noch wie zu Napoleons Zeiten überblicken und die zusammengefasst kämpfenden Truppen direkt führen konnte. Die Informationsbeschaffung und Befehlsübermittlung, und damit die Führung und Kontrolle der Truppen, entwickelte sich zu einem ernsthaften Problem.
Auf diese zunehmende Komplexität des modernen Gefechts reagierte die deutsche militärische Denkschule mit dem Führungsprinzip Auftragstaktik. Und hier kommt der dritte Aspekt zum Tragen: das Verständnis vom Wesen des Krieges. Basierend auf der Kriegstheorie Carl von Clausewitz’ (»Vom Kriege«), verstand die deutsche militärische Denkschule Krieg als kontingentes Phänomen. Das heißt, Krieg war nicht durch Gesetzmäßigkeiten, sondern durch Chaos, Zufall und Unberechenbarkeit bestimmt. Ein zentraler Faktor des Krieges war demzufolge die Friktion, die jedes planmäßige Handeln durchkreuzte.

'''Feldherren im Taschenformat'''

Den zweiten zentralen Faktor stellten nach Clausewitz die moralischen Größen (Kühnheit, Entschlossenheit) dar. Diese bildeten die Grundlage dafür, dass Truppenführer bei günstigen Lagen im Krieg rasch und effektiv handelten.
Nach deutschem Verständnis konnte die Komplexität – der Clausewitz’sche »Nebel des Krieges« – nur überwunden werden, indem Führungsverantwortung und Initiative dezentralisiert wurden und die Unterführer gleichsam als Feldherren »im Taschenformat« agierten. Diese Dezentralisierung der Führung beschleunigte nicht nur den Führungsvorgang und ließ deutsche Truppenführer häufig rascher als ihre Gegner agieren. Sie betonte auch das Urteilsvermögen des Einzelnen und die persönliche Initiative für die Leistungsfähigkeit des ganzen Heeres.
Auftragstaktik hat sich folglich als Konsequenz aus der komplexer werdenden Kriegführung entwickelt und muss vor diesem Hintergrund verstanden werden. Modern gesprochen ging es also um Komplexitätsreduktion.
Helmuth von Moltke der Ältere, seit 1857 Generalstabschef der preußischen Armee, verhalf diesem Führungsverständnis zwischen 1866 und 1888 zum Durchbruch. Übereinstimmend mit Clausewitz charakterisierte auch Moltke den Krieg als »Nebel der Ungewissheit«, durch Zufall bedingt und nur bis zum ersten Feindkontakt planbar. Die Strategie war für ihn deshalb ein »System der Aushilfen«. Ein Operationsplan musste immer an die sich verändernden Lagen angepasst werden. Dabei räumte Moltke den Unterführern eine entscheidende Rolle ein. Nur sie konnten vor Ort die Lage überblicken, auf sich bietende Chancen rasch reagieren und so den Ausgang einer Schlacht beeinflussen. Der Vorteil der Auftragstaktik bestand nicht zuletzt darin, dass sie die Kräfte multiplizieren und dem Gegner das Gesetz des Handelns vorschreiben konnte.

'''Gesetz des Handelns'''

Die Forderung nach Initiative, Entschlussfreudigkeit und offensivem Handeln wurde so zum bestimmenden Prinzip preußisch-deutscher Operationsführung und zieht sich seit Moltkes »Verordnungen für die höheren Truppenführer« von 1869 durch alle Führungsvorschriften bis 1945. Den eigentlichen Kern des preußischdeutschen Führungsdenkens bildete dabei folgender Grundsatz: »So bleibt entschlossenes Handeln das erste Erfordernis im Kriege. Ein jeder, der höchste Führer wie der jüngste Soldat, muss sich stets bewusst sein, dass Unterlassen und Versäumnis ihn schwerer belasten als Fehlgreifen in der Wahl der Mittel.« Dies sollte aus heutiger Sicht nicht idealisiert werden: Die Forderung und der damit verbundene Handlungsspielraum für Initiative und Selbständigkeit galt primär den höheren Befehlshabern, er blieb bei den einfachen Soldaten eng begrenzt. Gleichwohl verdeutlicht das energische Einfordern von entschlossenem Handeln auf allen Stufen bei gleichzeitiger Inkaufnahme falschen Handelns das spezifisch deutsche Selbstverständnis und ist im Vergleich mit anderen Streitkräften beispiellos.
In der Praxis stieß diese Forderung jedoch häufig auf ein Problem: Die Initiative und Selbständigkeit der Unterführer konnte die Einheitlichkeit der Gesamtoperationsführung unterlaufen. Moltke selbst machte diese Erfahrungen in den Feldzügen von 1866 und 1870, in denen übereifrige Brigade-, Divisions- und Korpskommandeure Schlachten vom Zaun brachen, die weder geplant noch notwendig gewesen waren. In seinen Kriegsauswertungen kritisierte er das »Durchgehen nach vorwärts« seiner Untergebenen. Auch habe bei Feindkontakt häufig »jede Lenkung von oben« aufgehört. Die Handlungsfreiheit der Unterführer sollte deshalb in die richtigen Bahnen gelenkt werden. Dazu bedurfte es neben den erwähnten aktionistischen Elementen auch regulatorische, also steuernde Elemente, allen voran straffe Führung und strenge Disziplin, um die Einheitlichkeit der Kampfführung zu bewahren.

Entsprechend betonten die preußisch-deutschen Führungs- und Ausbildungsvorschriften von 1869 bis 1945 mehrere Elemente, die erst im Zusammenwirken Auftragstaktik ermöglichten. So wurden Entschlossenheit, Offensivdenken und Selbständigkeit als Handlungsgrundsätze festgelegt. Weil dies aber zweischneidig sein und rasch zu Eigenmächtigkeiten ausarten konnte, wurden diese Elemente mit der Einheitlichkeit der (Kampf-)Handlung – sichergestellt durch straffe Führung – und dem Gehorsam im Sinne der funktionalen Disziplin in Bezug gesetzt. Eine wichtige Rolle erhielten zudem das Urteilsvermögen, also die Fähigkeit zum lagegerechten Urteilen, sowie der Führungsvorgang, insbesondere das Ausrichten auf die Absicht des Vorgesetzten.

'''Das Prinzip Auftragstaktik'''

Das Zusammenspiel dieser Elemente konnte nur funktionieren, wenn im Führerkorps eine Einheitlichkeit im Denken vorausgesetzt war. Der Ausbildung und Erziehung kam deshalb eine wichtige Bedeutung zu. Moltke vermittelte die Kriegserfahrungen in Kriegsspielen, Stabsreisen, durch kriegsgeschichtliche Publikationen und durch Vorschriften. So prägte er die Offiziere im Generalstab und durch die Generalstabsoffiziere in den Verbänden auch die Truppenführer. Nach Moltkes Zeit als Generalstabschef nahm indes ein »Mechanismus der Legendenbildung« (Stig Förster) überhand. Nach 1870/71 wurden die Reichseinigungskriege glorifiziert, Moltke mythisch überhöht, die Auftragstaktik zum Axiom der deutschen Strategie und Taktik gemacht, aber alle erlebten Schwierigkeiten ausgeblendet. In diesem Sinne erfuhr auch die Friedenserziehung des Führerkorps ab den 1890er Jahren eine deutliche Schlagseite. Trotz zwiespältiger Kriegserfahrungen entwickelte sich aus einer »übertriebenen Selbständigkeitssucht« ein regelrechter »Kult der Selbständigkeit« (MacGregor Knox). In der Führerausbildung vor 1914 wurde es zum Normalfall, dass erteilte Aufträge nicht ausgeführt, sondern eigene Entschlüsse gefasst wurden. Das Handeln ohne Befehl oder das Abweichen von einem Auftrag sind zweifelsohne zwei entscheidende Aspekte der Auftragstaktik. Doch sind dies Ausnahmefälle, die durch die zunehmende Friedenserziehung mehr und mehr zum Regelfall wurden.
Dies machte sich 1914 bemerkbar, etwa in den Grenzschlachten im Osten und Westen sowie in den Schlachten an der Marne und bei Tannenberg, die ähnlich vom Vorwärtsdrang der Unterführer und von Eigenmächtigkeiten getrieben waren wie die Schlachten von 1870/71. Neben diesen Eigenmächtigkeiten – häufig eigentlich Ungehorsam gegen die übergeordnete Stelle – gab es hingegen immer wieder auch auftragstaktisches Handeln, das sich positiv auf die Operationen auswirkte. Als die 1. Armee von Generaloberst Alexander von Kluck eigenmächtig vor Paris einschwenkte und über die Marne vorging und damit den gesamten rechten deutschen Heeresflügel offenlegte, reagierte zum Beispiel der Kommandierende General des IV. Reservekorps, General Hans von Gronau, indem er ohne Auftrag selbständig offensiv wurde und die Flanke so lange sicherte, bis die Oberste Heeresleitung (OHL) Gegenmaßnahmen einleiten konnte. Die Problematik des anschließenden Stellungskrieges versuchte die deutsche Seite ab 1915 mit dem Stoßtruppverfahren zu bewältigen. Auch dieses Verfahren basierte auf dem Führungsprinzip Auftragstaktik und ermöglichte auf den unteren und untersten Führungsebenen immer wieder erfolgreiche initiative und selbständige Handlungen.

'''Kritik'''

Nach dem verlorenen Ersten Weltkrieg kam es in der deutschen Militärpublizistik zu einer kritischen Aufarbeitung, die auch das Führungsprinzip thematisierte. Während die einen Auftragstaktik als Grundsatz für richtig hielten, dabei aber betonten, dass dieser nicht zur festen und bedingungslosen Regel werden durfte, sondern von den Rahmenbedingungen der Führung und der Lage bestimmt war, sahen andere in der Auftragstaktik nur noch eine »Führerromantik«. Wie eingangs erwähnt, hatte es solche Debatten auch früher schon gegeben. Neu war indes der Gedanke, dass Auftragstaktik den Rahmenbedingungen der Moltke’schen Zeit geschuldet war und dass die technischen Möglichkeiten (Telefon, Funk, Panzer, Flugzeuge) die moderne Kriegführung vereinfacht hätten, weshalb der Aspekt der straffen und einheitlichen Führung gegenüber der Selbständigkeit höher zu gewichten sei. Daneben hatte sich auch gezeigt, dass die Qualität des Führerkorps von essenzieller Bedeutung war. Die stetigen Verluste bewährter Offiziere und Unteroffiziere und deren Ersatz durch unerfahrenes Personal veränderte die Führungskultur. Mit zunehmender Kriegsdauer zwangen der Verlust der Homogenität und der geringe Ausbildungsstand zu einer immer ausführlicheren Befehlsgebung mit Hinweisen über die Art der Durchführung eines Auftrags. Der Zusammenhang von Auftragstaktik und Professionalität wie auch die umstrittene Frage nach dem richtigen Verhältnis von Selbständigkeit und Einheitlichkeit sollten bis 1945 bestimmend bleiben.
Auch in der Reichswehr blieb die Auftragstaktik vorherrschend: zum einen aufgrund ihrer Konzeption als Führerheer mit der Doktrin der beweglichen Kriegführung, zum anderen durch die hohe Ausbildungsintensität mit lang dienenden Berufssoldaten und eines damit einhergehenden hohen Stellenwerts einer einheitlichen Erziehung. Und schließlich nicht zuletzt wegen der befürwortenden Haltung Hans von Seeckts als des Chefs der Heeresleitung. Die Wiederaufrüstungsphase zwischen 1933 und 1939 mit der Wiedereinführung der Wehrpflicht 1935, dem Aufbau der Wehrmacht und einer Heeresvergrößerung in kürzester Zeit ging allerdings zulasten der Einheitlichkeit im Denken und der Qualität.

'''Auftragstaktik im Zweiten Weltkrieg'''

Dies wirkte sich zu Beginn des Zweiten Weltkrieges in den Feldzügen 1939 und 1940 gegen Polen, Norwegen und Frankreich noch nicht voll auf die Leistungsfähigkeit des Heeres aus. Dies lag zum einen an den intensiven Ausbildungsphasen im Anschluss an die kurzen Feldzüge, in denen in Kriegsspielen, Sandkastenübungen und Geländebesprechungen Entschlussaufgaben durchgeführt sowie Lagebeurteilungen und Befehlstechniken geübt wurden. Zum anderen fielen die Verluste geringer aus als befürchtet, sodass auf den entscheidenden Stellen mehrheitlich noch erfahrene Truppenführer eingesetzt waren. So finden sich in diesen Feldzügen verschiedene Beispiele für Auftragstaktik, die bis auf die untersten Führungsebenen reichen, wie etwa der Maas-Übergang vom 13. Mai 1940 belegt. Dieser gelang bei Sedan im Wesentlichen dank drei infanteristischer Stoßtruppunternehmen durch Einheiten des Infanterieregiments »Großdeutschland«, des Sturmpionierbataillons 43 und des Panzerpionierbataillons 49. Die beteiligten Unterführer, zwei Oberleutnants und ein Feldwebel, hatten keine Verbindung zu ihren Vorgesetzten und fassten unabhängig voneinander ohne konkrete Befehle selbständige Entschlüsse, indem sie die Maas mit ihren Trupps überwanden, die französischen Widerstandslinien durchbrachen, mehrere Bunker zerstörten und so drei Breschen für die nachstoßende 1. und 10. Panzerdivision schlugen. Allerdings darf auch nicht ausgeblendet werden, dass es gerade im Feldzug gegen Frankreich streckenweise zu einer Eigendynamik der deutschen Panzerverbände kam und das Oberkommando des Heeres (OKH) deshalb zwischenzeitlich die Kontrolle über die Operationsführung verlor. Unter dem Deckmantel von Auftragstaktik waren Panzergenerale wie Heinz Guderian und Erwin Rommel ohne Rücksicht vorgeprescht und hatten bedenkenlos Befehle und Vorschriften missachtet.

''»Die Leere des Schlachtfeldes verlangt selbständig denkende und handelnde Kämpfer, die jede Lage überlegt, entschlossen und kühn ausnutzen, von der Überzeugung durchdrungen, dass es zum Gelingen auf jeden ankommt.«''
Heeresdruckvorschrift 300/1, »Truppenführung« von 1936

'''Friktionen'''

Der Feldzug gegen die Sowjetunion 1941 änderte die Rahmenbedingungen für das Heer, indem er sich zu einem langen Krieg mit andauernd hohen Verlusten entwickelte. Wie im Ersten Weltkrieg zeigte sich erneut, dass sowohl Einbußen bei der Qualität und Homogenität des Führerkorps als auch operative Schwierigkeiten in der Kriegführung zur Einschränkung von Initiative und Selbständigkeit führten. Als das Unternehmen »Barbarossa« bereits wenige Wochen nach Feldzugsbeginn stockte, sah sich das OKH zu straffer Führung gezwungen und forderte, dass auch »die Heeresgruppen am kurzen Zügel führen und den Armeen ihren Willen – auch in der taktischen Durchführung – aufzwingen« sollten. Schwerer wogen die hohen Offiziers und Unteroffiziersverluste, die nicht adäquat ersetzt werden konnten und zu einer schleichenden »Entprofessionalisierung« führten. Während etwa ein »Eliteverband« wie die Division »Großdeutschland« noch lange über sehr gutes Personal verfügte und entsprechend nach Auftragstaktik führen konnte, galt dies für die notdürftig aufgestellten Infanteriedivisionen der späteren Aufstellungswellen bereits 1941/42 nicht mehr. So zwang der geringe Ausbildungsstand häufig zu einer ausführlichen Befehlsgebung. In vielen Befehlen mussten Hinweise für die Durchführung eines Auftrags gemacht werden, weil das Wissen und Können schlicht fehlten. Da das deutsche Führungsprinzip wie oben gezeigt auf verschiedenen Elementen basierte, blieb es flexibel anwendbar. Aspekte wie das Führen von vorne, der Führungsdialog oder die Nachrichtenverbindungen besaßen schon zuvor große Bedeutung für den Führungsvorgang. Sie ersetzten nun teils die Initiative der Unterführer. Durch das Führen von vorne befanden sich meist Truppenführer mehrerer Stufen im Brennpunkt des Geschehens oder es bestand dank Telefon- oder Funkmitteln Verbindung zur vorgesetzten Kommandostelle. Durch diesen Austausch mit Vorgesetzten war Handeln im Sinne der Auftragstaktik häufig gar nicht nötig.

'''Bedeutungswandel des Führungsprinzips nach 1945'''

Bis 1945 war die Anwendung der Auftragstaktik in deutschen Streitkräften rein zweckrational und sachlogisch begründet. Im Zentrum standen nicht Aspekte der Menschenführung, sondern ausschließlich die Steigerung militärischer Effektivität. Der Hauptzweck bestand darin, Krisenlagen zu überbrücken und die Führungsfähigkeit im Gefecht sicherzustellen, um rasch und effektiv auf geänderte und unvorhergesehene Lagen reagieren zu können. Das entscheidende Kriterium bildete dabei die geistige Mitarbeit auf allen Ebenen, das Denken und Handeln im Sinne des Ganzen.
Ab 1955 erfuhr dieses Führungsprinzip in der Bundeswehr unter dem Begriff
»Führen mit Auftrag« eine Bedeutungserweiterung. Zwar ging es auch den Gründungsvätern der Bundeswehr darum, eine einsatzbereite Armee zu schaffen. Entscheidend war aber, dass mit dem »Führen mit Auftrag« nicht nur ein rein funktionelles Ziel – militärische Effektivität – verfolgt wurde. Untrennbar mit der Konzeption der Inneren Führung verbunden, traten als entscheidender Gesichtspunkt wertrationale, also ethische, rechtliche, politische und gesellschaftliche Kriterien in den Vordergrund. So stellt die Auftragstaktik für die Bundeswehr nicht zuletzt deshalb das geeignetste Führungsprinzip dar, weil es dem Leitbild des »Staatsbürgers in Uniform« am besten entspricht und Mitverantwortung auf allen Ebenen vor dem Hintergrund der Werteordnung des Grundgesetzes ermöglicht.

Dr. Marco Sigg ist Historiker und Direktor des Museums Aargau (Schweiz).

Autor

Marco Sigg
[mailto:marco.sigg@zg.ch marco.sigg@zg.ch]

Führungsknowhow und Kompetenzen

2026-02-17T18:26:00Z

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Hier finden Sie Know-how zum Thema Führung aus Wissenschaft und Wirtschaft sowie von der Bundeswehr.

Artikel
Auftragstaktik - militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität

Artikel
Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune

Führungsknowhow und Kompetenzen

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Auftragstaktik – militärisches Führungsprinzip bei hoher Komplexität

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Die Verwaltung auf den Ebenen Bund, Land und Kommune

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2026-01-28T12:33:21Z

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Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit

2025-10-22T16:06:27Z

Admin:

== Zukunftskompetenz: Umgang mit Unsicherheit - Tanz mit ungewissem Ausgang ==

'''Was Führungskräfte künftig können, tun oder auch sein lassen müssen, um wirksam in ihrer Rolle zu sein, steht im Zusammenhang mit den Veränderungen unserer (Geschäfts-)Welt. Heraklits "Panta Rhei" bringt es auf den Punkt. "Alles fließt", alles um uns herum ist permanent am Vergehen und Entstehen. Heute befinden wir uns mitten in einem rasanten Umbruch: Schneller, höher, weiter und mehr ist eine einfache Beschreibung dafür, wie Führungskräfte und Mitarbeiter ihren Alltag erleben. Fachleute sprechen von einer VUCA-Welt, die uns mit mehr Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität konfrontiert und die herkömmliche Führungspraxis zunehmend zum Auslaufmodell macht. Auch die Digitalisierung und der Einfluss neuer Arbeits- und Organisationsformen (bspw. New Work, Agilität) fließen zunehmend in den Alltag ein - verändern viel - und konfrontieren die Menschen mit neuen Anforderungen. Ähnliches gilt für unternehmensspezifische Krisen oder umfassende Krisen, wie die Coronakrise. All dies führt zu veränderten Anforderungen - sowohl für Führende als auch für die Geführten. Eine davon ist es, sich auf einen "Tanz mit ungewissem Ausgang" einlassen zu können.'''

Um im Bild zu bleiben: Ging es früher eher um die gekonnte Ausführung der vorgegebenen Tanzschritte (Jive, Foxtrott, Walzer - oder die Nutzung dezidierte Planungsprozesse, Steuerungstools, verlässlicher Marktanalysen, Incentives, klare Ansagen usw.) geht es heute eher um einen freieren improvisierten Tanz ohne vorgegebene Schrittfolge und mit mehreren Partnern - hier ist der Tanz nach den erlernten Tanzschritten sogar hinderlich, da die potenziell möglichen Bewegungen eingeschränkt würden. Oder zurück zum Thema: Die Welt, die Märkte, die Arbeitsformen und die Digitalisierung stellen dermaßen viele, neue und wechselnde Anforderungen an Führungskräfte, dass es immer seltener eine verlässliche Orientierung - oder fixe Tanzschritte - für ihr Handeln gibt. Eine wichtige Kompetenz für diesen freien und improvisierten Tanz ist das Zulassen und Annehmen von Unsicherheit, da sich die regelmäßige Konfrontation mit dieser, angesichts der vielen Veränderungen, gar nicht mehr vermeiden lässt.

Führende können hier jedoch vor einem Dilemma stehen: Einerseits werden sie dafür bezahlt Verlässlichkeit für die Organisation herzustellen und andererseits sind die Prozesse offener und ungewisser geworden.

== Unsicherheit ausschließen... ==

Die meisten Menschen mögen keine Unsicherheit. Wir versuchen sie sowohl im Privaten als auch im Berufsleben zu vermeiden, manchmal bewusst, manchmal unbewusst. Als Mensch kann uns die Unsicherheit an eine Grenze führen, der wir uns nicht nähern oder sie überhaupt wahrnehmen wollen, da hier unsere persönlichen biografischen Erfahrungen schlagartig wirken können. Oder anders ausgedrückt: Unsicherheit gehört nicht zu den Zuständen, die wir willkommen heißen. Mehr noch: Wir versuchen sie daher, wo und wie es nur geht, zu reduzieren - in der Arbeitswelt zum Beispiel über Tools, Prozesse und Systeme, die uns Entscheidungen abnehmen und Sicherheit geben sollen. Wenn die Konfrontation mit Unsicherheit dann doch stattfindet, neigen wir zum Ignorieren oder zum "Wegdrücken", damit wir nicht mit den damit verbundenen Gefühlen konfrontiert werden und weiterhin "funktionsfähig" bleiben. Diese "Strategie" hat jedoch ihren Preis.

Aus der Psychologie und dem Coaching ist bekannt, dass die Aspekte, die wir Ablehnen und Leugnen oder mit dem Alltagsbewusstsein einfach nicht Wahrnehmen unsere persönliche Kraft sowie unser Handlungsspektrum erheblich einschränken können. Es ist wie der Versuch einen Ball dauerhaft unter Wasser zu drücken, der unsere Aufmerksamkeit und Kraft bindet und so unser Bewegungspotenzial einschränkt. Durch das "Vermeiden wollen" der Unsicherheit (oder anderer Gefühle) lässt sich jedoch nur noch mit verminderter Aufmerksamkeit und Kompetenz auf das schauen, was jetzt als Führungskraft von uns verlangt wird - Führungskräfte können so deutlich an Wirksamkeit verlieren. Ausweichbewegungen wie blindes Agitieren, Überspielen, Ignorieren, sich zurückziehen oder durch eine völlige Paralyse durch Unsicherheit führen dann meist dazu, dass die Wahrnehmung sehr eng wird (Tunnelblick). In der Folge kann es passieren, dass ...

*... die Situation nicht mehr in ihrer Gesamtheit betrachtet wird,
*... der Kontakt zu den Mitarbeitern verloren geht,
*... die Führungskraft unterhalb der eigenen Fähigkeiten und Potenziale bleibt,
*... wie im Blindflug entschieden und gehandelt wird,
*... die eigene Gesundheit belastet wird.

All diese Vorgänge sind völlig menschlich und normal. Um jedoch bestmöglich handlungsfähig zu bleiben, ist es von größter Bedeutung, Bewusstsein darüber zu haben, wann wir in unserer Mitte - also in unserem vollen Handlungsspektrum - und wann wir durch Gefühle so absorbiert sind, dass wir unterhalb unserer Möglichkeiten entscheiden, handeln und führen.

== Unsicherheit willkommen heißen ... ==

Diese Form von Achtsamkeit gegenüber sich selbst ist essenziell und beeinflusst die persönliche Wirksamkeit als Führungskraft. Wir können durch Achtsamkeit versuchen (unliebsame) Zustände und Gefühle, wie Unsicherheit, wahrzunehmen und zu lokalisieren - also überhaupt zu merken, dass ein Ball unter Wasser gedrückt wird. Dies kann beispielsweise durch den achtsamen Blick auf unsere Prozesse im Körper, wie die Atmung (tief vs. flach), den Herzschlag (schnell vs. langsam), unser Altersempfinden (Greis/Kind vs. tatsächliches Alter), die aufkommenden Gefühle und andere Signale geschehen.

Der nächste Schritt kann dann im urteilsfreien "Willkommen heißen" der Unsicherheit liegen, sie also nicht mit angemessen/unangemessen, richtig/falsch, oder anderen Bewertungen zu betrachten. Denn gerade an den (negativen) Bewertungen, hängen oftmals auch (negative) Gefühle, die unsere Kraft weiter binden und verbrauchen. Für einen neuen, urteilsfreien Blick auf die Situation ist es hilfreich, innerlich in den Modus des Staunens zu schalten. Gerade das neutrale Staunen kann Freiheit verschaffen, da wir so eine Situation erkunden und neu entdecken. Das Staunen ist nicht an Bewertungen, wie etwas zu sein hat oder sein darf, gebunden - so können wir einen neuen Zugang zur Situation und der Unsicherheit finden (zum Beispiel: "Aaaaah, da ist Unsicherheit - spannend!"). Dieser Modus kann dabei helfen, Abstand von sich und den vereinnahmenden und absorbierenden Gefühlen zu bekommen, indem eine Forscherperspektive eingenommen wird. Dadurch kann es uns sprichwörtlich gelingen, den Ball auftauchen zu lassen, um beide Hände wieder frei für das Wesentliche zu haben. Dies liest sich wahrscheinlich leichter, als es im Alltag umzusetzen ist. Wenn dies jedoch - mit etwas Übung und Offenheit - gelingt, können wir die Erfahrung machen, wieder in unsere Mitte und zu unserer Kraft zu finden. Die (Vermeidung von) Unsicherheit verliert so Macht und Einfluss über uns. Mehr noch, sie wird sogar zu einer Ressource für Veränderung.

== Noch etwas: Ohne Unsicherheit gibt es keinen Wandel ==

"Hinter" der Unsicherheit befindet sich nicht nur der Zugang zur eigenen Kompetenz, sondern auch noch der Weg zur Veränderung. Wenn wir uns trotz oder mit der Unsicherheit einer Situation aussetzen und nicht in die Vermeidung und den damit verbundenen Strategien gehen, kann etwas Neues geschehen, was vorher noch nicht denkbar gewesen ist.

Gerade in Krisenzeiten sind viele Führungskräfte darauf angewiesen, neue Wege zu beschreiten und Praktiken anzuwenden, um den Betrieb durch die Krise navigieren zu können, seien es Veränderungen hinsichtlich des Portfolios, der Art und Weise der Zusammenarbeit, des Führungsstils, der persönlichen Haltung, dem Loslassen von "das haben wir schon immer so gemacht!" u.v.m. Das "Neue" ist jedoch nur erreichbar, wenn das Gewohnte und Sichere verlassen wird, was wiederum Unsicherheit hervorrufen kann. Die Unsicherheit ist hier als "Raum der Wandlung" zu verstehen, also das unvermeidliche "Vorzimmer" der Veränderung.

In der Begleitung von Führungskräften und Unternehmen zeigt sich oft, dass das Neue oder die Lösung erst erreichbar waren, als die Bereitschaft gewachsen war, sich der Unsicherheit auszusetzen. Solange die Unsicherheit bekämpft oder gemieden wird, bleibt auch der Weg zu dem Neuen oder der Wandlung, die in Krisenzeiten dringend benötigt werden, verschlossen.

== Fazit ==

Die Veränderungen um uns, bringen Führungskräfte unvermeidlich mit mehr Unsicherheit in Kontakt. Solange sie "bekämpft" oder ignoriert wird, wird es erschwert, in das volle Handlungsspektrum und die eigene Kraft zu kommen. Das Loslassen gewohnter Handlungsweisen - oder Tanzschritte - und die Erlaubnis unsicher sein zu dürfen, sind erste Schritte, die verlorene Kraft, die zum Ablehnen der Unsicherheit verwendet wurde, zurückzugewinnen. So lässt es sich leichter, wirksamer und auch gesünder mit den vielfältigen und manchmal überwältigenden Herausforderungen unserer unüberschaubaren Welt umgehen - oder auch tanzen.

== Lust auf mehr zum Thema? ==

Die Fähigkeit mit Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, umgehen zu können wird nicht nur immer wichtiger, sie hat sehr viel mit der eigenen Toleranz im Umgang mit Unsicherheit zu tun. Wenn wir mit Mehrdeutigkeiten konfrontiert sind, neigen wir dazu, uns vorschnell für eine Wahrheit zu entscheiden - dies hilft uns in einer komplexen Welt jedoch nicht immer weiter. Daher müssen wir lernen, etwas Unsicherheit auszuhalten, um unsere Kapazität im Umgang mit Mehrdeutigkeiten zu erweitern. Mehr dazu ...

* [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/blog-1/ambiguitaetstoleranz/ Ambiguitätstoleranz - Blog vom RKW Kompetenzzentrum]
* [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/blog-1/ambiguitaet-in-unternehmen/ Ambiguität in Unternehmen - Blog vom RKW Kompetenzzentrum]

* Ambiguität was ist das?

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

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Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit

2025-10-22T16:05:43Z

Admin:

Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit

2025-10-22T05:42:02Z

Admin:

Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit

2025-10-21T08:43:21Z

Admin:

== Zukunftskompetenz: Umgang mit Unsicherheit - Tanz mit ungewissem Ausgang ==

'''Was Führungskräfte künftig können, tun oder auch sein lassen müssen, um wirksam in ihrer Rolle zu sein, steht im Zusammenhang mit den Veränderungen unserer (Geschäfts-)Welt. Heraklits "Panta Rhei" bringt es auf den Punkt. "Alles fließt", alles um uns herum ist permanent am Vergehen und Entstehen. Heute befinden wir uns mitten in einem rasanten Umbruch: Schneller, höher, weiter und mehr ist eine einfache Beschreibung dafür, wie Führungskräfte und Mitarbeiter ihren Alltag erleben. Fachleute sprechen von einer VUCA-Welt, die uns mit mehr Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität konfrontiert und die herkömmliche Führungspraxis zunehmend zum Auslaufmodell macht. Auch die Digitalisierung und der Einfluss neuer Arbeits- und Organisationsformen (bspw. New Work, Agilität) fließen zunehmend in den Alltag ein - verändern viel - und konfrontieren die Menschen mit neuen Anforderungen. Ähnliches gilt für unternehmensspezifische Krisen oder umfassende Krisen, wie die Coronakrise. All dies führt zu veränderten Anforderungen - sowohl für Führende als auch für die Geführten. Eine davon ist es, sich auf einen "Tanz mit ungewissem Ausgang" einlassen zu können.'''

Um im Bild zu bleiben: Ging es früher eher um die gekonnte Ausführung der vorgegebenen Tanzschritte (Jive, Foxtrott, Walzer - oder die Nutzung dezidierte Planungsprozesse, Steuerungstools, verlässlicher Marktanalysen, Incentives, klare Ansagen usw.) geht es heute eher um einen freieren improvisierten Tanz ohne vorgegebene Schrittfolge und mit mehreren Partnern - hier ist der Tanz nach den erlernten Tanzschritten sogar hinderlich, da die potenziell möglichen Bewegungen eingeschränkt würden. Oder zurück zum Thema: Die Welt, die Märkte, die Arbeitsformen und die Digitalisierung stellen dermaßen viele, neue und wechselnde Anforderungen an Führungskräfte, dass es immer seltener eine verlässliche Orientierung - oder fixe Tanzschritte - für ihr Handeln gibt. Eine wichtige Kompetenz für diesen freien und improvisierten Tanz ist das Zulassen und Annehmen von Unsicherheit, da sich die regelmäßige Konfrontation mit dieser, angesichts der vielen Veränderungen, gar nicht mehr vermeiden lässt.

Führende können hier jedoch vor einem Dilemma stehen: Einerseits werden sie dafür bezahlt Verlässlichkeit für die Organisation herzustellen und andererseits sind die Prozesse offener und ungewisser geworden.

== Unsicherheit ausschließen... ==

Die meisten Menschen mögen keine Unsicherheit. Wir versuchen sie sowohl im Privaten als auch im Berufsleben zu vermeiden, manchmal bewusst, manchmal unbewusst. Als Mensch kann uns die Unsicherheit an eine Grenze führen, der wir uns nicht nähern oder sie überhaupt wahrnehmen wollen, da hier unsere persönlichen biografischen Erfahrungen schlagartig wirken können. Oder anders ausgedrückt: Unsicherheit gehört nicht zu den Zuständen, die wir willkommen heißen. Mehr noch: Wir versuchen sie daher, wo und wie es nur geht, zu reduzieren - in der Arbeitswelt zum Beispiel über Tools, Prozesse und Systeme, die uns Entscheidungen abnehmen und Sicherheit geben sollen. Wenn die Konfrontation mit Unsicherheit dann doch stattfindet, neigen wir zum Ignorieren oder zum "Wegdrücken", damit wir nicht mit den damit verbundenen Gefühlen konfrontiert werden und weiterhin "funktionsfähig" bleiben. Diese "Strategie" hat jedoch ihren Preis.

Aus der Psychologie und dem Coaching ist bekannt, dass die Aspekte, die wir Ablehnen und Leugnen oder mit dem Alltagsbewusstsein einfach nicht Wahrnehmen unsere persönliche Kraft sowie unser Handlungsspektrum erheblich einschränken können. Es ist wie der Versuch einen Ball dauerhaft unter Wasser zu drücken, der unsere Aufmerksamkeit und Kraft bindet und so unser Bewegungspotenzial einschränkt. Durch das "Vermeiden wollen" der Unsicherheit (oder anderer Gefühle) lässt sich jedoch nur noch mit verminderter Aufmerksamkeit und Kompetenz auf das schauen, was jetzt als Führungskraft von uns verlangt wird - Führungskräfte können so deutlich an Wirksamkeit verlieren. Ausweichbewegungen wie blindes Agitieren, Überspielen, Ignorieren, sich zurückziehen oder durch eine völlige Paralyse durch Unsicherheit führen dann meist dazu, dass die Wahrnehmung sehr eng wird (Tunnelblick). In der Folge kann es passieren, dass ...

*... die Situation nicht mehr in ihrer Gesamtheit betrachtet wird,
*... der Kontakt zu den Mitarbeitern verloren geht,
*... die Führungskraft unterhalb der eigenen Fähigkeiten und Potenziale bleibt,
*... wie im Blindflug entschieden und gehandelt wird,
*... die eigene Gesundheit belastet wird.

All diese Vorgänge sind völlig menschlich und normal. Um jedoch bestmöglich handlungsfähig zu bleiben, ist es von größter Bedeutung, Bewusstsein darüber zu haben, wann wir in unserer Mitte - also in unserem vollen Handlungsspektrum - und wann wir durch Gefühle so absorbiert sind, dass wir unterhalb unserer Möglichkeiten entscheiden, handeln und führen.

== Unsicherheit willkommen heißen ... ==

Diese Form von Achtsamkeit gegenüber sich selbst ist essenziell und beeinflusst die persönliche Wirksamkeit als Führungskraft. Wir können durch Achtsamkeit versuchen (unliebsame) Zustände und Gefühle, wie Unsicherheit, wahrzunehmen und zu lokalisieren - also überhaupt zu merken, dass ein Ball unter Wasser gedrückt wird. Dies kann beispielsweise durch den achtsamen Blick auf unsere Prozesse im Körper, wie die Atmung (tief vs. flach), den Herzschlag (schnell vs. langsam), unser Altersempfinden (Greis/Kind vs. tatsächliches Alter), die aufkommenden Gefühle und andere Signale geschehen.

Der nächste Schritt kann dann im urteilsfreien "Willkommen heißen" der Unsicherheit liegen, sie also nicht mit angemessen/unangemessen, richtig/falsch, oder anderen Bewertungen zu betrachten. Denn gerade an den (negativen) Bewertungen, hängen oftmals auch (negative) Gefühle, die unsere Kraft weiter binden und verbrauchen. Für einen neuen, urteilsfreien Blick auf die Situation ist es hilfreich, innerlich in den Modus des Staunens zu schalten. Gerade das neutrale Staunen kann Freiheit verschaffen, da wir so eine Situation erkunden und neu entdecken. Das Staunen ist nicht an Bewertungen, wie etwas zu sein hat oder sein darf, gebunden - so können wir einen neuen Zugang zur Situation und der Unsicherheit finden (zum Beispiel: "Aaaaah, da ist Unsicherheit - spannend!"). Dieser Modus kann dabei helfen, Abstand von sich und den vereinnahmenden und absorbierenden Gefühlen zu bekommen, indem eine Forscherperspektive eingenommen wird. Dadurch kann es uns sprichwörtlich gelingen, den Ball auftauchen zu lassen, um beide Hände wieder frei für das Wesentliche zu haben. Dies liest sich wahrscheinlich leichter, als es im Alltag umzusetzen ist. Wenn dies jedoch - mit etwas Übung und Offenheit - gelingt, können wir die Erfahrung machen, wieder in unsere Mitte und zu unserer Kraft zu finden. Die (Vermeidung von) Unsicherheit verliert so Macht und Einfluss über uns. Mehr noch, sie wird sogar zu einer Ressource für Veränderung.

== Noch etwas: Ohne Unsicherheit gibt es keinen Wandel ==

"Hinter" der Unsicherheit befindet sich nicht nur der Zugang zur eigenen Kompetenz, sondern auch noch der Weg zur Veränderung. Wenn wir uns trotz oder mit der Unsicherheit einer Situation aussetzen und nicht in die Vermeidung und den damit verbundenen Strategien gehen, kann etwas Neues geschehen, was vorher noch nicht denkbar gewesen ist.

Gerade in Krisenzeiten sind viele Führungskräfte darauf angewiesen, neue Wege zu beschreiten und Praktiken anzuwenden, um den Betrieb durch die Krise navigieren zu können, seien es Veränderungen hinsichtlich des Portfolios, der Art und Weise der Zusammenarbeit, des Führungsstils, der persönlichen Haltung, dem Loslassen von "das haben wir schon immer so gemacht!" u.v.m. Das "Neue" ist jedoch nur erreichbar, wenn das Gewohnte und Sichere verlassen wird, was wiederum Unsicherheit hervorrufen kann. Die Unsicherheit ist hier als "Raum der Wandlung" zu verstehen, also das unvermeidliche "Vorzimmer" der Veränderung.

In der Begleitung von Führungskräften und Unternehmen zeigt sich oft, dass das Neue oder die Lösung erst erreichbar waren, als die Bereitschaft gewachsen war, sich der Unsicherheit auszusetzen. Solange die Unsicherheit bekämpft oder gemieden wird, bleibt auch der Weg zu dem Neuen oder der Wandlung, die in Krisenzeiten dringend benötigt werden, verschlossen.

== Fazit ==

Die Veränderungen um uns, bringen Führungskräfte unvermeidlich mit mehr Unsicherheit in Kontakt. Solange sie "bekämpft" oder ignoriert wird, wird es erschwert, in das volle Handlungsspektrum und die eigene Kraft zu kommen. Das Loslassen gewohnter Handlungsweisen - oder Tanzschritte - und die Erlaubnis unsicher sein zu dürfen, sind erste Schritte, die verlorene Kraft, die zum Ablehnen der Unsicherheit verwendet wurde, zurückzugewinnen. So lässt es sich leichter, wirksamer und auch gesünder mit den vielfältigen und manchmal überwältigenden Herausforderungen unserer unüberschaubaren Welt umgehen - oder auch tanzen.

== Lust auf mehr zum Thema? ==

Die Fähigkeit mit Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, umgehen zu können wird nicht nur immer wichtiger, sie hat sehr viel mit der eigenen Toleranz im Umgang mit Unsicherheit zu tun. Wenn wir mit Mehrdeutigkeiten konfrontiert sind, neigen wir dazu, uns vorschnell für eine Wahrheit zu entscheiden - dies hilft uns in einer komplexen Welt jedoch nicht immer weiter. Daher müssen wir lernen, etwas Unsicherheit auszuhalten, um unsere Kapazität im Umgang mit Mehrdeutigkeiten zu erweitern. Mehr dazu ...

* Ambiguitätstoleranz - Blog vom RKW Kompetenzzentrum
* Ambiguität in Unternehmen - Blog vom RKW Kompetenzzentrum

* Ambiguität was ist das?

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]]




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</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.

Zukunftskompetenz Umgang mit Unsicherheit

2025-10-21T06:13:14Z

Admin:

== Zukunftskompetenz: Umgang mit Unsicherheit - Tanz mit ungewissem Ausgang ==

'''Was Führungskräfte künftig können, tun oder auch sein lassen müssen, um wirksam in ihrer Rolle zu sein, steht im Zusammenhang mit den Veränderungen unserer (Geschäfts-)Welt. Heraklits "Panta Rhei" bringt es auf den Punkt. "Alles fließt", alles um uns herum ist permanent am Vergehen und Entstehen. Heute befinden wir uns mitten in einem rasanten Umbruch: Schneller, höher, weiter und mehr ist eine einfache Beschreibung dafür, wie Führungskräfte und Mitarbeiter ihren Alltag erleben. Fachleute sprechen von einer VUCA-Welt, die uns mit mehr Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität konfrontiert und die herkömmliche Führungspraxis zunehmend zum Auslaufmodell macht. Auch die Digitalisierung und der Einfluss neuer Arbeits- und Organisationsformen (bspw. New Work, Agilität) fließen zunehmend in den Alltag ein - verändern viel - und konfrontieren die Menschen mit neuen Anforderungen. Ähnliches gilt für unternehmensspezifische Krisen oder umfassende Krisen, wie die Coronakrise. All dies führt zu veränderten Anforderungen - sowohl für Führende als auch für die Geführten. Eine davon ist es, sich auf einen "Tanz mit ungewissem Ausgang" einlassen zu können.'''

Um im Bild zu bleiben: Ging es früher eher um die gekonnte Ausführung der vorgegebenen Tanzschritte (Jive, Foxtrott, Walzer - oder die Nutzung dezidierte Planungsprozesse, Steuerungstools, verlässlicher Marktanalysen, Incentives, klare Ansagen usw.) geht es heute eher um einen freieren improvisierten Tanz ohne vorgegebene Schrittfolge und mit mehreren Partnern - hier ist der Tanz nach den erlernten Tanzschritten sogar hinderlich, da die potenziell möglichen Bewegungen eingeschränkt würden. Oder zurück zum Thema: Die Welt, die Märkte, die Arbeitsformen und die Digitalisierung stellen dermaßen viele, neue und wechselnde Anforderungen an Führungskräfte, dass es immer seltener eine verlässliche Orientierung - oder fixe Tanzschritte - für ihr Handeln gibt. Eine wichtige Kompetenz für diesen freien und improvisierten Tanz ist das Zulassen und Annehmen von Unsicherheit, da sich die regelmäßige Konfrontation mit dieser, angesichts der vielen Veränderungen, gar nicht mehr vermeiden lässt.

Führende können hier jedoch vor einem Dilemma stehen: Einerseits werden sie dafür bezahlt Verlässlichkeit für die Organisation herzustellen und andererseits sind die Prozesse offener und ungewisser geworden.

== Unsicherheit ausschließen... ==

Die meisten Menschen mögen keine Unsicherheit. Wir versuchen sie sowohl im Privaten als auch im Berufsleben zu vermeiden, manchmal bewusst, manchmal unbewusst. Als Mensch kann uns die Unsicherheit an eine Grenze führen, der wir uns nicht nähern oder sie überhaupt wahrnehmen wollen, da hier unsere persönlichen biografischen Erfahrungen schlagartig wirken können. Oder anders ausgedrückt: Unsicherheit gehört nicht zu den Zuständen, die wir willkommen heißen. Mehr noch: Wir versuchen sie daher, wo und wie es nur geht, zu reduzieren - in der Arbeitswelt zum Beispiel über Tools, Prozesse und Systeme, die uns Entscheidungen abnehmen und Sicherheit geben sollen. Wenn die Konfrontation mit Unsicherheit dann doch stattfindet, neigen wir zum Ignorieren oder zum "Wegdrücken", damit wir nicht mit den damit verbundenen Gefühlen konfrontiert werden und weiterhin "funktionsfähig" bleiben. Diese "Strategie" hat jedoch ihren Preis.

Aus der Psychologie und dem Coaching ist bekannt, dass die Aspekte, die wir Ablehnen und Leugnen oder mit dem Alltagsbewusstsein einfach nicht Wahrnehmen unsere persönliche Kraft sowie unser Handlungsspektrum erheblich einschränken können. Es ist wie der Versuch einen Ball dauerhaft unter Wasser zu drücken, der unsere Aufmerksamkeit und Kraft bindet und so unser Bewegungspotenzial einschränkt. Durch das "Vermeiden wollen" der Unsicherheit (oder anderer Gefühle) lässt sich jedoch nur noch mit verminderter Aufmerksamkeit und Kompetenz auf das schauen, was jetzt als Führungskraft von uns verlangt wird - Führungskräfte können so deutlich an Wirksamkeit verlieren. Ausweichbewegungen wie blindes Agitieren, Überspielen, Ignorieren, sich zurückziehen oder durch eine völlige Paralyse durch Unsicherheit führen dann meist dazu, dass die Wahrnehmung sehr eng wird (Tunnelblick). In der Folge kann es passieren, dass ...

*... die Situation nicht mehr in ihrer Gesamtheit betrachtet wird,
*... der Kontakt zu den Mitarbeitern verloren geht,
*... die Führungskraft unterhalb der eigenen Fähigkeiten und Potenziale bleibt,
*... wie im Blindflug entschieden und gehandelt wird,
*... die eigene Gesundheit belastet wird.

All diese Vorgänge sind völlig menschlich und normal. Um jedoch bestmöglich handlungsfähig zu bleiben, ist es von größter Bedeutung, Bewusstsein darüber zu haben, wann wir in unserer Mitte - also in unserem vollen Handlungsspektrum - und wann wir durch Gefühle so absorbiert sind, dass wir unterhalb unserer Möglichkeiten entscheiden, handeln und führen.

== Unsicherheit willkommen heißen ... ==

Diese Form von Achtsamkeit gegenüber sich selbst ist essenziell und beeinflusst die persönliche Wirksamkeit als Führungskraft. Wir können durch Achtsamkeit versuchen (unliebsame) Zustände und Gefühle, wie Unsicherheit, wahrzunehmen und zu lokalisieren - also überhaupt zu merken, dass ein Ball unter Wasser gedrückt wird. Dies kann beispielsweise durch den achtsamen Blick auf unsere Prozesse im Körper, wie die Atmung (tief vs. flach), den Herzschlag (schnell vs. langsam), unser Altersempfinden (Greis/Kind vs. tatsächliches Alter), die aufkommenden Gefühle und andere Signale geschehen.

Der nächste Schritt kann dann im urteilsfreien "Willkommen heißen" der Unsicherheit liegen, sie also nicht mit angemessen/unangemessen, richtig/falsch, oder anderen Bewertungen zu betrachten. Denn gerade an den (negativen) Bewertungen, hängen oftmals auch (negative) Gefühle, die unsere Kraft weiter binden und verbrauchen. Für einen neuen, urteilsfreien Blick auf die Situation ist es hilfreich, innerlich in den Modus des Staunens zu schalten. Gerade das neutrale Staunen kann Freiheit verschaffen, da wir so eine Situation erkunden und neu entdecken. Das Staunen ist nicht an Bewertungen, wie etwas zu sein hat oder sein darf, gebunden - so können wir einen neuen Zugang zur Situation und der Unsicherheit finden (zum Beispiel: "Aaaaah, da ist Unsicherheit - spannend!"). Dieser Modus kann dabei helfen, Abstand von sich und den vereinnahmenden und absorbierenden Gefühlen zu bekommen, indem eine Forscherperspektive eingenommen wird. Dadurch kann es uns sprichwörtlich gelingen, den Ball auftauchen zu lassen, um beide Hände wieder frei für das Wesentliche zu haben. Dies liest sich wahrscheinlich leichter, als es im Alltag umzusetzen ist. Wenn dies jedoch - mit etwas Übung und Offenheit - gelingt, können wir die Erfahrung machen, wieder in unsere Mitte und zu unserer Kraft zu finden. Die (Vermeidung von) Unsicherheit verliert so Macht und Einfluss über uns. Mehr noch, sie wird sogar zu einer Ressource für Veränderung.

== Noch etwas: Ohne Unsicherheit gibt es keinen Wandel ==

"Hinter" der Unsicherheit befindet sich nicht nur der Zugang zur eigenen Kompetenz, sondern auch noch der Weg zur Veränderung. Wenn wir uns trotz oder mit der Unsicherheit einer Situation aussetzen und nicht in die Vermeidung und den damit verbundenen Strategien gehen, kann etwas Neues geschehen, was vorher noch nicht denkbar gewesen ist.

Gerade in Krisenzeiten sind viele Führungskräfte darauf angewiesen, neue Wege zu beschreiten und Praktiken anzuwenden, um den Betrieb durch die Krise navigieren zu können, seien es Veränderungen hinsichtlich des Portfolios, der Art und Weise der Zusammenarbeit, des Führungsstils, der persönlichen Haltung, dem Loslassen von "das haben wir schon immer so gemacht!" u.v.m. Das "Neue" ist jedoch nur erreichbar, wenn das Gewohnte und Sichere verlassen wird, was wiederum Unsicherheit hervorrufen kann. Die Unsicherheit ist hier als "Raum der Wandlung" zu verstehen, also das unvermeidliche "Vorzimmer" der Veränderung.

In der Begleitung von Führungskräften und Unternehmen zeigt sich oft, dass das Neue oder die Lösung erst erreichbar waren, als die Bereitschaft gewachsen war, sich der Unsicherheit auszusetzen. Solange die Unsicherheit bekämpft oder gemieden wird, bleibt auch der Weg zu dem Neuen oder der Wandlung, die in Krisenzeiten dringend benötigt werden, verschlossen.

== Fazit ==

Die Veränderungen um uns, bringen Führungskräfte unvermeidlich mit mehr Unsicherheit in Kontakt. Solange sie "bekämpft" oder ignoriert wird, wird es erschwert, in das volle Handlungsspektrum und die eigene Kraft zu kommen. Das Loslassen gewohnter Handlungsweisen - oder Tanzschritte - und die Erlaubnis unsicher sein zu dürfen, sind erste Schritte, die verlorene Kraft, die zum Ablehnen der Unsicherheit verwendet wurde, zurückzugewinnen. So lässt es sich leichter, wirksamer und auch gesünder mit den vielfältigen und manchmal überwältigenden Herausforderungen unserer unüberschaubaren Welt umgehen - oder auch tanzen.

== Lust auf mehr zum Thema? ==

Die Fähigkeit mit Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, umgehen zu können wird nicht nur immer wichtiger, sie hat sehr viel mit der eigenen Toleranz im Umgang mit Unsicherheit zu tun. Wenn wir mit Mehrdeutigkeiten konfrontiert sind, neigen wir dazu, uns vorschnell für eine Wahrheit zu entscheiden - dies hilft uns in einer komplexen Welt jedoch nicht immer weiter. Daher müssen wir lernen, etwas Unsicherheit auszuhalten, um unsere Kapazität im Umgang mit Mehrdeutigkeiten zu erweitern. Mehr dazu ...

* Ambiguität was ist das?

https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/blog-1/ambiguitaetstoleranz/
https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/blog-1/ambiguitaet-in-unternehmen/

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

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</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

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<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
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perso-net:Impressum

2024-12-19T17:23:03Z

Admin:

== Herausgeber ==

RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

Kompetenzzentrum

Düsseldorfer Strasse 40 A

65760 Eschborn

Tel: 06196 495-3201

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de www.rkw-kompetenzzentrum.de]

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Vertreten durch Geschäftsführer Jens Nagel.

'''Vereinsregister :''' Amtsgericht Frankfurt am Main VR 4170

'''Umsatzsteuer-Identifikationsnummer:''' DE 114341988

'''Verantwortlich für den Inhalt nach § 55 Abs. 2 RStV, Redaktion''': Sascha Hertling, Tel: +49(0)6196 495-3211

== Copyright ==

©2015 für alle Beiträge bei RKW e.V.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, Aufnahme in Online-Dienste und Internet und Vervielfältigungen auf Datenträger wie CD-Rom, DVD-Rom etc. nur nach vorheriger schriftlicher Zustimmung des RKW Kompetenzzentrums.

== Bildnachweise ==
=== Header ===
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* Personalstrategie: AllzweckJack / photocase.de
* Personalmarketing: Nordreisender / photocase.de
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* Startseite: contrastwerkstatt / Fotolia

== Umsetzung ==

[http://www.atroo.de/ atroo GbR]

Kompetenzen der Zukunft

2024-10-01T06:05:11Z

Admin:

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Einsteigen in die Welt der Zukunftskompetenzen ==

Interessiert oder Neugierig? [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie] in die Welt der Kompetenzen der Zukunft einsteigen. Hier finden Sie Videos, Podcasts, vertiefende Hefte und praktische Übungen, die Sie beim Kompetenzaufbau unterstützen.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Kompetenzen der Zukunft

2024-10-01T05:53:17Z

Admin:

== Wie meistern wir die Zukunft? ==

Wir können heute einigermaßen verlässlich vorhersehen, welches fachliche Wissen und welche Qualifikationen - und damit welche Kompetenzen der Zukunft - künftig benötigt werden. Die Studie des McKinsey Global Institute von 2018, "Automation and the future of the workforce", gibt exemplarisch einen Einblick. Ferner zeigt die Studie auf, dass soziale und emotionale Kompetenzen noch mehr an Bedeutung gewinnen. Im RKW sind wir ebenso davon überzeugt, dass Menschen - künftig noch mehr als heute - neben den erforderlichen fachlichen Qualifikationen auch sogenannte Metakompetenzen benötigen werden - genau hierauf fokussieren sich die Kompetenzen der Zukunft. Metakompetenzen werden auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet und befähigen uns, Probleme zu lösen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, Neues zu integrieren und Erfolge sowohl eigenverantwortlich als auch im Team zu realisieren.

== Die Zeichen stehen auf Wandel ==

Wir schreiben den Schlüsselkompetenzen als Kompetenzen der Zukunft eine wachsende Bedeutung zu, da wir fest davon ausgehen, dass bereits in den nächsten fünf bis zehn Jahren enorme Umbrüche auf uns zukommen - getrieben vor allem durch den technologischen Fortschritt, aber auch durch die Folgen der Pandemieeindämmung, der grünen Wende und weiterer Megatrends. Die Zeichen stehen in den nächsten Jahren daher auf Wandel und wie immer bietet dies nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die kommenden Jahre werden so, von vielen positiven Erneuerungen, aber auch von Unsicherheit, Suchprozessen und großem Veränderungsdruck geprägt sein. Deshalb richtet sich unser Ansatz zu den Kompetenzen der Zukunft vor allem auf die Schlüsselkompetenzen, die Menschen in Organisationen dabei unterstützen, diesen Umwälzungen gewachsen zu sein.

Denn bereits heute ist sichtbar, dass...

...der Druck, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, dem Streben von Personen und Organisationen nach Stabilität entgegensteht und so zu Umsetzungsschwierigkeiten führt.

...die ständig zunehmende Komplexität die Suche nach Orientierung und Planungssicherheit sowie das praktische Handeln erschwert.

...die zunehmenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt und die immer schneller wachsende Vermehrung an Wissen und technologischen Möglichkeiten es zunehmend anspruchsvoller machen, relevante Chancen und Risiken zu identifizieren und einzuordnen.

...Entscheidungen zunehmend als (über)komplex erlebt werden.

...immer häufiger Probleme gelöst werden müssen, die sich nicht mehr allein durch mehr Fachwissen, die Nutzung vergangener Erfolgsrezepte oder einfacher Tools lösen lassen.

...erfolgreiche Zusammenarbeit und Kreativität immer wichtiger werden.

== Die fünf Kompetenzen der Zukunft - und eine Basiskompetenz ==

Wie können Menschen mit diesen und anderen Dynamiken umgehen und dabei die Anforderungen der anstehenden Transformationsprozesse bewältigen? Neben der Recherche verschiedener Studien und der Fachliteratur haben wir unsere eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Coachings, Workshops und Betriebsprojekten ausgewertet und diese mit Expertinnen und Experten aus der Praxis diskutiert. Das Ergebnis sind fünf Kompetenzen der Zukunft sowie eine Basiskompetenz, von denen wir überzeugt sind, dass sie Menschen in Organisationen unterstützen, bekannte und unbekannte Herausforderungen zu bewältigen:

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

== Surf- oder Emotionskompetenz ==

''Du kannst die Wellen nicht stoppen, aber Du kannst lernen zu surfen - Jon Kabat-Zinn''

Für unsere Resilienz und Selbstführung ist es wichtig, einen fruchtbringenden Umgang mit unangenehmen Gefühlen wie Angst, [http://www.perso-net.de/rkw/Zukunftskompetenz_Umgang_mit_Unsicherheit Unsicherheit] oder auch Ärger und Ohnmacht zu finden. Diese sind in einer unsicheren und sich stetig wandelnden Welt unvermeidbar. Statt uns von unseren unliebsamen Gefühlen und Eindrücken überwältigen zu lassen, können wir lernen, mit diesen produktiv umzugehen. Bildlich gesprochen können wir lernen, uns von Eindrücken und Gefühlen - ähnlich zu einer Welle - nicht mehr voll erfassen und runterziehen zu lassen, sondern auf ihnen zu "surfen": Wir nehmen die Gefühle bewusst wahr, ohne diese - und das ist der Schlüssel - abwehren zu müssen. Dadurch kann die vereinnahmende Kraft negativer Gefühle und Eindrücke abgeschwächt werden und wir gelangen schneller in unser volles Handlungsspektrum zurück.

[[Datei:02 Emotionen Surfer.jpg]]

== Kontakt- und Beziehungskompetenz ==

''In den Beziehungen zwischen Menschen gibt es so wenig einen Stillstand wie im Leben des Einzelnen - Arthur Schnitzler''

Für erfolgreiche Zusammenarbeit und eine Kultur, die Veränderungen gegenüber offen gesonnen ist, braucht es echte Begegnung zwischen den Menschen. Wenn wir von einem trennenden oder distanzierten Blick auf "die da" zu einer aufeinander bezogenen und verbundenen "Wir-gemeinsam"-Haltung wechseln, können wir tragfähige und belastbare Beziehungen entwickeln. Diese fördern die Freisetzung menschlicher Potenziale, die Veränderungsbereitschaft und einen Teamspirit, welcher auch in schwierigen Zeiten Bestand hat. All dies steigt in seiner Bedeutung, wenn Hierarchien reduziert und mehr Verantwortung auf Mitarbeitende und Teams übertragen werden.

[[Datei:10 Kontakt Berg.jpg]]

== Komplexitätskompetenz ==

''Entscheide lieber ungefähr richtig, als genau falsch - Johann Wolfgang von Goethe''

Wir werden immer öfter mit steigender Komplexität konfrontiert. Hohe Komplexität entzieht sich jedoch der Planbarkeit sowie dem Kausalitätsprinzip nach Ursache und Wirkung, weshalb Agieren auf Basis von Expertise und bewährten Lösungen nicht immer zum Ziel führt. Es ist daher wichtig zu erkennen, wann Probleme durch mehr Fachwissen gelöst werden können und wann dies nicht der Fall ist. Trifft Letzteres zu, ist die Bereitschaft, Verantwortung an Teams abzugeben und viele weitere Perspektiven in den Lösungsprozess hinzuzuziehen, hilfreich. Ebenso hilfreich ist es, unsere Haltung vom "Ich weiß, wie es geht!" hin zu einem "Ich weiß nicht, wie es geht!" zu öffnen. Gerade die Offenheit gegenüber dem "Nichtwissen" ist eine Voraussetzung, sich auf Neues einzulassen und vom Modus des langfristigen Planens und Wissens hin zum Modus des neugierigen Ausprobierens zu gelangen.

[[Datei:04 Komplex Werkzeug.jpg]]

== Paradoxiekompetenz ==

''Nichts ist ohne sein Gegenteil wahr - Martin Walser''

Paradoxien gehören zu einer modernen Arbeitswelt dazu und sowohl Organisationen als auch wir als Menschen betrachten sie noch meist als Dualität, die eine "Entweder-oder"-Entscheidung braucht. Im betrieblichen Alltag kann das zum Beispiel "Spezifizieren vs. Diversifizieren" oder "Innovieren vs. Erhalten" sein. Die Natur von Paradoxien ist es jedoch, dass wir sie nicht durch eine einmalige Entscheidung auflösen können, vielmehr brauchen wir die Fähigkeit, Paradoxien als solche zu erkennen und adäquat zu bearbeiten: Eine abwägende Haltung, die "sowohl als auch", "beides", "keins von beiden" oder "etwas ganz anderes" berücksichtigt statt nur "entweder ... oder", hilft uns, Gegensätze zu erkennen. Wir erhalten dadurch eine größere Flexibilität im Umgang mit paradoxen Situationen, erkennen die Konsequenzen unserer Entscheidung klarer und können diese in die Lösungsfindung bewusst integrieren.

[[Datei:08 Paradoxie Schild.jpg]]

== Generative Kompetenz ==

Wege entstehen dadurch, dass man sie geht - Franz Kafka

Potenziale innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen und zu heben, wird vermehrt von Bedeutung sein: Sei es, um auftretende Chancen zu nutzen, ausgetretene Pfade zu verlassen, dringend benötigte Innovationen zu ermöglichen, die Identität des Unternehmens zu ändern oder die internen Arbeits-weisen und Strukturen anzupassen. Innovationen lassen sich jedoch nur eingeschränkt nach festen Zielvorgaben planen und brauchen ein gewisses Maß an nicht zielgerichtetem "Entstehenlassen". Aber auch geplante Innovationen profitieren davon, dass verschiedene Perspektiven genutzt, die Sorge vor Fehlern reduziert und mit kleineren Prototypen der Kontakt zur Zielgruppe gesucht wird.

[[Datei:06 Generativ Weg.jpg]]

== Achtsamkeit als Basiskompetenz ==

Innehalten - Betrachten, Empfinden - Besinnen, Anders weitermachen - Otto Pötter

All diese Kompetenzen bedingen eine gewisse Selbstreflexionsfähigkeit, die wir in unserer Arbeit als Basiskompetenz der Achtsamkeit beschreiben: Intuition, die Eigenwahrnehmung, Gefühle (angenehme und unangenehme) und auch unser Körperempfinden sind wertvolle Verbündete für unseren Verstand und unsere Tools - gerade dann, wenn sich Herausforderungen nicht allein durch unseren Verstand lösen lassen. Große Konzerne wie SAP oder BMW haben dies erkannt und entsprechende Schulungsangebote gehören bereits heute zum Standard. In unserem Projekt Smart³ erarbeiten wir aktuell ein Modell, das für kleine und mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeitende gemacht ist und diese dabei unterstützt zu erkennen, welche Kompetenzerweiterungen sinnvoll sind und wie diese gefördert werden können.

Ein wesentlicher Aspekt der Achtsamkeit ist, dass wir unsere gewohnten Schemata von Reiz und Reaktion beobachten lernen. Das versetzt uns in die Lage, jedes Mal neu die Frage zu stellen, ob die gewohnte Reaktion wirklich die passende zur Lösung der Aufgabe ist. Dadurch können wir mehr Freiheit und Flexibilität in unserem Handeln erlangen - beides wird für den Umgang mit den künftigen Herausforderungen wichtig sein. Beispielsweise gilt dies für den Umgang mit großem Druck, Konflikten mit "schwierigen" Menschen oder unsicheren Situationen. Achtsamkeit ist auch eine Voraussetzung für das Erkennen paradoxer Fragestellungen oder komplexer Aufgaben, die eine andere Herangehensweise erfordern. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die eigene Wirkung und Handlungsfähigkeit als Mensch in einem anspruchsvollen Umfeld.

[[Datei:13 Achtsamkeit.jpg]]

== Fazit ==

Was uns wichtig ist: Es muss keine Meisterschaft mit den beschriebenen Kompetenzen angestrebt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass zum einen nicht alle Kompetenzen für jede oder jeden gleichermaßen wichtig sind und zum anderen bereits kleine Änderungen, Inspirationen oder ein Haltungswechsel ihre Wirkung im Arbeitsalltag entfalten und so den unternehmerischen und persönlichen Erfolg unterstützen.

== Einsteigen in die Welt der Zukunftskompetenzen ==

Interessiert oder Neugierig? [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ Hier können Sie] in die Welt der Kompetenzen der Zukunft einsteigen. Hier finden Sie Videos, Podcasts, vertiefende Hefte und praktische Übungen, die Sie beim Kompetenzaufbau unterstützen.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

Sie finden auch Podcasts zu diesem Thema bei [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/ uns] und den gängigen Anbietern. Hier lassen wir andere Expertinnen und Experten, ihre Sicht auf die benötigten Zukunftskompetenzen, darstellen.

[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/blog-1/drei-achtsamkeitsuebungen-fuer-beruf-und-alltag/?etcc_med=100_Sekunden_App&etcc_cmp=100_Sekunden_App Testlink]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Hauptseite

2023-12-20T13:36:25Z

Admin:

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Ein innovatives Konzept für den Mittelstand
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Erfahren Sie hier, welche Bedeutung unser Wesen und unsere Ur-Bedürfnisse im Alltag haben können .
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In einer vielfältigen Welt, ist es hilfreich, verschiedene Lösungswege zu kennen. Schauen Sie rein und erfahren mehr.
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Das RKW Kompetenzzentrum entwickelt und erprobt mit mittelständischen Betrieben praktische Lösungen für Ihre betrieblichen Fragestellungen. Erst wenn unsere Produkte erfolgreich erprobt wurden, stellen wir sie zum Download bereit. Die meisten Produkte richten sich sowohl an Unternehmen als auch an Multiplikatoren und Berater. Im Downloadbereich finden zudem unser RKW Magazin, Vorträge und Präsentationen.
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Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-08-01T12:41:15Z

Admin:

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/komplexitaetskompetenz/ Future Skill - Komplexitätskompetenz]'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/beziehungskompetenz/ Future Skill - Beziehungskompetenz]'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/paradoxiekompetenz/ Future Skill - Paradoxiekompetenz]'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/generative-kompetenz/ Future Skill - Generative Kompetenz]'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/emotionskompetenz/ Future Skill - Emotionskompetenz]'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''[https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/achtsamkeit/ Future Skill - Achtsamkeit]'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Checkliste: Einführung neuer Mitarbeiter

2023-08-01T12:19:00Z

Admin:

'''Diese Checkliste hilft Führungskräften, die wichtigsten Punkte bei der [[Einarbeitung neuer Mitarbeiter|Einführung eines neuen Mitarbeiters]] nicht aus dem Auge zu verlieren. Um sicher zu gehen, dass nichts vergessen wird, empfiehlt es sich, diese Checkliste gegebenenfalls dem eigenen Betrieb anzupassen.'''

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ '''Neues Angebot: Kompetenzen der Zukunft''']. Vielleicht finden Sie sich bei den sechs Zukunftskompetenzen relevante Kompetenzen für Ihre neuen Mitarbeiter.

'''Vorbereitung'''

*Arbeitsplatz vorbereitet?
*Arbeitsunterlagen bzw. -mittel überprüft?
*Kollegen unterrichtet?
*Einarbeitung an [http://www.perso-net.de/rkw/Mentoring "Betriebspaten"] übertragen?
*Arbeitsbeginn und Zeit für Einführung vorgemerkt?

'''Begrüßung'''

*Persönliches Gespräch über die künftige Zusammenarbeit geführt?
*Überblick über Betriebsorganisation und die Einordnung der Stelle gegeben?
*[http://www.perso-net.de/rkw/Anforderungsprofil Schwerpunkte] und Ziele der Stelle genannt?
*Einführungsschrift, Betriebszeitschrift, Führungsgrundsätze, Arbeitsordnung und ähnliches ausgehändigt?

'''Vorstellung'''

*Evtl. beim nächsthöheren Vorgesetzten?
*Bei künftigen Kollegen, bzw. beim "Betriebspaten"?
*Bei anderen Mitarbeitern, mit denen er zu tun hat?

'''Orientierung'''

*Arbeitsplatz, Garderobe, Sanitärräume gezeigt?
*Auf Sanitätsräume (Erste Hilfe) hingewiesen?
*Kantine gezeigt und Modalitäten (Essensmarken, Essenszuschuss) erläutert?
*Gegebenenfalls Schlüssel/Codekarte ausgehändigt?
*Materialbestellung erklärt?

'''Informationen'''

*Hinweise auf Sicherheitsvorschriften und -einrichtungen sowie besondere Unfallgefahren und Berufsgenossenschaft gegeben (§ 81 Abs. 1 BetrVG)?
*Schwarzes Brett gezeigt (Aushangvorschriften)?
*Verhalten bei Unfall und Krankheit erläutert?
*Über Arbeitszeit, Pausen, Urlaubsregelung, Entgeltzahlungstermin informiert?
*Betriebliches Qualitätsmanagement hervorgehoben?
*Über Betriebsrat, Jugendvertretung, Betriebsarzt, Durchgangsarzt, Schwerbehindertenvertretung, Sicherheits- und *Datenschutzbeauftragte informiert?
*Auf weitere betriebliche Einrichtungen (Fachbücherei, Sportgruppe) hingewiesen?

[http://www.perso-net.de/rkw/Kategorie:Personalintegration '''Einarbeitung''']

*Stellenbeschreibung ausgehändigt?
*Unterlagen und Arbeitsabläufe erklärt?
*Über Arbeitsvorgänge, Befugnisse und Verantwortung in Einzelheiten unterwiesen (§ 81 Abs. 1 BetrVG)?
*Arbeitsausführung geprüft?
*[http://www.perso-net.de/rkw/Beurteilung_und_Feedback Arbeitsergebnisse besprochen]?

'''Kontrolle'''

*Den neuen Mitarbeiter systematisch betreut?
*Fortschritte anerkannt?
*Erforderlichenfalls Hilfestellung gegeben?
*Nach 1 Woche?
*Nach 4 Wochen?
*Nach 3 Monaten?

'''Beurteilung'''

*Eignung oder Nichteignung innerhalb der Probezeit festgestellt?
*Evtl. Umsetzung veranlasst?
*[http://www.perso-net.de/rkw/Lernalbum Weitere Einarbeitungshilfen] in die Wege geleitet?
*Entscheidung über Weiterbeschäftigung getroffen
*[http://www.perso-net.de/rkw/Strategische_Weiterbildungsplanung Weiterbildungsmaßnahmen] geplant?

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Personalintegration]]

Das Zukunftsgespräch

2023-08-01T12:17:23Z

Admin:

'''Zukunftsgespräche sind regelmäßig stattfindende Gespräche über die arbeitsbiographischen Perspektiven älterer Mitarbeiter, die das Management mit diesen ab einem bestimmten Alter (50 bzw. 55 Jahre) führt. Hierbei geht es um die einvernehmliche Planung des Zeitraums, den der Mitarbeiter noch bis zu seinem Ruhestand im Betrieb verbringt.'''

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ Neues Angebot: Kompetenzen der Zukunft]. Schauen Sie sich die Future Skills an und finden Sie passende Zukunftskompetenzen für Ihren Gesprächspartner.

Einvernehmliche Planung bedeutet, daß das Management und der Mitarbeiter ihre jeweiligen Vorstellungen offen legen und im Gespräch versuchen, auf einen gemeinsamen Nenner in puncto Austrittszeitpunkt, in puncto Arbeitseinsatz, in puncto Wissenstransfer und in puncto Qualifizierung zu kommen. Ihre Verständigung ist die Grundlage für die Gestaltung der Arbeitsbiographie in den verbleibenden Jahren.

== Warum soll man Zukunftsgespräche führen? ==

Berufsaustritte verlaufen oft unerfreulich für alle Seiten. Die Betriebe wissen in den seltensten Fällen über die Absichten ihrer Beschäftigten Bescheid und versäumen deshalb eine Nachfolgeplanung oder Vorkehrungen für den Wissenstransfer. Die Beschäftigten wiederum fühlen sich in den letzten Jahren häufig überfordert, an den Rand gedrängt und nicht mehr genügend beachtet, was sie den inneren Rückzug antreten lässt.

Zukunftsgespräche im hier verstandenen Sinne schützen die Betriebe vor abrupten Abschieden und die Mitarbeiter vor der inneren Emigration. Sie '''humanisieren den Berufsaustritt''', indem sie ihn überhaupt erst einmal zum Thema machen und ihn dann verhandeln, planen und vorbereiten. Durch sie wird die Bedeutung des älteren Mitarbeiters für den Betrieb noch einmal ausdrücklich hervorgehoben und verankert.

Dementsprechend sind Zukunftsgespräche kein Selektionsinstrument. Dies muß den Mitarbeitern klar kommuniziert werden; andernfalls sind die positiven Wirkungen nicht realisierbar.

== Was muss man bei Zukunftsgesprächen beachten? ==

Die Einführung einer personalpolitischen Innovation, wie sie das Zukunftsgespräch darstellt, ruft in der Regel bei den Mitarbeitern zunächst einmal Unsicherheit, Misstrauen, ja sogar Angst hervor. Will mich der Betrieb los werden, leitet er mit solchen Gesprächen die "Trennung" ein, bahnt er meine Entlassung an? Solche Fragen kochen heutzutage, wo weitverbreitet Arbeitsplatzangst herrscht, schnell hoch.

Deshalb muß die '''Funktion''' des Zukunftsgesprächs der Belegschaft kommuniziert werden. Die Botschaft ist: "Mit diesen Gesprächen wenden wir uns nicht von den älteren Mitarbeitern ab, sondern wir wenden uns ihnen ausdrücklich zu. Es geht uns darum, sie so lange wie möglich und so lange sie mögen in der Firma zu halten und Vorkehrungen zu treffen, daß sie das bei guter Gesundheit schaffen. Es geht uns um einen guten (Arbeits-)Lebensabend im Unternehmen".

Nur wenn man die Gespräche in diesem Geist führt, wird sich der ältere Arbeitnehmer öffnen und seine individuellen Pläne sowie seine Vorstellungen über die Gestaltung der dritten Arbeitslebensphase zum Ausdruck bringen.

== Absichten verdeutlichen ==

Mit dem Zukunftsgespräch geschieht im Unternehmen etwas sehr Basales: Betrieb und ältere Mitarbeiter machen sich wechselseitig mit ihren Absichten bekannt, sie treten in Beziehung zueinander. Sie handeln ihre ihnen noch verbleibende gemeinsame Zukunft miteinander aus.

Das '''Management''' sagt, was es im Sinn hat mit dem Mitarbeiter und es fragt ihn nach seinen eigenen Plänen. Es überwindet damit die Scheu, in die "Privatsphäre" des Beschäftigten vorzudringen und es gibt seine eigenen Absichten freimütig preis.

Der ältere '''Mitarbeiter''' sagt, wie es ihm an seinem Arbeitsplatz gefällt, wie er mit den Anforderungen physisch, mental und psychisch zurechtkommt, wohin er im Unternehmen noch will, welche Aspirationen er noch hat und er fragt, ob sich seine Vorhaben in der Firma verwirklichen lassen. Er gibt damit seine Zurückhaltung gegenüber dem Betrieb auf und bringt seine persönlichen Ambitionen ein.

Beide gleichen im Grunde ihre Ziele ab, schauen, ob diese miteinander kompatibel sind und vereinbaren Maßnahmen. Management und Mitarbeiter sprechen dabei auf gleicher '''Augenhöhe''' miteinander. Die Kunst dabei ist, in einer hierarchischen Organisation herrschaftsfrei zu miteinander zu kommunizieren.

Das Zukunftsgespräch darf kein Mittel sein, einseitig den Willen des Arbeitgebers durchzusetzen, und es ist auch kein Instrument, den Informationsstand des Personalwesens über die älteren Beschäftigten zu vervollkommnen. Es ist vielmehr ein echter Dialog, in den beide etwas einbringen.

Es ist wichtig, die sensible Materie "Zukunftsgespräch" im Einvernehmen mit dem '''Betriebsrat''' einzuführen. Er hat in dieser Frage Mitbestimmungsrechte und kann durch seine Unterstützung/Zustimmung Ängste in der Belegschaft zerstreuen. Es ist auch zu überlegen, ob nicht Betriebsräte obligatorisch oder auf Bitte der Beschäftigten hin an diesen Gespräch teilnehmen.

== Das Setting des Zukunftsgespräches ==

Das Zukunftsgespräch sollte institutionalisiert werden, d.h. in einem festen Bezugsrahmen und einem festen Rhythmus stattfinden. Zukunftsgespräche werden mit Beschäftigten geführt, die das 50. Lebensjahr (alternativ: das 55. Lebensjahr) erreicht haben. Sie finden in einem Rhythmus von 5 Jahren statt, allerdings hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, jedes Jahr nach einem "Routinegespräch" nachzusuchen, entweder, weil sich seine Planungen geändert haben, oder weil er über die Verwirklichung der vereinbarten Ziele reden will.

Das Zukunftsgespräch muß klar abgegrenzt sein von Personal- oder Leistungsbeurteilungsgesprächen, die einen eher strategischen Charakter haben.

Das Zukunftsgespräch sollte von Personen geführt werden, die in hinlänglicher Distanz zum betroffenen Mitarbeiter stehen. Der unmittelbar Vorgesetzte ist in der Regel zu involviert, um das Gespräch "unbelastet" führen zu können.

Das Zukunftsgespräch darf keine unverbindliche Plauderei sein, sondern es muß in Vereinbarungen zwischen Betrieb und Mitarbeiter münden, auf deren Einhaltung beide pochen können. Andernfalls versickert der gute Ansatz im Tagesgeschäft und im betrieblichen Alltag.

== Das Procedere des Zukunftsgesprächs ==

Das Zukunftsgespräch ist in ein bestimmtes Vorgehen eingebettet, das die folgenden vier Schritte umfasst:

'''1. Review der Person'''

In einem ersten Schritt unterziehen die Verantwortlichen die betreffenden älteren Beschäftigten einer eingehenden Betrachtung. Bei dieser individuellen Bewertung befinden sie über die jeweilige Kompetenz und das jeweilige Leistungsvermögen /die Gesundheit der Person, sie wagen eine Prognose über die Passung von Kompetenz/Leistungsvermögen auf zukünftige Anforderungen und sie formulieren ihre Wünsche an den fraglichen Mitarbeiter.

Beurteilungskriterien dabei sollten sein:

*mehr die Leistungsbreite und Einsatzvielfalt und weniger die Leistungsspitze und Spezialisierung (erweitertes Leistungsvermögen),
*mehr die grundlegende Fähigkeit, mit veränderten Arbeitsumgebungen umzugehen und weniger die konkrete Anpassungsbereitschaft an einen bestimmten Arbeitsplatz (erweiterte Flexibilität),
*mehr das Querschnittswissen und die soziale Kompetenz und weniger das aktuelle Fachwissen.

'''2. Klärungs- und Handlungsbedarf'''

Danach listen die Verantwortlichen die Resultate ihrer Betrachtungen, die sie zusammen mit den Vorgesetzten der älteren Beschäftigten vorgenommen haben, auf. Es kristallisieren sich die folgenden Personengruppen heraus:

*Personen, die leistungsstark, fit und wandlungsfähig sind,
*Personen, die der Arbeit noch gewachsen sind, aber zukünftig Probleme bekommen könnten,
*Personen, die angeschlagen sind und bei denen unsicher ist, ob sie bis zur Rente durchhalten werden.

Für jede Person wird ein Klärungs- und Handlungsbedarf festgelegt: z.B. Qualifikation für einen anderen Arbeitsplatz, Aufstieg, Vorbereitung der Nachfolgeregelung, Suche nach einem weniger belastenden Arbeitsplatz etc.

'''3. Anforderungsabgleich im Gespräch'''

Nach dieser Positionsbestimmung durch das Management werden die Zukunftsgespräche mit den älteren Mitarbeitern durchgeführt. Sie werden sorgfältig vorbereitet (vergleiche. Leitfaden) und von Personen geführt, die das Vertrauen der Älteren genießen. In den Zukunftsgesprächen kommen die folgenden Themen zur Sprache:

*Zufriedenheit mit der jetzigen Arbeitssituation,
*gesundheitliche Situation,
*berufliche und private Pläne der Älteren (vorzeitiges Ausscheiden, Arbeiten bis zur Rente etc.),
*Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit,
*betriebliche Pläne.

Beim Anforderungsabgleich sollte von allen Beteiligten einerseits die besondere Kompetenz Älterer berücksichtigt werden, um entsprechende Aufgaben zu finden. Andererseits sollten Tätigkeiten in Betracht gezogen werden, in denen Ältere ihre besonderen Stärken einbringen können.

Stärken Älterer sind gemeinhin:

*Identifikation mit der Arbeitsaufgabe und dem Betrieb
*Soziale Kompetenz
*Gelassenheit
*Effektiver Einsatz von Zeit und Energie
*Sicherheit und Kunstfertigkeit in der Arbeitsausführung
*Erfahrungswissen/Berufserfahrung
*Expertise/Elaboration
*Praktische Intelligenz
*Routine
*Vorausschauendes Denken/Weit- und Überblick
*Stressresistenz

Einsatzfelder für Ältere können sein:

*Qualitätssicherung
*Kundenberatung
*Wissenstransfer
*Qualifizierung Einarbeitung und Schulung Jüngerer
*Back Office - Tätigkeiten

'''4. Schriftliche Zusammenfassung'''

Die Ergebnisse des Zukunftsgesprächs, also die einvernehmlich erzielten Verabredungen zwischen Betrieb und älterem Arbeitnehmer/in, werden schriftlich festgehalten. Auf ihre Einhaltung können die Beschäftigten in den Routine-Gesprächen drängen.

== Der Leitfaden ==

Das Zukunftsgespräch sollte an einem "neutralen Ort", in freundlicher Atmosphäre und ohne Zeitdruck stattfinden. Es empfiehlt sich, nicht mit der Tür ins Haus zu fallen, sondern den Mitarbeiter zunächst über den Sinn und Zweck dieses Gesprächs und vor allem über den Geist, in dem es geführt werden soll, zu informieren.

'''1) Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer jetzigen Arbeitssituation?'''
*Was gefällt Ihnen gut?
*Womit haben Sie Probleme?

'''2) Wenn Sie zurückblicken auf Ihre Entwicklung im Unternehmen, lief da alles nach Plan, oder hätten Sie gern einen anderen Weg eingeschlagen?'''

'''3) Wie geht es Ihnen gesundheitlich?'''
*Fühlen Sie sich den körperlichen Anforderungen noch gut gewachsen?
*Wie kommen Sie mit dem Stress in der Arbeit zurecht?

'''4) Reicht Ihre Qualifikation aus, mit der Entwicklung in der Arbeit Schritt zu halten?'''
*Wo hätten Sie gerne eine Weiterbildung?

'''5) Wo sehen Sie Ihre ganz persönlichen Stärken in der Arbeit'''?
*im Umgang mit Menschen (soziale Kompetenz)?
*in der fachlichen Qualifikation?
*im Organisationstalent (improvisieren)?
*weiteres?

'''6) Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, wie lange Sie noch arbeiten wollen?'''
*Wollen Sie bis zur Regelaltersgrenze arbeiten?
*Wollen Sie früher aufhören und wenn ja, wann in etwa?
*Denken Sie daran, mit der Arbeitszeit kürzer zu treten?
*Falls Schichtarbeit, wollen Sie aus der Wechsel-/Nachtschicht heraus?

'''7) Was sind Ihre beruflichen Ziele für die Zeit bis zur Rente?'''
*Wollen Sie noch aufsteigen?
*Wollen Sie noch hinzulernen, etwas Neues probieren?
*Sind sie zufrieden mit Ihrer jetzigen Situation?

'''8) Wie wird sich Ihre persönliche Situation entwickeln?'''
*Kinder, Enkel?
*Pflege der Eltern?
*außerberufliches Engagement?

'''9) Wie geht es Ihnen bei dem Gedanken, Ihre jetzige Arbeit noch 10 Jahre machen zu müssen?'''

'''10) Was könnte das Unternehmen tun, um Ihnen ein gesundes Altern im Betrieb zu ermöglichen?'''
*Würden Sie betriebliche Angebote zur Gesundheitsförderung wahrnehmen?

'''11) Können Sie es sich vorstellen, später eine andere und evtl. leichtere Tätigkeit im Unternehmen zu übernehmen?'''
*auch wenn diese weniger gut bezahlt ist?
*auch wenn diese eine Halbtagstätigkeit ist?

'''12) Können Sie es sich vorstellen, später in eine andere Abteilung, einen anderen Bereich des Unternehmens zu wechseln?'''
*wenn damit ein Aufstieg verbunden ist?
*wenn damit eine andere Tätigkeit verbunden ist?
*wenn Sie dieselbe Tätigkeit weiter machen?

'''13) Könnten Sie sich vorstellen, daß in Ihre jetzige Arbeit neue Bestandteile kommen wie'''
*Wissensweitergabe an Jüngere?
*Einarbeitung des Nachfolgers?
*Beratungstätigkeiten?

'''14) Was sind Ihre konkreten Ziele für die nächsten 5 Jahre?'''
*Wie kann der Betrieb Sie bei der Zielerreichung unterstützen?
*Was bringen Sie selber ein, um diese Ziele zu verwirklichen?

'''15) Haben Sie Vorstellungen, wie Ihr berufliches Erfahrungswissen dem Unternehmen erhalten werden kann?'''

'''16) Haben wir etwas Wichtiges vergessen, das für ihre Zukunft von Bedeutung ist?'''

Die Gesprächsergebnisse sollten schriftlich festgehalten werden, insbesondere die Vereinbarungen zwischen Betrieb und Beschäftigtem. Nach Abschluß des Gesprächs sollen die wesentlichen Eckpunkte noch einmal zusammengefasst werden und die Gesprächspartner sollten einander versichern, daß man sich richtig verstanden hat.

== Autor ==

'''Josef Reindl'''

reindl(at)iso-institut.de

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Jung führt Alt - wie geht das?

2023-08-01T12:15:14Z

Admin:

'''In vielen Betrieben stehen junge qualifizierte Mitarbeiter vor der schwierigen Aufgabe, Menschen zu führen, die deutlich älter sind als sie selbst. Diese Führungskonstellation ist aus verschiedenen Gründen nicht ganz einfach - für beide Seiten. '''

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ '''Neues Angebot: Kompetenzen der Zukunft''']. Von den sechs Future Skills können Sie zwei Zukunftskompetenzen bei dieser Herausforderung besonders unterstützen:

* '[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/achtsamkeit/ ''Achtsamkeit''': Lernen Sie auf die feinen Zwischentöne zu achten und diese in Ihrer Führung zu berücksichtigen].

* '[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/beziehungskompetenz/ ''Beziehungskompetenz''': Eine gute Beziehung ist das Fundament wirksamer Führung. Lernen Sie hier, worauf es ankommt].

Lenkung und Steuerung ist ein klares Rangordnungs-Signal. Wir lassen uns nur steuern von jemandem, dem wir dies auch zugestehen. Rangordnung in diesem Sinn entsteht im Wesentlichen durch drei Aspekte:

*Die formale Rolle (Befugnisse und Rechte)
*Kompetenz im weitesten Sinn (Fähigkeiten, Glaubwürdigkeit, "Vermögen")
*Zugehörigkeit zum Feld (Lebensalter, Job-Alter, Erfahrung, ...)

Fallen diese drei Aspekte in einer Person zusammen, wird Führung durch diese Person in der Regel problemlos akzeptiert: Von einer Führungskraft, die hierarchisch überstellt, die in ihrem Aufgabenbereich kompetent und im weitesten Sinne "schon lange dabei" - zum Beispiel älter ist - , lassen wir uns in aller Regel gern leiten.

Wird nun aber eine Person trotz ihrer formalen Position nicht als kompetent wahrgenommen (zum Beispiel weil ihr noch Erfahrung fehlt), oder ist sie wesentlich jünger als die von ihr geführte Person, erfordert es eine besondere soziale Fähigkeit, die Führungsrolle gut auszufüllen. Junge Führungskräfte, die in ihrer Rolle akzeptiert werden möchten, tun gut daran, einige Grundregeln zu beachten, die ihren Mitarbeitern die Akzeptanz erleichtern.

== Sprechen Sie die Merkwürdigkeit der Situation offen an ==

Es kommt bei älteren Mitarbeitern gut an, wenn junge Vorgesetzte ihnen signalisieren, dass die Führungskonstellation eigenartig ist. Hier hilft Humor und Respekt. Viele Worte braucht es an dieser Stelle nicht - aber die Würdigung der "Schieflage" in der Situation ist eine gute Voraussetzung für Verständigung.

Besonders wichtig ist dieser Aspekt bei der Mitarbeiterbeurteilung (siehe weiter unten). Fragen Sie den Mitarbeiter beim Kennenlernen, was er von Ihnen als Führungskraft braucht und erwartet, damit er seine eigene Arbeit gut tun kann. Dies kann weniger sein, als Sie denken. Mischen Sie sich nicht in die Arbeit eines erfahrenen Mitarbeiters ein, wenn es nicht nötig ist.

== Zeigen und empfinden Sie inneren Respekt vor dem Alter ==

Entscheidend für die Balance in der Führungsbeziehung ist der tatsächliche Respekt vor dem strukturell gegebenen [[Wissensmanagement mit Nova.PE |Erfahrungsvorsprung des Älteren]].
Diesen Respekt können Sie als junge Führungskräfte leicht ausdrücken, indem Sie zum Beispiel

*den älteren Mitarbeiter für die Bewältigung Ihrer Führungsaufgabe um '''Unterstützung''' bitten
*das '''Erfahrungswissen''' des Mitarbeiters ansprechen und nutzen, indem Sie sich vom älteren Mitarbeiter beraten lassen; Häufig kennt er den Betrieb wie seine Westentasche
*'''Höflichkeitsregeln''' ernst nehmen
*'''Diskretion''' bei schwierigen Themen mit biographischem Bezug zeigen (Lebenskrisen, Erkrankungen und andere)
*nicht dem '''Vorurteil''' vom Alter als Einschränkung aufsitzen (was Motivation, Bildungs- und Entwicklungswillen, Leistungsbereitschaft und anderes anbelangt); im Betrieb hat man es nicht mit Greisen zu tun, und wer noch arbeitet, ist in der Arbeit auch veränderungs- und lernfähig
*die Unterschiede in den '''Motivlagen''' ernst nehmen, die unterschiedliche Stände in der Berufsbiographie mit sich bringen

== Kommunizieren Sie möglichst hierarchiearm ==

Junge Führungskräfte sind schlecht beraten, wenn sie zusätzlich zu der ihnen abverlangten funktionalen Führung Rangordnungssignale aussenden. Im Kontakt mit älteren Mitarbeitern gilt vielmehr: Bescheidenheit ist eine Zier. Dazu einige Beispiele:

*'''Verzicht auf überflüssige Machtsymbole''': Ein protziger Dienstwagen steht einer jungen Führungskraft nicht. Auch muss sie nicht den größeren Schreibtisch, das höhere Stockwerk und die größere Fensterzahl beanspruchen. Die Bezahlung für die Aufgabe ist als Symbol ausreichend. Versuchen Sie nie, "den Boss raushängen zu lassen".

*'''Bitten sind besser als Befehle''': Je stärker einschränkend ein Steuerungsimpuls sprachlich ist, desto stärker drückt er Hierarchie aus. Zwischen einem Befehl oder einer Anordnung und einer Bitte liegen - bei gleichem Inhalt - Welten. Der Dank ist ebenfalls ein Signal des Respekts.

*'''Ich-Botschaften statt Bewertung''': Jede Beurteilung ist ein klares Rangordnungssignal. Auch "Alles Loben kommt von oben". Vermeiden Sie, ältere Mitarbeiter in irgendeiner Form zu bewerten - auch, sie zu loben! Denn das wirkt arrogant. Machen Sie sich klar, dass Ihnen als junger Mensch die Bewertung eines Älteren im Grunde nicht zusteht.

Sprechen Sie deshalb von sich - sowohl bei Rückmeldungen als auch bei der Anmeldung von Veränderungsbedarf: "Das hat mir geholfen", "das hat mich beeindruckt", "Ich habe von Ihrem Beitrag sehr profitiert" ist Kommunikation auf Augenhöhe: "Das haben Sie gut gemacht" klingt demgegenüber besserwisserisch und anmaßend.

Besonders wichtig ist dieser Aspekt bei Kritik. "Ich brauche mehr von ..." anstatt: "Ich bin mit Ihrer Leistung nicht zufrieden." Ich-Botschaften sind eine Beschreibung Ihrer eigenen Situation - zum Beispiel von Auswirkungen und Bedarfen, die aus Ihrer Verantwortung heraus in Ihrem Arbeitsbereich entstehen. Wenn Sie Veränderungsbedarf anmelden möchten, beschreiben Sie Ihr eigenes Problem und Ihren Bedarf.

== Beurteilen Sie nur fachlich und nur wenn unbedingt nötig ==

Weil Beurteilung ein solch klares Rangordnungssignal ist, ist die Mitarbeiterbeurteilung in dieser Konstellation besonders schwierig. Versachlichen und objektivieren Sie die Beurteilung so weit wie möglich. Versuchen Sie grundsätzlich, jede Beurteilung, die nicht zwingend ist, zu vermeiden.

Lassen Sie gegebenenfalls auch bei systematischer Mitarbeiterbeurteilung nicht-fachliche Kategorien aus. Begründen Sie Ihren Vorgesetzten solche Schritte. Vermeiden Sie unnötige Kränkungsrisiken für den Älteren.

== Beziehen Sie ältere Mitarbeiter und ihre Erfahrung aktiv mit ein ==

Ältere Mitarbeiter können im Prinzip mehr zu Ihrer Entwicklung beitragen als Sie umgekehrt zu deren weiterer Förderung. Die biographische Kurve - die Lebenskurve - ist eine groß angelegte Bewegung vom Nehmen zum Geben. Der Säugling nimmt nur. Je älter ein Mensch wird, desto mehr besteht stabile Identität darin, gegenüber der jüngeren Generation ins Geben zu kommen.

Ein alter Mensch definiert sich darüber, was er geben kann und was er hinterlässt - an materiellen wie geistigen Spuren. Die Entwicklungsaufgabe des mittleren und höheren Lebensalters ist '''Generativität'''. Verschaffen Sie älteren Mitarbeitern die Möglichkeit dazu, ihre Erfahrung, ihr Wissen und ihren Rat geben zu können. Beziehen Sie sie an dieser Stelle ein, wo immer es geht.

Eine spezifische Art des Gebens kann für Mitarbeiter kurz vor dem Rentenalter übrigens darin bestehen, einen Arbeitsplatz für einen jüngeren Menschen frei zu räumen und/oder diesen einzuarbeiten. Wenn Personal abgebaut wird und im Rahmen von freiwilligen Aktionen Mitarbeiter angesprochen werden, öffnet eine solche Botschaft manchmal Türen für eine durchaus würdige Lebensentscheidung, wenn die finanzielle Situation es erlaubt - und wenn sie nicht an Leistungsbeurteilungen gekoppelt ist. Und auch nur dann!

== Vermeiden Sie Beratung ohne Auftrag ==

Sie können jederzeit Mitarbeiter darin unterstützen, ihre beruflichen Ziele zu verfolgen und über Angebote der Personalentwicklung informieren. Einem älteren Mitarbeiter Ratschläge zu geben - womöglich im Bereich persönlicher Themen - ist in aller Regel unangemessen. In fachlichen Fragen ist der Rat aber manchmal nötig. Leiten Sie Ihre Tipps respektvoll ein, zum Beispiel: "Ich kenne mich in diesem Bereich sehr gut aus ... Darf ich Ihnen einmal etwas zeigen?/dazu etwas beschreiben?"

== Vermeiden Sie Ratschläge bei biografischen Themen ==

Wenn ältere Mitarbeiter durch psychische Krisen, biographisch schwierige Situationen wie zum Beispiel Scheidung oder Partnerverlust, Auszug der Kinder, altersbedingte Erkrankungen oder Suchtmittelmissbrauch in persönliche Krisensituationen kommen, müssen Sie unter Umständen intervenieren. In diesem Fall ist es besonders wichtig, in '''Ich-Botschaften''' zu sprechen, jede Besserwisserei bezogen auf die Bewältigung der Krise zu vermeiden und deutlich zu machen, dass Ihnen an dieser Stelle die Kompetenz fehlt, wirksam zu helfen.

Informieren Sie über interne und externe professionelle Beratungsangebote, aber vermeiden Sie jede Form von Ratschlag. Lassen Sie sich selbst beraten, wie Sie am besten vorgehen und informieren können. Wenden Sie sich an Ihre Vorgesetzten, wenn Sie unter vier Augen nicht weiterkommen.

== Bleiben Sie respektvoll bei Leistungsminderung durch Krankheit ==

Vielfach ist die Belastbarkeit älterer Mitarbeiter höher als die jüngerer Menschen. Trotzdem können mit zunehmendem Lebensalter durch Krankheit und Verschleiß auch deutliche Leistungsminderungen entstehen. Manchmal leidet darunter - je nach der betrieblichen Kultur - der Selbstwert. Begegnen Sie diesen Themen mit Respekt und Dank.

Dabei hilft Ihnen der Gedanke, dass Sie zu denen gehören, die von dem profitieren, was zu diesem Verschleiß geführt hat. Von der Arbeit nämlich, die in allem steckt, was schon vorhanden ist. Versuchen Sie, Ihren älteren Mitarbeitern mit der menschlichen Einstellung zu begegnen, die Sie sich vom Arbeitgeber ihrer eigenen Eltern in einem solchen Fall wünschen würden.

== Widerstehen Sie der Verführung zum Hochmut ==

Die wichtigste Grundlage für das erfolgreiche Führen älterer Mitarbeiter ist der '''Respekt vor gelebtem Leben'''. In vielen Kulturen wird Führung nicht ohne Grund "Den Ältesten" anvertraut. Wenn Sie als junger Mensch führen, schützen Sie sich vor der Mutter aller Sünden - dem Hochmut. Bauen Sie statt dessen auf Ihre Kraft, auf Ihre Energie und Courage für Veränderung, Neuerung und Produktivität - und lassen Sie sich von den Älteren dabei beraten, stützen - und, wo immer es sinnvoll erscheint: führen.

Für einen älteren Mitarbeiter ist das größte Kompliment und die tiefste Form der Wertschätzung die '''Bestätigung der Generativität''', Integrationskraft und Lebensweisheit. Zum Beispiel der Dank dafür, vom Älteren gut beraten, geführt und unterstützt worden zu sein.

== Autorin ==

'''Dr. Martina Rummel'''

mrummel(at)t-online.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Wissensmanagement]] [[Kategorie: Konflikte]] [[Kategorie: Personalbindung]]

Schwierige Mitarbeitergespräche führen

2023-08-01T12:13:19Z

Admin:

'''Neues Angebot auf unserer Seite Kompetenzen der Zukunft:'''

*[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/beziehungskompetenz/ '''Beziehungskompetenz''': Wie Sie das Beste aus jedem Mitarbeitergespräch herausholen].

*[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/achtsamkeit/ '''Achtsamkeit''': Achtsam für die leisen Zwischentöne in schwierigen Mitarbeitergesprächen werden].

*[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/emotionskompetenz/ '''Emotionskompetenz''': Emotionen in schwierigen Mitarbeitergesprächen in den Griff bekommen].

'''Neben den üblichen Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gibt es immer wieder Situationen, die schwierig oder anspruchsvoll sind: [http://www.perso-net.de/rkw/Zielvereinbarungen Zielvereinbarungen], Fehlverhalten, schlechte Leistungen oder Versetzungen sind Beispiele. Solche Mitarbeitergespräche stellen teilweise sehr hohe Anforderungen an die kommunikativen Fähigkeiten der Führungskraft - insbesondere dann, wenn eine Verhaltens- oder Einstellungsänderung des Mitarbeiters gewünscht ist.'''

Führungskräfte, die entsprechende Methoden der Gesprächsführung einüben und eine [http://www.perso-net.de/rkw/Wertsch%C3%A4tzung_gegen%C3%BCber_Mitarbeitern wertschätzende Haltung] einnehmen, können mit ihren Mitarbeitern in einen lösungsorientierten Dialog treten. Sie erleben sich außerdem als wirksam, was motiviert und dazu führt, dass wichtige Gespräche nicht verschleppt werden.

Das hier vorgestellte Werte- und Entwicklungsquadrat und einige allgemeine Empfehlungen zur konstruktiven Gesprächsführung sind wirksame Kommunikationswerkzeuge für schwierige Mitarbeitergespräche. Sie unterstützen die "Navigation" in anspruchsvollen Gesprächssituationen und das Finden von Lösungswegen.

== Schwierige Mitarbeitergespräche führen und Kultur schaffen ==

Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Fehlverhalten, [http://www.perso-net.de/rkw/Anerkennender_Erfahrungsaustausch Krankheit], Suchtprobleme, Versetzungen, Kündigungen, schlechte Leistungen, Unpünktlichkeit, unkollegiales Verhalten, hohe Fehlzeiten, Konflikte bis hin zum Mobbing im Team, Anzeichen von [http://www.perso-net.de/rkw/Innere_K%C3%BCndigung innerer Kündigung] oder eines Loyalitätsverlusts (?) sind Anlässe, die von beiden Gesprächspartnern oft als schwierig und unangenehm empfunden werden.
Sie stellen gleichzeitig eine '''Herausforderung''' an die Kompetenz und das Verantwortungsbewusstsein der Führungskräfte dar.

Das '''Verantwortungsbewusstsein''' ist gefragt, damit unangenehm empfundene Gesprächsanlässe nicht einfach "übersehen" werden über Umwege geführt werden, indem lieber mit Dritten als mit dem Betroffenen gesprochen wird. '''Kompetenz''' ist notwendig, damit schwierige Gespräche mit der notwendigen Sorgfalt und dem erforderlichen Know-how geführt werden, die für Veränderungen und gelungene Kommunikation wesentlich sind. Gelingt es, auch in schwierigen Gesprächen fair und lösungsorientiert zu bleiben, kann Unternehmenskultur geschaffen werden. Das trifft für das wiederkehrende Mitarbeitergespräch ebenso zu wie für außerplanmäßige Anlässe.

== Schwierige Mitarbeitergespräche als Feedbackchance ==

[http://www.perso-net.de/rkw/Beurteilung_und_Feedback Feedback] zu Leistung und Verhalten hat eine zentrale Funktion für die Leistungsfähigkeit des Menschen, denn es unterstützt ihn dabei, das eigene Verhalten an die relevanten Anforderungen der Umgebung anzupassen. Damit steht die Qualität der Arbeitsleistung auch mit der [http://www.perso-net.de/rkw/Beurteilung_und_Feedback Qualität des Feedbacks] im Unternehmen in Verbindung.

Wohl dosierte und authentische '''Anerkennung und [http://www.perso-net.de/rkw/Wertsch%C3%A4tzung_gegen%C3%BCber_Mitarbeitern Wertschätzung'''] sind wichtige Bestandteile gelungener Führung und können mit wenig Aufwand in Gespräche eingebracht werden. Wertschätzung und Anerkennung sind aber nur eine Seite der Medaille: Führung macht auch das Ansprechen unangenehmer Themen und Ereignisse notwendig.

Es zeigt sich immer wieder, dass berechtigte '''Kritik''' und sinnvolles negatives Feedback im Alltag noch seltener gegeben werden als positive Rückmeldungen. Beides jedoch, Anerkennung und Kritik, sind wichtige Elemente gelungener Führung, denn sie dienen der Verbesserung der Selbststeuerung der Mitarbeiter.

Auf was muss in schwierigen (Mitarbeiter-)Gesprächen geachtet werden und wie lassen sich Gespräche konstruktiv führen? Wie lässt sich ein kooperativer Dialog aufbauen und aufrechterhalten? Und wie kann es gelingen, jemanden zu kritisieren, ohne ihn zu verletzen?

== Grundlagen: Gesprächsvorbereitung und -abschluss ==

'''Informationen einholen:''' Welche Informationen müssen im Vorfeld für ein konstruktives Gespräch beschafft werden? Müssen rechtliche Möglichkeiten, Konsequenzen und Sanktionsmöglichkeiten untersucht werden? Müssen Fakten und Beispiele eingeholt werden, um Verhaltensweisen zu belegen? Auch der Blick in die Vergangenheit kann dazu gehören. Gibt oder gab es Referenzbeispiele oder vergleichbare Situationen im Unternehmen und wie wurden diese gelöst?

'''Gesprächsziele:''' Ein weiterer Bestandteil der Vorbereitung ist die Vorstellung eines realisierbaren Ziels. Gespräche ohne Ziel verlaufen oft unbefriedigend. Die Gespräche können - beispielsweise aufgrund falsch verstandener Höflichkeiten - "zerlaufen", so dass die Beteiligten schließlich nicht mehr wissen, worum es eigentlich geht.

Um nicht den "Boden unter den Füßen zu verlieren", können folgende hilfreich sein: Was sollte am Ende des Gesprächs geklärt oder vereinbart sein? Gibt es unterschiedliche Zielvarianten (Minimalziele oder Optionen)? Welcher Spielraum und welche Ressourcen bestehen, um auf die Situation individuell einzugehen (Coaching, Versetzung, Outplacementberatung, etc.)?

'''Bilanzierung und Verabredungen:''' Bevor die Ergebnisse bilanziert werden, muss der passende Abschluss gefunden werden. Ein guter Zeitpunkt, um das Gesprächsende einzuleiten, ergibt sich erfahrungsgemäß dann, wenn ein (Teil-)Ergebnis oder aber auch eine Sackgasse erreicht sind. Durch das richtige Timing wird ein erreichtes Ergebnis nicht wieder verwässert oder zu viel Kraft für "ausweglose Situationen" verbraucht.

Das Gespräch und die Ergebnisse ("Was haben wir alles erreicht?") werden zum Schluss bilanziert und mit dem Anlass in Verbindung gebracht ("Was war unser Thema und Ziel?").

== Methoden und Empfehlungen für professionelle Gespräche ==

Auch bei sachlicher Berechtigung muss darauf geachtet werden, dass Forderungen, raue Kritik, oder Abwertungen nicht die benötigte Offenheit für eine konstruktive Lösung fördern. In der Regel wird dadurch beim Gegenüber eher die Gegenwehr verstärkt.

Im Folgenden werden das '''Werte- und Entwicklungsquadrat''' und im Anschluss einige Empfehlungen zur '''konstruktiven Gesprächsführung''' vorgestellt, die sich in der Praxis vielfach bewährt haben. Sie zielen im Wesentlichen darauf ab, Ressourcen verfügbar zu machen und Blockade- und Abwehrverhalten zu verhindern. Dies ist vor allem immer dann wichtig, wenn mit dem Gesprächspartner zukunftsgerichtete Vereinbarungen, Verhaltens- oder Einstellungsänderungen abgestimmt werden sollen.

== Die Arbeit mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat ==

Wie lässt es sich einzelnen Mitarbeitern konstruktiv vermitteln, dass sie beispielsweise zu wenig Eigeninitiative zeigen, zu langsam arbeiten, in Teamsitzungen wie ein Platzhirsch auftreten, zu egoistisch oder unkooperativ im Team sind? Das Werte- und Entwicklungsquadrat ist ein effektives Instrument für '''schwierige Gespräche''', in denen es um Werte, Eigenschaften, Fähigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen einzelner Mitarbeiter geht.

Das Modell ist ursprünglich von dem Psychologen Paul Helwig als Werteviereck entwickelt und von dem Kommunikationsforscher Friedemann Schulz von Thun zum Werte- und Entwicklungsquadrat weiterentwickelt.

Es bietet '''Anwendungsmöglichkeiten''', die vom [http://www.perso-net.de/rkw/Coaching Coaching] und der [http://www.perso-net.de/rkw/Resonanz-_und_Dialogf%C3%A4higkeit Führungskräfteentwicklung] über Rhetorikkurse bis hin zu Mitarbeiterbeurteilungen reichen. Für schwierige Mitarbeitergespräche bietet es vor allem eine schnell erlernbare Methodik, um konstruktiv über problematische Verhaltensweisen zu sprechen und gleichzeitig geeignete Entwicklungsrichtungen aufzuzeigen.

== Funktionsweise und Grundannahmen ==

Ein wesentliches Prinzip des Werte- und Entwicklungsquadrats ist bereits von Aristoteles beschrieben worden. Aristoteles sieht die wahren Tugenden immer dann hervortreten, wenn sie die "rechte Mitte" zwischen zwei fehlerhaften Extremen einnimmt. Diese Mitte stellt eine Balance zwischen zwei Lastern dar (zuviel des Guten / zuwenig des Guten) und muss durch jeden Menschen individuell erarbeitet werden (s. Abb. 1).

[[Datei:Schwierige1.jpg]]

Das Werte- und Entwicklungsquadrat beruht ferner auf der Vorstellung, dass es keine unveränderbaren "schlechten" oder "bösen" Eigenschaften per se gibt. Vielmehr sind die als problematisch wahrgenommen und störenden Verhaltensweisen lediglich "negative Übertreibungen" verkümmerter positiver Eigenschaften und Tugenden (also: "lediglich etwas zu viel des Guten"). Dem folgend ist beispielsweise die problematische Eigenschaft "Geiz" die negative Übertreibung der Tugend "Sparsamkeit".

Das '''Werte- und Entwicklungsquadrat''' der Abbildung 2 zeigt die Wechselwirkungen und Entwicklungsrichtungen zwischen zwei Tugenden und deren negativen Übertreibungen.

[[Datei:Schwieige2.jpg]]

Der''' Nutzen''' für schwierige Mitarbeitergespräche wird hier bereits deutlich: Die negative Übertreibung einer Tugend kann als Ausgangsbasis für eine positive Entwicklung des Mitarbeiters genutzt werden. Das Störende und Unerwünschte wird somit zu einem Bestandteil einer Entwicklung.

Noch einmal: In den problematischen Eigenschaften liegen immer auch erhaltenswerte Bestandteile. Das Werte- und Entwicklungsquadrat veranschaulicht, dass der erhaltenswerte Anteil des "Geizes" die "Sparsamkeit" ist. Durch den Fokus "Was ist hier lediglich etwas zu viel des Guten?" muss das problematische Verhalten "Geiz" beziehungsweise der ausführende Mensch nicht als schlecht betrachtet werden.

Dies kann je nach Gesprächsthema den Verlauf erheblich erleichtern. Betroffene können sich so eher auf einen Veränderungsprozess einlassen: Sie werden entlastet, erhalten Alternativen zur Blockadehaltung und müssen sich weniger verteidigen - ein echter Gewinn. Ein weiterer '''Vorteil''' der Arbeit mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat liegt darin, dass sich die (neu) zu entwickelnden Tugenden als Entwicklungsziel aus der unerwünschten Eigenschaft ableiten lassen (siehe dazu das folgende Vorgehensmodell).

== Anwendung bei problematischen Eigenschaften ==

Der erste Umgang mit dem Modell ist schnell erlernt. In der Regel reicht eine Stunde mit zwei bis vier beispielhaften Anwendungen aus. Bei der Arbeit mit dem Modell gibt es kein "richtig" oder "falsch", kein "besser" oder "schlechter". Was allein zählt, ist die subjektive Zustimmung durch die Beteiligten.

Das Instrument lässt sich während des Gesprächs gemeinsam mit dem Mitarbeiter benutzen. So lässt sich auch seine Sichtweise integrieren, was wiederum die Akzeptanz der "Arbeitsergebnisse" steigert. Die Stärke des Wertequadrats liegt auch in dem Dialog, der durch die gemeinsame Arbeit mit dem Tool entsteht. Es lässt sich aber durchaus auch im Vorfeld eines schwierigen Mitarbeitergesprächs vom Gesprächsführer alleine anwenden. In diesem Fall kann die Arbeit mit dem Wertequadrat die eigene Sicht auf eine problematische Eigenschaft des Mitarbeiters ergänzen.

'''Ausgangspunkt''' für dieses Beispiel ist eine problematische Eigenschaft oder Verhaltensweise eines Mitarbeiters. Der Vorgesetzte kommt beispielsweise zu der Erkenntnis, dass ein Mitarbeiter passiv ist sowie keine Initiative und keine Verantwortung ergreifen will:

* '''1. Schritt''': Das "problematische" Verhalten wird in das Feld "Negative Übertreibung (1)" eingetragen.

* '''2. Schritt''': Die dazugehörige Tugend lässt sich mit der Leitfrage "Was ist der positive und erhaltenswerte Kern davon?" identifizieren und in das Feld "Tugend (2)" eintragen.

* '''3. Schritt''': Eine Tugend alleine kommt ohne ihre Schwestertugend jedoch nicht zur vollen Entfaltung. Um die dazugehörige Schwestertugend zu ermitteln, muss das Gegenteil des Ausgangsproblems "Negative Übertreibung (1)" abgeleitet und in das Feld "Tugend (3)" eingetragen werden. Also: "Was ist das tugendhafte und positive Gegenteil des Ursprungsproblems?"

* '''4. Schritt''': Schließlich kann aus der so ermittelten Schwestertugend (3) eine negative Übertreibung mit der Frage: "Was ist die negative Übertreibung der Tugend?" erstellt und im entsprechenden Feld (4) festgehalten werden.

Mit dem erarbeiteten Werte- und Entwicklungsquadrat können die Gesprächsteilnehmer erkennen, dass der Mitarbeiter bereits über eine der zwei Schwestertugenden verfügt (2) - jedoch derzeit nur "etwas zuviel davon" zeigt. Durch die Würdigung der darin enthaltenen positiven Eigenschaften, ist bereits eine gute Ausgangsbasis für das weitere Gespräch geschaffen worden.

Die''' Entwicklungsrichtungen''' für den Mitarbeiter können in diesem Beispiel in zwei Richtungen gehen: Zum Einen muss erarbeitet werden, wie aus dem "zu viel des Guten" etwas weniger - also eine Tugend - wird. Zum Anderen ist es lohnenswert, dass die dazugehörige Schwestertugend aufgebaut wird (siehe Feld 3: Unternehmergeist, Aktivität und Risikofähigkeit).

[[Datei:Schwierige3.jpg]]

== Entwicklungspotenzial durch Integration von Gegensätzen ==

Ein weiterer Fortschritt kann dann entstehen, wenn die "neue Qualität" entdeckt wird, da damit erstaunliche Lernchancen verbunden sind. Wir alle neigen tendenziell dazu in eine der Extrempositionen (negative Übertreibungen) abzugleiten, wenn wir (noch) nicht gelernt haben, dass die dazugehörigen Schwesterntugenden beide gleichberechtigt nebeneinander existieren dürfen. Jemand der "Sparsamkeit" und "Großzügigkeit" für unvereinbar hält, ist den negativen Übertreibungen oft sehr nah, da er nur eine davon auslebt.

Im Sinne einer '''echten Entwicklung''' geht es darum, zu erlernen, eine [http://www.perso-net.de/rkw/Resonanz-_und_Dialogf%C3%A4higkeit positive Spannung] zwischen den zwei Tugenden (Sparsamkeit / Großzügigkeit) herzustellen. Spannung bedeutet in diesem Fall, dass beide Tugenden als zueinandergehörige Schwesterntugenden anerkannt und situativ unterschiedlich gelebt werden dürfen. Das heißt, beide haben eine echte Daseinsberechtigung und müssen sich nicht gegenseitig ausschließen. Ein Mensch der bisher dem "Geiz" gefrönt hat, lernt "Sparsamkeit und Großzügigkeit" in einem '''sowohl-als-auch Verständnis''' situativ und kontextabhängig zu leben - ein echter Fortschritt!

Für das Beispiel in Abbidung 3 könnte das langfristige Entwicklungsziel zum Erreichen der neuen Qualität daher lauten: "Die höfliche Bescheidenheit in der Passivität zu stärken und zu Lernen, dass sie nicht im Widerspruch zur Aktivität und Risikofähigkeit stehen muss, dies es (noch) zu entdecken und zu entwickeln gilt".

== Gesprächsdynamiken erkennen ==

Mit dem erarbeiteten Werte- und Entwicklungsquadrat kann auch die Dynamik schwieriger Mitarbeitergespräche reflektiert werden. Das Werte- und Entwicklungsquadrat vereinigt in der oberen Hälfte die positiven Tugenden in den orangen Feldern. Die negativen Eigenschaften finden sich unterhalb in den grauen Feldern. Gespräche und Diskussionen können sich regelrecht "festfahren", wenn die Kontrahenten jeweils eine Tugend für sich in Anspruch nehmen und gleichzeitig dem Gesprächspartner die negative Übertreibung der Schwestertugend vorwerfen.

Für das Wertequadrat in Abbildung 2 kann diese Gesprächsdynamik einfach dargestellt werden: Der eine Partner wirft dem anderen Partner "Verschwendungssucht" vor. Dieser streitet dies vollkommen ab und besteht darauf, dass er nicht verschwenderisch, sondern lediglich "großzügig" ist. Dafür ist das Gegenüber aber ein "Geizkragen". Dieser betont nun wiederum seine "Sparsamkeit" und streitet den "Geiz" ab. Und so weiter.

== Empfehlungen zur konstruktiven Gesprächsführung ==

Die vorgestellten Regeln und Empfehlungen finden sich in vielen professionellen Kommunikationsseminaren wieder. Die Empfehlungen sind in jedem Gespräch anwendbar und nicht an die Anwendung des Werte- und Entwicklungsquadrats gebunden.

'''Schlechte Botschaften und Emotionen:''' Müssen in einem Gespräch negative Botschaften und Informationen vermittelt (und gleichzeitig Veränderungen umgesetzt) werden, muss der Gesprächspartner Zeit zur emotionalen Verarbeitung der Nachricht haben. Wird dem Mitarbeiter beispielsweise die Schließung einer Filiale oder eine Versetzung angekündigt, ist es nicht realistisch, mit dem Betroffenen im nächsten Atemzug harte Fakten und weitere konkrete Maßnahmen abzustimmen. Wird dem Gegenüber nicht ausreichend Zeit zur emotionalen Verarbeitung der Botschaft gewährt, scheitern wichtige Verhandlungen.

'''Die "innere Haltung" des Gesprächsführenden:''' Die innere Haltung und Einstellung des Gesprächführers hat einen wesentlichen Einfluss auf Qualität und Erfolg des Gesprächs. Auch neue Forschungen bestätigen dies und stellen fest, dass die innere Haltung in ihrer Wirkung bei der Steuerung sozialer Prozesse letztlich über die verwendeten Gesprächstechniken hinausgeht.

Im Wesentlichen geht es dabei um die Überzeugung, sich selbst und das Gegenüber in aller Unterschiedlichkeit akzeptieren zu können. In der Transaktionsanalyse wird dieser Zustand als "Ich bin okay - Du bist Okay" Haltung beschrieben. Ziel ist es, aus dieser Einstellung heraus (schwierige) Gespräche zu führen und sich auf das Gegenüber einzulassen, da so echte Lösungen und Veränderungen möglich werden.

Ein erster und leicht zu realisierender Schritt liegt darin, dem Gegenüber respektvoll gegenüberzutreten sowie seine Schwierigkeiten, seine Bemühung und Fähigkeiten zur Problemlösung ernst zu nehmen - auch wenn im momentanen Verhalten des Mitarbeiters davon wenig zu erkennen sein sollte.

'''Geteiltes Verständnis herstellen:''' Es ist ein Fehler davon auszugehen, dass wir alle das gleiche Verständnis von einer Aussage oder einem Begriff oder auch einem Ziel haben. Beispielsweise kann die Führungskraft ein anderes Verständnis von Effizienz oder guter Zusammenarbeit als der Mitarbeiter haben. Daher sollte ein gemeinsam geteiltes Verständnis zum Thema oder Ziel fester Bestandteil des Gesprächs werden, was wiederum die Basis für Absprachen und die Schaffung von Verbindlichkeit ist (Was verstehen Sie darunter? Was gehört für Sie alles dazu?).

'''Die VW Regel:''' Vorwürfe '''(V)''' in Wünsche '''(W)''' verwandeln. Anstelle von "Herr Müller, Sie sind unkooperativ" kann formuliert werden: "Herr Müller, ich wünsche mir, dass Sie in Zukunft kooperativer sind". Vorwürfe lassen dem Gesprächspartner kaum andere Möglichkeiten als sich zu verschließen. Wünsche hingegen sind zukunftsgerichtet und haben weniger Bedrohungspotenzial.

[http://www.perso-net.de/rkw/Beurteilung_und_Feedback '''Feedback - bitte handlungsrelevant:'''] Aussagen mit allgemeinen Zuschreibungen ("Sie sind unkooperativ!") helfen dem Mitarbeiter ebenso wenig wie der Führungskraft. Solche Aussagen können leicht als undifferenzierter Angriff auf die eigene Person verstanden werden, da kein konkreter Bezug zu einer Situation oder einem Arbeitsergebnis hergestellt werden kann. Die Folge können Gegenangriff oder Verteidigung sein.

Daher sollten die Auswirkungen des problematischen Verhaltens des Mitarbeiters so konkret wie möglich auf das Arbeitsergebnis oder auf die beteiligten Kollegen beschrieben werden (am besten mit nachvollziehbaren Beispielen): "Bei der Erstellung des Jahresabschlussberichts habe ich Sie als unkooperativ in der Zusammenarbeit mit Kollegen Schmid erlebt".

'''Kombination der VW Regel mit handlungsrelevantem Feedback:''' "Herr Müller, ich wünsche mir, dass Sie in Zukunft kooperativer bei der Erstellung des Jahresabschlussberichts sind und mit Herrn Schmid intensiver zusammenarbeiten."

'''50 Prozent Regel:''' Der Effekt von einseitigen Monologen durch den Gesprächsführer ist begrenzt. Für die Phasen der Problemlösung in einem schwierigen Gespräch sollten daher mindestens 50 Prozent der Energie zur Problemlösung vom Mitarbeiter aufgewendet werden. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass gemeinsam Lösungen entwickelt werden, die nachhaltig sind und vom Gegenüber akzeptiert sowie umgesetzt werden.

== Weiterführende und verwendete Literatur ==

* Gührs, Manfred/ Nowak, Claus (2006): Das konstruktive Gespräch: Ein Leitfaden für Beratung, Unterricht und Mitarbeiterführung mit Konzepten der Transaktionsanalyse, Limmer

* Prior, Manfred (2009): MiniMax: 15 minimale Interventionen mit Maximaler Wirkung, Carl-Auer-Systeme Verlag

* Schulz von Thun, Friedemann (1989): Miteinander Reden 2: Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung, rororo

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling@rkw.de

[[Kategorie: Mitarbeitergespräch]] [[Kategorie: Konflikte]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Unternehmenskultur]] [[Kategorie: Personalbindung]]

Kompetenzmatrix - Qualifikationsmatrix

2023-08-01T11:26:43Z

Admin:

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ Neues Angebot: '''Kompetenzen der Zukunft''']

Hier finden Sie sechs Future Skills, die Ihnen und Ihren Mitarbeitern das erforderliche Rüstzeug für die Zukunft bieten.

'''Die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter spielen natürlich eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die Unternehmensziele zu erreichen. Wenn die Mitarbeiterzahl eine bestimmte Grenze überschritten hat, ist es gar nicht so einfach zu wissen, wer welche Kenntnisse und Fähigkeiten hat und wo möglicherweise Kompetenzlücken zu füllen sind. Die Kompetenzmatrix/ Qualifikationsmatrix bietet einen Überblick über gewünschte, vorhandene, fehlende und aufzubauende Kompetenzen für jeden einzelnen Mitarbeiter. Sie ist ein einfach zu handhabendes Werkzeug zur systematischen Personalentwicklung.'''

== Wie können die notwendigen Kompetenzen aufgebaut werden? ==

Vor allem für kleinere Unternehmen stellen hohe Weiterbildungskosten ein Problem dar. Neben traditionellen Seminaren und Schulungen sollten deshalb die Möglichkeiten des arbeitsprozessnahen Lernens ausgeschöpft werden. Wenn der Kompetenzaufbau und die Entwicklung der Mitarbeiter in den Alltag integriert werden, fallen nicht nur Fragen zum Praxistransfer des Gelernten weg. Eine Arbeitsorganisation, die das Lernen fördert, hält die Mitarbeiter auch bis ins hohe Erwerbsalter fit. Neue Lerninhalte können so leichter mit dem eigenen Erfahrungswissen verknüpft, das Lerntempo selbst gesteuert und das Gelernte sofort praktisch angewendet kann. Neben der Gruppen- und Teamarbeit, liefern die Anreicherung von Tätigkeiten (Job-Enrichment), der Aufgabenwechsel (zum Beispiel durch Job-Rotation) und die Einbeziehung in kontinuierliche Verbesserungsprozesse weitere Lernmöglichkeiten. Der kollegiale Austausch, Schulungen durch eigenes Personal, Mentoring-/Coachingprogramme, Tandems aus erfahrenen älteren und jüngeren Mitarbeitern sind wichtige Bausteine einer lernförderlichen Arbeitsgestaltung.

== Das Prinzip der Kompetenzmatrix ==

Mitarbeiter nach dem "Gießkannenprinzip" zu schulen, ist wenig effektiv und zudem teuer. Sie brauchen einen systematischen Überblick über benötigte, tatsächlich vorhandene bzw. fehlende Kompetenzen, um systematisch Personalentwicklungsmaßnahmen ergreifen zu können. Das richtige Instrument ist die Kompetenzmatrix/ Qualifikationsmatrix (Abbildung 1). Sie ist als Beitrag zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess in einem Unternehmen zu betrachten und kann eine wesentliche Anforderung der Qualitätsmanagement-Norm ISO 9001 erfüllen, indem der Nachweis für die Bestimmung und Sicherstellung der relevanten Kompetenzen in einer Organisation erbracht wird. Dadurch werden der anfangs üblicherweise größere zeitliche und personelle Aufwand oder der Einsatz eines externen Beraters zur Einführung der Kompetenzmatrix/ Qualifikationsmatrix relativiert.

[[Datei:Kompetenzmatrix1.png]]

''Abbildung 1: Beispiel Kompetenzmatrix für technische Services (nach Post 2015)''

'''''Erläuterung zu Abbildung 1'''

''Insgesamt zeigt unser Beispiel (s. Abbildung 1) ein recht hohes Niveau vorhandener Kompetenzen von 92 Prozent. Lediglich im Bereich "Planung" gibt es größere Lücken, dort vor allem bei den fachlichen Qualifikationen und der Problemlösungsfähigkeit des Mitarbeiters IJ. Diese Kompetenzlücken könnten sich insbesondere auf neue Entwicklungen und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens ungünstig auswirken. Die Kompetenzen des Mitarbeiters IJ sollen nach Beschluss des Unternehmens durch externes Training oder Coaching in vier Disziplinen aufgebaut werden. Dem Kollegen GH fehlen entsprechende Kenntnisse in zwei Feldern, die ebenfalls extern erworben werden sollen.''
''

== So gehen Sie vor: ==

Sie finden die Matrix zur Anpassung an Ihre betrieblichen Erfordernisse und mit einer Rechenfunktion ausgestattet über diesen [http://www.afsmi.de/kompetenzentwicklung/downloads/ressourcen.html Link].

== 1. Schritt: Identifikation von Anforderungen ==

Zur Definition bestimmter Funktionen (linke Spalte) und Festlegung der erforderlichen Kompetenzen (oben rechts) können Sie auf Ihre bestehenden Dokumentationen zurückgreifen. Hierzu gehören beispielsweise Arbeitsplatz- oder Prozessbeschreibungen. Ebenso können Ihre Strategie oder auch eine Jahresplanung wichtige Grundlagen sein. Die Anforderungen erhalten auf dieser Basis einen klaren Bezug zur "Überlebensfähigkeit" des Unternehmens und geben eine Antwort auf die Frage: "Welche Kompetenzen benötigen wir zur Umsetzung unserer Ziele"?
Ein Teammeeting ist besonders geeignet, die richtigen Kompetenzanforderungen herauszuarbeiten und zu konkretisieren.

{|
|
'''Exkurs: Welche Kompetenzen sind im Zuge der Digitalisierung gefragt?'''

Im Zuge der Digitalisierung sind IT-Kenntnisse fast überall unerlässlich und gehören mittlerweile zum alltäglichen Handwerkszeug. In mehreren Projekten zeigte sich der zunehmende Bedarf folgender Kompetenzen:
Datensicherheit und Datenschutz sind die wichtigsten Voraussetzungen beim Einsatz digitaler Medien. Deshalb gehören Kenntnisse, wie mit sensiblen Daten umzugehen ist, zu den erforderlichen Kompetenzen.
Angesichts flexibler Arbeitsorte und -zeiten steigt der Bedarf, sich in Arbeitsteams zu organisieren, in Projektstrukturen zu arbeiten und Kommunikationsfähigkeiten zu entwickeln. Mehr Eigenverantwortung zu übernehmen bzw. Verantwortung zu delegieren und das persönliche Zeitmanagement zu entwickeln, werden ebenfalls wichtiger. Flexibel einsetzbar zu sein, bedeutet auch, über den eigenen (engen) Arbeitsbereich hinweg andere vor- und nachgelagerte Abläufe zu kennen. Um Verschwendungen zu entdecken und zu vermeiden, ist es notwendig, Geschäftsprozesse in Gänze zu überblicken und geeignete Steuerungsmechanismen zu kennen (Prozessorientierung).

|}

== 2. Schritt: SOLL-Werte festlegen. ==

Legen Sie dann für jede Rolle bzw. jede Person einen SOLL-WERT für die jeweilige Kompetenz fest (s. Legende "Bewertung"). In unserem Beispiel sollte der Mitarbeiter GH im Bereich "Planung" für die Rolle "Applikation" beim Kompetenzkriterium "Technik in Handwerk / Industrie" den Wert 7 (= "ausgelernt, mehr als 12 Jahre Erfahrung") erreichen.

== 3. Schritt: IST-Werte erheben ==

In Gesprächen mit Vorgesetzten und Mitarbeitern werden bei jeder Person die vorhandenen Kompetenzen anhand der Bewertungskriterien (in unserem Beispiel 1-9, s. Legende) eingeschätzt. So lässt sich detailliert festhalten, wer welche der erforderlichen Anforderungen in welcher Ausprägung bereits erfüllt.

{|
|
Betrachten Sie neben der Ausprägung einzelner Kompetenzen auch die "Profile" von Mitarbeitern, d.h. die Kombination von Kompetenzen. Unterschiedliche Schwerpunkte können wichtig für das Arbeiten in einem Team sein.

|}

== 4. Schritt: Maßnahmen entwickeln aufgrund des SOLL-IST-Vergleichs ==

Ziel ist es, dass die IST-Bewertung der SOLL-Bewertung entspricht. Wenn eine Differenz zwischen SOLL und IST-Bewertung auftritt, sollten Sie Maßnahmen ableiten. Die Größe der Differenz ist dabei ausschlaggebend für die organisatorische Form des Kompetenzerwerbs (s. Legende unter der Matrix):

Eine "Einer-Lücke" wäre durch die Zuweisung geeigneter Aufgaben bzw. Einarbeitung zu schließen (Job Enrichment). Eine Zweier-Lücke könnte durch interne Information oder internes Coaching geschlossen werden. Eine Dreier-Lücke oder größere SOLL-IST-Differenzen erfordern eventuell eine umfassendere und aufwändigere Weiterbildung, gegebenenfalls bei einem externen Weiterbildungsträger.
In unserem Beispiel hat der Mitarbeiter GH eine Zweier-Lücke im Bereich Technik im Handwerk (7-5=2). Sie kann durch interne Maßnahmen geschlossen werden.

== 5. Schritt: Maßnahmen planen, umsetzen und Wirkung kontrollieren ==

Planen Sie nun die erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen mit dem jeweiligen Zeitaufwand, den Terminen und Kosten. Achten Sie darauf, dass die Einsatzfähigkeit des Teams erhalten bleibt, wenn jemand für eine Weiterbildung ausfällt. Eventuell setzen Sie Prioritäten bei der Reihenfolge, in der einzelne Mitarbeiter qualifiziert werden. Mit einer Planungsliste kann die Durchführung von Maßnahmen überwacht werden (Abbildung 2).

[[Datei:Kompetenzmatrix2.png]]

''Abbildung 2: Liste zur Planung und Überwachung von Weiterbildungsmaßnahmen, Ausschnitt (Quelle: afsmi.de)''

== Literaturhinweise ==

'''* Held, G. ; Hinz, A. ; Schlink, B.''' (2016): [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fachkraeftesicherung/leitfaden/kompetent-arbeiten/kompetenzentwicklung-lernort-arbeitsplatz Wegweiser Demografiefeste Arbeit (Leitfaden 4.)], RKW Kompetenzzentrum. Eschborn.

'''* Post, T.''' (2015): [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/2015/leitfaden/produktivitaetsmanagement-fuer-industrielle-dienstleistungen-staerken-i/ Reihe Produktivitätsmanagement industrieller Dienstleistungen stärken]. RKW Kompetenzzentrum. Eschborn.

'''* Association for Service Management''' - German Chapter, [http://www.afsmi.de/kompetenzentwicklung/downloads/ressourcen.html www.afsmi.de].

== Autor ==

'''[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/beate-schlink/ Beate Schlink]'''

schlink(at)rkw.de

[[Kategorie: Personalplanung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Organisation]] [[Kategorie: Ältere]] [[Kategorie: Qualifizierung]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

</rkw-box>
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.
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</rkw-container>

Kompetenzmatrix - Qualifikationsmatrix

2023-08-01T11:25:13Z

Admin:

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-08-01T08:33:35Z

Admin:

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

Future Skill - [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/komplexitaetskompetenz/ Komplexitätskompetenz]
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill - Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill - Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill - Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill - Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill - Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-08-01T08:31:30Z

Admin:

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''Future Skill - [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/komplexitaetskompetenz/ Komplexitätskompetenz]'''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill - Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill - Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill - Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill - Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill - Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Future Skills – ein Kompetenzmodell für die Zukunft

2023-08-01T08:30:46Z

Admin:

Um den Anschluss an die neue Welt nicht zu verlieren und um die sich bietenden Chancen zu ergreifen brauchen wir sogenannte Future Skills. Wir brauchen die Future Skills einerseits, damit wir beim technischen Fortschritt mithalten und die neuen Möglichkeiten auch aktiv nutzen können. Hierfür helfen uns alle Fähigkeiten, die unter dem Sammelbegriff digitale Kompetenzen zusammenkommen, damit wir die vielen neuen Anwendungen produktiv in unser Alltagsgeschäft einbauen können. Darüber hinaus ist für manche nicht nur die Endnutzung der Technik, sondern die aktive Gestaltung, Programmierung und Vernetzung der neuen Möglichkeiten wichtig, um Innovationen, neue Geschäftsanwendungen und Produkte hervorzubringen. Daher werden die digitalen Kompetenzen als ein "must have" oder als eine Eintrittskarte in die Zukunft unbestritten wichtige Future Skills sein.

Aber wird die Digitalkompetenz als Zukunftskompetenz allein ausreichen? Oder: Welche Future Skills werden wir noch brauchen, um künftig produktiv und wirksam zu sein? Die Kurzantwort lautet: Die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen - wie beispielsweise Empathie, Beziehungs- und Kooperationsfähigkeit oder unsere Intuition und Spürfähigkeit - werden für viele an Bedeutung gewinnen. Wesentlich ist hierfür, dass sie nicht durch eine KI nachgeahmt werden können. Dazu ein paar Gedanken ...

* Automation und KI werden viele repetitive und auch wissensbasierte Tätigkeiten gänzlich oder durch Assistenz teilweise übernehmen. Oder: Alles was berechnet werden kann, wird durch die KI übernommen. Daher werden für die verbleibenden Aufgaben menschliche Fähigkeiten und Tätigkeiten, die sich nur schwer berechnen lassen an Bedeutung gewinnen. Hierfür werden '''Empathie, Kreativität, Intuition,''' die Nutzung von '''Gefühlen''' oder die zwischenmenschliche '''Verbundenheit''' wichtiger werden.

* Damit hängt zusammen, dass die '''Qualität der Kooperation''' zwischen den Menschen für viele Aufgaben wichtiger werden, da Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete (die sich unterschiedlich gut kennen und mögen) zusammenarbeiten müssen.

* Organisationen, die keine reinen Renditemaschinen sind, können zu einem Ort werden, wo Menschen sich erlauben können, ihre '''Potenziale''' zu entfalten. Davon profitieren die Menschen wie ihre Organisationen.

* ...

Diese Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten hatten in den letzten Jahrzehnten keine allzu große Bedeutung im Wirtschaftskontext. Leistung, Analytik, Logik und Berechenbarkeit waren kultureller und professioneller Standard sowie der Rahmen unseres Bildungssystems und die Triebfedern des Fortschritts. Diese Qualitäten werden durch die Digitalisierung der Welt an Bedeutung verlieren - nicht generell, sondern in ihrer Dominanz.

Große Player wie die OECD, (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), das WEF (Weltwirtschaftsforum) und viele andere betonen daher die Rolle der Softskills als Future Skills. Im Weiterbildungsbereich greift HAUFE mit seinen Future Skills diese Entwicklung ebenfalls auf. Auch das Team um den Zukunftsforscher Peter Spiegel hat ein spannendes Angebot zu diesem Themengebiet entwickelt. Oder auch das "Manifest für menschliche Führung" von Marcus Raitner betont die Bedeutung der menschlichen Qualitäten im Zeitalter der Digitalisierung. Kurzum: Zentrale Aspekte unserer Future Skills zeigen sich darin, ob und wie gut wir im Geschäftsleben wieder menschlicher (zueinander und zu uns selbst) werden. Eine Antwort auf die Frage, wie dies praktisch aussehen und für Menschen in Organisationen zugänglich gemacht werden kann, bietet unser Kompetenzmodel.

== Future Skills und Kompetenzen der Zukunft ==

Wir haben fünf Zukunfts- und eine Basiskompetenz definiert, von denen wir überzeugt sind, dass sie uns bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen. Die Future Skills unterstützen bei der professionellen Entwicklung unserer '''menschlichen Fähigkeiten''' und stellen hilfreiche '''Denkmodelle''' dar, um in einer Welt mit zunehmender Unsicherheit, steigender Komplexität und großen Veränderungen wirksam zu bleiben.

[[Datei:Kompetenzen der Zukunft.jpg]]

'''Future Skill - [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/komplexitaetskompetenz/ Komplexitätskompetenz] '''
In einer zunehmend komplexen Welt greifen unsere bewährten Tools, Strategien und Arbeitsweisen nur noch bedingt. Mit dieser Kompetenz erhalten Sie praktische Impulse, um ihre persönliche Arbeitsweise, die Unternehmensstrukturen und die verwendeten Methoden anzupassen. Ziel ist es, die herkömmlichen und bewährten Arbeitsweisen um diese zu ergänzen, damit Sie - je nach Arbeitsgegenstand - wählen können, welcher Ansatz besser ans Ziel führt.

'''Future Skill - Beziehungskompetenz'''
Für viele Unternehmen wird es immer wichtiger, dass Menschen ihr "Bestes" einbringen, echte Zusammenarbeit gelingt und Kulturen gepflegt werden, die auch in stürmischen Zeiten zusammenhalten. ''Beziehungskompetenz'' hilft uns dabei, diese Potenziale auf natürliche Weise zu erschließen. Welche Haltung dafür förderlich ist und welche weiteren Möglichkeiten wir haben, damit dies im Berufsleben gelingen kann, beschreibt diese Kompetenz.

'''Future Skill - Paradoxiekompetenz'''
In vielen Jobs und für viele Aufgaben sind sichere Eindeutigkeiten eher die Ausnahme. Dadurch müssen wir immer öfter Mehrdeutigkeiten managen. Manchmal landen wir dabei auch in einer Zwickmühle, im Dilemma oder in Konflikten. ''Paradoxiekompetenz'' trägt das Wissen im Umgang mit diesem Thema zusammen und bietet praktische Ansätze, um Paradoxien im Alltag zu erkennen und zu bearbeiten.

'''Future Skill - Generative Kompetenz'''
Der Bedarf an Innovationen - seien es Produkte, Prozesse, das ganze Geschäftsmodell oder Arbeitsweisen und Kulturen - ist in Zeiten der Veränderungen besonders hoch. Die ''Generative Kompetenz'' unterstützt uns dabei, Menschen in einer Art und Weise zusammenzubringen, damit Kreativität und Innovationen möglich werden.

'''Future Skill - Emotionskompetenz'''
Gefühle sind unser Begleiter im Alltag. In der Hektik nehmen wir sie oft kaum wahr. Manchmal sind sie aber auch so vereinnahmend, dass wir unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleiben und unsere Mitte verlieren. Die Folge davon kann sein, dass wir nicht mehr auf unsere vollen Handlungsmöglichkeiten zurückgreifen können. ''Emotionskompetenz'' zeigt Wege auf, wie wir zurück zu unserer Mitte und unserer Kraft finden, um die vielfältigen Herausforderungen bestmöglich zu bewältigen.

'''Future Skill - Achtsamkeit'''
Vordergründig geht es um die Sache. Also um Ziele, Ergebnisse, Aufgaben, Termine, Meilensteine, Fachthemen usw.. Im Alltag sind im Hintergrund - sowohl bei uns selbst als auch bei den Kolleginnen und Kollegen - jedoch viele weitere Aspekte beteiligt. Diese wirken sprichwörtlich auf den Verlauf unserer Absichten und Handlungen und auf unsere Gesundheit ein. Mit der ''Basiskompetenz Achtsamkeit'' können wir lernen, diesen oftmals leiseren Tönen wieder Gehör zu schenken und in unseren Handlungen zu berücksichtigen.

== Kostenfreie Ressourcen und Serviceangebot ==

Wenn Sie die beschrieben Future Skills ansprechen und Sie weiter einsteigen oder die Skills gleich aufbauen wollen, [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/loesungen/kompetenzen-der-zukunft/ finden Sie auf unserer Seite zu den Kompetenzen der Zukunft] ein umfangreiches Angebot. Wir stellen dort Videos, Podcasts, vertiefende Leitfäden, Denkmodelle und praktische Übungen kostenfrei zur Verfügung. Wenn Sie Interesse an einem Workshop haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

[[Datei:KdZ_Titelthema.PNG]]

== Autor ==

[http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/kontakt/unsere-experten/details/tx-rkw-authors/authors/show/sascha-hertling/ '''Sascha Hertling''']

hertling(at)rkw.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalstrategie]]

Hintergrund und Vertiefung

2023-07-25T10:10:37Z

Admin:

[[Datei:RKW Logo2.jpg|link=http://www.rkw-kompetenzzentrum.de]]

[[Datei:PW logo2.jpg|link=http://www.personalwirtschaft.de/hr-organisation/fokus-mittelstand-entwicklungswege.html]]

Nicht nur für das interessierte Fachpublikum lohnt sich die tiefere Beschäftigung mit dem Thema. Auch Praktiker können aus der fachlichen Vertiefung viele Anregungen und Tipps für die Umsetzung erhalten.

<rkw-container title="" size="full">

<rkw-box title="Expertise"
size="small" extlink="http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fachkraeftesicherung/2016/expertise/karrieren-jenseits-von-fuehrung/">
Neben Infos zur Fachlaufbahn finden Sie hier die Beweggründe und Wünsche (junger) Fachkräfte.
</rkw-box>


<rkw-box title="Fachkarrieren auf kleiner Flamme"
size="small" extlink="http://www.personalwirtschaft.de/hr-organisation/fokus-mittelstand-entwicklungswege/beitrag-trost.html">
Armin Trost beschreibt seine Erfahrungen zur Fachlaufbahn und rät zu eher schlanken Varianten.
</rkw-box>


<rkw-box title="Neue Karrieren ermöglichen"
size="small" extlink="http://www.personalwirtschaft.de/hr-organisation/fokus-mittelstand-entwicklungswege/beitrag-grassl.html ">
Welche Rolle eine Fachlaufbahn zur gezielten Entwicklung von Mitarbeitern einnehmen kann, erfahren Sie hier.
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<rkw-box title="Leadershippipeline"
size="small" extlink="http://www.perso-net.de/rkw/Die_Leadership_Pipeline">
Hier erfahren Sie, welche Anforderungen an Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen gestellt werden müssen.
</rkw-box>


<rkw-box title="Engpässen mit Internen begegnen"
size="small" extlink="http://www.personalwirtschaft.de/hr-organisation/fokus-mittelstand-entwicklungswege/beitrag-eichenberg.html">
Über die zentralen Vorteile der internen Personalrekrutierung informiert Sie hier Prof. Timm Eichenberg.
</rkw-box>

</rkw-container>

Die Kraft zukunftsorientierter Führung

2023-07-25T10:05:05Z

Admin:

'''Wenn ich mich diesem Thema annähere, sehe ich die vielen Menschen, die ich begleite und begleitet habe und es tauchen unversehens die zwei menschlichen Ur-Bedürfnisse auf:'''

*Von anderen Menschen gesehen und angenommen zu werden, wie man ist und mit dem, was man tut, Zugehörigkeit zu erfahren. Als Säugling und Kleinkind ist das offensichtlich existenziell, es behält jedoch unser ganzes Leben lang eine tragende Bedeutung, so auch als Erwachsene in unseren Arbeitszusammenhängen.

*Unser Innerstes, nennen wir es das Eigene, unser Wesen oder das Intrinsische, in die Welt zu bringen und es in sozialen Gefügen zu entwickeln und zu gestalten.

Beide Bedürfnisse sind zutiefst auf Verbundenheit mit sich selbst, anderen Menschen und dem, was uns umgibt, ausgerichtet. Mit uns selbst und mit diesen Bedürfnissen in Kontakt zu sein, um so aus uns heraus, in Verbindung mit anderen Menschen zu handeln, hat die größte, den Menschen dienende, Kraft.

Es gibt unzählige Begriffe, die in der Unternehmenswelt genutzt werden und die oft unbewusst mit diesem Hintergrund in Verbindung stehen: Engagement, Wertschätzung, Synergie, Wachstum, Teamgeist, Vision, soziale Kompetenz, Kreativität, Erfolg, New Work, Motivation, Empowerment, Gesundheit, Resilienz und viele mehr.

Auf der anderen Seite gibt es Formulierungen für schwächende Auswirkungen, wenn unser Innerstes dauerhaft unbeantwortet bleibt: innere Kündigung, Dienst nach Vorschrift, Mobbing, Krankheit, Kraftlosigkeit, Überanstrengung, Konkurrenz, Verweigerung, Burnout und andere.

Hier möchte ich zwei Beispiele aus meiner Arbeit einfügen, die zeigen, was der Hintergrund für Erfolg sein kann, aber was diesem gleichzeitig auch Grenzen setzt.

* Ich sehe den erfolgreichen Unternehmer, der als Junge in der Schule ständig gehänselt wurde und sich auch von seinem Vater nicht gesehen fühlte. Irgendwann bäumte sich etwas in ihm auf und verdichtete sich in fünf Worten: "Ich zeige es euch allen!". In unserer ersten Begegnung spricht er dann weiter: "Und ich habe erreicht, was keiner von ihnen, auch mein Vater, nicht erreicht hat." Unvermittelt steht er auf, tritt ans Fenster, zeigt auf seinen Prestigewagen, und sagt: "Das interessiert mich heute überhaupt nicht mehr. Ich habe mich in dem, was ich all die Jahre gemacht habe, verloren." Nach dieser Krise, mit der auch eine tiefgreifende Erschöpfung einherging, begann er, sich selbst immer mehr auf die Spur kommend, sein Unternehmen langsam umzustrukturieren, innerlich und äußerlich wachsend.

* Eine Führungskraft in einem Unternehmen hatte 20 Jahre lang eine klare Haltung zur Durchsetzung und zum Umgang mit Konflikten. "Wenn sich mir jemand in den Weg stellte, ging es um Kampf. Und das konnte man haben, da gab es keine andere Regung in mir." Das funktionierte viele Jahre und er galt damit als erfolgreich. Dann, völlig unversehens, trat eine Krise auf. Sie erschütterte ihn in seinen Grundfesten und nach einiger Zeit realisierte er, dass er seinen Beruf nicht mehr ausführen konnte. Wenn man ihn heute, in seiner gelassenen und spürfähigen Weise darüber sprechen hört und dabei seine imposante Gestalt sieht, riecht man sozusagen noch die verbrannte Erde. Doch die Erfahrung dieser "Wand", sollte sich als Ort der "Wand-lung" erweisen. Heute arbeitet er immer noch im gleichen Unternehmen, jedoch in einer Position, in der er, als ein wacher und umsichtiger Coach und Trainer, den Umgestaltungsprozess zu mehr Agilität mitgestaltet.

Meistens scheint es zu Beginn eines Coachings, Trainings oder einer Beratung um ganz andere Dinge zu gehen. Doch wo es auch brennt, immer sind auch die Ur-Bedürfnisse in den Dynamiken wirksam: in der Überlastung der Führungskraft, in dem kippenden Projekt des Teams, in der Krise des Unternehmens.

Je mehr wir uns von uns selbst entfernen, umso sinnentleerter und unverbundener ist unser "Da-sein" und Tun. Wir handeln nicht aus uns heraus, sondern sind sprichwörtlich "außer uns". Denn ohne Kontakt zum eigenen, inneren Kompass orientieren wir uns nur im Außen und an dem, was angeblich gefordert und entsprechend ist. Doch jeder Unternehmer, jede Unternehmerin und die vielen Mitarbeitenden
sind als Menschen einzigartig und haben daher etwas ganz Eigenes anzubieten.

Wenn also über Zukunftskompetenzen gesprochen wird, so meine ich, braucht es zuallererst ein Bewusstsein für diese Ur-Bedürfnisse. Wenn es Unternehmen gelingt, Gelegenheit zu schaffen, so dass die in ihnen tätigen Menschen ihr "Wesen-tliches" ausdrücken können, wird es ihnen möglich, vorhandenes eigenes und gemeinschaftliches Potenzial aufzudecken. Das "Wesen-tliche" eröffnet sich uns, wenn wir unserem "Wesen" nahe sind. Das wiederum setzt Begeisterung, Kraft und Kreativität frei, weil wir uns selbst in unserem Tun und Sein wiederfinden.

In diesem Sinne brauchen die unternehmerischen Dienstleistungen und Produkte in der Zukunft eine Ausrichtung, die den Menschen, auch als Gemeinschaft in einer umfassenden Weise dienlich sind.

Hier finden Sie den vertiefenden Podcast [http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcasts/mit-umfassender-praesenz-in-die-zukunft/ "Mit umfassender Präsenz in die Zukunft"] zum Thema.

== Autor ==

Joel Weser

joel.weser(at)t-online.de

[[Kategorie: Führung]]




<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box image="http://www.perso-net.de/images/4/48/Strassenkehrer.jpg" small" title="Führungsaufgabe: Entschlackung" extlink="https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/innovation/innovations-blog/was-darf-kuenftig-in-den-muell/">

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<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

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<rkw-box size="small" title="Für Ziele sorgen" wikilink="Für Ziele sorgen"> Erfahren Sie worauf es beim Ziele entwickeln und umsetzen ankommt.

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<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.
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Führungshaltung - Probleme lösen und Kultur schaffen

2023-06-30T06:37:02Z

Admin:

== Das ist (nicht) loyal! Mit Haltung ins Handeln kommen ==

Äußere namzzz Einflüsse stellen Menschen auf die Probe. Fühlen sich Menschen bedrängt, neigen sie dazu, ihre Eigenschaften noch stärker auszuleben als üblich. Die Folge: Charaktermerkmale potenzieren sich. Wer normalerweise eher ängstlich veranlagt ist, gerät in Panik. Wer der Außenwelt mit einer ausgeprägten Gelassenheit begegnet, reagiert jetzt unter Umständen mit Gleichgültigkeit. Und wer üblicherweise hektisch ist, verstrickt sich in wildem Aktionismus. So lässt sich in vielen Unternehmen eine blinde Betriebsamkeit beobachten, die bei näherem Hinsehen zu nichts führt und lediglich mit Produktivität verwechselt wird. Wieder andere geraten in Schockstarre und bleiben für geraume Zeit reglos. Doch um sinnvolle Veränderungen anzutreiben, braucht es Bewusstheit. Wir brauchen keine höhere Drehzahl, sondern mehr Reflexion.

Im Wirtschaftsleben wissen wir schon längst, dass grundlegende Veränderungen für Organisationen dringend und unausweichlich sind. Möglicherweise haben Sie auch schon Initiativen ergriffen, um diese anzustoßen, doch irgendwie werden Sie das Gefühl nicht los, dass es sich hierbei um bloße Kosmetik handelt, statt radikal dort anzusetzen, wo es wirksam ist. Ich sehe die Problematik darin, dass viele Menschen immun gegenüber Veränderung (geworden) sind und möchte darauf eingehen, wie wir es uns leichter machen können, auf die Komplexität unserer Welt zu reagieren - und zu einem gewissen Teil proaktiv zu gestalten.

'''Die Tür zur Veränderung geht nur von innen auf: Wir erschaffen unsere Zukunft selbst, indem wir heute eine bestimmte Denkweise einnehmen, darauf basierend handeln und so die Zukunft formen.'''

In meiner Arbeit mit zahlreichen Führungskräften und Teams stelle ich eine Dynamik fest, die versucht, uns auf dem aktuellen Entwicklungsstand festzuhalten und uns vor Veränderungen zu "schützen". Die Entdeckung der "Immunität gegenüber Veränderungen" führt zu der Fragestellung nach den Motivationen und Überzeugungen, die Führungskräfte und Entscheider daran hindern, genau diejenigen Veränderungen vorzunehmen, die jetzt nötig und erforderlich sind. Für die Wegebnung sollte einerseits klar sein, dass die aktuellen Herausforderungen nicht durch klassisches Lernen zu bewältigen sind. Sie erfordern eine tiefgreifende Entwicklung auf Haltungs- und Verhaltensebene. Zweitens: Um wirksam mit der Komplexität im Außen umzugehen, ist es wichtig, die eigene Komplexität, sprich Flexibilität im Denken und Handeln, zu erhöhen.

Lassen Sie uns einen Blick auf drei typische Herausforderungen im heutigen Führungsleben werfen, um hier mögliche Loyalitätsverhinderer auszumachen, aber auch die Potenziale zu erkennen, die neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten in der Führung eröffnen.

== Herausforderung 1: Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss ==

Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss
Flurfunk, politisches Taktieren und Absicherung nach allen Seiten, wenn etwas schiefgeht oder das Risiko zu groß ist, wird leider oft als Reflex gelebt und gibt die Verantwortung ab.
Erst wenn die Führungskraft dieses typische Selbstschutz- und Abwehrmuster durchbricht, kann sie aktiv zu einer Lösung beitragen.

== Herausforderung 2: Toxische, gekünstelte Kommunikation ==

Man hat sich angewöhnt, nicht zu sagen, was man wirklich denkt. Das Ergebnis ist toxische Kommunikation. Wann Sie als Führungskraft respektvoll ehrlich oder sich doch lieber rein sachlich-faktenorientiert verhalten, sollten Sie stärker reflektieren und die Konsequenzen abwägen. Durch Unachtsamkeit verlieren Führungskräfte an Wirksamkeit und treffen auf wenig emotionale Verpflichtung. Mit einem loyalen Führungsbewusstsein lernt eine Führungskraft, ihre Abwehrmechanismen emotional intelligent zu steuern und ihre Gedanken effektiv zu "entgiften", indem sie keine "kosmetische Wahrheit" formuliert, sondern authentisch, effektiv und respektvoll reagiert.

== Herausforderung 3: Zuordnung der Komplexität ==

Adaptiv oder technisch, das ist Frage, die Sie sich im Angesicht von Herausforderungen stellen dürfen. Adaptive Herausforderungen sind nicht einfach zu lösen, weil es keinen klaren Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt; die Auswirkung wird erst im Nachhinein erkennbar (Beispiel: Corona). Und selbst das nicht immer. Bei vielen heutigen Herausforderungen ist nicht mehr planbar, was das Ergebnis sein wird. Verantwortungsträger müssen sich notgedrungen auf Unsicherheiten und eine gewisse Unvorhersagbarkeit einlassen, um handlungsfähig zu bleiben. Auch das erfordert eine tiefgreifende Reflexion und Entwicklung in den Bereichen Werte, Überzeugungen, Rollen, Beziehungen, Kommunikation und Führung.
Das setzt die Bereitschaft voraus, aus der Komfortzone herauszutreten, Experimente und neue Entdeckungen zu machen.

'''Für eine nachhaltige Entwicklung sind alle Mitglieder eines Teams gefordert, ihr Denken umzustellen und eine neue gemeinsame Mission zu leben:

*von der Vorgabe zur Selbstverantwortung
*von der Kontrolle zur Selbstkontrolle
*von der Fremdbestimmung zur Selbstbestimmung
*vom Sicherheitsdenken zum quer und anders Denken
*von der Fehlervermeidung zum Experimentieren
*vom Recht zum Widerspruch zur Pflicht zum Widerspruch
*vom Konsens zum konstruktiven Dissens'''

Loyalität wird im Gabler-Wirtschaftslexikon nicht definiert. Bei Wikipedia ist zu lesen: "Loyalität bezeichnet (in Abgrenzung zu Treue, Unterwerfung oder Gehorsam) die auf gemeinsamen moralischen Maximen basierende oder von einem Vernunftinteresse geleitete innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, Gruppe oder Gemeinschaft. Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient. Loyalität zeigt sich sowohl im Verhalten gegenüber demjenigen, dem man loyal verbunden ist, als auch Dritten gegenüber.

Das Ausmaß der geforderten Loyalität hängt von den Erwartungen ab, die für die jeweilige Beziehung konstitutiv (maßgeblich) sind. Diese Beziehungen können informeller (zum Beispiel Freundschaften) oder formeller Natur sein (zum Beispiel Arbeitnehmer). Man kann in sie hineingeboren werden (zum Beispiel Verwandtschaft) oder sie gewählt haben (zum Beispiel Einwanderung). Die Loyalitätserwartungen erstrecken sich auf äußere Handlungen, aber auch auf innere Einstellungen. Strittig ist, ob Loyalitäten genuine (wahrhaftige, unverfälschte) Pflichten sind."

Loyalität ist also das freiwillige Commitment gegenüber einer Person oder einer Organisation über die positive Haltung und Bereitschaft zum Zusammenhalt, selbst wenn im aktuellen Augenblick keine Indizien auf Vertrauenswürdigkeit hinweisen. Die innere Verpflichtung ist dann beispielsweise auf eine gemeinsame, positiv empfundene Historie zurückzuführen und verbindet die innere Haltung mit der Gefühlslage dem anderen gegenüber, so dass ein verbindliches Verhalten daraus resultiert.

'''Loyalität als Verhalten'''
''Wird Loyalität als eine wahrnehmbare Verhaltensweise in der Beziehung zwischen dem Mitarbeitenden und dem Unternehmen beschrieben und gedeutet, entscheidet sich der Mitarbeitende, bei dem Unternehmen anzuheuern oder zu bleiben und eine Bindung entsteht. Zu unterscheiden ist jedoch, dass das Loyalitätsverhalten sowohl aktiv als auch passiv ausgeprägt sein kann. Aktive Loyalität zeichnet sich durch aktives Handeln und Unterstützung aus, während die passive Form durch Zurückhaltung und Geduld charakterisiert ist, wenn aus freien Stücken sonst ein die Beziehung schwächendes Verhalten resultieren würde.''

'''Loyalität als Einstellung'''
''Im Gegensatz zum verhaltensorientierten Ansatz wird einstellungsbasierte Loyalität einem "organisationalen Commitment" gleichgesetzt. Dies bedeutet eine starke Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation sowie das Bedürfnis, Teil dessen zu sein. Dabei werden drei Komponenten unterschieden: Affektives Commitment beschreibt den Wunsch des Mitarbeitenden, die Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten. Normatives Commitment basiert auf einer moralischen Verpflichtung, dass Mitarbeitende dem Unternehmen treu sind bzw. bleiben, auch wenn es Faktoren gibt, die dagegen sprechen (Kalkulatives Commitment).''

Entscheidende Merkmale, welche Loyalität charakterisieren, sind:

*Eingebundenheit (Grad der Integration eines Beschäftigten im Team, in seinen Aufgaben, im Unternehmen)
*Identifikation mit der Organisation (stärker als die positive Haltung zum Unternehmen allein)
*Engagement (freiwillige, am Team bzw. Unternehmenszweck orientierte Leistungsbereitschaft "über den Tellerrand hinaus")

== Wie Sie eine loyale Kultur erschaffen ==

Eine unüberlegte Handlung, ein unbedachter Ausspruch oder ein impulsiver Beitrag in den sozialen Medien - und mit dem Vertrauen ist es dahin. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmensdenkende und -lenkende ihre Vertrauenswürdigkeit immer wieder offensiv zeigen. Eine Kultur des Vertrauens funktioniert nicht, wenn nur Einzelne diese leben.
Typische Gründe für Loyalitätsdefizite in Unternehmen:

*Die Beschäftigten machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.
*Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensführung gleichgültig.
*Die Mitarbeitenden bekommen den Eindruck, man würde sie bewusst zu spät, lückenhaft oder sogar falsch informieren.
*Sie müssen erkennen, dass ihr jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts gilt.
*Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das Expertenwissen externer Beratung als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkontakte der eigenen Mitarbeitenden (ein sowohl-als-auch wäre besser).
*Manager der oberen Hierarchieebenen sorgen mehr für ihre persönlichen Vorteile als für den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Arbeitsplätze.
*Unbegründete Ungleichbehandlung
*Fehlende Chancengleichheit bei Vergütung und Beförderung
*Zu komplexe Entscheidungswege
*Zu viele Kontrollen bei der Arbeit bzw. von Arbeitsprozessen
*Widersprüchliche und missverstandene Botschaften
*Abwertende Äußerungen über Mitarbeitende
*Wenn Mitarbeitenden zu Unrecht misstraut wird
*Persönliche Unsicherheiten von Entscheidungstragenden, die sich auf deren Führungsqualität und -stil auswirken sowie Unberechenbarkeit von Führungspersonen
*Kommunikationsstörungen wie die Verkündung unterschiedlicher Informationen an verschiedene Unternehmensebenen
*In Frage stellen der Kompetenzen der Belegschaft
*Ausbleiben von Anerkennung und Lob
*Einsatz von Informationen als Manipulation (Bevorzugung versus Bestrafung)
*Unfaire Bezahlung und Intransparenz über Lohn-/Gehälterunterschiede

Die Psychologie spricht den Menschen die Neigung zu, negativen Dingen mehr Gewicht zu geben als positiven. Aus Angst vor dem Scheitern versuchen wir manches gar nicht. Doch nur, wenn wir diese Angst überwinden, können wir Vertrauen aufbauen.
Mit jeder kleinen Hürde, die wir im Leben meistern, baut sich Angst ab und wächst das Vertrauen - in unser Können und unsere Fähigkeiten und in uns selbst, unabhängig davon, was wir zu leisten imstande sind. Haben wir erst einmal Vertrauen aufgebaut, können wir Kontrolle abgeben.
Ohne ein Mindestmaß an Kontrolle können viele Menschen überhaupt kein Vertrauen aufbauen, denn wahrgenommen wird Vertrauen als subjektive Sicherheit, dank der man Kontrolle abgeben und übertragen kann. Auch wenn die Vertrauensbereitschaft jedes einzelnen Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt ist, gibt es sinnvolle Maßnahmen, um die Ressource Vertrauen grundsätzlich auf- und auszubauen:

'''Reflektieren Sie sich selbst'''
''Vertrauen entsteht gegenseitig. Deshalb ist es zu Beginn einer Arbeitsbeziehung wichtig, sich selbst die Fragen zu stellen: Was verstehe ich unter Vertrauen? Welche Erwartungen habe ich an eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung?''

'''Gehen Sie in Vorleistung'''
''Da eine Führungsposition gleichzeitig auch Machtposition ist, ist der beste Weg zum Aufbau einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung, von sich aus in Vorleistung zu gehen. Damit wird die Führungskraft zugleich zum Vorbild.''

'''Kommunizieren Sie auch informell'''
''Der vorgegebene Rahmen in Unternehmen macht eine offene Kommunikation teilweise schwer. Deshalb sollten Führungskräfte die Chance nutzen, sich auch mal spontan mit Mitarbeitern auszutauschen - einfach nur von Mensch zu Mensch.''

'''Verhalten Sie sich immer fair'''
''Auch Führungskräfte machen Fehler, sie sind ja auch Menschen. Dann heißt es, dazu zu stehen. Als fair empfunden werden beispielsweise gerechte Beurteilungen und Entscheidungen anhand bekannter Kriterien und das konsequente Einhalten eigener Zusagen.''

Loyale Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:

*Kongruenz im Reden und Handeln
*Überzeugungskraft
*Glaubwürdigkeit und
*Vertrauenswürdigkeit

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]




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<rkw-box size="small" title="Wozu Führung?" wikilink="Wozu Führung - sieben Thesen"> Kommen Sie dem Phänomen Führung auf die Spur - sieben Thesen unserer Autorin.

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Führungshaltung - Probleme lösen und Kultur schaffen

2023-06-30T04:35:18Z

Admin:

== Das ist (nicht) loyal! Mit Haltung ins Handeln kommen ==

Äußere nam Einflüsse stellen Menschen auf die Probe. Fühlen sich Menschen bedrängt, neigen sie dazu, ihre Eigenschaften noch stärker auszuleben als üblich. Die Folge: Charaktermerkmale potenzieren sich. Wer normalerweise eher ängstlich veranlagt ist, gerät in Panik. Wer der Außenwelt mit einer ausgeprägten Gelassenheit begegnet, reagiert jetzt unter Umständen mit Gleichgültigkeit. Und wer üblicherweise hektisch ist, verstrickt sich in wildem Aktionismus. So lässt sich in vielen Unternehmen eine blinde Betriebsamkeit beobachten, die bei näherem Hinsehen zu nichts führt und lediglich mit Produktivität verwechselt wird. Wieder andere geraten in Schockstarre und bleiben für geraume Zeit reglos. Doch um sinnvolle Veränderungen anzutreiben, braucht es Bewusstheit. Wir brauchen keine höhere Drehzahl, sondern mehr Reflexion.

Im Wirtschaftsleben wissen wir schon längst, dass grundlegende Veränderungen für Organisationen dringend und unausweichlich sind. Möglicherweise haben Sie auch schon Initiativen ergriffen, um diese anzustoßen, doch irgendwie werden Sie das Gefühl nicht los, dass es sich hierbei um bloße Kosmetik handelt, statt radikal dort anzusetzen, wo es wirksam ist. Ich sehe die Problematik darin, dass viele Menschen immun gegenüber Veränderung (geworden) sind und möchte darauf eingehen, wie wir es uns leichter machen können, auf die Komplexität unserer Welt zu reagieren - und zu einem gewissen Teil proaktiv zu gestalten.

'''Die Tür zur Veränderung geht nur von innen auf: Wir erschaffen unsere Zukunft selbst, indem wir heute eine bestimmte Denkweise einnehmen, darauf basierend handeln und so die Zukunft formen.'''

In meiner Arbeit mit zahlreichen Führungskräften und Teams stelle ich eine Dynamik fest, die versucht, uns auf dem aktuellen Entwicklungsstand festzuhalten und uns vor Veränderungen zu "schützen". Die Entdeckung der "Immunität gegenüber Veränderungen" führt zu der Fragestellung nach den Motivationen und Überzeugungen, die Führungskräfte und Entscheider daran hindern, genau diejenigen Veränderungen vorzunehmen, die jetzt nötig und erforderlich sind. Für die Wegebnung sollte einerseits klar sein, dass die aktuellen Herausforderungen nicht durch klassisches Lernen zu bewältigen sind. Sie erfordern eine tiefgreifende Entwicklung auf Haltungs- und Verhaltensebene. Zweitens: Um wirksam mit der Komplexität im Außen umzugehen, ist es wichtig, die eigene Komplexität, sprich Flexibilität im Denken und Handeln, zu erhöhen.

Lassen Sie uns einen Blick auf drei typische Herausforderungen im heutigen Führungsleben werfen, um hier mögliche Loyalitätsverhinderer auszumachen, aber auch die Potenziale zu erkennen, die neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten in der Führung eröffnen.

== Herausforderung 1: Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss ==

Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss
Flurfunk, politisches Taktieren und Absicherung nach allen Seiten, wenn etwas schiefgeht oder das Risiko zu groß ist, wird leider oft als Reflex gelebt und gibt die Verantwortung ab.
Erst wenn die Führungskraft dieses typische Selbstschutz- und Abwehrmuster durchbricht, kann sie aktiv zu einer Lösung beitragen.

== Herausforderung 2: Toxische, gekünstelte Kommunikation ==

Man hat sich angewöhnt, nicht zu sagen, was man wirklich denkt. Das Ergebnis ist toxische Kommunikation. Wann Sie als Führungskraft respektvoll ehrlich oder sich doch lieber rein sachlich-faktenorientiert verhalten, sollten Sie stärker reflektieren und die Konsequenzen abwägen. Durch Unachtsamkeit verlieren Führungskräfte an Wirksamkeit und treffen auf wenig emotionale Verpflichtung. Mit einem loyalen Führungsbewusstsein lernt eine Führungskraft, ihre Abwehrmechanismen emotional intelligent zu steuern und ihre Gedanken effektiv zu "entgiften", indem sie keine "kosmetische Wahrheit" formuliert, sondern authentisch, effektiv und respektvoll reagiert.

== Herausforderung 3: Zuordnung der Komplexität ==

Adaptiv oder technisch, das ist Frage, die Sie sich im Angesicht von Herausforderungen stellen dürfen. Adaptive Herausforderungen sind nicht einfach zu lösen, weil es keinen klaren Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt; die Auswirkung wird erst im Nachhinein erkennbar (Beispiel: Corona). Und selbst das nicht immer. Bei vielen heutigen Herausforderungen ist nicht mehr planbar, was das Ergebnis sein wird. Verantwortungsträger müssen sich notgedrungen auf Unsicherheiten und eine gewisse Unvorhersagbarkeit einlassen, um handlungsfähig zu bleiben. Auch das erfordert eine tiefgreifende Reflexion und Entwicklung in den Bereichen Werte, Überzeugungen, Rollen, Beziehungen, Kommunikation und Führung.
Das setzt die Bereitschaft voraus, aus der Komfortzone herauszutreten, Experimente und neue Entdeckungen zu machen.

'''Für eine nachhaltige Entwicklung sind alle Mitglieder eines Teams gefordert, ihr Denken umzustellen und eine neue gemeinsame Mission zu leben:

*von der Vorgabe zur Selbstverantwortung
*von der Kontrolle zur Selbstkontrolle
*von der Fremdbestimmung zur Selbstbestimmung
*vom Sicherheitsdenken zum quer und anders Denken
*von der Fehlervermeidung zum Experimentieren
*vom Recht zum Widerspruch zur Pflicht zum Widerspruch
*vom Konsens zum konstruktiven Dissens'''

Loyalität wird im Gabler-Wirtschaftslexikon nicht definiert. Bei Wikipedia ist zu lesen: "Loyalität bezeichnet (in Abgrenzung zu Treue, Unterwerfung oder Gehorsam) die auf gemeinsamen moralischen Maximen basierende oder von einem Vernunftinteresse geleitete innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, Gruppe oder Gemeinschaft. Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient. Loyalität zeigt sich sowohl im Verhalten gegenüber demjenigen, dem man loyal verbunden ist, als auch Dritten gegenüber.

Das Ausmaß der geforderten Loyalität hängt von den Erwartungen ab, die für die jeweilige Beziehung konstitutiv (maßgeblich) sind. Diese Beziehungen können informeller (zum Beispiel Freundschaften) oder formeller Natur sein (zum Beispiel Arbeitnehmer). Man kann in sie hineingeboren werden (zum Beispiel Verwandtschaft) oder sie gewählt haben (zum Beispiel Einwanderung). Die Loyalitätserwartungen erstrecken sich auf äußere Handlungen, aber auch auf innere Einstellungen. Strittig ist, ob Loyalitäten genuine (wahrhaftige, unverfälschte) Pflichten sind."

Loyalität ist also das freiwillige Commitment gegenüber einer Person oder einer Organisation über die positive Haltung und Bereitschaft zum Zusammenhalt, selbst wenn im aktuellen Augenblick keine Indizien auf Vertrauenswürdigkeit hinweisen. Die innere Verpflichtung ist dann beispielsweise auf eine gemeinsame, positiv empfundene Historie zurückzuführen und verbindet die innere Haltung mit der Gefühlslage dem anderen gegenüber, so dass ein verbindliches Verhalten daraus resultiert.

'''Loyalität als Verhalten'''
''Wird Loyalität als eine wahrnehmbare Verhaltensweise in der Beziehung zwischen dem Mitarbeitenden und dem Unternehmen beschrieben und gedeutet, entscheidet sich der Mitarbeitende, bei dem Unternehmen anzuheuern oder zu bleiben und eine Bindung entsteht. Zu unterscheiden ist jedoch, dass das Loyalitätsverhalten sowohl aktiv als auch passiv ausgeprägt sein kann. Aktive Loyalität zeichnet sich durch aktives Handeln und Unterstützung aus, während die passive Form durch Zurückhaltung und Geduld charakterisiert ist, wenn aus freien Stücken sonst ein die Beziehung schwächendes Verhalten resultieren würde.''

'''Loyalität als Einstellung'''
''Im Gegensatz zum verhaltensorientierten Ansatz wird einstellungsbasierte Loyalität einem "organisationalen Commitment" gleichgesetzt. Dies bedeutet eine starke Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation sowie das Bedürfnis, Teil dessen zu sein. Dabei werden drei Komponenten unterschieden: Affektives Commitment beschreibt den Wunsch des Mitarbeitenden, die Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten. Normatives Commitment basiert auf einer moralischen Verpflichtung, dass Mitarbeitende dem Unternehmen treu sind bzw. bleiben, auch wenn es Faktoren gibt, die dagegen sprechen (Kalkulatives Commitment).''

Entscheidende Merkmale, welche Loyalität charakterisieren, sind:

*Eingebundenheit (Grad der Integration eines Beschäftigten im Team, in seinen Aufgaben, im Unternehmen)
*Identifikation mit der Organisation (stärker als die positive Haltung zum Unternehmen allein)
*Engagement (freiwillige, am Team bzw. Unternehmenszweck orientierte Leistungsbereitschaft "über den Tellerrand hinaus")

== Wie Sie eine loyale Kultur erschaffen ==

Eine unüberlegte Handlung, ein unbedachter Ausspruch oder ein impulsiver Beitrag in den sozialen Medien - und mit dem Vertrauen ist es dahin. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmensdenkende und -lenkende ihre Vertrauenswürdigkeit immer wieder offensiv zeigen. Eine Kultur des Vertrauens funktioniert nicht, wenn nur Einzelne diese leben.
Typische Gründe für Loyalitätsdefizite in Unternehmen:

*Die Beschäftigten machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.
*Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensführung gleichgültig.
*Die Mitarbeitenden bekommen den Eindruck, man würde sie bewusst zu spät, lückenhaft oder sogar falsch informieren.
*Sie müssen erkennen, dass ihr jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts gilt.
*Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das Expertenwissen externer Beratung als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkontakte der eigenen Mitarbeitenden (ein sowohl-als-auch wäre besser).
*Manager der oberen Hierarchieebenen sorgen mehr für ihre persönlichen Vorteile als für den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Arbeitsplätze.
*Unbegründete Ungleichbehandlung
*Fehlende Chancengleichheit bei Vergütung und Beförderung
*Zu komplexe Entscheidungswege
*Zu viele Kontrollen bei der Arbeit bzw. von Arbeitsprozessen
*Widersprüchliche und missverstandene Botschaften
*Abwertende Äußerungen über Mitarbeitende
*Wenn Mitarbeitenden zu Unrecht misstraut wird
*Persönliche Unsicherheiten von Entscheidungstragenden, die sich auf deren Führungsqualität und -stil auswirken sowie Unberechenbarkeit von Führungspersonen
*Kommunikationsstörungen wie die Verkündung unterschiedlicher Informationen an verschiedene Unternehmensebenen
*In Frage stellen der Kompetenzen der Belegschaft
*Ausbleiben von Anerkennung und Lob
*Einsatz von Informationen als Manipulation (Bevorzugung versus Bestrafung)
*Unfaire Bezahlung und Intransparenz über Lohn-/Gehälterunterschiede

Die Psychologie spricht den Menschen die Neigung zu, negativen Dingen mehr Gewicht zu geben als positiven. Aus Angst vor dem Scheitern versuchen wir manches gar nicht. Doch nur, wenn wir diese Angst überwinden, können wir Vertrauen aufbauen.
Mit jeder kleinen Hürde, die wir im Leben meistern, baut sich Angst ab und wächst das Vertrauen - in unser Können und unsere Fähigkeiten und in uns selbst, unabhängig davon, was wir zu leisten imstande sind. Haben wir erst einmal Vertrauen aufgebaut, können wir Kontrolle abgeben.
Ohne ein Mindestmaß an Kontrolle können viele Menschen überhaupt kein Vertrauen aufbauen, denn wahrgenommen wird Vertrauen als subjektive Sicherheit, dank der man Kontrolle abgeben und übertragen kann. Auch wenn die Vertrauensbereitschaft jedes einzelnen Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt ist, gibt es sinnvolle Maßnahmen, um die Ressource Vertrauen grundsätzlich auf- und auszubauen:

'''Reflektieren Sie sich selbst'''
''Vertrauen entsteht gegenseitig. Deshalb ist es zu Beginn einer Arbeitsbeziehung wichtig, sich selbst die Fragen zu stellen: Was verstehe ich unter Vertrauen? Welche Erwartungen habe ich an eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung?''

'''Gehen Sie in Vorleistung'''
''Da eine Führungsposition gleichzeitig auch Machtposition ist, ist der beste Weg zum Aufbau einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung, von sich aus in Vorleistung zu gehen. Damit wird die Führungskraft zugleich zum Vorbild.''

'''Kommunizieren Sie auch informell'''
''Der vorgegebene Rahmen in Unternehmen macht eine offene Kommunikation teilweise schwer. Deshalb sollten Führungskräfte die Chance nutzen, sich auch mal spontan mit Mitarbeitern auszutauschen - einfach nur von Mensch zu Mensch.''

'''Verhalten Sie sich immer fair'''
''Auch Führungskräfte machen Fehler, sie sind ja auch Menschen. Dann heißt es, dazu zu stehen. Als fair empfunden werden beispielsweise gerechte Beurteilungen und Entscheidungen anhand bekannter Kriterien und das konsequente Einhalten eigener Zusagen.''

Loyale Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:

*Kongruenz im Reden und Handeln
*Überzeugungskraft
*Glaubwürdigkeit und
*Vertrauenswürdigkeit

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]




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Führungshaltung - Probleme lösen und Kultur schaffen

2023-06-29T04:48:20Z

Admin:

== Das ist (nicht) loyal! Mit Haltung ins Handeln kommen ==

Äußere Einflüsse stellen Menschen auf die Probe. Fühlen sich Menschen bedrängt, neigen sie dazu, ihre Eigenschaften noch stärker auszuleben als üblich. Die Folge: Charaktermerkmale potenzieren sich. Wer normalerweise eher ängstlich veranlagt ist, gerät in Panik. Wer der Außenwelt mit einer ausgeprägten Gelassenheit begegnet, reagiert jetzt unter Umständen mit Gleichgültigkeit. Und wer üblicherweise hektisch ist, verstrickt sich in wildem Aktionismus. So lässt sich in vielen Unternehmen eine blinde Betriebsamkeit beobachten, die bei näherem Hinsehen zu nichts führt und lediglich mit Produktivität verwechselt wird. Wieder andere geraten in Schockstarre und bleiben für geraume Zeit reglos. Doch um sinnvolle Veränderungen anzutreiben, braucht es Bewusstheit. Wir brauchen keine höhere Drehzahl, sondern mehr Reflexion.

Im Wirtschaftsleben wissen wir schon längst, dass grundlegende Veränderungen für Organisationen dringend und unausweichlich sind. Möglicherweise haben Sie auch schon Initiativen ergriffen, um diese anzustoßen, doch irgendwie werden Sie das Gefühl nicht los, dass es sich hierbei um bloße Kosmetik handelt, statt radikal dort anzusetzen, wo es wirksam ist. Ich sehe die Problematik darin, dass viele Menschen immun gegenüber Veränderung (geworden) sind und möchte darauf eingehen, wie wir es uns leichter machen können, auf die Komplexität unserer Welt zu reagieren - und zu einem gewissen Teil proaktiv zu gestalten.

'''Die Tür zur Veränderung geht nur von innen auf: Wir erschaffen unsere Zukunft selbst, indem wir heute eine bestimmte Denkweise einnehmen, darauf basierend handeln und so die Zukunft formen.'''

In meiner Arbeit mit zahlreichen Führungskräften und Teams stelle ich eine Dynamik fest, die versucht, uns auf dem aktuellen Entwicklungsstand festzuhalten und uns vor Veränderungen zu "schützen". Die Entdeckung der "Immunität gegenüber Veränderungen" führt zu der Fragestellung nach den Motivationen und Überzeugungen, die Führungskräfte und Entscheider daran hindern, genau diejenigen Veränderungen vorzunehmen, die jetzt nötig und erforderlich sind. Für die Wegebnung sollte einerseits klar sein, dass die aktuellen Herausforderungen nicht durch klassisches Lernen zu bewältigen sind. Sie erfordern eine tiefgreifende Entwicklung auf Haltungs- und Verhaltensebene. Zweitens: Um wirksam mit der Komplexität im Außen umzugehen, ist es wichtig, die eigene Komplexität, sprich Flexibilität im Denken und Handeln, zu erhöhen.

Lassen Sie uns einen Blick auf drei typische Herausforderungen im heutigen Führungsleben werfen, um hier mögliche Loyalitätsverhinderer auszumachen, aber auch die Potenziale zu erkennen, die neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten in der Führung eröffnen.

== Herausforderung 1: Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss ==

Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss
Flurfunk, politisches Taktieren und Absicherung nach allen Seiten, wenn etwas schiefgeht oder das Risiko zu groß ist, wird leider oft als Reflex gelebt und gibt die Verantwortung ab.
Erst wenn die Führungskraft dieses typische Selbstschutz- und Abwehrmuster durchbricht, kann sie aktiv zu einer Lösung beitragen.

== Herausforderung 2: Toxische, gekünstelte Kommunikation ==

Man hat sich angewöhnt, nicht zu sagen, was man wirklich denkt. Das Ergebnis ist toxische Kommunikation. Wann Sie als Führungskraft respektvoll ehrlich oder sich doch lieber rein sachlich-faktenorientiert verhalten, sollten Sie stärker reflektieren und die Konsequenzen abwägen. Durch Unachtsamkeit verlieren Führungskräfte an Wirksamkeit und treffen auf wenig emotionale Verpflichtung. Mit einem loyalen Führungsbewusstsein lernt eine Führungskraft, ihre Abwehrmechanismen emotional intelligent zu steuern und ihre Gedanken effektiv zu "entgiften", indem sie keine "kosmetische Wahrheit" formuliert, sondern authentisch, effektiv und respektvoll reagiert.

== Herausforderung 3: Zuordnung der Komplexität ==

Adaptiv oder technisch, das ist Frage, die Sie sich im Angesicht von Herausforderungen stellen dürfen. Adaptive Herausforderungen sind nicht einfach zu lösen, weil es keinen klaren Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt; die Auswirkung wird erst im Nachhinein erkennbar (Beispiel: Corona). Und selbst das nicht immer. Bei vielen heutigen Herausforderungen ist nicht mehr planbar, was das Ergebnis sein wird. Verantwortungsträger müssen sich notgedrungen auf Unsicherheiten und eine gewisse Unvorhersagbarkeit einlassen, um handlungsfähig zu bleiben. Auch das erfordert eine tiefgreifende Reflexion und Entwicklung in den Bereichen Werte, Überzeugungen, Rollen, Beziehungen, Kommunikation und Führung.
Das setzt die Bereitschaft voraus, aus der Komfortzone herauszutreten, Experimente und neue Entdeckungen zu machen.

'''Für eine nachhaltige Entwicklung sind alle Mitglieder eines Teams gefordert, ihr Denken umzustellen und eine neue gemeinsame Mission zu leben:

*von der Vorgabe zur Selbstverantwortung
*von der Kontrolle zur Selbstkontrolle
*von der Fremdbestimmung zur Selbstbestimmung
*vom Sicherheitsdenken zum quer und anders Denken
*von der Fehlervermeidung zum Experimentieren
*vom Recht zum Widerspruch zur Pflicht zum Widerspruch
*vom Konsens zum konstruktiven Dissens'''

Loyalität wird im Gabler-Wirtschaftslexikon nicht definiert. Bei Wikipedia ist zu lesen: "Loyalität bezeichnet (in Abgrenzung zu Treue, Unterwerfung oder Gehorsam) die auf gemeinsamen moralischen Maximen basierende oder von einem Vernunftinteresse geleitete innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, Gruppe oder Gemeinschaft. Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient. Loyalität zeigt sich sowohl im Verhalten gegenüber demjenigen, dem man loyal verbunden ist, als auch Dritten gegenüber.

Das Ausmaß der geforderten Loyalität hängt von den Erwartungen ab, die für die jeweilige Beziehung konstitutiv (maßgeblich) sind. Diese Beziehungen können informeller (zum Beispiel Freundschaften) oder formeller Natur sein (zum Beispiel Arbeitnehmer). Man kann in sie hineingeboren werden (zum Beispiel Verwandtschaft) oder sie gewählt haben (zum Beispiel Einwanderung). Die Loyalitätserwartungen erstrecken sich auf äußere Handlungen, aber auch auf innere Einstellungen. Strittig ist, ob Loyalitäten genuine (wahrhaftige, unverfälschte) Pflichten sind."

Loyalität ist also das freiwillige Commitment gegenüber einer Person oder einer Organisation über die positive Haltung und Bereitschaft zum Zusammenhalt, selbst wenn im aktuellen Augenblick keine Indizien auf Vertrauenswürdigkeit hinweisen. Die innere Verpflichtung ist dann beispielsweise auf eine gemeinsame, positiv empfundene Historie zurückzuführen und verbindet die innere Haltung mit der Gefühlslage dem anderen gegenüber, so dass ein verbindliches Verhalten daraus resultiert.

'''Loyalität als Verhalten'''
''Wird Loyalität als eine wahrnehmbare Verhaltensweise in der Beziehung zwischen dem Mitarbeitenden und dem Unternehmen beschrieben und gedeutet, entscheidet sich der Mitarbeitende, bei dem Unternehmen anzuheuern oder zu bleiben und eine Bindung entsteht. Zu unterscheiden ist jedoch, dass das Loyalitätsverhalten sowohl aktiv als auch passiv ausgeprägt sein kann. Aktive Loyalität zeichnet sich durch aktives Handeln und Unterstützung aus, während die passive Form durch Zurückhaltung und Geduld charakterisiert ist, wenn aus freien Stücken sonst ein die Beziehung schwächendes Verhalten resultieren würde.''

'''Loyalität als Einstellung'''
''Im Gegensatz zum verhaltensorientierten Ansatz wird einstellungsbasierte Loyalität einem "organisationalen Commitment" gleichgesetzt. Dies bedeutet eine starke Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation sowie das Bedürfnis, Teil dessen zu sein. Dabei werden drei Komponenten unterschieden: Affektives Commitment beschreibt den Wunsch des Mitarbeitenden, die Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten. Normatives Commitment basiert auf einer moralischen Verpflichtung, dass Mitarbeitende dem Unternehmen treu sind bzw. bleiben, auch wenn es Faktoren gibt, die dagegen sprechen (Kalkulatives Commitment).''

Entscheidende Merkmale, welche Loyalität charakterisieren, sind:

*Eingebundenheit (Grad der Integration eines Beschäftigten im Team, in seinen Aufgaben, im Unternehmen)
*Identifikation mit der Organisation (stärker als die positive Haltung zum Unternehmen allein)
*Engagement (freiwillige, am Team bzw. Unternehmenszweck orientierte Leistungsbereitschaft "über den Tellerrand hinaus")

== Wie Sie eine loyale Kultur erschaffen ==

Eine unüberlegte Handlung, ein unbedachter Ausspruch oder ein impulsiver Beitrag in den sozialen Medien - und mit dem Vertrauen ist es dahin. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmensdenkende und -lenkende ihre Vertrauenswürdigkeit immer wieder offensiv zeigen. Eine Kultur des Vertrauens funktioniert nicht, wenn nur Einzelne diese leben.
Typische Gründe für Loyalitätsdefizite in Unternehmen:

*Die Beschäftigten machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.
*Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensführung gleichgültig.
*Die Mitarbeitenden bekommen den Eindruck, man würde sie bewusst zu spät, lückenhaft oder sogar falsch informieren.
*Sie müssen erkennen, dass ihr jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts gilt.
*Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das Expertenwissen externer Beratung als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkontakte der eigenen Mitarbeitenden (ein sowohl-als-auch wäre besser).
*Manager der oberen Hierarchieebenen sorgen mehr für ihre persönlichen Vorteile als für den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Arbeitsplätze.
*Unbegründete Ungleichbehandlung
*Fehlende Chancengleichheit bei Vergütung und Beförderung
*Zu komplexe Entscheidungswege
*Zu viele Kontrollen bei der Arbeit bzw. von Arbeitsprozessen
*Widersprüchliche und missverstandene Botschaften
*Abwertende Äußerungen über Mitarbeitende
*Wenn Mitarbeitenden zu Unrecht misstraut wird
*Persönliche Unsicherheiten von Entscheidungstragenden, die sich auf deren Führungsqualität und -stil auswirken sowie Unberechenbarkeit von Führungspersonen
*Kommunikationsstörungen wie die Verkündung unterschiedlicher Informationen an verschiedene Unternehmensebenen
*In Frage stellen der Kompetenzen der Belegschaft
*Ausbleiben von Anerkennung und Lob
*Einsatz von Informationen als Manipulation (Bevorzugung versus Bestrafung)
*Unfaire Bezahlung und Intransparenz über Lohn-/Gehälterunterschiede

Die Psychologie spricht den Menschen die Neigung zu, negativen Dingen mehr Gewicht zu geben als positiven. Aus Angst vor dem Scheitern versuchen wir manches gar nicht. Doch nur, wenn wir diese Angst überwinden, können wir Vertrauen aufbauen.
Mit jeder kleinen Hürde, die wir im Leben meistern, baut sich Angst ab und wächst das Vertrauen - in unser Können und unsere Fähigkeiten und in uns selbst, unabhängig davon, was wir zu leisten imstande sind. Haben wir erst einmal Vertrauen aufgebaut, können wir Kontrolle abgeben.
Ohne ein Mindestmaß an Kontrolle können viele Menschen überhaupt kein Vertrauen aufbauen, denn wahrgenommen wird Vertrauen als subjektive Sicherheit, dank der man Kontrolle abgeben und übertragen kann. Auch wenn die Vertrauensbereitschaft jedes einzelnen Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt ist, gibt es sinnvolle Maßnahmen, um die Ressource Vertrauen grundsätzlich auf- und auszubauen:

'''Reflektieren Sie sich selbst'''
''Vertrauen entsteht gegenseitig. Deshalb ist es zu Beginn einer Arbeitsbeziehung wichtig, sich selbst die Fragen zu stellen: Was verstehe ich unter Vertrauen? Welche Erwartungen habe ich an eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung?''

'''Gehen Sie in Vorleistung'''
''Da eine Führungsposition gleichzeitig auch Machtposition ist, ist der beste Weg zum Aufbau einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung, von sich aus in Vorleistung zu gehen. Damit wird die Führungskraft zugleich zum Vorbild.''

'''Kommunizieren Sie auch informell'''
''Der vorgegebene Rahmen in Unternehmen macht eine offene Kommunikation teilweise schwer. Deshalb sollten Führungskräfte die Chance nutzen, sich auch mal spontan mit Mitarbeitern auszutauschen - einfach nur von Mensch zu Mensch.''

'''Verhalten Sie sich immer fair'''
''Auch Führungskräfte machen Fehler, sie sind ja auch Menschen. Dann heißt es, dazu zu stehen. Als fair empfunden werden beispielsweise gerechte Beurteilungen und Entscheidungen anhand bekannter Kriterien und das konsequente Einhalten eigener Zusagen.''

Loyale Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:

*Kongruenz im Reden und Handeln
*Überzeugungskraft
*Glaubwürdigkeit und
*Vertrauenswürdigkeit

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]




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<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.
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Personalentwicklung neu denken

2023-06-27T11:15:39Z

Admin: /* Autorin */

== Warum Personalentwicklung zur dauerhaften Begleiterin wird ==

Die Wirtschaft ist einer der wichtigsten Akteure im "Ökosystem der lebenslangen Bildung": Hier liegt die ideale Grundlage, um theoretische Wissensvermittlung und praktische Anwendung eng miteinander zu verzahnen und darauf aufbauend einander sinnvoll zu befruchten und zu ergänzen. Der Erfolg basiert auch auf einer ausgeprägten Diversität der Beteiligten.

== Wie die Digitalisierung uns zum Umdenken zwingt ==

Innovation bekommt eine neue, flächendeckende Bedeutung: In der Vergangenheit waren Innovationen darauf ausgerichtet, Aufgaben schneller oder effizienter zu erledigen. In Zukunft jedoch werden neue Techniken wie Künstliche Intelligenz Aufgaben für uns erledigen und zu Erkenntnissen bringen, die unser menschlicher Verstand nicht mehr vollumfänglich begreifen kann. Was all die Technologien so besonders macht, ist ihre konvergente Wirkung. Sie lassen sich global skalieren, sind miteinander kombinierbar und damit in der Lage, sich gegenseitig zu verstärken. Dieser Verstärkungseffekt wird in den kommenden Jahren zu exponentiellen Fortschritten und damit zu bahnbrechenden Innovationen auf allen Forschungsgebieten führen. Dies führt zu zwei wesentlichen Effekten:

* Einerseits werden wir Menschen spürbar von den neuen Möglichkeiten dieser Techniken profitieren, denn sie werden unserer aller Leben nachhaltiger, gesünder, effizienter und sicherer machen. Wir werden bessere Lösungen für den Kampf gegen den Klimawandel oder Krankheiten wie Krebs und Diabetes finden, wir werden ressourcenschonender produzieren und nachhaltigere Logistikketten organisieren, wir werden uns sicherer und effizienter fortbewegen als bislang. Voraussetzung, dass diese Vorteile genutzt werden können, ist ein technologischer Humanismus, der stets das Wohl des Menschen in den Mittelpunkt rückt.

* Andererseits werden die Techniken unsere Lebenswelten und damit die Anforderungen an uns Menschen von Grund auf verändern - und dies mit zunehmender Geschwindigkeit. Das darwinistische "Survival of the fittest" und die damit gemeinte Anpassungsfähigkeit schlägt sich mit enormer Wucht auf den Arbeitsmarkt nieder. Wer sich nicht fortlaufend weiterbildet und seine Kenntnisse und Fähigkeiten erneuert, wird abgehängt.

Deshalb ist es umso wichtiger, dass die Wirtschaft aktiv dazu beiträgt, dass die Menschen die anstehenden Veränderungen bestmöglich verstehen und sich frühzeitig mit den Chancen, aber auch mit den Konsequenzen dieser technologischen Revolution für ihre Qualifikationsprofile auseinandersetzen. Ich sehe Arbeitgeber damit mehr in der Pflicht, ihr jeweiliges Geschäftsmodell der Zukunft ihren Mitarbeitenden und der Gesellschaft verständlich zu erklären.

== No more Push: Wie können Pull-Effekte für die Lern- und Entwicklungsbereitschaft von Beschäftigten erzeugt werden? ==

* Wenn Unternehmen den Sinn ihrer unternehmerischen Aktivitäten (Purpose) gut erklären und verständlich machen, wie dieser Zweck mit bestimmten Zukunftstechniken erreicht werden kann, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie das Interesse junger Menschen wecken. Viele Nachwuchstalente lassen sich inzwischen weniger durch monetäre Anreize und Aussichten für eine bestimmte Ausbildungsrichtung und Werdegänge begeistern als durch die Möglichkeit, mit ihrer Arbeitskraft an sinnstiftenden Aufgaben teilzuhaben.

* Ein vergleichbarer Effekt kann erzielt werden, wenn inspirierende Köpfe aus den Unternehmen nach außen hin sichtbar werden als eine Art Aushängeschilder, die anerkannte fachliche Expertise mit persönlicher Strahlkraft verbinden und Nachwuchskräften Lust machen, einen ähnlichen Weg einzuschlagen. Idole aus der Wirtschaft gibt es in Deutschland kaum - hier ist ihre Chance!

* Darüber hinaus könnten Unternehmen auch zu Technikübersetzern werden, wenn sie in der Lage dazu sind. Diese Rolle wird angesichts der anstehenden großen Technologiewelle noch wichtiger werden. Je mehr Menschen die neuen Techniken verstehen, desto mehr werden eine grundsätzliche Offenheit und Neugierde entwickeln, sich tiefergreifende Fachexpertise anzueignen.

* Ein weiterer Schwerpunkt, in der sich Organisationen in wertvoller Form einbringen können, ist die Beratung junger Menschen über die Wege, die sie nach Abschluss ihrer Schullaufbahn einschlagen könnten. Erfahrungsbasierte Beratung zum Ausbildungsweg verliert immer mehr an Aussagekraft, weil sie auf vergangenheitsbasierten Daten beruht. Enge Bezugspersonen wie Eltern und Lehrkräfte kommen für eine zukunftsorientierte Beratung damit kaum noch in Betracht (Experten sprechen vom "Death of Experience").

Ihr sehr wahrscheinlicher Weg zu mehr Nachwuchs und Fachpersonal ist es folglich, eine "lernende Organisation" zu werden und eine ausgeprägte Lernkultur als integralen Bestandteil Ihrer Unternehmenskultur zu etablieren. Dazu verzahnen Sie Anreize für kontinuierliches Lernen mit flexiblen, teils digitalen Weiterbildungsangeboten, die sich in den Alltag Ihrer Mitarbeitenden integrieren lassen. Ein wesentlicher Bestandteil bildet dabei die Personalentwicklung, die durch regelmäßige Reflexion und Perspektivenwechsel dafür sorgt, dass Ihre Beschäftigten flexibel und anpassungsfähig bleiben.

Hier setzt die kontinuierliche Personalentwicklung im Mittelstand an, indem die berufliche und persönliche Weiterentwicklung als integraler Bestandteil der Unternehmenskultur gewertet und zelebriert und auf eine Mischung aus Lernen, Inspiration, Vernetzung und Spaß geachtet wird. Bildung und Weiterentwicklung aus inspiriertem Erleben sind das Ziel. Denn das, was gelernt werden soll, lässt sich immer besser durch persönliche Erfahrung als durch reine Belehrung vermitteln, wenn es nachhaltig verankert werden soll. Darüber hinaus entstehen so sozialkompetente Lerneffekte, die wertvoll sind, obwohl sie sich nicht in Prüfungen abfragen lassen.

== Menschen wollen auf rationaler Ebene verstehen und sich emotional angesprochen fühlen. ==

Parallel zur technologischen Entwicklung spüren Menschen die starken Veränderungen in der Arbeitswelt. Ihre beruflichen Werdegänge werden immer mehr von Brüchen, Neuanfängen und dezidierten Phasen beruflicher Neuorientierung, Weiter- und Umqualifizierung gekennzeichnet sein. Deshalb sehe ich bei Arbeitgebern eine gewisse Verantwortung darin, mittelfristig eine flexible "Bildungszeit", die die Personalentwicklung beinhaltet, in die Arbeitszeit mit einzuplanen - und parallel dazu eine positive Lernkultur zu entwickeln, die im Falle von Abwesenheit aufgrund von Weiterbildung und Weiterentwicklung nicht zu Karriereeinbußen führt.

In beiderseitigem Interesse (Arbeitgebende und Arbeitnehmende) wäre eine Reduzierung der wöchentlichen Arbeitszeit um beispielsweise zwei Stunden, um sich während der restlichen Zeit verbindlich weiterzubilden, Personalentwicklungsmaßnahmen oder Trainings wahrzunehmen. Diese Zeit sollte konsequent auch dafür genutzt werden, den Wissenstransfer zwischen der älteren und der jüngeren Generation, zwischen Abteilungen sowie zwischen digital Erfahrenen und Unerfahreneren zu sichern. Nicht zuletzt sollten in diesem Rahmen Kompetenzen der Belegschaft identifiziert werden, die mit anerkannten Bildungsabschlüssen oder Zertifikaten nicht nachgewiesen werden können, jedoch für die Person und die Firma von großer Wichtigkeit sind. So kann mittelfristig eine Art technologisches Frühwarnsystem zum rechtzeitigen Erkennen drohender Kompetenzlücken entwickelt werden.

== Neue Herausforderungen bedürfen neuer Fähigkeiten ==

Deshalb sind wir in der Pflicht, folgende Kompetenzfelder weiter zu stärken:

* '''Future Skills''' (Metakompetenzen)
Lernfähigkeit, Resilienz und Problemlösungskompetenzen sind eindeutige Schlüsselfaktoren für Zukunftsfähigkeit. Eine digitale Plattform für Personalentwicklung deckt diese Bereiche mit ab. In die Didaktik wird darüber hinaus das kollektive Lernen trainiert, so dass sich Mitarbeitende im Prozess gegenseitig befruchten.

* '''Sozialkompetenzen''' (humane Alleinstellungsmerkmale)
Menschliche Fähigkeiten, die uns von immer intelligenter werdenden Maschinen unterscheiden, müssen stärker gefördert werden. Dazu gehören Empathie, Kreativität und alle sozialen Kompetenzen, die einen emotionalen Mehrwert schaffen. Zudem wäre ein Bonussystem denkbar, das vorbildliches Verhalten bzw. herausragenden Einsatz für das Team oder andere Mitarbeitende zeigt. Wenn dieses öffentlich gelebt wird, können sich neue und andere Mitarbeitende an diesen Beispielen orientieren und sich in Aussicht auf eine Nennung selbst darin üben.

* '''Anwendungsnahes Wissen und digitale Kernkompetenzen'''
Die Rückkopplung von theoretischem zu praktischem Wissen fehlt im Bildungssystem weitgehend. Hier ist hier die Wirtschaft prädestiniert, Freude am Lernen und nachhaltige Wirkung zu erzielen.

Die Lust am Lernen zu fördern, heißt drei psychologische Grundbedürfnisse zu erfüllen: Kompetenz, Autonomie und Zugehörigkeit. Menschen haben den natürlichen Wunsch, sich fähig zu fühlen (Kompetenz), sie wollen selbstständig agieren und entscheiden (Autonomie) und sie möchten sich mit anderen Menschen verbunden fühlen (Zugehörigkeit). Ein gewisser Freiheitsgrad käme Lernenden entgegen, wenn sie entscheiden können, wann, wie und mit wem sie lernen. Zusätzlich wird so die Verbundenheit zwischen freiwilligen in der Gruppe Lernenden gestärkt.
Im autonomen und individuellen Lernen erfahren Teilnehmende die Sicherheit, auch Nichtwissen zugeben zu können. Dies schafft wiederum mehr "Neu-Gier": Zu scheitern ist mit einem solchen Anfängergeist und Lernfreude unmöglich: Entweder man hat Erfolg oder man lernt dazu.

Ein nicht zu vernachlässigender Faktor ist die Entfaltung ihrer persönlichen Vorstellungskraft, selber aktiv an der Gestaltung ihrer eigenen und Ihrer gemeinsamen unternehmerischen Zukunft mitzuwirken.

Die ideale Plattform für Personalentwicklung ist so aufgebaut, Menschen dabei zu unterstützen, ihren heutigen Einflussbereich und darüber auch das Morgen in ihrem jeweiligen Berufsfeld zu verstehen und sich zukunftsfähige, für die Firma relevante Kompetenzen anzueignen.

Falls Sie jetzt befürchten, dass Ihre Investition in die Weiterentwicklung Ihrer Beschäftigten dazu führen könnte, dass diese daraufhin Ihre Organisation verlassen, möchte ich die Einschätzung des erfolgreichen Unternehmers Richard Branson entgegensetzen: "Train people well enough so they can leave, treat them well enough so they don´t want to."

''Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Hört man damit auf, treibt man zurück - '''Laotse'''''

== Autorin ==

'''Miriam Engel''' ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

[[Kategorie: Führung]] [[Kategorie: Personalbindung]] [[Kategorie: Personalentwicklung]]

Personalentwicklung neu denken

2023-06-27T11:14:44Z

Admin: Die Seite wurde neu angelegt: „ == Warum Personalentwicklung zur dauerhaften Begleiterin wird == Die Wirtschaft ist einer der wichtigsten Akteure im "Ökosystem der lebenslangen Bildung": Hier liegt die ideale Grundlage, um theoretische Wissensvermittlung und praktische Anwendung eng miteinander zu verzahnen und darauf aufbauend einander sinnvoll zu befruchten und zu ergänzen. Der Erfolg basiert auch auf einer ausgeprägten Diversität der Beteiligten. == Wie die Digitalisierung u…“

Anerkennung ausländischer Abschlüsse als Mittel der Personalrekrutierung und -bindung

2023-06-01T09:01:46Z

Admin: /* Was bedeutet Anerkennung? */

Die Anerkennung ausländischer Berufsqualifikationen birgt ein großes Potential zur Deckung von Fachkräftebedarfen. Sie schafft Transparenz und Vergleichbarkeit für Arbeitgeber*Innen, ermöglicht die qualifizierte Zuwanderung von Fachkräften und kann helfen, verdeckte Fachkräftepotentiale sichtbar zu machen. Dieser Artikel stellt in kurzer Form dar, was unter Anerkennung ausländischer Abschlüsse zu verstehen ist und wie ein solches Verfahren abläuft. Es wird aufgezeigt, welche Vorteile und Chancen die Anerkennung von ausländischen Abschlüssen für deutsche Unternehmen bietet.

== Was bedeutet Anerkennung? ==

Die Anerkennung eines ausländischen Abschlusses bedeutet, dass die ausländische Ausbildung in Inhalt und Dauer mit einer deutschen Ausbildung übereinstimmt. Geprüft wird dies durch die für den jeweiligen Beruf zuständige Kammer oder Landesbehörde. Der/die Inhaber*in des ausländischen Abschlusses stellt hierfür einen Antrag auf Überprüfung der Gleichwertigkeit für den sogenannten deutschen Referenzberuf. Dafür müssen immer der Antrag auf Anerkennung, ein Identitätsnachweis (Pass) sowie Nachweise über Inhalte und Dauer der Qualifikation eingereicht werden. Die Kosten für den Antrag variieren zwischen 100 EUR und 600 EUR, hinzu kommen ggf. Kosten für Übersetzungen o. ä.. In einem Verwaltungsverfahren wird geprüft, ob die Ausbildungsinhalte und -zeiten der ausländischen Qualifikation dem deutschen Ausbildungsprofil entsprechen. Am Ende wird in einem offiziellen Bescheid bestätigt, ob die Ausbildung gleichwertig ist.

Drei Ergebnisse sind bei der Anerkennung eines Berufsabschlusses möglich: Die volle, die teilweise oder keine Gleichwertigkeit. Teilweise Gleichwertigkeit bedeutet, dass die Ausbildungen zwar vergleichbar sind, es jedoch auch Unterschiede gibt. Diese Unterschiede werden im Bescheid aufgelistet und können durch eine entsprechende Nachqualifizierung in Deutschland ausgeglichen werden. Fehlt es vor allem an Theorie, ist der Besuch einer Schule, Hochschule oder eines Kurses bei einem Bildungsträger denkbar, der parallel zur Arbeit stattfinden kann. Fehlt es vor allem an Praxis, dann kann die Weiterbildung "on-the-job", also im Betrieb, erfolgen. So kann eine volle Gleichwertigkeit erreicht werden.

Bei akademischen Abschlüssen reicht in der Regel eine Zeugnisbewertung. Dies geschieht entweder über das allgemeine Infoportal der Kultusministerkonferenz (Datenbank anabin), oder über eine individuelle Zeugnisbewertung durch die Zentralstelle für ausländisches Bildungswesen (ZAB). Auch hier sind drei Ergebnisse möglich: Gleichwertig, entspricht und bedingt vergleichbar mit einem deutschen Hochschulabschluss. Die beiden ersten Ergebnisse bedeuten in Kombination mit einer positiv bewerteten Hochschule, dass der ausländische akademische Abschluss anerkannt ist. Bedingt vergleichbar bedeutet, dass es Unterschiede zu einem entsprechenden deutschen Abschluss gibt und der Abschluss damit nicht anerkannt wird.

== Welche Vorteile bietet die Anerkennung für Unternehmen? ==

*Offizielle Dokumente und Zeugnisse spielen auf dem deutschen Arbeitsmarkt eine entscheidende Rolle. Ein offizieller Anerkennungsbescheid bzw. eine Zeugnisbewertung kann zudem Personalverantwortlichen bei der Einschätzung und Bewertung ausländischer Qualifikationen helfen. Denn reicht ein/e Bewerber*in ausschließlich ausländische Zeugnisse ein, fällt es zumeist nicht nur aufgrund sprachlicher Hürden schwer, die Qualifikationen richtig einzuschätzen. Selbst, wenn Zeugnisse übersetzt werden, weiß die/der Arbeitgeber*in nicht genau, was und in welchem zeitlichen Umfang ein/e Bewerber*in im Ausland gelernt hat. Der Anerkennungsbescheid bzw. die Zeugnisbewertung schafft also Transparenz und Vergleichbarkeit, indem die im Ausland erworbenen Fähigkeiten und Qualifikationen im Vergleich zu einem deutschen Abschluss eingeordnet werden können. Für Arbeitgeber*innen erweitert sich so der Pool potentieller Mitarbeitender.

*Die Anerkennung ausländischer Abschlüsse öffnet darüber hinaus einen weiteren Lösungsansatz gegen den Fachkräftemangel. Denn seit Inkrafttreten des [http://www.perso-net.de/rkw/Onboarding_von_Mitarbeitenden_anderer_Nationalit%C3%A4ten_zu_Zeiten_von_Corona Fachkräfteeinwanderungsgesetzes] (FEG) am 1. März 2020 können Fachkräfte unter bestimmten Voraussetzungen auch aus den sogenannten Drittstaaten, also aus Staaten außerhalb der Europäischen Union, in Deutschland arbeiten. Das war vorher nur für wenige Berufsgruppen möglich. Eine Voraussetzung für die Einreise nach Deutschland ist die Anerkennung des Abschlusses. Für Unternehmen öffnet die Anerkennung ausländischer Abschlüsse die Möglichkeit, neue Mitarbeitende aus dem Ausland einzustellen.

*Zudem bietet die Anerkennung von Abschlüssen die Chance, verdeckte Potentiale im Unternehmen sichtbar zu machen. So können Mitarbeitende, die trotz qualifizierter Ausbildung im Ausland in Deutschland auf Helferniveau arbeiten, durch die Anerkennung ihrer Abschlüsse zu Fachkräften werden und damit zusätzliche Aufgaben übernehmen.

*Die Anerkennung des Abschlusses trägt zu einer besseren Einschätzung der beruflichen Fähigkeiten von Mitarbeitenden bei. Dadurch kann der mögliche Bedarf einer Weiterbildung oder Nachqualifizierung individuell bestimmt werden. Für eine Aufstiegsqualifizierung mit Meister- oder Technikerabschluss ist die Anerkennung des ausländischen Abschlusses Voraussetzung.

*Außerdem können Arbeitgeber*innen durch die Unterstützung bei der Anerkennung ihren Mitarbeitenden gegenüber persönliche Anerkennung und Wertschätzung ausdrücken. Das wirkt sich positiv auf die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeitenden aus, was sich positiv auf die Bindung an den Betrieb auswirken kann.

== Ist die Anerkennung ein Muss? ==

Das Anerkennungsgesetz bildet die gesetzliche Grundlage der Anerkennung ausländischer Abschlüsse. Demnach kann jede/r Inhaber*in eines ausländischen Abschlusses, unabhängig von Herkunft, Wohnort und Aufenthaltsstatus, auch aus dem Ausland heraus einen Antrag auf Anerkennung des Abschlusses stellen. Die Anerkennung ist für die meisten Berufe optional. Hierbei wird zwischen reglementierten und nicht-reglementierten Berufen unterschieden:

*In einigen Berufen ist die Anerkennung des Abschlusses zwingende Voraussetzung, um in diesem Beruf in Deutschland arbeiten zu dürfen. Dies betrifft beispielsweise Ärzt*innen und Krankenpflegekräfte, aber auch Lehrer*innen und Erzieher*innen. In allen sogenannten reglementierten Berufen ist eine offizielle Anerkennung des ausländischen Abschlusses unumgänglich. In den reglementierten Berufen muss neben der Anerkennung auch eine Berufszulassung erteilt werden, für die noch weitere Voraussetzungen erfüllt werden müssen. Das sind entsprechende Deutschkenntnisse sowie die gesundheitliche und persönliche Eignung, die durch ein Sprachzertifikat, eine ärztliche Bescheinigung sowie ein Führungszeugnis belegt werden müssen.

*Die meisten deutschen Berufe des dualen Ausbildungssystems sowie viele akademische Berufe sind jedoch nicht-reglementiert. Weder eine Anerkennung des ausländischen Abschlusses noch die Berufszulassung ist in diesen Fällen zwingend erforderlich, bietet jedoch die oben genannten Vorteile. Fachkräfte, die sich noch im nicht-EU-Ausland aufhalten, müssen ihren Abschluss für die Einreise nach Deutschland immer anerkennen lassen.

== Ist ein Anerkennungsverfahren erfolgversprechend? ==

In jedem Anerkennungsverfahren wird auf Grundlage der vorgelegten Zeugnisse und Dokumente geprüft, ob der ausländische Abschluss anerkannt werden kann. Die Entscheidung, ob eine volle Gleichwertigkeit, eine teilweise Gleichwertigkeit oder keine Gleichwertigkeit vorliegt, ist demnach vom Einzelfall abhängig. Eine vorherige Einschätzung, ob die Anerkennung eines bestimmten Abschlusses erfolgversprechend ist, lässt sich folglich nicht abgeben.

Doch die Zahlen sprechen für sich: 2020 wurden ca. 54 % aller Anerkennungsverfahren mit einer vollen Gleichwertigkeit beschieden. Bei 43 % aller Verfahren wurden Defizite des ausländischen Abschlusses im Vergleich zum deutschen Abschluss festgestellt und eine teilweise Gleichwertigkeit ausgestellt. Durch eine Nachqualifizierung konnte in diesen Fällen eine volle Anerkennung erreicht werden. Lediglich 3 % der Anerkennungsanträge sind negativ beschieden worden.

== Ablauf des Verfahrens ==

[[Datei:Anerkennungsverfahren Ablauf.png]]

== Links ==

Anerkennung in Deutschland [http://www.anerkennung-in-deutschland.de/html/de/index.php Das Informationsportal der Bundesregierung]

Das Infoportal zu ausländischen Bildungsabschlüssen [http://anabin.kmk.org/anabin.html anabin]

Make it in Germany [http://www.make-it-in-germany.com/de/ueber-das-portal/make-it-in-germany Das Portal der Bundesregierung für Fachkräfte aus dem Ausland]

KOFA [http://www.kofa.de/mitarbeiter-finden-und-binden/mitarbeiter-binden/anerkennung-auslaendischer-berufsqualifikationen Fachkräftesicherung für kleine und mittlere Unternehmen]

== Autor ==

'''Henning, Ingo'''

henning(at)rkw-nord.de

[[Kategorie: Personalentwicklung]] [[Kategorie: Personalmarketing]]




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Onboarding von Mitarbeitenden anderer Nationalitäten zu Zeiten von Corona

2021-06-22T06:56:08Z

Admin: /* Autoren */

== Welcome on board! ==

Der erste Eindruck zählt - das gilt auch im Berufsleben und ganz besonders für den ersten Arbeitstag. Die Begrüßung und die Einarbeitung bestimmen, ob sich der oder die neue KollegIn wohlfühlt. Das Zauberwort heißt: "Onboarding".

Onboarding meint aber nicht nur die fachliche Einarbeitung innerhalb der ersten Arbeitstage, sondern viel mehr die systematische Integration des neuen Personals in ein Unternehmen - also das wortwörtliche "an Bord holen". Der Prozess umfasst eine Eingliederung des neuen Mitarbeitenden auf allen Ebenen: Es müssen klare Aufgabenbereiche festgesteckt, die Unternehmensziele definiert und soziale Kontakte mit den KollegenInnen geknüpft werden. Besonders zu Zeiten von Corona ist dieser Prozess enorm wichtig.
Was bei einheimischen Mitarbeitenden schon viel Planung und Empathie verlangt, ist bei Mitarbeitenden aus dem Ausland umso anspruchsvoller. Es gibt einige Stolpersteine, die Unternehmen dabei vermeiden sollten. Ziel ist es also, einen möglichst effizienten Onboarding-Prozess zu gestalten. Doch wie gestaltet sich ein effizienter Onboarding-Prozess? Ist dies überhaupt möglich zu Zeiten von Social Distancing?
Im Folgenden zeigen wir einige Tipps und Tricks, wie der Onboarding-Prozess bestmöglich gelingt und was Unternehmen bei internationalen Fachkräften beachten sollten.

== Der Weg zum Unternehmen - Personal Marketing ==

Bereits vor der eigentlichen Einstellung des potentiellen neuen Mitarbeitenden sollte sich das Unternehmen als neuer und attraktiver Arbeitgeber positionieren. Stichwort: Personal-Marketing. Der Online-Auftritt, sprich die eigene Webseite sowie die Social-Media-Kanäle agieren als digitale Visitenkarte und sind für potentielle BewerberInnen von großer Bedeutung.

Die Frage, die sich hier stellt: Wie wird mein Unternehmen von außen wahrgenommen? Das gilt auch für die Stellenausschreibung. Diese sollte die gewünschten Erwartungen beider Seiten wiederspiegeln. Sowohl das Unternehmen, als auch der/die BewerberIn, können anhand der Ausschreibung entscheiden, ob eine zukünftige Zusammenarbeit passt. Welche Kanäle sollen für Recruiting-Maßnahmen genutzt werden? Indeed, LinkedIn, XING, Monster oder die eigene Homepage? Für eigene Marketingzwecke sollten die Social-Media-Kanäle sinnvoll bespielt werden. Jeder/Jede BewerberIn möchte neben seinen bzw. ihren beruflichen Ambitionen auch erfahren, wie es um das soziale Miteinander steht. Wer arbeitet in meiner Abteilung, wie sieht das Arbeitsklima aus? Um auf diese Fragen einzugehen, eignen sich vor allem kurze Videos, Fotos oder auch Testimonials sowie ein persönlicher - jedoch stets professioneller - Online-Auftritt. Wenn möglich, ist eine Übersetzung auf Englisch hilfreich, sodass sich auch internationale BewerberInnen schneller zurechtfinden. Zudem sollten positive Bewertungen auf Plattformen, wie zum Beispiel "kununu", beachtet werden.

Nach der Selektion der eingegangenen Bewerbungsunterlagen folgt als nächster Schritt die Einladung zum Vorstellungsgespräch. Hier ist vor allem bei BewerberInnen aus dem Ausland wichtig, dass Zeitunterschiede und Sprachbarrieren berücksichtigt werden. Eine Einigung über ein Gespräch auf Englisch wäre für alle Beteiligten hilfreich, um sich umfassend vorzubereiten. Jetzt braucht es, vor allem zu Zeiten von Corona, noch ein digitales Tool für das Vorstellungsgespräch. Es gibt unzählige digitale Angebote dafür auf dem Markt. Ob Microsoft Teams, Skype oder Zoom - eine Installation sowie Einweisung in das Programm sollte vorab vorgenommen werden.

== Das Preboarding ==

Die Preboarding-Phase beinhaltet alle Aktivitäten, die zwischen der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages und dem ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeitenden eingeleitet werden. Denn auch schon vor dem ersten Arbeitstag ist es wichtig, den neuen Mitarbeitenden zu unterstützen, besonders wenn dieser aus einem anderen Land kommt. Wie wichtig dieser Prozess ist, geht aus verschiedenen Studien hervor, wie beispielswiese aus der Haufe-Umfrage "4. Onboarding Umfrage 2020, Onboarding im Wandel". 30% der dort befragten Unternehmen konnten bereits vor dem ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeitenden eine Fluktuation vermerken.

Somit gibt es bereits vor der Ankunft des neuen Mitarbeitenden verschiedene Herausforderungen: Wie kann der oder die neue KollegIn schnellstmöglich nach Deutschland kommen? Das zum 1. März 2020 in Kraft getretene Fachkräfteeinwanderungsgesetz (FEG) bietet hier neue Gestaltungsmöglichkeiten, die die Einreise erleichtern. Das Unternehmen könnte beispielsweise das beschleunigte Fachkräfteverfahren bei der zuständigen Ausländerbehörde veranlassen. Durch vorab definierte Fristen kann somit eine schnellere Einreise gewährleistet werden. Über welche Sprachkenntnisse verfügt der Mitarbeitende? Welches Niveau wird für die Stelle benötigt? Hier bedarf es besonderer Aufmerksamkeit. Denn: Sprache ist mehr als das reine Ausdrucksvermögen. Sprache verbindet und schafft vor allem Zugehörigkeitsgefühl sowie Selbstbewusstsein. Daher ist es von großer Bedeutung, ein gutes Lern- und Sprachumfeld zu schaffen.
Auch kulturelle Unterschiede sollten Berücksichtigung finden, organisieren Sie beispielsweise einen interkulturellen Feiertagskalender, den sie innerhalb der Büroräume anbringen oder im Outlook-Kalender einrichten. Die Unterkunft, vor allem am Anfang, sollte vom Unternehmen gestellt werden. Wenn dies nicht möglich ist, sollte zumindest Kontakt zu Hausverwaltungen und Immobilienmaklern hergestellt werden. Ob Hotelzimmer oder Appartement ist nicht ausschlaggebend, wichtiger ist, dass sich die neue Fachkraft in den ersten Monaten auf das Ankommen und den neuen Job konzentrieren kann. Dies ist nicht nur aus pragmatischer Sicht sinnvoll, sondern auch eine Geste von Wertschätzung.

== Das Onboarding ==

Der eigentliche Onboarding Prozess beginnt mit dem ersten Arbeitstag, selbstverständlich sollte sich das Unternehmen bereits vorab mit den To Do´s befassen.
Ein strukturierter und terminierter Einarbeitungsplan hilft dabei, den Überblick zu behalten. Die Einarbeitung sollte auch Projekte und Abteilungen beinhalten, die keinen direkten Bezug zu dem Tätigkeitsbereich der neuen Fachkraft haben. Das hat den Vorteil, dass sich der Mitarbeitende ein Bild über das Unternehmen und die damit verbundenen Prozesse machen kann.
Das Unternehmen sollte auch ein MentorIn zu Verfügung stellen. Ein/Eine AnsprechpartnerIn, welche/welcher bei allen Fragen und Anliegen unterstützt, nach Möglichkeit einen erfahrenden Mitarbeitenden. Diese Festlegung muss vor der Ankunft erfolgen, denn die Begleitung eines neuen Mitarbeitenden nimmt viel Zeit in Anspruch und ist daher vorab mit den jeweiligen KollegInnen abzustimmen. Sie sollten die Belegschaft informieren und möglichst viel Transparenz gewähren.
Der Einarbeitungsplan ist erstellt, ein/e MentorIn festgelegt und sogar die Visitenkarten sind schon vorbereitet? Dann fehlt nur noch eine Willkommensmappe. Dort sind alle für den Start relevanten Unterlagen gesammelt, wie z.B. das Unternehmensorganigramm, Arbeitszeitregelungen, AnsprechpartnerInnen, Abkürzungsverzeichnis, Produkt- oder Dienstleistungsübersicht. Diese kann ausgedruckt und zugeschickt, digital als PDF oder auf dem Platz des neuen Mitarbeitenden liegen. Zu Zeiten von Corona bietet sich die digitale Variante an. Bei der digitalen Variante ist besonders darauf zu achten, dass diese ein sauberes und strukturiertes Inhaltsverzeichnis hat. Viele Unternehmen nutzen bereits ein cloudbasiertes Dokumentenmanagement, hier sollten das Unternehmen den neuen Mitarbeitenden schulen. Die VPN-Verbindung sollte auch pünktlich zum ersten Arbeitstag eingerichtet sein. VPN steht für "Virtual Private Network" und ermöglicht den Mitarbeitenden von zuhause aus auf das Unternehmensnetzwerk zuzugreifen. Dank dieser Verbindung ist es z.B. möglich von zuhause aus Daten auf dem Unternehmensserver zu bearbeiten. Auch der neue Arbeitsplatz muss vorbereitet werden. Der Computer, bzw. Laptop, sollte vollständig eingerichtet und aufgebaut sein (inkl. Bildschirm, Maus, Headset). Wenn das Onboarding Remote bzw. im Home-Office stattfindet, sollte die Technik zeitig verschickt werden. Im besten Fall wird ein Speditionsunternehmen beauftragt, welches einen Liefertermin abstimmt und die notwendige Hardware direkt in die Wohnung des/der neuen KollegIn liefert. Über die reguläre Paketzustellung könnte es passieren, dass der neue Mitarbeitende nicht zuhause ist und im schlimmsten Fall muss dieser dann bei der nächsten Paketannahmestation die Pakete abholen und selbst nach Hause tragen.

Kommen wir nun zum ersten Arbeitstag. Vorab sollten Sie den neuen Mitarbeitenden darüber informieren, wann und wo die Reise beginnt. Meistens um 09:00 Uhr beim Pförtner, dieser sollte auch vorab informiert werden, um unangenehme Situationen von Beginn an zu vermeiden, denn: der erste Eindruck zählt! Wenn der erste Arbeitstag digital stattfindet, sollten virtuelle Räume erstellt und die entsprechenden Links vorab verschickt werden. Der neue Arbeitgeber sollte sich genügend Zeit nehmen, um den ersten Eindruck positiv zu gestalten. Digital ist das Onboarding grundsätzlich schwieriger, da Gesten, Mimik und die Atmosphäre nur über einen Bildschirm generiert werden. Das reale Miteinander, das Zwischenmenschliche fehlt. Die ersten Tage sollten daher gut getaktet sein, sodass der neue Mitarbeitende die KollegenInnen sowie Vorgesetzte kennenlernt. Auch wenn es nicht 1:1 übertragbar ist und sich zunächst einfach anhört, sollte die Einarbeitungsphase ähnlich ablaufen wie in Präsenz. Das Onboarding braucht in jedem Fall ein umfassendes Kommunikationskonzept. Hier eignet sich der Einsatz von digitalen Kollaborationstools, wie z.B. MS Teams. Zudem ist eine saubere Dokumentation enorm wichtig. Eine für alle zugängliche Dokumentation von Vorgehensweisen und Ergebnissen ist für das Arbeiten im Team unabdingbar. Daraus folgt eine klar aufgesetzte und definierte Ordnerstruktur und Absprache, wann welche Schritte wie dokumentiert werden. Absprachen und eine deutliche Kommunikation ist beim Remote Arbeiten wichtiger denn je.

Auch "Socialising" in Zeiten von Social Distancing ist eine Herausforderung: Es wirkt wie ein Widerspruch, trotzdem gibt es digitale Möglichkeiten, den neuen Mitarbeitenden kollegial in das Unternehmensumfeld zu integrieren, wie z.B. digitale Afterwork-Veranstaltungen. Der neue Mitarbeitende liebt Handball? Toll! Es wäre möglich ein Online Ticket zu kaufen, um gemeinsam mit anderen KollegInnen ein deutsches Handballspiel zu schauen. Coronabedingt ist auch hier zum Beispiel über ein digitales gemeinsames Meeting möglich. Eine andere Möglichkeit wäre dem neuen Mitarbeitenden ein Sky-Ticket zu Verfügung zu stellen.
Durch ein betriebliches Carepaket wird der oder die neue KollegIn gut versorgt. Auch einheimische und regionale Snacks sind eine nette Geste zum willkommen heißen. Der Kreativität ist hierbei keine Grenzen gesetzt.

== Follow Up ==

Nach den ersten Tagen folgen kurze Orientierungs- und Feedbackgespräche sowie eine 100 Tage Bilanz anhand von W-Fragen. Auch hier liegt abermals die Betonung auf der Kommunikation. Die Gespräche in den ersten Wochen sollen eine Hilfestellung bieten, die durch einen MentorIn begleitet werden. Aber auch über Freizeitaktivitäten und Sportmöglichkeiten sollte der neue Mitarbeitende informiert werden. Außerbetriebliche Aktivitäten fördern das Ankommen in einem fremden Land und einer fremden Kultur. Gibt es zum Beispiel interne Gruppen, gibt es eine Kantine, bei der sich die KollegInnen verabreden können? Das soziale Miteinander hilft allen Beteiligten sich anzunähern. Ein weiterer wichtiger Faktor ist der Nachzug der Familie. Welche Schule oder Kindertagesstätte kommt in Frage? Wie können Sie gewährleisten, dass auch der/die PartnerIn einer Beschäftigung nachgehen kann? Stichwort: Dual Career. Nutzen Sie als Unternehmen Ihr Netzwerk, um die Fachkraft und seine Familie zu unterstützen. Nur ein privat zufriedener MitarbeiterIn, wird langfristig einen guten Job machen und Ihr Unternehmen nachhaltig bereichern.

Es gibt also einige Tipps für ein gelingendes Onboarding. Zum Verständnis: Der Onboarding-Prozess findet so oder so statt. Er lässt sich also nicht verhindern. Sobald neue Mitarbeitende eingestellt werden, durchlaufen diese einen individuellen Prozess, es werden neue KollegInnen kennengelernt, es findet eine Einarbeitung statt, die neue Fachkraft muss sich in die Kultur des Unternehmens einleben und in der neuen Region, wo sie nun lebt und arbeitet, ankommen. Darauf hat das Unternehmen keinen Einfluss. Worauf jedoch sehr wohl Einfluss genommen werden kann, ist wie dieser Prozess abläuft und gestaltet wird. Je besser dieser geplant ist, desto mehr Vorteile können für das Unternehmen und die neue/ den neuen Mitarbeitende/n generiert werden.

== Quellen ==

*'''Chuck, Kelly''': In 7 Schritten zu einem virtuellen Onboarding-Programm [http://business.linkedin.com/de-de/talent-solutions/resources/talent-acquisition/7-steps-creating-virtual-onboarding-program In sieben Schritten zu einem virtuellen Onboarding-Programm] (abgerufen am 13.04.2021).

*'''Haufe Group''' (2020): 4. Onboarding, Umfrage 2020 Onboarding im Wandel [http://www.myonboarding.de/downloads/onboarding-studie-2020 4. Onboarding, Umfrage 2020 Onboarding im Wandel] (abgerufen am 13.04.2021).

*'''myonboarding.de''': Was ein strukturierter Onboarding-Prozess bewirkt [http://www.myonboarding.de/onboarding-prozess Was ein strukturierter Onboarding-Prozess bewirkt] (abgerufen am 13.04.2021).

*'''Walter, Sophia''': Remote Onboarding: So gelingt die digitale Online-Einarbeitung [http://www.avantgarde-experts.de/de/magazin/remote-onboarding/ Remote Onboarding] (abgerufen am 13.04.2021).

== Autoren ==

'''Lars Mund'''

mund(at)rkw-nord.de

'''Stephanie Ruch'''

ruch(at)rkw-nord.de

'''Rüdiger Zinke'''

zinke(at)rkw-nord.de

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2021-06-01T06:44:16Z

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'''Verantwortlich für den Inhalt nach § 55 Abs. 2 RStV, Redaktion''': Sascha Hertling, Tel: +49(0)6196 495-3211

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