Zunehmender Kostendruck und steigende Ansprüche externer Kunden stellen hohe Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter. Gruppenarbeit ist eine von mehreren Maßnahmen, die Sartorius Electronics realisiert hat, um den Standort zu erhalten. Der Beitrag berichtet von den Erfahrungen des Unternehmens bei der Einführung von Gruppenarbeit mit Prämienentlohnung.

Sartorius electronics ist die eigenständige Geschäftseinheit "Elektronikdienstleistung" der Göttinger Sartorius AG mit aktuell etwas mehr als 80 Mitarbeitern und einem Gesamtumsatz von ca. 20 Millionen Euro. Zu Beginn der Eigenständigkeit des Bereiches um das Jahr 1995 wurden ausschließlich die Elektronikbaugruppen für die Produkte aus dem Sartorius-Konzern gefertigt (vornehmlich Präzisionswaagen).

Mit der Zunahme der Anzahl externer Kunden ab 1998 nahm auch die Vielfalt der Anfragen zu. Durch die hohe Qualifikation im Fachbereich konnten immer mehr und anspruchsvollerer Geräte der Messtechnik mit zunehmend geringerer Fertigungstiefe hergestellt werden. Mittlerweile werden komplette Geräte für externe Kunden gefertigt, neben der Elektronikfertigung wird auch die Geräteendmontage durchgeführt.

Anfang der 1990er Jahre war der Fertigungsstandort Göttingen durch osteuropäische und asiatische Wettbewerber in Frage gestellt. Nach dem Beschluss zum Erhalt des Standortes der Elektronikfertigung in Göttingen wurden neben technologischen Veränderungen auch Organisations- und Personalveränderungen realisiert.

Darüber wurde zwischen Betriebsrat und Management eine neue Betriebsvereinbarung ausgehandelt. In dieser Vereinbarung wurde zum einen die Einführung von Gruppenarbeit festgelegt. Passend zur Gruppenarbeit wurde außerdem eine Prämienentlohnung beschlossen.

Einführung von Gruppenarbeit und Prämienentlohnung

Die modernisierte Elektronikfertigung benötigte eine moderne Arbeitsorganisation, eine leistungsorientierte Bezahlung mit ganzheitlicher Optimierungskomponente und eine Führungsmannschaft, die diese Anforderungen auch umsetzen kann. Für den gesamten Fertigungsbereich wurde deshalb teilautonome Gruppenarbeit eingeführt.

Die Position des Vorarbeiters wurde abgeschafft, die Mitarbeiter wurden als Experten in die Gruppen integriert. Es wurden Gruppensprecher gewählt und wöchentliche Gruppengespräche geführt. In den Gesprächen erarbeiten sich die Gruppen die Regeln für die interne Zusammenarbeit und besprechen Maßnahmen, um die Effizienz der Gruppen ständig zu verbessern.

Für die gesamte Gruppe von zum damaligen Zeitpunkt knapp 30 Fertigungsmitarbeitern gab es eine gemeinsame Gruppenprämie, die sich aus dem Verhältnis von Anwesenheitszeit zu Fertigungszeit berechnete. Ziel war, die Potenziale der bereichsweiten Zusammenarbeit zu nutzen, und insbesondere die bislang kritische Kooperation zwischen Bestückung und Prüfung zu verbessern.

Die erhofften Effekte einer verbesserten Zusammenarbeit durch eine gemeinsame Prämie haben sich zunächst nicht erfüllt. Im Gegenteil: Durch die gemeinsame Prämie taten sich an den bekannten Bruchstellen noch größere Lücken auf. Waren Probleme in der Zusammenarbeit bislang lediglich ärgerlich, so führten sie nun im Prämienlohnsystem zu Geldverlusten.

Die Schuldigen sind in solchen Situationen schnell gefunden: Es sind immer die anderen. Hinzu kamen vermehrte gegenseitige Beobachtungen bei Raucher- und Kaffeepausen, also die bekannten Problemlagen bei gruppenorientierten Entlohnungssystemen. An dieser Stelle zeigte sich der Erfolgswille der Bereichsleitung, die nach dem mühsam gewonnenen Kampf um den Standort nun auch die weiteren geplanten Reorganisationsziele erreichen wollte.

Aktivitäten

Es wurden für das Unternehmen bislang einmalige Aktivitäten umgesetzt, um die Gruppenarbeit inklusive der Prämienentlohnung erfolgreich zu machen:

• Gruppendynamik-Workshops: Über mehrere Samstage hinweg haben sich die Gruppenmitglieder in Kleingruppen bzw. als Gesamtgruppe zu Workshops zusammengefunden. In den Workshops wurden Regeln für die Zusammenarbeit vereinbart und Probleme besprochen. Das Instrument Workshop wird auch zehn Jahre nach Einführung der Gruppenarbeit noch punktuell genutzt.
   
• Job rotation: Die Mitarbeiter beschlossen ein System der Jobrotation zwischen den verschiedenen Teilbereichen der Fertigung. Insbesondere zwischen den Bereichen Prüfung und Bestückung sollten regelmäßig Mitarbeiter wechseln. Diese Maßnahme zog bei vielen Mitarbeitern Kritik nach sich, man wollte den angestammten Platz nicht verlassen und schon gar nicht "bei denen da" arbeiten.
  
  Nach dem Prinzip des Vor- und Nachmachens haben zunächst einige ‚Mutige’ den Schritt in den anderen Bereich gewagt und dabei rasch festgestellt, dass dieser Weg insgesamt für die Prämienerreichung sehr sinnvoll war. Hier und da ein kleiner Verbesserungsvorschlag ließ den Gesamtablauf reibungsloser werden.
   
• Führungskräftetraining und Coaching: Eine Schlüsselrolle bei derartigen Veränderungen kommt den Führungskräften zu. Sie müssen die neuen Zuständigkeiten und Abläufe verinnerlichen und die Umsetzung unterstützen. Sie müssen auf Kritik und ‚Genörgel’ die passende Antwort finden, und sie müssen die neuen Ansätze vorleben. Die Delegation von Verantwortung und Entscheidungen in die Gruppe hängt sehr eng damit zusammen, inwieweit die Aufgaben und Kompetenzen auch abgegeben werden.
  
  In Schulungen wurden die Maßnahmen und Methoden erläutert und diskutiert. Durch einen externen Coach wurde der gesamte Prozess begleitet. Der Coach stand den Mitarbeitern und den Führungskräften gleichermaßen zur Seite.
   

Nach ca. zwei Jahren hatte die Implementierung der Gruppenarbeit soweit an Stabilität gewonnen, dass der Einführungsprozess als beendet betrachtet werden konnte. Die Mitarbeiter erreichten regelmäßig ihre Prämie, was ein Indiz für eine gelungene Optimierung innerhalb des Bereiches in Verbindung mit ausreichender Leistungserbringung ist.

Die kritische Diskussion galt lediglich noch der Größe der Gruppe, die 1998 bei insgesamt über 40 Mitarbeitern lag. Eine Aufteilung der Gruppe hätte aber unweigerlich die überwundenen Konflikte zwischen den Teilbereichen wieder heraufbeschworen.

Weiterentwicklung der Prämienregelung

Zehn Jahre nach Einführung der Gruppenarbeit und der leistungsorientierten Prämie hat die Bereichsleitung den Betriebsrat zu Verhandlungen über eine komplette Neuregelung aufgefordert. Wie war nach zehn Jahren der Stand? Die Gruppenarbeit hatte sich als Form der Arbeitsorganisation etabliert und war bis hin in den Vorstand als ‚best way’ akzeptiert.

Die Gruppen nutzten die Potenziale intelligenter Zusammenarbeit und wussten sehr wohl, welche Schrauben zu drehen sind, damit die Leistung der Gruppe optimal auf den Punkt in Richtung Höchstprämie gesteuert wird. Die Gruppen wählten jährlich ihren Gruppensprecher und dessen Stellvertreter und führten monatliche Gruppengespräche durch.

Hauptkritikpunkt an der bestehenden Prämienregelung war, dass sie aus einer Zeit mit völlig anderen Voraussetzungen stammte. Zu der Zeit der Einführung 1995 galt ausschließlich das Prinzip der Leistung in Form von fertigen Produkten pro Zeiteinheit. Mittlerweile ist jedoch ein gut gehendes Dienstleistungsgeschäft entstanden, in dem viele neue Faktoren hinzukommen.

Orientiert man die Produktion an den Zielen flexible Losgröße und Termintreue, dann wird dadurch zugleich die auf Produktivität gerichtete Leistungsprämie gedrückt. Der Kunde kann durch flexible Aktionen und kleine Losgrößen zufrieden gestellt werden, die klassische Leistungsprämie ist dann jedoch nicht erreichbar.

Zwischen Bereichsleitung und Betriebsrat wurde deshalb eine ergebnisorientierte Prämie ausgehandelt. Diese Prämie gilt für Sartorius electronics insgesamt. Nicht wie vorher nur die Fertigung, sondern auch Entwicklung, Beschaffung, Engineering und Vertrieb sind mit im Boot. Die Zusammensetzung des Teildeckungsbeitrages als Prämienbezugsgröße ist jedoch nicht ganz einfach.

Für das externe Dienstleistungsgeschäft ist der Prämienbezug eher simpel: Der Umsatz mit den externen Kunden abzüglich der dafür anfallenden Kosten ist der Deckungsbeitrag III. Etwas schwieriger nachzuvollziehen ist der interne Teil der Prämie. Am Anfang des Jahres wird für den internen Anteil ein Plankosten-Satz abgegeben. Mit dem Aufwand X soll die Stückzahl Y gefertigt werden. Wird jetzt mit geringerem Aufwand die gleiche Stückzahl oder mit gleichem Aufwand eine größere Stückzahl gefertigt, sind die Restkosten negativ! Der Teildeckungsbeitrag ergibt sich nun aus der Summe der beiden Komponenten. Ziel muss es nun sein, beide Komponenten gleichberechtigt im Auge zu behalten.

Was sich beim ersten Studium als anspruchsvolle und komplizierte Regelung darstellt, ist es in der Realität auch. In mehreren Gruppengesprächen und vielen Einzelgesprächen hat die Bereichsleitung versucht, diese Regelung zu vermitteln. An welchen Schrauben kann ich drehen, damit die Prämie erreicht werden kann?

Es sind drei Monate nach Einführung des Systems erst einige der Leistungsträger, die die Prämie verinnerlicht haben. Aber es werden immer mehr Mitarbeiter, so dass der Bereich hier insgesamt auf einem guten Weg ist. Da Probleme aufgrund der zehn Jahre zurückliegenden Erfahrung mit der Einführung von Gruppenarbeit und Prämienentlohnung erwartet wurden, muss zunächst die neue Prämie zur vollen Prämienauszahlung auch nur zu 90% erreicht werden. Im Folgejahr zu 95% und dann zu 100%.

KVP-Einführung

Parallel zur Einführung der neuen ergebnisorientierten Prämie wird ein zusätzliches Instrument realisiert: der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Im Bereich hat man mit Unterstützung eines externen Beraters ein KVP-System erarbeitet. Das System ist mehrstufig und wird von der Bereichsleitung initiiert, weil die Mitarbeiter von selbst das für sie unbekannte Instrument schwerlich hätten nutzen können.

• KVP-Workshop: Gestartet wird der KVP-Prozess mit einem Workshop, zu dem eine Kleingruppe von 5-6 Personen, die Bereichsleitung und der Berater zusammenkommen. Im Mittelpunkt stehen die bekannten KVP- Ziele: Vermeidung von Verschwendung in allen erdenklichen Formen von Wegezeiten über Materialien bis zu Suchzeiten. Dies ist der eher theoretische Teil des Workshops.
   
• Im praktischen Teil des KVP-Workshops schwärmen die Mitarbeiter einzeln oder in Kleingruppen aus und nehmen den Fertigungs- und Verwaltungsprozess unter die Lupe. Wo wird irgendetwas verschwendet? Die Ergebnisse werden unmittelbar notiert und dann in der Workshoprunde besprochen.
   
• Im dritten Schritt arbeitet der Electronics-Steuerkreis nach einem Bewertungsschema eine Prioritäten-Liste aus. Nach den Faktoren Kosten (was kostet die Umsetzung?), Zeitumfang (wie lange dauert die Umsetzung?), Zeitnähe (wie schnell kann umgesetzt werden?) und KVP-Nutzen (was bringt der Vorschlag?) werden alle Vorschläge bewertet und priorisiert.
   

Die Erfahrungen mit KVP sind noch sehr gering, da der Prozess erst seit kurzem läuft. Es wurde jedoch sofort sichtbar, dass die Anzahl der Ideen gewaltig ist. Es ist keineswegs so, dass eine Mitarbeitergruppe mit höherer Qualifikation zwangsläufig die besten Vorschläge macht. Das war vielmehr individuell von Personen und ihrer Kreativität abhängig. Die Kunst ist es, den jetzt geweckten Erwartungen genüge zu tun und die meisten der gut bewerteten Ideen auch tatsächlich umzusetzen. Dies zu überwachen bleibt Aufgabe der Bereichsleitung.
 

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