Alten- und Krankenpflege ist Teamarbeit. Damit das Team wirklich gut zusammenspielt, kommt es auf die richtige Führung an. Im Evangelischen Altenzentrum Ernst-Barlach-Haus in Bielefeld wurde im Rahmen eines Projektes eine gemeinschaftliche Führungs- und Organisationskultur erarbeitet.

Ausgangspunkt war ein Wechsel in der Leitung des Hauses. Mehr als die Hälfte der Führungsmannschaft kam innerhalb kurzer Zeit neu in die Einrichtung. Die neuen Führungskräfte verfügten zum Teil nur über geringe Leitungserfahrung. Das Führungsverständnis der acht Führungskräfte unterschied sich deutlich voneinander. Den Mitarbeitern fehlten dadurch orientierende und strukturierte Vorbilder.

Maßnahmen

Zur Analyse der Situation wurde eine Steuergruppe eingerichtet, in der alle Führungskräfte, ein Vertreter des sozialen- und therapeutischen Dienstes und der Geschäftsführer vertreten war. Ein Workshop zur Problemermittlung bildete den Auftakt. Weiterhin wurde eine Qualifizierungsbedarfsanalyse nach dem Konzept der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) durchgeführt. Die Perspektive der Mitarbeiter wurde durch mehrere Mitarbeiter-Fokusgruppen und eine Vollversammlung eingebracht.

Vor diesem Hintergrund konnte ein konkreter Handlungs- und Qualifizierungsplan für Führungskräfte und Mitarbeiter erstellt werden. Die Besonderheit daran: Die Fortbildungsveranstaltungen wurden von Mitarbeitern und Führungskräften gemeinsam besucht, was für die kreative Auseinandersetzung mit den individuellen Stärken und Schwächen und für ein solidarisches Lernklima förderlich war.

Seither wird "Leitung" auch als Verantwortung für die Teambefindlichkeit verstanden. Dies kommt der Aufdeckung und konstruktiven Bearbeitung von Belastungs- und Stresssituationen zu Gute, die gesundheitlichen Potenziale werden so besser genutzt.

Die gemeinsame Fortbildung zeigte auch, wie Besprechungen systematischer durchgeführt werden können. Der Umgang mit Konflikten, Problemen, Kontrolle, Lob und Kritik ist seither deutlich offener geworden. Die Ergebnisse der Besprechung werden konsequenter und ernsthafter umgesetzt.

Das schafft wiederum Vertrauen bei der Heim- und Pflegedienstleitung, die stärker delegiert. Hierarchiestufen werden dadurch abgeschwächt und die Entscheidungswege vorteilhaft verkürzt. Entsprechend kommt es insgesamt zu sehr viel weniger Belastungssituationen und zu schnelleren und kreativeren Reaktionen.

Ergebnisse

• Verbesserung der Zusammenarbeit und des Betriebsklimas
• höhere Veränderungsbereitschaft und stärkere Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung durch die MitarbeiterInnen
• Professionalisierung der Führung

Erfolgsfaktoren

• Umfassende Beteiligung aller Bereiche und Mitarbeiter bei der Problemanalyse, Handlungs- und Qualifizierungsplanung und Ergebnisprüfung
• Bereichsübergreifend zusammengesetzte Steuerungsgruppe mit Transfersicherungsfunktion
• Führungskräfte nehmen als Team geschlossen an der Fortbildung teil und gestalten einen eigenen Reflexionsraum
• Begleitende Coachingangebote zur Unterstützung des individuellen Lerntransfers in den Arbeitsalltag
• Freiwillige Teilnahme und Anrechnung der Teilnahme als Arbeitszeit
   

Hemmende Faktoren

• Desinteresse der Leitung und/oder der nächst höheren Leitungsebene an Personal- und Organisationsentwicklung
• Keine Reflexion bzw. Offenheit von Teamleitungen für einen lernorientierten und partizipativen Lösungsansatz von Belastungssituationen
• Zeitgleiche Einführung anderer Projekte ohne gemeinsame Koordination
   
   

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