Der demografische Wandel stellt unsere Gesellschaft vor neue Anforderungen. Alte-rung, Schrumpfung und Migration bedeuten nicht nur für Sozialsysteme und Kommu-nen, sondern vor allem auch für die Unternehmen mittel- und langfristig, sich neuen Aufgaben stellen zu müssen.

• Im Jahr 2005 gibt es erstmals mehr über 50jährige als unter 30jährige Erwerbspersonen in Deutschland.
• Die heutigen Kernbelegschaften werden vom „Mittelalter“ zwischen 35 und 40 Jahren gebildet, dessen Umfang schon 2010 stark zurückgehen wird.
• In Deutschland sind weniger als 40% der über 55jährigen erwerbstätig. Zum Vergleich: In Schweden sind dies fast 70%!
   

Die Abnahme des Erwerbspersonenpotenzials kann durch steigende Produktivität aufgefangen werden - das eigentliche Problem besteht in der Alterung der dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden Personen. Die Situation in deutschen Unternehmen für die nächsten Jahrzehnte ist gut prognostiziert, entsprechende Szenarien zeigen, eine Altersverteilung mit einem kontinuierlich wachsenden Anteil Älterer und immer geringeren Zuflüssen junger Schul- und Hochschulabsolventen.

Man kann davon ausgehen, dass die heute 30-40jährigen noch mindestens 25 Jahre erwerbstätig sind und in ein paar Jahren wichtige Bestandteile der Belegschaften im Sinne von Leistungsträgerschaft bilden. Auf deren Potenzial werden die Unternehmen sehr viel länger, als bisher üblich, angewiesen bleiben. Deshalb ist es wichtig, heute schon in die Beschäftigungsfähigkeit, also in die Qualifikation und die Gesundheit dieser Gruppe, zu investieren.

Alternsgerechte Arbeit

Wer sich nicht allein darauf verlassen will oder kann, die knapper werdenden jungen Arbeitskräfte im schärfer werdenden Wettbewerb mit anderen Unternehmen zu gewinnen, muss auf alternsgerechte Arbeit sowie permanente Qualifizierung setzen. Die Trendumkehr zur Frühverrentung hat eingesetzt. Das Arbeiten bis 65 oder 67 kann allerdings nicht voraussetzungslos erfolgen, es muss organisiert werden – die rasante Veränderung von technologischen Prozessen, Arbeitsinhalten und arbeitsteiligen Strukturen erfordert die Abstimmung auf die Möglichkeiten und Bedürfnisse älterer Arbeitnehmer:

• Kontinuierliche Weiterbildung, Personalentwicklung und Laufbahngestaltung, angepasste Arbeitszeiten, Arbeitsorganisation, Gesundheitsförderung und Führung können langfristig die Motivation und Mitarbeiterbindung (Commitment) an das Unternehmen und die Tätigkeit unterstützen.
   
• Vor allem Qualifizierung und Führung sollten auf diese neue "Zielgruppe" ausgerichtet werden, um wirksam zu sein. Beteiligung, Wertschätzung und die Berücksichtigung von Verdiensten und Erfahrungen sind wichtige Bestandteile.
   

Umgang mit älteren Arbeitsnehmern

Die folgende Tabelle fasst Ursachen und Wirkungen von aktuellen Vorgängen im Umgang mit älteren Arbeitnehmer/innen zusammen:

 
Gleichzeitig ist eine Herangehensweise wichtig, die vorhandene Qualifikationen auch abfragt – die beste Personalentwicklung findet durch vielfältige lernförderliche Arbeitsaufgaben statt, die Handlungsspielräume und Verantwortung enthalten. Dies setzt die Entwicklung von Organisationsstrukturen und Führungsarbeit voraus, die weniger über Kontrolle als über Ziele funktionieren.

Neue Möglichkeiten

Da das Defizitmodell des Alterns inzwischen als überholt gilt wird der Blick frei auf neue Möglichkeiten des Umgangs mit alternden Belegschaften, deren Nutzung freilich einen erhöhten Einsatz von Aufmerksamkeit und Ressourcen erfordert:

• Die zeitliche Flexibilität älterer Arbeitnehmer aufgrund nachlassender familiärer Verpflichtungen kann ein großer Vorteil für beide Seiten sein. Sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber können diese neuen Spielräume nutzen.
   
• Eigenverantwortung und Entscheidungsspielräume sind für gute Arbeitsleistungen zunehmend wichtige Voraussetzungen. Vor allem von älteren Arbeitnehmern werden sie als Vertrauensbeweis gesehen, erhalten deren Motivation und verbessern die Arbeitsergebnisse.
   
• Erfahrung spielt eine große Rolle bei der Expertise Älterer. Vor allem "implizite" Erfahrungen, d. h. in der Praxis Gelerntes, das nicht in Handbüchern oder in Arbeitsanweisungen beschrieben und oft nicht einmal ausgesprochen wird, trägt stark zu flüssigen Abläufen bei.
  
  Die Weitergabe dieser Erfahrungen kann zum Beispiel mit der Methode des "Storytelling" erfolgen: Besondere Ereignisse bzw. Erfahrungen werden mündlich in altersgemischten Gesprächsgruppen weitergegeben (moderierte Sitzungen ähnlich den Qualitätszirkeln). Dies empfiehlt sich besonders, wenn Wechsel und die Einarbeitung von Leistungsträgern anstehen.
   
• Systematische Zusammenstellung altersgemischter Teams beziehungsweise Arbeitsgruppen sorgt für die tägliche Möglichkeit des Austauschs. Hier müssen vor allem die Führungskräfte darauf achten, dass kommuniziert wird und gegenseitige Anerkennung die Grundlage der Zusammenarbeit bildet.
   
• In Mitarbeitergesprächen mit älteren Beschäftigten kann gezielt auf Qualifizierungs- und Gesundheitsfragen eingegangen werden. Also anstatt Ältere nach und nach ganz aus Mitarbeitergesprächen herauszunehmen, deren Situation und Perspektiven zum Thema machen.
   
• Gesundheitsförderung: Nach vergleichenden Untersuchungen von BIBB/IAB 1985/86 und 1998/99 bestehen wesentliche Belastungen am Arbeitsplatz vor allem in Zeit- und Termindruck sowie sich ständig wiederholenden Tätigkeiten. Die stärkste Belastungszunahme ist bei Störungen und Unterbrechungen zu verzeichnen.
  
  Aktuelle Gesundheitsberichte zeigen, dass ältere Arbeitnehmer ein höheres Krankheits- und Erwerbsunfähigkeitsrisiko aufweisen. Sie sind seltener, aber länger arbeitsunfähig. Deswegen ist die Gruppe der über-50jährigen für arbeitsgestalterische Präventionsangebote eine wichtige Klientel. Gleichzeitig wird mit vorausschauender Gestaltung von gesunden Arbeitsabläufen zur Erhaltung der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit  der heute noch Jüngeren beigetragen.
   
   

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