In vielen Betrieben stehen junge qualifizierte Mitarbeiter vor der schwierigen Aufgabe, Menschen zu führen, die deutlich älter sind als sie selbst. Diese Führungskonstellation ist aus verschiedenen Gründen nicht ganz einfach – für beide Seiten.

Von wem lassen wir uns etwas sagen?

Lenkung und Steuerung ist ein klares Rangordnungs-Signal. Wir lassen uns nur steuern von jemandem, dem wir dies auch zugestehen. Rangordnung in diesem Sinn entsteht im Wesentlichen durch drei Aspekte:

• Die formale Rolle (Befugnisse und Rechte)
• Kompetenz im weitesten Sinn (Fähigkeiten, Glaubwürdigkeit, „Vermögen“)
• Zugehörigkeit zum Feld (Lebensalter, Job-Alter, Erfahrung…)

Fallen diese drei Aspekte in einer Person zusammen, wird Führung durch diese Person in der Regel problemlos akzeptiert: Von einer Führungskraft, die hierarchisch überstellt, die in ihrem Aufgabenbereich kompetent und im weitesten Sinne „schon lange dabei“ – zum Beispiel älter ist - , lassen wir uns in aller Regel gern leiten. Wird nun aber eine Person trotz ihrer formalen Position nicht als kompetent  wahrgenommen (zum Beispiel weil ihr noch Erfahrung fehlt), oder ist sie wesentlich jünger als die von ihr geführte Person, erfordert es eine besondere soziale Fähigkeit, die Führungsrolle gut auszufüllen.

Beschreibung

Tipps für junge Führungskräfte

Junge Führungskräfte, die in ihrer Rolle akzeptiert werden möchten, tun gut daran, einige Grundregeln zu beachten, die ihren Mitarbeitern die Akzeptanz erleichtern.

1. Besetzen Sie Ihre Rolle selbstverständlich und im Sinne einer Funktion
Manche Menschen verbinden mit Führung die Vorstellung, eine Führungskraft sei grundsätzlich intelligenter oder menschlich und fachlich entwickelter als die ihr unterstellten Mitarbeiter. Diese Einstellung ist genauso problematisch wie die Vorstellung, man leiste als Führungskraft mehr als die Mitarbeiter und werde deshalb besser bezahlt.
Sie werden es leichter haben, wenn Sie Ihre Führungsrolle funktional verstehen – einfach als eine besondere Aufgabe neben anderen -, die Sie dann auch selbstverständlicher besetzen können.
Für die Besetzung einer Funktion kann man Akzeptanz zunächst einfach voraussetzen: Die beste Chance, akzeptiert zu werden, haben Sie, wenn Sie selbstverständlich davon ausgehen, dass Sie akzeptiert sind und sich auf dieser Basis Mühe geben, die Rolle gut zu füllen. Denn dann verhalten  Sie sich entspannt, sicher, freundlich und normal. Viele junge Führungskräfte werden  aus reiner Unsicherheit „bossig“, weil sie meinen, ihre Position klarstellen und verteidigen zu müssen. Damit macht man sich schnell unbeliebt.

2. Sprechen Sie die Merkwürdigkeit der Situation offen an
Es kommt bei älteren Mitarbeitern gut an, wenn junge Vorgesetzte ihnen signalisieren, dass die Führungskonstellation eigenartig ist. Hier hilft Humor und Respekt. Viele Worte braucht es an dieser Stelle nicht – aber die Würdigung der „Schieflage“ in der Situation ist eine gute Voraussetzung für Verständigung. Besonders wichtig ist dieser Aspekt bei der Mitarbeiterbeurteilung (siehe weiter unten).
Fragen Sie den Mitarbeiter beim Kennenlernen, was er von Ihnen als Führungskraft braucht und erwartet, damit er seine eigene Arbeit gut tun kann. Dies kann weniger sein, als Sie denken. Mischen Sie sich nicht in die Arbeit eines erfahrenen Mitarbeiters ein, wenn es nicht nötig ist.

3. Zeigen und empfinden Sie inneren Respekt vor dem Alter
Entscheidend für die Balance in der Führungsbeziehung ist der tatsächliche Respekt vor dem strukturell gegebenen Erfahrungsvorsprung des Älteren.
Diesen Respekt können Sie als junge Führungskräfte leicht ausdrücken, indem Sie zum Beispiel

• den älteren Mitarbeiter für die Bewältigung Ihrer Führungsaufgabe um Unterstützung bitten,
• das Erfahrungswissen des Mitarbeiters ansprechen und nutzen, indem Sie sich vom älteren Mitarbeiter beraten lassen; Häufig kennt er den Betrieb wie seine Westentasche,
• Höflichkeitsregeln ernst nehmen,
• Diskretion bei schwierigen Themen mit biographischem Bezug zeigen (Lebenskrisen, Erkrankungen und andere),
• nicht dem Vorurteil vom Alter als Einschränkung aufsitzen (was Motivation, Bildungs- und Entwicklungswillen, Leistungsbereitschaft und anderes anbelangt); im Betrieb hat man es nicht mit Greisen zu tun, und wer noch arbeitet, ist in der Arbeit auch veränderungs- und lernfähig,
• die Unterschiede in den Motivlagen ernst nehmen, die unterschiedliche Stände in der Berufsbiographie mit sich bringen.

4. Kommunizieren Sie möglichst hierarchiearm
Junge Führungskräfte sind schlecht beraten, wenn sie zusätzlich zu der ihnen abverlangten funktionalen Führung Rangordnungssignale aussenden. Im Kontakt mit älteren Mitarbeitern gilt vielmehr: Bescheidenheit ist eine Zier. Dazu einige Beispiele

Verzicht auf überflüssige Machtsymbole
Ein protziger Dienstwagen steht einer jungen Führungskraft nicht. Auch muss sie nicht den größeren Schreibtisch, das höhere Stockwerk und die größere Fensterzahl beanspruchen. Die Bezahlung für die Aufgabe ist als Symbol ausreichend. Versuchen Sie nie, „den Boss raushängen zu lassen“.

Bitten sind besser als Befehle
Je stärker einschränkend ein Steuerungsimpuls sprachlich ist, desto stärker drückt er Hierarchie aus. Zwischen einem Befehl oder einer Anordnung und einer Bitte liegen – bei gleichem Inhalt - Welten.  Der Dank ist ebenfalls ein Signal des Respekts.

Ich-Botschaften statt Bewertung
Jede Beurteilung ist ein klares Rangordnungssignal. Auch „Alles Loben kommt von oben“. Vermeiden Sie, ältere Mitarbeiter in irgendeiner Form zu bewerten – auch, sie zu loben! Denn das wirkt arrogant. Machen Sie sich klar, dass Ihnen als junger Mensch die Bewertung eines Älteren im Grunde nicht zusteht. Sprechen Sie deshalb von sich – sowohl bei Rückmeldungen als auch bei der Anmeldung von Veränderungsbedarf: „Das hat mir geholfen“, „das hat mich beeindruckt“, „Ich habe von Ihrem Beitrag sehr profitiert“ ist Kommunikation „auf Augenhöhe“: „Das haben Sie gut gemacht“ klingt demgegenüber besserwisserisch und anmaßend. Besonders wichtig ist dieser Aspekt bei Kritik. „Ich brauche mehr von…“ anstatt: „Ich bin mit Ihrer Leistung nicht zufrieden.“ Ich-Botschaften sind eine Beschreibung Ihrer eigenen Situation – zum Beispiel von Auswirkungen und Bedarfen, die aus Ihrer Verantwortung heraus in Ihrem Arbeitsbereich entstehen. Wenn Sie Veränderungsbedarf anmelden möchten, beschreiben Sie Ihr eigenes Problem und Ihren Bedarf.

5. Beurteilen Sie nur fachlich und nur wenn unbedingt nötig
Weil Beurteilung ein solch klares Rangordnungssignal ist, ist die Mitarbeiterbeurteilung in dieser Konstellation besonders schwierig. Versachlichen und objektivieren Sie die Beurteilung so weit wie möglich. Versuchen Sie grundsätzlich, jede Beurteilung, die nicht zwingend ist, zu vermeiden. Lassen Sie gegebenenfalls auch bei systematischer Mitarbeiterbeurteilung nicht-fachliche Kategorien aus. Begründen Sie Ihren Vorgesetzten solche Schritte. Vermeiden Sie unnötige Kränkungsrisiken für den Älteren.

6. Beziehen Sie ältere Mitarbeiter mit ihren beruflichen Erfahrungen und mit ihrer meist hohen       Bereitschaft, diese weiterzugeben, aktiv ein
Ältere Mitarbeiter können im Prinzip mehr zu Ihrer Entwicklung beitragen als Sie umgekehrt zu deren weiterer Förderung.
Die biographische Kurve – die Lebenskurve – ist eine groß angelegte Bewegung vom Nehmen zum Geben. Der Säugling nimmt nur. Je älter ein Mensch wird, desto mehr besteht stabile Identität darin, gegenüber der jüngeren Generation ins Geben zu kommen. Ein alter Mensch definiert sich darüber, was er geben kann und was er hinterlässt – an materiellen wie geistigen Spuren.
Die Entwicklungsaufgabe des mittleren und höheren Lebensalters ist Generativität.

Verschaffen Sie älteren Mitarbeitern die Möglichkeit dazu, ihre Erfahrung, ihr Wissen und ihren Rat geben zu können. Beziehen Sie sie an dieser Stelle ein, wo immer es geht.
Eine spezifische Art des Gebens kann für Mitarbeiter kurz vor dem Rentenalter übrigens darin bestehen, einen Arbeitsplatz für einen jüngeren Menschen frei zu räumen und/oder diesen einzuarbeiten. Wenn Personal abgebaut wird und im Rahmen von freiwilligen Aktionen Mitarbeiter angesprochen werden, öffnet eine solche Botschaft manchmal Türen für eine durchaus würdige Lebensentscheidung,  wenn die finanzielle Situation es erlaubt - und wenn  sie nicht an Leistungsbeurteilungen gekoppelt ist . Und auch nur dann!.

7. Vermeiden Sie Beratung ohne Auftrag
Sie können jederzeit Mitarbeiter darin unterstützen, ihre beruflichen Ziele zu verfolgen und über Angebote der Personalentwicklung informieren. Einem älteren Mitarbeiter Ratschläge zu geben – womöglich im Bereich persönlicher Themen - ist in aller Regel unangemessen. In fachlichen Fragen ist der Rat aber manchmal nötig. Leiten Sie Ihre Tipps respektvoll ein, zum Beispiel: „Ich kenne mich in diesem Bereich sehr gut aus… Darf ich Ihnen einmal etwas zeigen…/dazu etwas beschreiben…“

8. Vermeiden Sie insbesondere kluge Ratschläge im Umgang mit biografisch bedingten schwierigen Themen
Wenn ältere Mitarbeiter durch psychische Krisen, biographisch schwierige Situationen wie zum Beispiel Scheidung oder Partnerverlust, Auszug der Kinder, altersbedingte Erkrankungen oder Suchtmittelmissbrauch in persönliche Krisensituationen kommen, müssen Sie unter Umständen intervenieren. In diesem Fall ist es besonders wichtig, in Ich-Botschaften zu sprechen, jede Besserwisserei bezogen auf die Bewältigung der Krise zu vermeiden und deutlich zu  machen, dass Ihnen an dieser Stelle die Kompetenz fehlt, wirksam zu helfen. Informieren Sie über interne und externe professionelle Beratungsangebote, aber vermeiden Sie jede Form von Ratschlag. Lassen Sie sich selbst beraten, wie Sie am besten vorgehen und informieren können. Wenden Sie sich an Ihre Vorgesetzten, wenn Sie unter vier Augen nicht weiterkommen.

9. Bleiben Sie respektvoll bei Leistungsminderung durch Krankheit und Verschleiß
Vielfach ist die Belastbarkeit älterer Mitarbeiter höher als die jüngerer Menschen. Trotzdem können mit zunehmendem Lebensalter durch Krankheit und Verschleiß auch deutliche Leistungsminderungen entstehen. Manchmal leidet darunter – je nach der betrieblichen Kultur – der Selbstwert. Begegnen Sie diesen Themen mit Respekt und Dank. Dabei hilft Ihnen der Gedanke, dass Sie zu denen gehören, die von dem profitieren, was zu diesem Verschleiß geführt hat. Von der Arbeit nämlich, die in allem steckt, was schon vorhanden ist. Versuchen Sie, Ihren älteren Mitarbeitern mit der menschlichen Einstellung zu begegnen, die Sie sich vom Arbeitgeber ihrer eigenen Eltern in einem solchen Fall wünschen würden.

10. Widerstehen Sie der Verführung zum Hochmut
Die wichtigste Grundlage für das erfolgreiche Führen älterer Mitarbeiter ist der Respekt vor gelebtem Leben. In vielen Kulturen wird Führung nicht ohne Grund „Den Ältesten“ anvertraut. Wenn Sie als junger Mensch führen, schützen Sie sich vor der Mutter aller Sünden – dem Hochmut. Bauen Sie statt dessen auf Ihre Kraft, auf Ihre Energie und Courage für Veränderung, Neuerung und Produktivität - und lassen Sie sich von den Älteren dabei beraten, stützen – und, wo immer es sinnvoll erscheint: führen.
Für einen älteren Mitarbeiter ist das größte Kompliment und die tiefste Form der Wertschätzung die Bestätigung der Generativität, Integrationskraft und Lebensweisheit.
Zum Beispiel der Dank dafür, vom Älteren gut beraten, geführt und unterstützt worden zu sein.

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Management wird als Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Systemen definiert. Im Betrieb stehen Abläufe, Prozesse, Ressourcen und Kunden im Mittelpunkt dieser Aufgabe. Aber auch der Faktor Zeit ist im Management von zentraler Bedeutung – Just in Time oder die Optimierung der Maschinenumrüstzeiten sind Beispiele dafür. Zunehmend wird aber auch auf persönlicher Ebene ein Zeitmanagement von Bedeutung: Arbeitsverdichtung,  komplexe Aufgaben und die Arbeit nach Zielvorgaben fordern Wissensarbeitern und Führungskräften bereits viel ab. Durch die Möglichkeiten der digitalen Kommunikation kommen zudem enorme Beschleunigung und Datenflut hinzu, die ebenfalls bewältigt werden müssen. Zeitmanagement bietet Unterstützung, um Freiräume und Zeit für die wesentlichen Aufgaben zu schaffen.

Beschreibung

Zeitmanagement steigert die Lebensqualität

Ablenkung und wenig Zeit für wesentlich wichtige Aufgaben sowie arbeitsbedingter Stress sind Begleiterscheinungen, denen Führungskräfte und Wissensarbeiter heute vermehrt ausgesetzt sind. Durch neue Technologien ist unsere Zeit schnelllebiger und hektischer geworden. Wissensarbeiter und Führungskräfte müssen mit erheblichen Mengen an E-Mails und Daten umgehen. Die digitalen Kommunikationstechnologien bringen neben der Informationsflut eine enorme Beschleunigung mit sich, da durch die (permanente) Erreichbarkeit auch schnelle Antworten erwartet werden. Führungskräfte müssen teilweise 100 Mails und mehr pro Tag und mehr bewerten und bearbeiten. Zudem garantieren mobile Geräte die Erreichbarkeit auch außerhalb des Büros. Gerade Mitarbeiter, die ihre Arbeit selbst gestalten und hauptsächlich über Ergebnisse und Zielerreichung gesteuert werden müssen mit diesen Herausforderungen  eigenverantwortlich umgehen. Der praktische Umgang und die empfundenen  Belastungen fallen zwar individuell unterschiedlich aus, jedoch sind Ablenkung durch eingehende E-Mails, falsche Priorisierungen der Aufgaben und aufkommender Stress Einflussfaktoren, die Produktivität und Gesundheit der Betroffenen auf Dauer negativ beeinflussen.

Einen Beitrag im Umgang mit diesen Herausforderungen bietet das persönliche  Zeitmanagement. Zeitmanagement kann einen Beitrag zur Steigerung der „persönlichen  Produktivität“ und auch der Lebensqualität liefern, indem die Kompetenz im Umgang mit den vielfältigen Anforderungen gesteigert wird.

Nun gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten, um in der zur Verfügung stehenden Zeit möglichst viele Aufgaben zu erledigen:

1. Die Arbeit und Arbeitsweise wird unter Zuhilfenahme von Organisations- und Planungsmethoden organisiert und verbessert (Zeit- und Selbstmanagement) oder
2. die Aufgaben werden delegiert (Führung, Organisation).

Was Zeitmanagement leisten und was es nicht leisten kann

Durch Zeitmanagement wird man leider nicht in die Lage versetzt eine Person zu sein, die Übersicht über all ihre Aktivitäten hat, zielorientiert ist und Prioritäten setzt, kreativ und stressfrei ist, genügend Freizeit hat und im Beruf und Privatleben erfolgreich ist.

Zeitmanagement kann – im Rahmen der allgemeinen Grenzen und Möglichkeiten von Planung –  jedoch helfen, Vorhandenes zu strukturieren und zu priorisieren. Das zentrale Ziel dabei ist durch Fokussierung und Priorisierung der eigenen Arbeitskraft mehr Zeit für das Wesentliche zu erlangen.

Die Grundprinzipien des persönlichen Zeitmanagements ähneln denen der betrieblichen Managementprinzipien: Zielsetzung > Planung > Entscheidung > Implementation >  Kontrolle.

Die Grundvoraussetzung für das Zeitmanagement

Das Setzen von Prioritäten ist die Grundvoraussetzung für ein effektives Zeitmanagement. Nun gibt es verschiedene Methoden der Prioritätensetzung, die alle auf dem Paretoprinzip beruhen.

Das Paretoprinzip (80/20-Regel)

Vilfredo Pareto (ital. Ökonom, 1848-1923) stellte bei einer Untersuchung fest, dass circa  80 Prozent des italienischen Volksvermögens im Besitz von ca. 20 Prozent der Familien konzentriert ist.

Diese 80/20-Regel lässt sich auf mehrere Disziplinen und Anwendungsbereiche anwenden. Zum Beispiel bestätigt sich oftmals, dass 20 Prozent der Produkte in der Regel für 80 Prozent des Umsatzes verantwortlich sind oder 20 Prozent einer Teppichfläche häufig 80 Prozent der Abnutzung aufweisen.

Auf das Zeitmanagement angewandt heißt das, dass 20 Prozent des Zeitaufwandes bereits 80 Prozent der Ergebnisse bringen können (Beispielsweise: 20 Prozent der Besprechungszeit bewirken 80 Prozent der gefassten Beschlüsse). Hier gilt es die Aufmerksamkeit auf die 20 Prozent -  die sogenannten Erfolgsverursacher – zu richten, diese zu fördern und für die geeigneten Rahmenbedingungen zu sorgen. Die übrigen 80 Prozent können auf ihren Nutzen hin kritisch hinterfragt werden. Das heißt jedoch nicht, dass die gesamte verbleibende Zeit automatisch überflüssig oder nicht effektiv ist. Beispielsweise können „uneffektive“ Gespräche sinnvoll sein um Vertrauen zu schaffen und „uneffektive“ Pausen können hilfreich sein, um den nötigen Abstand zu gewinnen, der oftmals bei der Lösung von Problemen notwendig ist.

Methoden der Prioritäten-Setzung

Hat man seine Aufgaben- bzw. To-do-Liste vor sich, müssen den einzelnen Aufgaben Prioritäten zugeordnet werden, um im Anschluss – entsprechend der festgelegten Priorität – abgearbeitet werden zu können.

Die zwei bekanntesten Methoden der Prioritätensetzung sind die ABC-Analyse - auch 3er-Prioritätenklassifizierung genannt - und die Prioritätensetzung nach Eisenhower.

Die ABC-Analyse (3er-Prioritätenklassifizierung)

Hierbei vergibt man den Aufgaben die Priorität hoch, mittel oder niedrig. Diese Klassifizierung lässt sich mittels Fragestellung festlegen:

Was muss getan werden?  →  A-Aufgaben
Was soll getan werden?   →   B-Aufgaben
Was kann getan werden?  →  C-Aufgaben

Die Eisenhower-Prioritäten

Diese Methode wurde vom US-Präsident Dwight Eisenhower (1890-1969) entwickelt.

Nach Eisenhower unterscheidet man zwischen wichtig und dringend.
Wichtig ist eine Aufgabe dann, wenn etwas "auf dem Spiel steht". Der Zeitpunkt der Erledigung ist von der Dringlichkeit abhängig.
Die wichtigen Aufgaben sind selten dringend und die dringenden sind selten wichtig. Auf dringende Aufgaben muss man in der Regel reagieren, wohingegen auf wichtige Aufgaben agiert werden kann.

Nach dem Eisenhower-Prinzip unterscheidet man vier Prioritätenklassen (A, B, C, D):

Priorität A (wichtig und dringend):

Die Aufgabenklasse A beinhaltet Aufgaben, die dringend und wichtig sind. Solche Aufgaben sind von Ihnen persönlich und sofort zu erledigen.

Beispiele:

• Ein wichtiger Kunde wünscht innerhalb der nächsten Stunde einen Rückruf von Ihnen. Es geht um einen Vertragsabschluss für Ihr Unternehmen.
• Ein Projekt muss morgen eingereicht werden. Wird es nicht pünktlich eingereicht, kommt es zu Verzögerungen, was wiederum eine Sanktion zur Folge hat. Somit haben alle für die Einreichung erforderlichen Aufgaben die Priorität A.

Priorität B (wichtig, nicht dringend):

Aufgaben der Klasse B sind solche, die im Augenblick nicht dringend wirken, die aber für die Zukunft wichtig sind.

Beispiele:

• Eine Neustrukturierung der EDV-Ablage ist erforderlich, um Suchzeiten zu verringern und die Effizienz zu steigern. Diese Aufgabe bleibt immer eine B-Aufgabe - sie ist also keine Wanderaufgabe.
• Für den Projekteinreichungstermin in einem Monat ist das Erstellen des Einreichplanes erforderlich. Diese Aufgabe ist eine Wanderaufgabe, das heißt beim Aufschieben dieser Aufgabe wird sie schließlich zu einer A-Aufgabe.

Priorität C (dringend, nicht wichtig):

In die Aufgabenklasse C gehört das typische Tagesgeschäft. Es handelt sich dabei um solche Aufgaben, die dringend (weil sie schnell erledigt werden müssen), aber langfristig gesehen nicht wichtig sind. Viele solcher Aufgaben können Sie delegieren.

Beispiel:

• Ein Bekannter ersucht Sie, ihm innerhalb der nächsten Stunde ein Dokument zu faxen.

Priorität D (nicht dringend, nicht wichtig):

D-Aufgaben sind nicht dringend und auch nicht wichtig. Das heißt, es entsteht kein Schaden, wenn diese Aufgaben nicht erledigt werden.

Beispiele:

• Grünpflanzen für das Büro besorgen.
• Zeitschriften und Werbematerial lesen.

Die Zeitplanung

Wenn man nun alle Aufgaben an zentraler Stelle gesammelt und mit einer Priorität versehen hat, kann man eine effektive Zeitplanung durchführen. Dabei sind unbedingt Pufferzeiten zu beachten. Eine Zeitplanung ohne Pufferzeiten ist keine realistische Zeitplanung.

Eine „Faustregel“ im Zeitmanagement besagt, dass man ca. 60 Prozent der täglichen Arbeitszeit verplanen soll. 40 Prozent sind Pufferzeiten für Unvorhergesehenes wie Arbeiten, die länger dauern und für Störungen bzw. Unterbrechungen. Bei einem 8,5-Stunden Arbeitstag verplanen Sie also etwa 5 Stunden.

Dieser Wert ist aber nur ein Richtwert. Die erforderliche Pufferzeit ist von Mensch zu Mensch und von Tätigkeit zu Tätigkeit unterschiedlich und hängt von mehreren Faktoren ab, wie zum Beispiel der Anzahl der täglichen Störungen (Zeitdiebe: Eingehende E-Mails, insbesondere der Missbrauch der CC-Funktion). Zu beachten ist auch, ob der Arbeitsalltag durch neue Aufgaben oder mehr durch Routine-Aufgaben dominiert wird. Schließlich sind für Tätigkeiten die einen hohen Anteil an Kommunikation und Austausch (persönlich/ elektronisch) erforderlich machen großzügigere Zeitpuffer einzuplanen, da hier die Wahrscheinlichkeit unvorhersehbarer Ereignisse erhöht ist. 

Tagesplan/Wochenplan

Nun kann man die Zeitplanung für unterschiedliche Zeiteinheiten durchführen. Üblich sind hierfür der Tages- und der Wochenplan.
Der Wochenplan empfiehlt sich vor allem für Personen, die an Projekten arbeiten, die nicht von besonderer Dringlichkeit gekennzeichnet sind.
In Phasen, in denen parallel an mehreren Projekten oder an einem knapp terminierten Projekt gearbeitet wird, hat sich die Tagesplanung bewährt.
Der Tagesplan fördert die Prioritätensteuerung durch Dringlichkeit. Die Wochenplanung hingegen ist mehr auf das Kriterium Wichtigkeit ausgerichtet und verbindet so mehr die Ziele mit dem Faktor Zeit.

Der Wochenplan

Für den Wochenplan nimmt man die Aufgabenliste zur Hand und prüft, welche Aufgaben aufgrund ihrer Priorität und Dringlichkeit die kommende Woche fällig sind. Termine und fällige Aufgaben werden entsprechend gekennzeichnet.

Die Tagesplanung

Die Tagesplanung sollte am Vorabend durchgeführt werden. Das hat mehrere Vorteile:

• Man kann nach der Arbeit besser abschalten, der Kopf ist frei. Nach Feierabend schwirren damit nicht ständig Gedanken durch den Kopf, was morgen noch alles erledigt werden muss.
• Schwierigkeiten und Probleme, die am Vortag oft schwer lösbar erscheinen, sieht man am nächsten Tag oft aus einer anderen Perspektive. Das liegt daran, dass das Unterbewusstsein auch in der Freizeit an Lösungen „arbeitet“. Durch den Tagesplan am Vorabend wird das Unterbewusstsein stärker einbezogen.
• Am Morgen ist die Konzentrationsfähigkeit bei den meisten Menschen am größten und man ist noch voller Elan. Diese wertvolle Zeit sollte nicht mit der Tagesplanung „verschwendet“ werden, sondern für Aufgaben genutzt werden, welche die volle Konzentration erfordern.

Nun gibt es die einfache und die detaillierte Tagesplanung.

Die einfache Tagesplanung

Der einfache Tagesplan ist sehr einfach gehalten und deshalb auch praxisgeeignet. Nehmen Sie hierfür Ihre Aufgabenliste zur Hand und schreiben Sie am Vorabend die wichtigsten Aufgaben auf, die Sie am nächsten Tag erledigen wollen.

• Nummerieren Sie diese Aufgaben in der Reihenfolge ihrer Priorität.
• Beginnen Sie dann am nächsten Tag als erstes mit der Aufgabe Nummer eins und bleiben Sie so lange daran sitzen, bis diese erledigt ist.
• Überprüfen Sie die Prioritäten der Aufgaben nochmals und fangen Sie dann mit der Nummer zwei an und gehen Sie nicht weiter, bis auch diese erledigt ist. Dann gehen Sie weiter zu Nummer drei etc.

Auch wenn Sie Ihren Tagesplan nicht ganz einhalten können, ist dies nicht tragisch. Am Ende des Tages werden Sie so wenigstens die allerwichtigsten Dinge erledigt haben.

Detaillierte Tagesplanung

Nun zur detaillierten Tagesplanung.

• Nehmen Sie wieder Ihre Aufgabenliste und einen Kalender zur Hand.
• Fassen Sie gleichartige Aufgaben in Blöcken zusammen.
• Berücksichtigen Sie Ihre Leistungskurve: Wichtige Aufgaben im Leistungshoch einplanen, unwichtige und Routine-Aufgaben im Leistungstief.
• Planen Sie den Tagesbeginn mit jener wichtigen Aufgabe, die am meisten Konzentration erfordert.
• Halten Sie fest, wann Sie mit der Aufgabe beginnen und wann Sie diese abschließen möchten.
• Achten Sie darauf, dass Sie nicht den ganzen Arbeitstag verplanen, also Pufferzeiten berücksichtigen.
• Alle unerledigten Aufgaben werden dann am Abend auf den nächsten Tag übertragen.

Zeitmanagement-Tools

Es gelten für alle die gleichen Grundregeln des Zeitmanagements. Wie diese Regeln jeder Einzelne mit welchen Zeitmanagement-Tools umsetzt ist individuell:

Nun gibt es Menschen, die elektronischen Medien (PC, Handheld...) bevorzugen, andere wiederum wollen sich alles aufschreiben (Zeitplanbuch, Listen...).

Nicht nur die persönlichen Präferenzen spielen bei der Auswahl des geeigneten Tools eine Rolle. Auch die unterschiedlichen beruflichen Anforderungen sind dabei zu berücksichtigen.

Denn es macht einen Unterschied, ob jemand viel unterwegs ist oder ob jemand einen festen Arbeitsplatz im Büro hat und keine externen Termine wahrnehmen muss.

Wie auch immer, jeder muss für sich selbst herausfinden, welche Tools er bevorzugt und am effektivsten arbeitet.

Manuelle Tools

Zu den manuellen Tools gehören:

• Super-Buch
• Zeitplanbuch

Vorteile der manuellen Tools

• Übersichtlichkeit (bei Jahresplänen, Projekten)
• ideal für schnelle Notizen
• kreativitätsfördernd

Nachteile

• Umständliche Buchpflege
• Termine: Serientermine müssen einzeln eingegeben werden, Terminabstimmung mit Kollegen nur durch Rücksprache möglich
• keine automatische Erinnerung.

Elektronische Tools

Zu den elektronischen Tools gehören:

• Organisationssoftware
• Smartphone (Handy mit Organisationsfunktionen wie Kalender, Adresskartei, Aufgabenliste etc.)
• Handheld, Organizer, PDA
• Laptop

Vorteile der elektronischen Tools

• Einfache „Buchpflege"
• Gute Terminkoordination (Abstimmung und Verschieben, erstellen von Serienterminen)
• automatische Sortierfunktion
• Suchfunktion
• automatische Erinnerungsfunktion

Nachteile

• Teuer
• abhängig von Energieversorgung
• schnelle Aufzeichnungen und Notizen sind für ungeübte Nutzer schwierig
• geringere Übersichtlichkeit

Das Zeitplan-Buch

Das Zeitplan-Buch ist in der Regel ein Ringbuch im Format A5- und A6-Format. Es beinhaltet zahlreiche Formulare für die Zeitplanung: Aufgabenliste, Kalender, Zielformular, Kontaktseiten etc.

In den Fachgeschäften gibt es eine große Auswahl an Zeitplanbuch-Formularen. Je nach persönlicher Präferenz und Anforderung kann so das Zeitplanbuch individuell angepasst werden. Das Ringsystem gewährleistet eine einfache Erweiterung und Adaptierung der Einlegeblätter.

Das Super-Buch

Das Super-Buch ist nichts anderes als ein festes Notizbuch, in dem Notizen systematisch an einer zentralen Stelle gesammelt werden: Ideen, Aufgaben, Gesprächsnotizen, Skizzen etc.

Denn im Kopf schwirren ständig unerledigte Aufgaben und Informationen herum, die man nicht vergessen will oder darf. Solche Gedanken können Stress verursachen – auch unbewusst.

Am besten eignet sich als Super-Buch eine Kladde oder ein Geschäftsbuch im A4-Format.

Um die Notizen strukturiert zu erfassen, können selbstdefinierte Kürzel zur Kennzeichnung der einzelnen Vermerke eingetragen werden. Erledigte Eintragungen werden durchgestrichen oder abgehakt und eventuell mit einem Datum versehen. Damit lässt sich auch eine zeitliche Rückverfolgung umsetzen.

Das Super-Buch kann überall mitgenommen werden und damit ist ein schneller Zugriff gewährleistet.

Organisationssoftware

Der Markt für diese Art von Software ist sehr umfangreich. Die Palette richtet sich von sehr funktionsreichen bis einfach gehaltenen Programmen. Daraus resultiert auch eine  große Preisspanne (Freeware oder kommerzielle Produkte).

Bei der Auswahl der entsprechenden Software sind entsprechende Anforderungskriterien vorab zu klären. Folgende Fragestellungen unterstützen bei der Auswahl:

• Einsatzort an einem festen Arbeitsplatz oder Mobilität gefordert?
• Gemeinsamer Zugriff auf Daten (Termine, Aufgaben, Kontakte etc.) notwendig?
• Austausch von Daten übers Internet gewünscht?

Nun kann die Organisationssoftware mittels verschiedenen Geräten genutzt werden, die sich vor allem nach den Mobilitäts-Anforderungen richten:

• Desktop-PC
• Laptop/Netbook
• Smartphone (Handy mit Organisationsfunktionen)
• Handheld, Organizer, PDA

Zeitmanagement: Umsetzung in der Praxis

Um ein besseres Selbstmanagement und daraus resultierend mehr Freiräume und Lebensqualität zu erreichen, müssen unter Umständen auch eingefahrene Gewohnheiten und Arbeitsweisen geändert werden.

Weiter gilt es, verschiedene Methoden und Tools zu testen, bis Sie Ihr eigenes Zeitmanagement-System, also Ihre eigene Kombination aus Methode(n) und Tools,  gefunden haben.

Dieses Testen ist in der Regel ein längerer Prozess, bei dem es auch um das ständige Verfeinern des Systems geht.

Einfachere Zeitmanagement-Systeme lassen sich in der Hektik des Arbeitsalltags besser integrieren.

Des Weiteren muss beachtet werden, dass selbst gut organisierte, effektiv arbeitende und für ihre Aufgaben entsprechend qualifizierte Mitarbeiter an die Grenzen ihrer Belastbarkeit stoßen können. In diesem Fall ist Zeitmanagement bzw. eine weitere Optimierung der Arbeitsprozesse nicht zielführend. Sofern möglich, müssen Aufgaben entweder delegiert oder die Grenze der eigenen Ressourcen transparent gemacht  werden, damit weitere Ressourcen zur Verfügung gestellt werden können.

Schließlich sollte überlegt werden, ob die durch das Zeitmanagement gewonnene Zeit für mehr Arbeit oder zum persönlichen Ausgleich genutzt werden soll?

Weitere Informationen finden Sie auf der Website: www.zeitblueten.com

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Mitarbeiter werden in vielen Bereichen in unterschiedlicher Intensität in Unternehmen beteiligt. Grundsätzlich ist zwischen der materiellen, d. h. der geldlichen, und der immateriellen Beteiligung von Mitarbeitern zu unterscheiden. Letztere wird z. B. in kontinuierlichen Verbesserungssystemen (KVP) oder bei der Intensivierung des betrieblichen Informationsflusses angewandt. Beide Bereiche, die materielle wie die immaterielle Beteiligung, sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten, stehen in einem engen Abhängigkeitsverhältnis zueinander.

Beschreibung

1. Warum Mitarbeiter beteiligen?

Mitarbeiterbeteiligung ist ein personalwirtschaftliches Instrumentarium. Sie ist darauf ausgerichtet, das partnerschaftliche Miteinander im Unternehmen zu intensivieren. Insbesondere in mittelständischen Unternehmen wirkt sie darauf hin, die oftmals traditionelle Trennung zwischen Unternehmer und Mitarbeiter abzuschwächen: der Mitarbeiter soll über die Beteiligung zum Mitunternehmer werden. Die intensive Einbeziehung der Beschäftigten hat zum Ziel, deren Engagement im betrieblichen Einsatz zu forcieren und ihre Motivation zu stärken. Gerade in der Kombination von immateriellen und materiellen Beteiligungsinstrumenten wird in der Praxis eine hohe positive Wirkung erzielt, da der Mitarbeiter auch für seinen Einsatz entsprechend finanziell belohnt wird.

2. Einschätzung resultierender Effekte

Im Jahre 2004 untersuchte das Meinungsforschungsinstitut Gallup den Grad der Motivation deutscher Mitarbeiter. Das Meinungsforschungsinstitut kam zu dem Ergebnis, dass lediglich 16 Prozent der Beschäftigten als engagiert einzustufen sind. Eine ähnliche hohe Anzahl von Mitarbeitern ist auf dem anderen Ende der Skala, der aktiv unengagierten zu finden. Im Mittelfeld sind die übrigen 69 Prozent der Angestellten und Arbeiter anzutreffen, die als nicht engagiert einzustufen sind. Die Gesamtkosten des Motivationsdefizits wurden insgesamt auf ca. € 225 Milliarden geschätzt.
Die Kernaussage, die sich als Ergebnis aus der Gallup-Untersuchung ziehen lässt, ist eindeutig: Es besteht ein enormes Motivationsdefizit deutscher Mitarbeiter, das Kosten in nicht zu vernachlässigender Höhe verursacht. Insgesamt werden über zwei Drittel der Belegschaften so eingeschätzt, dass sie durchaus zu einer Änderung ihres Verhaltens hin zu motiviertem Arbeiten bereit sind.
Diese Rückschlüsse aus der empirischen Untersuchung lassen sich regelmäßig auch in der Praxis bestätigen: Mitarbeiter sind durch mehr Beteiligung durchaus motivierbar, steigern ihre Einsatzbereitschaft, reduzieren Fehlzeiten und sind innovativer als Mitarbeiter von Nicht-Beteiligungsunternehmen. Im Ergebnis zeigt sich, dass Unternehmen mit Beteiligungssystemen wesentlich produktiver sind als die Unternehmen ohne.

3. Facetten der Mitarbeiterbeteiligung

Mitarbeiterbeteiligung kann in unterschiedlichen Formen praktiziert werden. Zu unterscheiden sind partnerschaftliche Unternehmensführung, die Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg oder die Kapitalbeteiligung der Beschäftigten.

3.1 Partnerschaftliche Unternehmensführung

Die partnerschaftliche Unternehmensführung ist das eigentliche Fundament der Mitarbeiterbeteiligung. Nur dann, wenn Unternehmer und Mitarbeiter sich gegenseitig in ihrer Rolle im Unternehmen akzeptieren und den jeweils anderen als wertbringend einstufen, ist der Nährboden für eine partnerschaftliche und vertrauensvolle Unternehmenskultur vorhanden. Eine Interessenbalance zwischen Unternehmer und Mitarbeiter ist ein elementarer Faktor, um bei den Mitarbeitern eine unternehmerische Kompetenz zu wecken oder zu fördern und dazu beizutragen, dass der Einzelne sich mit den Leitideen des arbeitgebenden Unternehmens identifizieren kann. Instrumente, die hier zum Einsatz kommen können, sind z. B. KVP-Workshops, Informationsmedien (Schwarzes Brett, Mitarbeiterzeitung etc.), Juniorenfirmen, Mitarbeitergespräche u. ä.

3.2 Erfolgsbeteiligung

Die Erfolgs- wie auch die Kapitalbeteiligung sind dem Bereich der materiellen Beteiligungsformen von Mitarbeitern zuzuordnen.
In Deutschland, so schätzt das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung in Nürnberg, beteiligen mehrere zehntausend Unternehmen ihre Mitarbeiter am Erfolg. Die Ausgangsbasis, die an dieser Stelle Grundlage der Beteiligung ist, kann recht unterschiedlich sein. Es bieten sich hier der Unternehmensgewinn, der Ertrag, der Umsatz oder der Unternehmenswert an. Darüber hinaus kann danach unterschieden werden, ob sich ein Erfolgsbeteiligungsmodell an einzelne Mitarbeiter - z. B. im Vertrieb - oder an Führungskräfte, oder an die Gesamtbelegschaft richtet. Zum dritten können die Erfolgsbeteiligungsformen nach dem Horizont der Anreize, die von ihnen ausgehen, unterschieden werden: An dieser Stelle sind Modelle von kurz-, mittel- und langfristiger Wirkung zu unterscheiden.
Eine Erfolgsbeteiligung kann den Mitarbeitern zusätzlich zu ihrem arbeitsvertraglichen Entgelt gewährt werden. Darüber hinaus ist in der betrieblichen Praxis immer häufiger anzutreffen, dass als fix vertraglich vereinbarte Entgelte durch variable Vergütungskomponenten auf Erfolgsbasis substitutiert werden.
Die Erfolgsbeteiligung wird steuer- und sozialversicherungsrechtlich als Entgelt eingestuft. Daher ist mit ihrer Gewährung auch eine über die reine Erfolgsbeteiligung hinausgehende Liquiditätsbelastung des Unternehmens verbunden. Dies ist ein Tatbestand, der in einer Modellrechnung gelegentlich nicht berücksichtigt wird.

3.3. Kapitalbeteiligung

Die weitestgehende Beteiligungsform der Mitarbeiter ist diejenige am Kapital des arbeitgebenden Unternehmens. Mit ihr werden gemeinhin die weitestgehenden Motivationseffekte verbunden. Dies ist damit zu begründen, dass der Mitarbeiter in der Regel Kapital, das ihm bereits zur Verfügung steht, in das ‚eigene’ Unternehmen investiert. Somit steht die Entscheidung über die Kapitalinvestition mit anderen Kapitalanlagen oder der Verwendung für konsumtive Zwecke in Konkurrenz.
Die Vergütung der Kapitalanlage im Unternehmen erfolgt in der Regel in Anlehnung an den Unternehmenserfolg. Somit werden zwei Effekte gleichzeitig erreicht. Der Mitarbeiter ist einerseits am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens verstärkt interessiert, was zu einer höheren Kostensensibilität und Kundenorientierung führt. Darüber hinaus behandelt er das Sachkapital des Unternehmens in der Regel pfleglicher, da es teilweise von ihm mitfinanziert wurde.
Im Rahmen der Finanzierung einer Kapitalbeteiligung können staatliche Förderinstrumente ergänzend wirken. Zu nennen sind das 5. Vermögensbildungsgesetz und der § 19a EStG. Vor allem das 5. VermBG dient in erster Linie einem Anreiz von Beteiligungen der Mitarbeiter unterer Einkommenskategorien, um diesen Gruppen den Einstieg in die Beteiligung zu erleichtern.

4. Stolpersteine

Die Einführung eines Beteiligungsmodells ist in der Praxis eine sehr komplexe und, vor allen Dingen, sensible Angelegenheit. Auf Seiten von Mitarbeitern und Unternehmen bestehen in der Regel, so zeigt es die Praxis, Befürchtungen und Vorurteile gegenüber dem Instrumentarium. Es zeigt sich jedoch immer wieder, dass diesen Gedanken oft durch eine fachlich fundierte Aufklärung erfolgreich begegnet werden kann.

5. Fazit

Die Beteiligung von Mitarbeitern ist ein komplexes Feld. Den unterschiedlichen Bedürfnissen und Erwartungen von Unternehmern und Mitarbeitern steht ein sehr umfangreiches Instrumentarium gegenüber, mit dem in der Regel ein Modell möglichst optimal auf die Zielgruppen ausgerichtet werden kann. Die Bandbreite der zur Verfügung stehenden Beteiligungsinstrumente wird im Beitrag „Instrumente der Mitarbeiterbeteiligung“ angesprochen.

Literatur

Erfolgs- und Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter
Hans J. Schneider / Stefan Fritz / Ernst Zander
6. Auflage, 2007, Symposion Publishing, ISBN 978-3-939707-04-2

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie unter:
www.mitarbeiterbeteiligung-beratung.de  oder  www.agpev.de

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Geltungsbereich: größere mittelständische Unternehmen

Unternehmen: Festo AG & Co. KG
Branche: Automatisierungstechnik und technische Aus- und Weiterbildung
Firmensitz: Esslingen am Neckar
Mitarbeiterzahl: 13.500

Beschreibung

Die Entwicklungs- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ist ein strategischer Wettbewerbsfaktor und muss genauso gemessen, in ihren Veränderungen erfasst und strategisch ausgerichtet werden wie andere Produktionsfaktoren. Eine Personalarbeit, die nicht beständig hinter den Veränderungen zurückbleiben, sondern vorausschauend für die Zukunft gestalten will, wird durch ein strategisches Kompetenzmanagement effektiv unterstützt. Es unterstützt die Planung und den effektiven Einsatz der Mitarbeiter und gewährleistet ihre effiziente, an den Unternehmenszielen ausgerichtete Qualifizierung. Schließlich bildet ein Kompetenzmanagementsystem die Basis zur systematischen Kompetenzentwicklung und unterstützt somit die betriebliche Personalarbeit maßgeblich.

Das Unternehmen Festo

Festo ist ein weltweit führender Anbieter von pneumatischer und elektrischer Automatisierungstechnik. Das global ausgerichtete, unabhängige Familienunternehmen mit Hauptsitz in Esslingen a. N. hat sich in über 50 Jahren durch Innovationen und Problemlösungskompetenz rund um die Pneumatik sowie mit handlungsorientierten Aus- und Weiterbildungsprogrammen zum Leistungsführer seiner Branche entwickelt. Die Festo Gruppe erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2008 einen Umsatz von rund 1,7 Mrd. Euro und ist mit rund 13.500 Mitarbeitern an 250 Standorten weltweit vertreten.

Die Business Unit Training and Consulting verfügt über langjährige Erfahrung im Bereich der beruflichen Weiterbildung und Prozessoptimierung. Im In- und Ausland werden gemeinsam mit Kunden Veränderungsprozesse erfolgreich gestaltet und implementiert. Alle Konzepte und Methoden, die in Beratungs- und Qualifizierungsprojekten eingesetzt werden, sind bei Festo eingeführt, erprobt und werden kontinuierlich weiterentwickelt. Erfahrene Referenten und Berater tragen mit maßgeschneiderten Lösungen nachhaltig und nachweisbar zum Erfolg der Kunden bei.

Warum Kompetenzmanagement?

Viele Unternehmen müssen sich heutzutage der Anforderung stellen, hohe Innovationsraten bei gleichzeitig hoher Produktivität zu realisieren. Der rasante Wandel der Märkte und die damit verbundenen tief greifenden Veränderungen sind nur mit hoch motivierten und qualifizierten Menschen erfolgreich zu bewältigen. Eine Studie der Stanford University zeigt, dass Profitabilität und Wachstum eines Unternehmens mit dessen Intelligenz und Kompetenz einhergehen (nach North/Reinhardt 2005).

Strategisches Kompetenzmanagement ermöglicht Führungskräften, ein Bild vom Kompetenzportfolio ihres Bereichs oder des Gesamtunternehmens zu erhalten. Die Transparenz des Kompetenzbestandes erlaubt eine verlässliche Prognose über zukünftige Personalbedarfe und mögliche Lücken bzw. Risiken, die durch Personalbeschaffung oder Personalentwicklung geschlossen werden können. Stellenbesetzungen, Karrierepfade, Nachfolgeplanungen werden mit Hilfe von Kompetenzmanagement gezielt gestaltet. Weiterbildungsmaßnahmen lassen sich exakt auf das Kompetenzniveau der Mitarbeiter zuschneiden. Strategisch relevante Kompetenzen können entsprechend den aktuellen und zukünftigen Anforderungen entwickelt werden. Die Durchgängigkeit eines Kompetenzmanagementsystems führt zudem zu Synergien in den Personalprozessen und spart so Kosten im HR-Bereich.

Das Kompetenzmanagementsystem von Festo

In der Fachliteratur findet sich eine Modell- und Konzeptvielfalt zu Kompetenzen und Kompetenzclustern. Festo hat sich auf Grund langjähriger Erfahrung für ein Kompetenzmodell entschieden, das die folgenden Kategorien umfasst:

• Basiskompetenz
• Fachkompetenz
• Fachübergreifende Kompetenzen mit den Clustern
        – Methodenkompetenz
        – Sozialkompetenz
        – Selbstkompetenz

Das Modell ist flexibel anpassbar an vorhandene Systeme und Begrifflichkeiten in anderen Unternehmen. So wurde z. B. in einigen Beratungsprojekten auf die Beschreibung von Basiskompetenzen verzichtet. Sozialkompetenz kann auch als Interaktionskompetenz verstanden und definiert werden. Wichtig ist, ein in sich schlüssiges System zu entwickeln, das zu den Strukturen und Prozessen des jeweiligen Unternehmens passt.

Kompetenz wird als Anforderung verstanden, die gebraucht wird, um eine spezifische Handlung selbständig erfolgreich ausführen zu können, also die Fähigkeit und Disposition, situationsadäquat zu handeln. Kompetenz verknüpft Wissen, Fertigkeiten und Verhalten und hat immer einen Handlungs- und Ergebnisbezug. Die Schwierigkeit bei der Definition von Kompetenzen ist der richtige Zuschnitt. Wird die Kompeftenz zu kleinteilig gefasst, wird ein Kompetenzmanagementsystem überfrachtet und schwer handhabbar. Wird die Kompetenz zu grob gewählt, fehlt die spezifische Aussagekraft.

Basiskompetenz
Basiskompetenz ist definiert als Kompetenz, die ein Arbeitnehmer haben muss, um Zugang zum Arbeitsmarkt zu erhalten (Stichwort: employability). In einigen Fällen können Basiskompetenzen in der Schule erworben werden, z.B. die Beherrschung der deutschen Sprache. In anderen Fällen ist eine Basiskompetenz eine Fähigkeit, die Arbeitgeber von einem Mitarbeiter erwarten, wie z.B. Computerkenntnisse oder Führerschein.

Fachkompetenz
Als Fachkompetenz wird die Fähigkeit und Bereitschaft verstanden, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den gegebenen Anforderungen gemäß fachgerecht, selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Zur Fachkompetenz gehören: Fachliche Fertigkeiten und Kenntnisse, Erfahrungen, Verständnis fachspezifischer Fragestellungen und Zusammenhänge sowie die Fähigkeit, fachliche Probleme strukturiert zu lösen.

Fachübergreifende Kompetenzen
Zu den fachübergreifenden Kompetenzen gehören die Cluster Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz.

Methodenkompetenz ist definiert als die Fähigkeit und Bereitschaft zu zielgerichtetem und planmäßigem Handeln bei der Bearbeitung fachlicher Problemstellungen und Aufgaben. Gelernte Denkmethoden und Arbeitsverfahren werden selbständig ausgewählt, angewandt und gegebenenfalls weiterentwickelt. Dieses Cluster beinhaltet Kompetenzen wie Problemlösungsfähigkeit und Arbeitsplanung.

Das Cluster Sozialkompetenz umfasst Kompetenzen wie Konflikt- oder Teamfähigkeit. Diese Kompetenzen beziehen sich auf die Fähigkeit und Bereitschaft zur Kommunikation mit anderen, zu sachlicher und kooperativer Auseinandersetzung und Verständigung sowie verantwortungsbewusster Urteilsfindung. Dies schließt die Fähigkeit ein, mit Kollegen offen und konstruktiv umzugehen sowie unterschiedliche Meinungen zu integrieren und auf dieser Basis mit Andersdenkenden in einem kreativen Prozess neue Lösungen zu finden.

Das Cluster Selbstkompetenz, auch Persönliche Kompetenz oder Ich-Kompetenz genannt, besteht aus Kompetenzen wie Stressmanagement und Durchsetzungsfähigkeit. Diese Kompetenzen beschreiben die Fähigkeit des Individuums, sich selbst zu verwirklichen, einzuschätzen, positive Einstellungen, Wertvorstellungen und Selbstbilder zu generieren, eigene Begabungen, Motivationen und Leistungsvorsätze zu entwickeln sowie sich kreativ zu entfalten und zu lernen.

Bausteine eines strategischen Kompetenzmanagementsystems
Für die Einführung eines Kompetenzmanagementsystems hat Festo einen ganzheitlichen Ansatz mit folgenden fünf Bausteinen entwickelt: Kompetenzmapping, Kompetenzdefinition, Kompetenzerfassung, Kompetenzentwicklung sowie Evaluierung und Nachhaltigkeit.

Abb. 1.: Die fünf Bausteine für strategisches Kompetenzmanagement

1. Kompetenzmapping
Kompetenzmapping ist ein wichtiger Schritt zu einem erfolgreichen Kompetenzmanagement. Es beantwortet die Frage, welche Kompetenzen das Unternehmen benötigt, um seine Unternehmensziele zu erreichen. In einem Workshop mit der Unternehmensleitung sowie ausgewählten Fach- und Führungskräften werden die Unternehmensstrategie, zentrale Geschäftsfelder, ausgewählte Wertschöpfungsprozesse, Produkte, Dienstleistungen und Technologien hinsichtlich relevanter Kompetenzfelder analysiert. Darüber hinaus werden Best Performer im Sinne einer Benchmark betrachtet. Aus den Ergebnissen dieser Analyse erfolgt die Ableitung strategisch relevanter Kernkompetenzen.

Als Kernkompetenz wird eine Kompetenz mit einer dauerhaften Relevanz für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens definiert. Sie ist in der Lage, dem Endprodukt eine unverwechselbare Kerneigenschaft zu verleihen, die zu einem wahrnehmbaren Kundennutzen und einer langfristigen Kundenbindung führt. Ein Unternehmen möchte zum Beispiel seine Prozessorientierung steigern. Dann könnte die Kompetenz „Prozessorientierung“ als fachübergreifende Kernkompetenz in alle relevanten Jobprofile integriert werden. Das Ergebnis ist eine Landkarte der strategischen Kernkompetenzen für das Gesamtunternehmen und/oder Unternehmensbereiche.

Abb.2: Die vier Perspektiven von Kompetenzmapping

2. Kompetenzdefinition
Nachdem im Kompetenzmapping eine Landkarte der Kernkompetenzen erstellt wurde, wird jetzt für jede Funktion/Stelle ein kompetenzbasiertes Soll-Profil entwickelt, das aus fachlichen und fachübergreifenden Kompetenzen zusammengesetzt ist. Der Competence Manager, eine von Festo entwickelte Software, unterstützt diese Arbeit durch den Zugriff auf eine Datenbank mit über 250 Kompetenzprofilen und Kompetenzen sowie eine Visualisierung der Profile.

Voraussetzung für den Aufbau eines Kompetenzmanagementsystems ist ein System der Kompetenzmessung und -bewertung. Standardmäßig beinhaltet die Software Competence Manager eine nach Kompetenzen unterschiedene differenzierte Skalierung. Basiskompetenzen werden binär erfasst, also mit den Ausprägungen „vorhanden“ oder „nicht vorhanden“. Die fachübergreifenden Kompetenzen können in einer vier- bis sechsstufigen Bewertungsskala erhoben werden. Für die Fachkompetenzen wird eine zusätzliche Unterscheidung in eine theoretische (Wissen) und eine praktische Ausprägung (Können) vorgenommen. In einem unternehmensspezifischen Kompetenzkatalog werden Soll-Kompetenzen und Soll-Profile gruppiert und nach Wertschöpfungsprozessen, Geschäftsfeldern oder anderen Kriterien gegliedert.

3. Kompetenzerfassung
Wie kompetent sind unsere Mitarbeiter bezogen auf ihre Arbeitsplatzanforderungen? Um diese Frage zu beantworten, werden mittels Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung durch die Vorgesetzten und/ oder Kollegen auf der Basis der Soll-Profile die Ist-Kompetenzen der Mitarbeiter online erfasst, visualisiert und ausgewertet. Weitere Methoden für die Kompetenzbewertung, wie z.B. ein 360° - Feedback-System oder standardisierte Tests, lassen sich leicht einbinden. Über eine webbasierte Schnittstelle kann der Anwender den Status des Evaluationsprozesses jederzeit online einsehen.

Abb. 3: IT-Unterstützung bei der Erfassung eines IST-Profils

4. Kompetenzentwicklung
Für die identifizierten Kompetenzlücken werden in der Folge gezielt Personalentwicklungsmaßnahmen definiert und in einer „Competence Score Card“ pro Mitarbeiter dargestellt. Sie bildet ab, wann der Mitarbeiter welche Maßnahmen mit welchem Lernerfolg absolviert hat. Per Mausklick können Reports ausgegeben und gedruckt werden. Der Administrator des Competence Managers hat die Möglichkeit, Mitarbeiter und Führungskräfte gruppenspezifisch zu verwalten. Jeder Anwendergruppe können individuelle Rechte zugewiesen werden.

5. Evaluierung und Nachhaltigkeit
Echter Kompetenzerwerb liegt erst vor, wenn sich neue Fähigkeiten im Handeln bewährt haben. Um den Beitrag von Kompetenzmanagement zum Unternehmenserfolg zu messen, müssen deshalb Kennzahlen identifiziert werden, die die neue Handlungsfähigkeit erfassen. Die Identifizierung geeigneter Kennzahlen ist nicht einfach, da sich eine Verbesserung der Performance nur selten auf einen einzigen Einflussfaktor wie Kompetenzsteigerung zurückführen lässt. Es ist deshalb wichtig, die Kennzahlen vor einer Personalentwicklungsmaßnahme festzulegen und immer wieder kritische Kontrollfragen zum Sinn und Zweck zu stellen, wie zum Beispiel: Wofür wird diese Kompetenz benötigt? Was soll mit einer Kompetenzsteigerung erreicht werden? Welches Defizit soll abgestellt bzw. welches Potenzial entwickelt werden? Woran wird sichtbar, dass die Kompetenz aufgebaut wurde? Diese Fragen sind auch ein nützliches Korrektiv, um „Nice-to-have“-Maßnahmen oder Modethemen der Personalentwicklung zu vermeiden. Die Verknüpfung der Kompetenzen mit einem Kennzahlensystem ermöglicht ein gezieltes Controlling auf der Basis der unternehmerischen Vision und Strategie.

Nutzen eines strategischen Kompetenzmanagements
Strategisches Kompetenzmanagement trägt neben seiner strategischen Bedeutung auch unmittelbar zur effizienteren und effektiveren Arbeit in den Kernprozessen der Personalarbeit bei. Die Transparenz des Kompetenzbestandes macht einen gezielten Kompetenztransfer zwischen den Mitarbeitern möglich. Bisher isolierte Kompetenzbestände können unternehmensweit vernetzt werden. Kompetenz manifestiert sich in Handlungen und wird so als Leistung messbar. Kompetenzmanagement kann daher unmittelbar mit einem Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungssystem verknüpft werden und unterstützt die Führungskräfte in der Durchführung von Feedbackgesprächen.

Strategisches Kompetenzmanagement ermöglicht einen effektiven Prozess, um Anforderungen aus der Strategie auf die Mitarbeiterebene herunter zu brechen und transparent zu machen. Die Passgenauigkeit von Personalentwicklung wird so deutlich erhöht.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass strategisches Kompetenzmanagement Unternehmen eine ausgezeichnete Möglichkeit bietet, Kernkompetenzen zu identifizieren und zu modellieren. Es erlaubt so, den wichtigsten Produktionsfaktor in Deutschland, die Kompetenzen der Mitarbeiter, strategisch auszurichten.

Literatur
Biesalski, E. (2006): „Was ist eigentlich Kompetenzmanagement?“ Eine Einführung in den Begriff des Kompetenzmanagements

Edelmann, D./Tippelt, R. (2004) Kompetenz – Kompetenzmessung: ein (kritischer) Überblick. hiba Durchblick 3

Grote, S./Kauffeld S./Frieling E. (2006): Kompetenzmanagement-Grundlagen und Praxisbeispiele. Stuttgart: Schäffer-Poeschel

North, K., Reinhardt, K. (2005): Kompetenzmanagement in der Praxis. Wiesbaden: Gabler

Reinhardt, K. (2007): Kompetenzen steuern - Modell des integrativen Kompetenzmanagements. ERP Management 3

Staiger, M., Voigt, S., Schnauffer, H.-G., Albrecht, J. (2005): Integriertes Kompetenzmanagement - Modell und Vorgehen. Personalmanger 2

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Oftmals sind die Karrierewege eines Unternehmens zwangsläufig begrenzt. Fach- und Projektlaufbahnen können hier neue Möglichkeiten schaffen. Zudem dienen sie der Bindung von Fachkräften, die sich für eine klassische Führungskarriere nicht eignen oder interessieren. Sie sind aber auch geeignete Antworten auf zunehmende Projektarbeit und steigende Wissensintensität  – und damit auf die veränderten Anforderungen der Arbeitswelt. Sofern die Fach- und Projektlaufbahnen im Unternehmen und bei den Beschäftigten Anerkennung finden, können echte Alternativen zum klassischen Kaminaufstieg entstehen und die Entwicklungswege innerhalb eines Unternehmens angereichert werden.

Beschreibung

Die gängige Vorstellung einer Karriere ist immer mit einem hierarchischen Aufstieg verbunden. Die Aufstiegsmöglichkeiten in kleinen und mittelständischen Unternehmen sind aber zwangsläufig begrenzt. Und auch nicht jeder Mitarbeiter eignet sich für Führungsaufgaben oder interessiert sich dafür.

Fach- und Projektlaufbahnen eignen sich besonders, um den Beschäftigten dennoch Entwicklungsperspektiven anbieten zu können und Anerkennung zu verteilen. Durch diese Karrieren können Loyalität, Motivation und die Bereitschaft der Angestellten, sich beruflich weiterzuentwickeln, gesteigert werden.

Außerdem sorgen diese Maßnahmen dafür, dass künftig ausreichend hochqualifizierte Spezialisten im Unternehmen arbeiten. Und dies ist besonders wichtig, denn viele Schlüsselpositionen zeichnen sich gerade dadurch aus, dass ihnen keine ausgeprägte Personalverantwortung obliegt.

Fachlaufbahnen verlaufen im Gegensatz zu Führungslaufbahnen horizontal. Das heißt, dass sich ein Mitarbeiter zunehmend als Experte seines Tätigkeitsbereichs entwickelt.
Projektlaufbahnen sind ein Spezialfall von Fachlaufbahnen. Dieser Karriereweg ist durch fachliches Engagement in zunehmend größeren und wichtigeren Projekten geprägt.

Abbildung: Übersicht Laufbahnmodelle

Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität
Das Angebot von Entwicklungsperspektiven und Aufgaben, die auf die Interessen der Mitarbeiter und des Unternehmens zugeschnitten sind, verbessern nicht nur die Mitarbeiterbindung deutlich. Eine gute Kommunikation nach außen vorausgesetzt, steigt so auch die Arbeitgeberattraktivität. Beim Personalmarketing werden dann in erster Linie engagierte Bewerber angesprochen, die an der Aufgabe interessiert sind und sich beruflich weiterentwickeln möchten.

Arbeits- und Laufbahngestaltung bei alternden Belegschaften
Zahlreiche Tätigkeiten können von Angestellten nicht ein Leben lang ausgeführt werden.
Dies betrifft jedoch nicht nur körperlich anstrengende und verschleißende Tätigkeiten. Gerade Führungspositionen oder Aufgabengebiete mit besonders hohen Belastungsspitzen können die betroffenen Mitarbeiter auf Dauer erschöpfen. Teilweise begrüßen ältere Mitarbeiter auch die Möglichkeit, Verantwortung zu reduzieren und sich wieder verstärkt um Fachthemen kümmern zu können.
Da die persönlichen Belastungsempfindungen und Entwicklungswünsche unterschiedlich sind und die jeweiligen Tätigkeitsanforderungen der Stellen variieren, empfiehlt es sich, im Rahmen von Mitarbeiter- oder Zukunftsgesprächen ( „Zukunftsgespräch“ )  die individuellen Präferenzen der Mitarbeiter mit den betrieblichen Erfordernissen und Möglichkeiten abzugleichen. Um die Möglichkeiten aus betrieblicher Sicht zu vergrößern, ist es gerade vor dem Hintergrund alternder Belegschaften wichtig, dass geeignete Konzepte entwickelt werden, die die Arbeitsfähigkeit und die Motivation der Beschäftigten bis zum Renteneintritt erhalten.

In kleinen und mittleren Unternehmen ist es zudem kaum möglich, ältere Mitarbeiter auf Schonarbeitsplätzen zu beschäftigen oder sie mit "durchzuschleppen". Auch sollten erfolgreiche und bewährte Führungs- oder Fachkräfte nicht bis zum Renteneintritt auf den Positionen mit sehr hohem Belastungspotenzial verbleiben müssen. Deshalb sollte schon frühzeitig die Arbeits- und Laufbahngestaltung von älteren Beschäftigten geplant werden, um ihr Erfahrungswissen zu sichern und um entsprechende Nachfolger rechtzeitig zu finden und einzuarbeiten.

Wissenstransfer und berufliche Perspektiven
Mit einer Laufbahnplanung kann darüber hinaus die Verweildauer der Arbeitnehmer in den jeweiligen Tätigkeitsbereichen bei Bedarf verringert werden. Damit werden der innerbetriebliche Wissensaustausch und die Netzwerkbildung verbessert.

Und nicht zuletzt eröffnen sich durch eine durchdachte Laufbahngestaltung berufliche Perspektiven für die Mitarbeiter. Auf diese Weise werden für die Beschäftigten Anreize geschaffen, um an Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen.

Praxistipps
Wenn Fachlaufbahnen eingeführt werden, sollten Unternehmer Maßnahmen ergreifen, damit die neuen Karrierewege von den Beschäftigten als möglichst gleichwertig zu den herkömmlichen Entwicklungsstufen wahrgenommen werden.

In einer Unternehmenskultur, in der ein Nicht-Aufstieg als Versagen gilt, wird dieses Konzept sicherlich nicht funktionieren. Deshalb werden zum Einen materielle und immaterielle Anreize geschaffen werden müssen. Zum Anderen muss die Belegschaft ausreichend über das Konzept informiert werden.

Des Weiteren müssen Entwicklungsstufen festgelegt und Kriterien entwickelt werden, wann der Übergang zur nächsten Stufe erfolgt. Nur so kann die horizontale Karriere transparent und mit der "typischen Karriere" vergleichbar gemacht werden. Mithilfe dieser Kriterien ist es dann auch möglich, das Beurteilungssystem anzupassen.

Auf keinen Fall sollte die Fachlaufbahn nur genutzt werden, um Mitarbeiter zu halten oder zu motivieren, die sonst für einen hierarchischen Aufstieg ungeeignet sind. Denn in der Praxis hat sich gezeigt, dass dieses Vorgehen schnell zu einer Abwertung der gesamten Fachlaufbahn führen kann.

Dieses Karrieremodell eignet sich nicht dazu, mögliche Verlierer von Restrukturierungsmaßnahmen aufzufangen. Daher sollte der Nutzen – also die Schaffung neuer Entwicklungs- und Karrierewege für neue Anforderungen an die Arbeit – im Mittelpunkt  stehen.

Ein Praxisbeispiel mit den verschiedenen Entwicklungsstufen einer Fachkarriere ist unter folgendem Link einsehbar:

Bei der Entwicklung der betriebsspezifischen Laufbahnkonzepte kann auch die Berücksichtigung der lebensphasenbezogenen Personalpolitik hilfreich sein: "Lebensphasenspezifische Personalentwicklung"

Beispiele und weiterführende Info´s
"Personalentwicklung fürs mittlere Lebensalter"

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