Geltungsbereich: alle Unternehmen

Der Beitrag  geht auf zwei Aspekte besonders ein. Erstens, dass das Entscheiden in Organisationen sowohl zentral Erfolgs entscheidend ist - und immer noch viel zu wenig ausdrückliche Aufmerksamkeit bekommt. Zweitens darauf, wie Besser- Entscheiden als Leitkonzept für gezieltes Lernen on the job beziehungsweise einer nachhaltig wirksamen Führungskräfte- und Organisationsentwicklung dient. 

Entscheiden war immer schon wichtig. Tichy und Bennis bringen es auf den Punkt: „Entscheidung ist das Herzstück, sozusagen der Nukleus von Führung. Wird gut entschieden, dann ist wenig sonst wichtig. Wird nicht gut entschieden, dann ist alles andere unwichtig.“ (in Judgment, 2007; Übersetzung des Autors) Deshalb mag besonders aufschlussreich sein, was dieses Thema gerade jetzt so massiv in den Vordergrund bringt? Gibt es einen guten Grund, warum Unternehmer und Führungskräfte gutes Entscheiden auf ihrer Achtsamkeitsskala jetzt noch weiter nach oben rücken sollten? Der gute Grund heißt: Risiko. Ihm liegen zwei mächtig wirkende Kräfte zu Grunde, die nicht mehr weggehen werden. Erstens, die unumkehrbare weltweite Dynamik zu weiter steigender Komplexität, mehr Unwägbarkeiten und Überraschungen (erfreuliche und unerfreuliche) sowie einige Trendbrüche. Dazu kommt von außen auf breiter Front die gesellschaftliche Forderung an Unternehmen, nachhaltiger zu wirtschaften. Kurz: Auf der Agenda stehen mehr Risiken, die in neuer Qualität und schnellerer Abfolge zu managen sind!

Die sprunghaft gestiegene Risikolage ist erkennbar an ...

• gestiegener Komplexität unter verschiedenen Aspekten,
• Mehrdeutigkeit und Flüchtigkeit der Daten,  
• schnellem Wechsel der Faktenlage und plötzlichen Trendbrüchen,
• Globalisierung und zunehmenden globalen Interdependenzen (auch zwischen Unternehmen),
• gnadenloser Betonung von Leistung und kurzfristigem Gewinn durch die Börsen,
• Zwang zu Wachstum auf neuen, weniger bekannten und weniger stabilen Märkten,
• Zwang zur Innovation,
• Technologierisiken,
• mehr Vorschriften und Überprüfungen durch Aufsichtsbehörden,
• gesellschaftlichem Druck zu mehr Nachhaltigkeit auf breiter Front,
• höherem Wissenstand / Know-How der Mitarbeiter,
• und steigenden Erwartungen der Mitarbeiter an ganzheitliche Führung.

Dies sind allesamt Faktoren, die Risiken ungleich schwerer einschätzbar und das Entscheiden in Unternehmen entsprechend prekärer machen.

Damit wird die Achtsamkeit für die „inneren persönlichen Auslöser“ im Entscheidungsverhalten des Unternehmers wie auch der Führungskräfte immer wichtiger. Ob und wie sind Führungskräfte bereit und fähig, der höheren Risikolage bewusst und nachhaltig gerecht zu werden? Ob und wie achten sie darauf, gerade in ihren persönlichen Vorlieben und Abneigungen als Entscheider ein gutes Vorbild zu geben? Es erstaunt immer wieder, wie relativ selten Führungskräfte sich ihrer großen Vorbildwirkung - im Guten wie im Schlechten - bewusst sind. Für nachhaltige Produktivität und unternehmerischen Erfolg gibt es kaum einen wirkungsvolleren Ansatzpunkt, als die Führungskräfte eines Unternehmens und die Mitarbeiter im kompetenten Entscheiden, in dieser „Kerndisziplin“ des Führens, nach Kräften konsequent zu fordern und zu fördern.

Unternehmer und Führungskräfte, die bereit sind, sich dem Entscheiden bewusst und mit lernender Neugier zu widmen, stehen zunächst vor der Frage: Was ist eigentlich Entscheiden? Drei Grundeinstellungen sind dabei Weichen stellend.

• Lassen Sie sich vollkommen auf eine Sache ein. (Sofern sie Ihnen wichtig ist.) Gutes Entscheiden fordert die Ressourcen und fördert die Potenziale der ganzen Persönlichkeit, das ist das Schöne und Verantwortungsvolle, das Befriedigende und Produktive daran. Will man einer Sache, aus welchen Gründen auch immer, ausweichen oder sie nur irgendwie schnell vom Tisch haben, kommt sie unangenehm oft als größer gewordener Bumerang und Zeitfresser zurück. Die nicht getroffenen Entscheidungen sind die Teuersten. Qualität, Geschwindigkeit und Produktivität eines Unternehmens steigen sprunghaft, wenn der Unternehmer und möglichst viele Führungskräfte (als Vorbilder) „nur“ das ohne Aufschub entscheiden beziehungsweise in einen Entscheidungsprozess einbringen, was im Grunde (ihrer Herzen) schon klar und „eigentlich“ überfällig ist. Nicht getroffene Entscheidungen blockieren Energie, getroffene schaffen Energie und Platz für neue Erfahrungen.
• Sehen Sie Entscheiden als einen durch viele Balanceakte bestimmten Prozess. Gutes Entscheiden ist gerade deshalb so anspruchsvoll und lohnend, weil in vielen Balanceakten ein mittleres Maß anzustreben ist. Und nicht jeder Führungskraft und nicht jedem Unternehmer fällt es gleich leicht, alle der folgenden zwölf Balanceakte ausgewogen hinzukriegen.

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• Und schließlich hat das Anspruchsniveau des Unternehmers, jeder einzelnen Führungskraft beziehungsweise des ganzen Unternehmens hohen Einfluss auf die Qualität: Ideal ist ein hoher Anspruch, gepaart mit Augenmaß und einem sehr nüchternen Blick für die Wirklichkeit. Ohne „Facing Reality“ (zum Beispiel der Grenzen der eigenen Willens- und Urteilskraft), was auch schmerzlich und unangenehm sein kann, ist gutes Entscheiden, das zum Realisieren des hohen Anspruches führt, nicht zu haben.

Was ist ein guter erster Schritt für einen Unternehmer (und natürlich auch für jeden verantwortungsbereiten Vorgesetzten und Mitarbeiter im Unternehmen), falls er sich auf die Reise zum Besser-Entscheiden begeben will? Die Reise sollte mit einer nüchternen Einschätzung der Differenz zwischen eigenem Anspruch und Wirklichkeit beginnen. Und dazu ist der Blick auf das eigene Zeitmanagement sehr aufschlussreich.

1. Der Blick auf das eigene Zeitmanagement

„Unternehmer und Führungskräfte sollten nicht nur einfach trachten, ihre Arbeitslast und Produktivität, sondern primär den Prozent-Anteil ihrer nachhaltigen Produktivität zu erhöhen. Das heißt, die richtigen Dinge getan zu kriegen, in guter Qualität, rechtzeitig beziehungsweise termingerecht, Ressourcen schonend beziehungsweise wieder auffüllend (inklusive ihrer eigenen).“ (Paul/Stroh: Managing Your Time as a Leader, Systems Thinker, April 2007) Wenn man diesen Maßstab anlegt, dann wird klar, dass Zeitmanagement sehr eng verwandt mit Entscheiden ist, vielleicht ist nur noch der Zusammenhang von Entscheiden und (bewirkten oder unterlassenen) Veränderungen ein engerer.

• Häufig ist die Entscheidung „Wofür verwende ich meine (beste) Zeit, wofür nicht?“  und die Einsicht „Womit verschwende ich meine Zeit und / oder die meiner Mitarbeiter?“ wenig bewusst beziehungsweise folgt mehr oder weniger verfestigten Routinen / Gewohnheiten.
• Welche Anteile meines eigenen Zeiteinsatzes können guten Gewissens als nachhaltig bezeichnet / klassifiziert werden? Was muss als „Phantom-Arbeitslast“ (Paul/Stroh) bezeichnet werden? Die Überprüfung des eigenen Zeiteinsatzes (und des Sich-Voll-Einlassens!) in Entscheidungsprozessen ist der ideale und ergiebigste Ort für diesen persönlichen Nachhaltigkeits-Check.
• Der erste und beste Ansatzpunkt, die nachhaltige Produktivität zu erhöhen, ist, Phantom-Arbeitslast zu reduzieren. Phantom-Arbeitslast bezeichnet jene - natürlich unbeabsichtigte - Arbeit, die dadurch erst geschaffen wird, dass Menschen entweder zweckmäßig-bequem-naheliegende, aber nicht effektive „Abkürzungen“ einschlagen oder essenzielle, gleichwohl schwierige Aufgaben anzupacken vermeiden beziehungsweise „so nebenbei“ zu erledigen versuchen. Einige klassische Kostproben für unbewusste Entscheidungen, die immer und unweigerlich zeitaufwändige Phantom-Arbeitslasten nach sich ziehen:
  
  (1) die wenigen wichtigen Entscheidungsprozesse im Unternehmen suboptimal laufen lassen, statt sie zu klären und straffen;
  (2) Entscheidungsprozesse vermeiden, die zu Desinvestitionen in Programme und Projekte führen;
  (3) Strategisch notwendige innovative Projekte nicht zu starten;
  (4) überfällige Personalentscheidungen nicht zu treffen;
  (5) in Krisenphasen der Hektik oder dem Abtauchen nicht konsequent gegenzusteuern.

• Die Konsequenzen von Phantom-Arbeitslast zeigen sich in einem Teufelskreis von teurer Nacharbeit, verärgerten Kunden, chronischen Abteilungskonflikten, zeitraubenden unproduktiven Meetings und verschwendeter Zeit durch das „Lösen“ immer wieder derselben Probleme. Phantom-Arbeitslast hat die höchst unangenehme Eigenschaft, dass sie im Gewand des sehr Realen und Unvermeidlichen daherkommt und so die tägliche Arbeitszeit um Stunden verlängert ohne einen signifikanten Nutzen zu stiften. Als Unternehmer oder Führungskraft halten Sie damit unabsichtlich einen Teufelskreis in Gang in dem die Arbeitsbelastung, die durch das „Lösen“ dieser zusätzlichen Probleme entsteht, den Arbeitsdruck erhöht, der wiederum mehr Stress auslöst, was schließlich die Abneigung und / oder Unfähigkeit, sich tiefgehend genug und konzentriert schwierigen Aufgaben zu widmen, nährt.

2. Vielleicht helfen zwei zusätzliche Fragen weiter?

Fällt dieser Check der „persönlich-nachhaltigen Produktivität“ zu Ihrer Zufriedenheit aus, dann ist dies natürlich sehr befriedigend, weil sehr selten, und Sie könnten sich hier mit gutem Gewissen entscheiden, nicht mehr weiter zu lesen! Alternativ könnten Sie sich, um noch tiefer gehende Sicherheit zu gewinnen, zwei zusätzliche Check-Fragen stellen: Erziele ich meine Produktivität als Führungskraft vielleicht über den zu hohen Preis des verschwenderischen Abrufens der Ressourcen meiner engeren Mitarbeiter, „Zuarbeiter“, und hat das Optimieren meiner Produktivität vielleicht eine relative Verantwortungs- und Entscheidungsscheu meiner Führungskräfte und Mitarbeiter zur Folge? Und: Wozu muss ich als (Lern-) Vorbild und Multiplikator im Unternehmen die Führungskräfte und Experten permanent einladen und provozieren, damit sie ihre Potenziale, gute Entscheidungsprozesse zu initiieren, zu unterstützen und zu verantworten, kontinuierlich mehr ausschöpfen? „Mein Lernprozess, bewusster und besser zu entscheiden hat erst wirklich eingesetzt, als mein Vorstandskollege ins Unternehmen kam. In der intensiven Auseinandersetzung mit einer anderen Person haben wir schrittweise an Qualität gewonnen.“ (Zitat eines Unternehmers) Bewusstes nachhaltig angelegtes Lernen beginnt mit einem vertrauensvollen Dialog, den man dann auf einen erweiterten Kreis von Führungskräften beziehungsweise Vertrauenspersonen ausweitet.

3. Win-Win-Win. Drei Ansatzpunkte, die Ihren Mitarbeitern, Ihrem Unternehmen und Ihnen selbst gut tun.

Wollen Sie nach dem persönlichen Produktivitäts-Checks zum Besser-Entscheiden bewusst und gezielt inhaltlich tiefer gehen, dann fassen Sie am besten drei Ansatzpunkte ins Auge.

• Der Blick auf die wichtigsten Entscheidungen mit der Risiko-Brille

Am besten können Führungskräfte für sich selbst und gegenseitig mit anderen im Team Entscheiden inhaltlich auf den Punkt bringen und Entscheidungsprozesse produktiv voranbringen, indem sie sich über den inhaltlichen Kern und den Risikogehalt des zu Entscheidenden verständigen:

Was sind die 5 wichtigsten und mit großer Unsicherheit verbundene Entscheidungen, die das Unternehmen (beziehungsweise meinen Verantwortungsbereich) nachhaltig voranbringen?
Welche davon sind überfällig und besonders kritisch? Wie können wir ihnen besondere Aufmerksamkeit und höhere Qualität angedeihen lassen?
Was sind, bezogen auf eine konkrete Entscheidung, die Risiken – mit immer beiden Seiten der Medaille: den Gelegenheiten und den Gefahren (und Konsequenzen) des Scheiterns – die jetzt gerade verhandelt werden?
Welche sind bisher unerkannt, fragwürdig gewichtet, unausgesprochen, noch verschwiegen?
Was können die Führungskräfte im Team tun, damit die oft zurückgehaltenen oder selektiv geäußerten Risikoeinschätzungen offener und couragierter auf den Tisch kommen?

• Interesse an Selbsterkenntnis und Erfahrungslernen mit KAIROS

Max Lanzenberger und Ulli Sutrich haben gemeinsam mit dem Autor vor einigen Jahren hauptsächlich für Führungskräfte und Führungs- bzw. Projektteams ein Instrument mit dem Ziel entwickelt, bewusstes und gezieltes Erfahrungslernen anzuregen. Das KAIROS-Entscheiderprofil© ist innovativ, weil es über einen online-Fragebogen mit 112 Fragen erstmalig einen realitätsnahen Blick auf die ganz persönlichen Präferenzen und Verhaltensmuster einer Person beim Entscheiden eröffnet. Mit sofortiger und Langzeitwirkung. Die Selbsteinschätzung erfolgt vor dem Hintergrund von acht Verhaltens-Dimensionen, die beim Lösen von Problemen und Treffen von Entscheidungen von Bedeutung sind. Sie wurden in ganz pragmatischer Weise von den Entscheidungsstilen einer Vielzahl von Führungskräften abgeleitet.

Mit der Kenntnis Ihrer ganz persönlichen Präferenzen und Entscheidungsmuster können Sie Ihre Kraft und Potenzial viel gezielter ausschöpfen und Ihre Grenzen klug respektieren. Das macht Sie in Entscheidungsprozessen sicherer, gelassener, widerstandsfähiger und achtsamer bezogen auf die anderen Mitglieder in einem Team.

Das KAIROS-Entscheiderprofil© ermöglicht auch wesentliche Hinweise auf die optimale Zusammensetzung von Teams und die aufgabenbezogen optimale Nutzung der besonderen individuellen Fähigkeiten. Mitglieder von Teams lernen, die Vorteile anderer Entscheidungsstile zu schätzen und zu nutzen.

•  Entscheiden als Prozess verstehen, gestalten und verantworten

Natürlich muss man, um gut zu entscheiden, sein Geschäft verstehen. Aber Achtung, Sachverstand in Form guter Analyse und Urteilskraft reicht bei weitem nicht aus für gute Entscheidungen, wie erfahrene Führungskräfte wissen. Eine Studie von McKinsey quantifiziert dieses Erfahrungswissen akribisch genau an Hand von 673 strategischen Entscheidungen und deren Auswirkungen auf den ROI. (Lovallo und Sibony: The Case for Behavioral Strategy, Seite 2-14, in: McKinseyQuarterly, März 2010) Die Schlüsse aus der Studie sind beeindruckend eindeutig: „Prozess ist wichtiger als Analyse – und zwar um den Faktor 6! Die Ergebnisse der Untersuchung bedeuten nicht, dass Analyse unwichtig wäre: nahezu keine Entscheidungen in unserer Stichprobe, die Ergebnis eines starken Prozesses waren, waren durch eine sehr schwache Analyse abgesichert. Warum? Weil ein unverzerrter Prozess des Entscheidens auch eines leistet – er deckt mit Sicherheit schwache Analysen auf. Das Umgekehrte trifft nicht zu; exzellente Analyse ist nutzlos, wenn ihr im Prozess des Entscheidens kein faires Gehör geschenkt wird.“ (Seite 6; Übersetzung durch den Autor) 

Um insbesondere in der Arbeit mit Teams an wichtigen beziehungsweise strategischen Entscheidungen dem besten Know-How strukturiert aus verschiedenen Perspektiven schnell und in hoher Qualität faires Gehör zu verschaffen, arbeitet der Autor mit seinen Partnern seit vielen Jahren mit verschiedenen Versionen einer Prozesslandkarte des Entscheidens (siehe Bild). Grundlegend ist dabei die Überzeugung, dass wir Vieles weder planen noch vorhersehen können. Desto mehr kommt es darauf an, in sorgfältig gestalteten Entscheidungsprozessen Verantwortung zu übernehmen.

Das Handwerkszeug des Arbeitens mit dieser Prozesslandkarte kann hier nur mit ein paar Stichworten angedeutet werden. Die Landkarte unterstützt vorrangig ein „sauberes“ Denken (in dynamischen Zusammenhängen), Perspektivenvielfalt, das Herausarbeiten echter Optionen, das Denken vom Ergebnis her, das Lernen aus früheren Projekten und Entscheidungen, die Ausrichtung auf das als notwendig Erkannte sowie die Achtsamkeit im laufenden Prozess. Sie hilft, die verschiedenen Rollen im Prozess zu schärfen und beachten. Das Hauptaugenmerk des Prozess- beziehungsweise Projektverantwortlichen ist darauf gerichtet, möglichst erstklassige wertschätzende Kommunikation zu fördern; es geht um Dialog, aber natürlich genauso um produktiv genutzten Wettbewerb und Dissens.

Die Quintessenz der Erfahrungen des Autors aus der Praxis der letzten Jahre lässt sich einfach zusammenfassen: Die Investition in das besser „Entscheiden in Organisationen“ lohnt sich für alle Beteiligten. Insbesondere Unternehmer und Führungskräfte, für die Führungskräfte- und Personalentwicklung aus Überzeugung, aber auch ganz betriebswirtschaftlich-nüchtern ein wichtiger Wettbewerbsvorteil darstellt, bekommen mit „Besser entscheiden“ ein nachhaltig wirksames Leitkonzept jenseits aller kurzlebigen Modeströmungen an die Hand. Je mehr Menschen in Unternehmen gezielt Mitverantwortung übernehmen – und genau darum geht es in einem gut gestalteten Prozess des Entscheidens – desto gesicherter ist ihre gemeinsame ökonomische Zukunft in einer Zeit zunehmend steigender Unwägbarkeiten und Risiken.

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Bei der Besetzung von Stellen, die ein besonders hohes Qualifikationsniveau verlangen und/oder für die spezielles Know-how benötigt wird, stoßen Unternehmen aufgrund der Arbeitsmarktsituation und des Fachkräftemangels an ihre Grenzen. Die Personalrekrutierung im Ausland kann zur Besetzung vakanter Stellen eine geeignete Strategie sein.  Zwar ist die Rekrutierung aus dem Ausland gegenüber der Suche im Inland aufwendiger, bei besonders begehrten Mitarbeitergruppen ist sie aber oft eine praktikable Lösung – auch weil die rechtlichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren in einigen Bereichen gelockert wurden. Zudem bringen diese Mitarbeiter Know-how über potenzielle Zielmärkte, ihre Sprachkompetenzen und ihre kulturellen Kompetenzen mit.

Beschreibung

Bevor man sich für eine Rekrutierung aus dem Ausland entscheidet, sollte geklärt werden, ob sich der damit verbundene (Zusatz-)Aufwand auch wirklich lohnt. Dies ist etwa zu bejahen, wenn die Stelle schwer zu besetzen ist, spezielles Know-how und/oder ein hohes Qualifikationsniveau voraussetzt, das Anforderungsprofil keine Besetzung durch einen Hochschulabsolventen oder sogar einen Potenzialträger aus dem eigenen Unternehmen zulässt und Arbeitnehmer auf der gesuchten Position normalerweise mobil sind.

Hat man sich entschieden, im Ausland nach neuen Mitarbeitern zu suchen, gilt es, ein Such-Land auszuwählen. Dabei sollten neben den im Unternehmen vorhandenen Fremdsprachenkenntnissen die wirtschaftliche Situation im Such-Land, die dortige Situation auf dem Arbeitsmarkt, das dortige Qualifikationsniveau sowie der zu erwartende Integrationsaufwand berücksichtigt werden. Der Integrationsaufwand lässt sich vergleichsweise gering halten, wenn vielleicht auch auf das benachbarte Ausland zurückgegriffen wird und damit kulturelle Unterschiede und/oder sprachliche Schwierigkeiten auf ein Minimum reduziert werden. Bei der Auswahl eines geeigneten Such-Landes sollten aber auch die unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Problemlos ist die Rekrutierung von Mitarbeitern aus den alten EU-Mitgliedsstaaten (EU-15), Island, Liechtenstein, Malta, Norwegen, der Schweiz und Zypern. Hier sind keine besonderen Regelungen zu beachten. Bei der Rekrutierung von qualifizierten Fachkräften aus den neuen EU-Mitgliedsstaaten (mit Ausnahme von Malta und Zypern) muss die zuständige Agentur für Arbeit eingeschaltet werden. Dies gilt auch bei Staatsangehörigen aller anderen Länder. Es wird in jedem Fall empfohlen, sich bei der Agentur für Arbeit zu den unterschiedlichen Voraussetzungen beraten zu lassen.

Hat man sich für ein Such-Land entschieden, gibt es verschiedene Wege, mit potenziellen Kandidaten in Kontakt zu treten. So kann man beispielsweise die kostenlosen Informations-, Beratungs- und Vermittlungsdienstleistungen der öffentlichen Arbeitsverwaltung auf nationaler (Zentrale Auslands- und Fachvermittlung der Agentur für Arbeit, ZAV) oder auf europäischer Ebene (EURopean Employment Services, EURES) in Anspruch nehmen. Selbstverständlich ist auch das Internet ein geeigneter Weg, um im Ausland nach neuen Mitarbeitern zu suchen. Mit Hilfe von internationalen Online-Jobbörsen wie www.stepstone.de, www.worldwidejobs.de oder http://international.monster.de lassen sich Stellenanzeigen – in der Regel kostenpflichtig – schalten. Stellenanzeigen in Online-Jobbörsen sind ein vergleichsweise kostengünstiges Instrument der Auslandsrekrutierung, die Konkurrenz durch andere Arbeitgeber ist allerdings vergleichsweise groß. Auch der traditionelle Weg über Stellenanzeigen in (ausländischen) Printmedien kann interessant sein, insbesondere wenn man den Zeitungsmarkt des Such-Landes gut kennt. Die Konkurrenz durch andere Arbeitgeber ist hier vergleichsweise gering. Besonders für kleine und mittlere Unternehmen ist der Besuch von Rekrutierungsmessen im Ausland zu empfehlen. Die Auswahl einer geeigneten Messe und der Messeauftritt selbst sollten dabei gut vorbereitet werden. Weitere Möglichkeiten, qualifizierte ausländische Mitarbeiter zu finden, sind die Suche an deutschen oder ausländischen Hochschulen, die Rekrutierung mit Hilfe privater Anbieter (Personalberater, Headhunter) oder über bestehende Kontakte zu kooperierenden Unternehmen, Zulieferern oder Kunden im Ausland sowie eigenen Auslandsniederlassungen.

Ist es gelungen, einen ausländischen Mitarbeiter für das eigene Unternehmen zu gewinnen, sollte die Integration in den Betrieb gut vorbereitet werden. Die Integration eines Beschäftigten aus dem Ausland kann ein Nadelöhr sein, da hier die Weichen für die spätere Leistungserbringung und die Bindung an das Unternehmen gestellt werden. Zur Einbindung des neuen Mitarbeiters kann beispielsweise ein Begrüßungspaket mit nützlichen Informationen für den Alltag (Busverbindungen, Stadtplan etc.) zusammengestellt, konkrete Unterstützung bei der Wohnungssuche, dem Umzug und Familienangelegenheiten angeboten (hier können bei Bedarf sogenannte Relocation Agenturen behilflich sein) und/oder ein fester Ansprechpartner für die ersten Monate im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Je sorgfältiger die Integration begleitet wird, desto schneller kann der Mitarbeiter seine volle Leistung erbringen. Der erforderliche Aufwand richtet sich dabei auch nach der Mitarbeiterstruktur und dem geplanten Einsatzort. Unternehmen, die traditionell viele Ausländer beschäftigen, können an dieser Stelle mit einem geringeren Aufwand rechnen als Unternehmen mit niedrigem Ausländeranteil. Auch die Region spielt eine Rolle: In großstädtischen Ballungszentren fällt es ausländischen Mitarbeitern in der Regel leichter, „Anschluss“ zu finden als auf dem Land. Schließlich sollte auch das Thema Führung beachtet werden. Sind die zuständigen Führungskräfte auf die Aufgabe „Integration eines aus dem Ausland rekrutierten Mitarbeiters“ vorbereitet? Sind sie in der Lage beziehungsweise dazu bereit, mit anderen kulturellen Verhaltensmustern und Vorlieben produktiv umzugehen? Interkulturelle Kompetenz der zuständigen Führungskraft, die sie beispielsweise durch Auslandsaufenthalte oder die eigene Herkunft/ Biographie aufgebaut hat, ist hierfür sicherlich hilfreich.

Praxistipps

Besteht in einem Unternehmen keine oder nur wenig Erfahrung in der Auslandsrekrutierung, sollte unbedingt externe Unterstützung eingeholt werden. Diese kann insbesondere bei der Klärung der rechtlichen Rahmenbedingungen, aber auch bei der Rekrutierung selbst hilfreich sein.

• Der wichtigste Ansprechpartner bei der Rekrutierung aus dem Ausland ist die zuständige Agentur für Arbeit. Hier lassen sich vorab die rechtlichen Rahmenbedingungen abklären. Auch vor der Einstellung eines ausländischen Arbeitnehmers ist sie unbedingt zu kontaktieren.
• Ein geeigneter Ansprechpartner sind auch die EURopean Employment Services (EURES-Netzwerk), eine Kooperation zwischen der Europäischen Kommission und den öffentlichen Arbeitsverwaltungen der EU-Mitgliedsstaaten plus Island, Liechtenstein, Norwegen und der Schweiz.
• Private Personalberater und Headhunter können ebenfalls bei der Auslandsrekrutierung helfen. Sie sind meist auf bestimmte Länder spezialisiert.  
• Hat ein Unternehmen einen Standort oder zumindest Partner im Ausland, können auch diese um Hilfe gebeten werden, vielleicht auch bei der Suche nach geeigneten Kandidaten.

Literaturhinweise

Bundesagentur für Arbeit (2009) Ausländische Fachkräfte – Zulassung zum deutschen Arbeitsmarkt, Informationen für Arbeitgeber, Stand Februar 2009.
EURopean Employment Services (EURES) (ohne Jahr) Checklisten Personalwerbung im Ausland.
Toolbox Fachkräftesicherung (ohne Jahr) Internationale Personalsuche http://www.fachkraefte-toolbox.de 

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Geltungsbereich: alle Unternehmen

Resonanz- und Dialogfähigkeit in der Mitarbeiterführung

Seit längerem ist gut belegt: Führungsverhalten beeinflusst die Leistungspotenziale und die Innovationsfähigkeit von Unternehmen in erheblichem Maße. Dysfunktionales Führungsverhalten beeinträchtigt beides negativ: die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter sowie auch ihre Motivation, sich im Unternehmen für sinnvolle Ziele zu engagieren und offen für Veränderungen zu sein.
Unter den heutigen Bedingungen zunehmender Risikolagen für Unternehmen  kommt ein weiterer Aspekt hinzu: Die Wirkungen der Entscheidungen, die Führungskräfte treffen, sind immer weniger abschätzbar – sowohl inner- als auch außerhalb der Unternehmen. Ständig wird das Geschehen neu bestimmt - durch neue Trends, den Zwang, sich plötzlich auf unbekannten Märkten zu behaupten, neue Wettbewerber oder nicht beherrschbare Dynamiken in internen Veränderungsprozessen. Gesichertes Wissen von gestern gilt heute nicht mehr und scheinbar sicheres Wissen von heute ist morgen nutzlos.

Beschreibung

Wozu Resonanzfähigkeit?
Hier helfen weder immer perfektere Wissensmanagementsysteme noch immer belastbarere Führungskräfte. Vielmehr geht es um eine veränderte Fokussierung der Führung: weg vom Handeln und Wissen hin zum Lernen und Beobachten. Ins Zentrum der Bemühungen, ein Unternehmen und in einem Unternehmen gut zu führen, rücken die Fragen: Wie „versorgen“ sich Führungskräfte mit den Wahrnehmungen ihrer Mitarbeiter? Und wie kann die (Selbst-)Beobachtungskompetenz der Mitarbeiter und Führungskräfte verbessert werden?
Die Resonanz- und Dialogfähigkeit der Führungskräfte wird zum unmittelbaren Wettbewerbsfaktor. Resonanzfähigkeit bedeutet in diesem Sinne: Bedingungen zu schaffen beziehungsweise zu unterstützen, unter denen Mitarbeiter gern ihre Leistung erbringen, dem Unternehmen ihre Wahrnehmungen zur Verfügung stellen und offen und engagiert mit Veränderungen umgehen. Damit rücken die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Fokus der Betrachtung.

Resonanz ist ein ständiger „Balanceakt“ in Spannungsverhältnissen
Die Ergebnisse der Bindungsforschung legen nahe, die Vielzahl der beobachtbaren  Bedürfnisse der Mitarbeiter eines Unternehmens im Wesentlichen auf drei Grundbedürfnisse zu reduzieren, die jeweils in sich gegensätzlich strukturiert sind:

• Das Bedürfnis nach Bindung mit den gegensätzlichen Polen „Nähe“ und „Distanz“.
• Das Bedürfnis nach Anerkennung des eigenen Selbstwertes mit den Polen „Einzigartigkeit“ und „Zugehörigkeit“.
• Das Bedürfnis nach Selbstbestimmung mit den Polen „Freiheit“ einerseits und „Sicherheit“ andererseits.

Die Grafik beschreibt diese Mitarbeiterbedürfnisse als Regulationsmodell. Resonanzfähigkeit von Führungshandeln bedeutet demnach, immer beide Seiten im Blick zu behalten. Das Modell kann die dafür erforderliche Aufmerksamkeitsfokussierung in Unternehmen unterstützen.

Beide Pole der jeweiligen Bedürfnisse sind gültig und stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander. Eine Verstärkung des einen Pols kann sich nur auf Kosten seines „Gegenspielers“ vollziehen. Ein Beispiel anhand des Bindungsbedürfnisses: Die verstärkte Resonanz des Vorgesetzten auf das Nähebedürfnis der Mitarbeiter seines Teams führt zwangsläufig zur Frustration von deren Distanzbedürfnissen.
Der Schlüssel liegt also in der Balance. Insofern ist es Aufgabe der Führungskräfte, in ihrem Verhalten jeweils beide Pole der drei Grundbedürfnisse auszubalancieren, das heißt gegenüber beiden Polen resonanzfähig zu sein. Darin besteht ihre Regulationsfunktion.
Dysfunktionale Haltungen von Führungskräften sind in diesem Verständnis misslingende Balanceakte, das heißt, jeweils einer der beiden Pole dominiert und drängt den anderen beiseite. Die Folge: die Mitarbeiter sind weniger motiviert, ihre Wahrnehmungen, Kompetenzen und Leistungen einzubringen. Folgende Szenarien sind möglich:

• Eine Führungskraft „bedient“ einseitig das Mitarbeiterbedürfnis nach Nähe und vernachlässigt oder frustriert damit das Distanzbedürfnis – oder umgekehrt.
• Eine Führungskraft konzentriert sich vorrangig darauf, die Einzigartigkeit jedes Mitarbeiters anzuerkennen und frustriert damit das Bedürfnis nach Zugehörigkeit – oder umgekehrt.
• Eine Führungskraft antwortet allein auf das Sicherheitsbedürfnis und vernachlässigt so das Bedürfnis nach Freiheit – oder umgekehrt.

Resonanzfähigkeit lässt sich verbessern – allerdings nicht durch Lehrbücher oder Seminare sondern nur in sehr individuellen Entwicklungsprozessen und in enger Abstimmung mit der ‚Individualität’ des Unternehmens. Hilfreich dabei ist eine Unternehmenskultur, die ausreichend kommunikative „Räume“ bereitstellt und in der unterschiedliche Auffassungen wertgeschätzt werden. Heroische Führungsideale und der Drang nach „Konsens um jeden Preis“ wirken eher hinderlich.

Bewertungsbogen für Führungskräfte
Dieser Bewertungsbogen kann von Mitarbeitern zur Bewertung der Resonanz- und Dialogfähigkeit ihrer Führungskraft ausgefüllt werden. Die Ergebnisse stellen ein Feedback der Mitarbeiter dar, dass realistisch und wertschätzend abgegeben werden sollte.

In einem Team oder in einer Abteilung bewertet jeder Mitarbeiter mit dem Fragebogen seinen Vorgesetzten. Dies kann – je nach Unternehmenskultur - anonym oder auch offen geschehen. Die Ergebnisse können Grundlage entweder für einen Workshop, den ein geeigneter externer Berater mit den Führungskräften durchführt, oder für individuelle Coachings für Führungskräfte sein.

Feedback zur Führungskompetenz von:

bitte bepunkten auf einer Skala von 1 (sehr gut ausgeprägt) bis 6 (äußerst gering ausgeprägt)

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In vielen Betrieben stehen junge qualifizierte Mitarbeiter vor der schwierigen Aufgabe, Menschen zu führen, die deutlich älter sind als sie selbst. Diese Führungskonstellation ist aus verschiedenen Gründen nicht ganz einfach – für beide Seiten.

Von wem lassen wir uns etwas sagen?

Lenkung und Steuerung ist ein klares Rangordnungs-Signal. Wir lassen uns nur steuern von jemandem, dem wir dies auch zugestehen. Rangordnung in diesem Sinn entsteht im Wesentlichen durch drei Aspekte:

• Die formale Rolle (Befugnisse und Rechte)
• Kompetenz im weitesten Sinn (Fähigkeiten, Glaubwürdigkeit, „Vermögen“)
• Zugehörigkeit zum Feld (Lebensalter, Job-Alter, Erfahrung…)

Fallen diese drei Aspekte in einer Person zusammen, wird Führung durch diese Person in der Regel problemlos akzeptiert: Von einer Führungskraft, die hierarchisch überstellt, die in ihrem Aufgabenbereich kompetent und im weitesten Sinne „schon lange dabei“ – zum Beispiel älter ist - , lassen wir uns in aller Regel gern leiten. Wird nun aber eine Person trotz ihrer formalen Position nicht als kompetent  wahrgenommen (zum Beispiel weil ihr noch Erfahrung fehlt), oder ist sie wesentlich jünger als die von ihr geführte Person, erfordert es eine besondere soziale Fähigkeit, die Führungsrolle gut auszufüllen.

Beschreibung

Tipps für junge Führungskräfte

Junge Führungskräfte, die in ihrer Rolle akzeptiert werden möchten, tun gut daran, einige Grundregeln zu beachten, die ihren Mitarbeitern die Akzeptanz erleichtern.

1. Besetzen Sie Ihre Rolle selbstverständlich und im Sinne einer Funktion
Manche Menschen verbinden mit Führung die Vorstellung, eine Führungskraft sei grundsätzlich intelligenter oder menschlich und fachlich entwickelter als die ihr unterstellten Mitarbeiter. Diese Einstellung ist genauso problematisch wie die Vorstellung, man leiste als Führungskraft mehr als die Mitarbeiter und werde deshalb besser bezahlt.
Sie werden es leichter haben, wenn Sie Ihre Führungsrolle funktional verstehen – einfach als eine besondere Aufgabe neben anderen -, die Sie dann auch selbstverständlicher besetzen können.
Für die Besetzung einer Funktion kann man Akzeptanz zunächst einfach voraussetzen: Die beste Chance, akzeptiert zu werden, haben Sie, wenn Sie selbstverständlich davon ausgehen, dass Sie akzeptiert sind und sich auf dieser Basis Mühe geben, die Rolle gut zu füllen. Denn dann verhalten  Sie sich entspannt, sicher, freundlich und normal. Viele junge Führungskräfte werden  aus reiner Unsicherheit „bossig“, weil sie meinen, ihre Position klarstellen und verteidigen zu müssen. Damit macht man sich schnell unbeliebt.

2. Sprechen Sie die Merkwürdigkeit der Situation offen an
Es kommt bei älteren Mitarbeitern gut an, wenn junge Vorgesetzte ihnen signalisieren, dass die Führungskonstellation eigenartig ist. Hier hilft Humor und Respekt. Viele Worte braucht es an dieser Stelle nicht – aber die Würdigung der „Schieflage“ in der Situation ist eine gute Voraussetzung für Verständigung. Besonders wichtig ist dieser Aspekt bei der Mitarbeiterbeurteilung (siehe weiter unten).
Fragen Sie den Mitarbeiter beim Kennenlernen, was er von Ihnen als Führungskraft braucht und erwartet, damit er seine eigene Arbeit gut tun kann. Dies kann weniger sein, als Sie denken. Mischen Sie sich nicht in die Arbeit eines erfahrenen Mitarbeiters ein, wenn es nicht nötig ist.

3. Zeigen und empfinden Sie inneren Respekt vor dem Alter
Entscheidend für die Balance in der Führungsbeziehung ist der tatsächliche Respekt vor dem strukturell gegebenen Erfahrungsvorsprung des Älteren.
Diesen Respekt können Sie als junge Führungskräfte leicht ausdrücken, indem Sie zum Beispiel

• den älteren Mitarbeiter für die Bewältigung Ihrer Führungsaufgabe um Unterstützung bitten,
• das Erfahrungswissen des Mitarbeiters ansprechen und nutzen, indem Sie sich vom älteren Mitarbeiter beraten lassen; Häufig kennt er den Betrieb wie seine Westentasche,
• Höflichkeitsregeln ernst nehmen,
• Diskretion bei schwierigen Themen mit biographischem Bezug zeigen (Lebenskrisen, Erkrankungen und andere),
• nicht dem Vorurteil vom Alter als Einschränkung aufsitzen (was Motivation, Bildungs- und Entwicklungswillen, Leistungsbereitschaft und anderes anbelangt); im Betrieb hat man es nicht mit Greisen zu tun, und wer noch arbeitet, ist in der Arbeit auch veränderungs- und lernfähig,
• die Unterschiede in den Motivlagen ernst nehmen, die unterschiedliche Stände in der Berufsbiographie mit sich bringen.

4. Kommunizieren Sie möglichst hierarchiearm
Junge Führungskräfte sind schlecht beraten, wenn sie zusätzlich zu der ihnen abverlangten funktionalen Führung Rangordnungssignale aussenden. Im Kontakt mit älteren Mitarbeitern gilt vielmehr: Bescheidenheit ist eine Zier. Dazu einige Beispiele

Verzicht auf überflüssige Machtsymbole
Ein protziger Dienstwagen steht einer jungen Führungskraft nicht. Auch muss sie nicht den größeren Schreibtisch, das höhere Stockwerk und die größere Fensterzahl beanspruchen. Die Bezahlung für die Aufgabe ist als Symbol ausreichend. Versuchen Sie nie, „den Boss raushängen zu lassen“.

Bitten sind besser als Befehle
Je stärker einschränkend ein Steuerungsimpuls sprachlich ist, desto stärker drückt er Hierarchie aus. Zwischen einem Befehl oder einer Anordnung und einer Bitte liegen – bei gleichem Inhalt - Welten.  Der Dank ist ebenfalls ein Signal des Respekts.

Ich-Botschaften statt Bewertung
Jede Beurteilung ist ein klares Rangordnungssignal. Auch „Alles Loben kommt von oben“. Vermeiden Sie, ältere Mitarbeiter in irgendeiner Form zu bewerten – auch, sie zu loben! Denn das wirkt arrogant. Machen Sie sich klar, dass Ihnen als junger Mensch die Bewertung eines Älteren im Grunde nicht zusteht. Sprechen Sie deshalb von sich – sowohl bei Rückmeldungen als auch bei der Anmeldung von Veränderungsbedarf: „Das hat mir geholfen“, „das hat mich beeindruckt“, „Ich habe von Ihrem Beitrag sehr profitiert“ ist Kommunikation „auf Augenhöhe“: „Das haben Sie gut gemacht“ klingt demgegenüber besserwisserisch und anmaßend. Besonders wichtig ist dieser Aspekt bei Kritik. „Ich brauche mehr von…“ anstatt: „Ich bin mit Ihrer Leistung nicht zufrieden.“ Ich-Botschaften sind eine Beschreibung Ihrer eigenen Situation – zum Beispiel von Auswirkungen und Bedarfen, die aus Ihrer Verantwortung heraus in Ihrem Arbeitsbereich entstehen. Wenn Sie Veränderungsbedarf anmelden möchten, beschreiben Sie Ihr eigenes Problem und Ihren Bedarf.

5. Beurteilen Sie nur fachlich und nur wenn unbedingt nötig
Weil Beurteilung ein solch klares Rangordnungssignal ist, ist die Mitarbeiterbeurteilung in dieser Konstellation besonders schwierig. Versachlichen und objektivieren Sie die Beurteilung so weit wie möglich. Versuchen Sie grundsätzlich, jede Beurteilung, die nicht zwingend ist, zu vermeiden. Lassen Sie gegebenenfalls auch bei systematischer Mitarbeiterbeurteilung nicht-fachliche Kategorien aus. Begründen Sie Ihren Vorgesetzten solche Schritte. Vermeiden Sie unnötige Kränkungsrisiken für den Älteren.

6. Beziehen Sie ältere Mitarbeiter mit ihren beruflichen Erfahrungen und mit ihrer meist hohen       Bereitschaft, diese weiterzugeben, aktiv ein
Ältere Mitarbeiter können im Prinzip mehr zu Ihrer Entwicklung beitragen als Sie umgekehrt zu deren weiterer Förderung.
Die biographische Kurve – die Lebenskurve – ist eine groß angelegte Bewegung vom Nehmen zum Geben. Der Säugling nimmt nur. Je älter ein Mensch wird, desto mehr besteht stabile Identität darin, gegenüber der jüngeren Generation ins Geben zu kommen. Ein alter Mensch definiert sich darüber, was er geben kann und was er hinterlässt – an materiellen wie geistigen Spuren.
Die Entwicklungsaufgabe des mittleren und höheren Lebensalters ist Generativität.

Verschaffen Sie älteren Mitarbeitern die Möglichkeit dazu, ihre Erfahrung, ihr Wissen und ihren Rat geben zu können. Beziehen Sie sie an dieser Stelle ein, wo immer es geht.
Eine spezifische Art des Gebens kann für Mitarbeiter kurz vor dem Rentenalter übrigens darin bestehen, einen Arbeitsplatz für einen jüngeren Menschen frei zu räumen und/oder diesen einzuarbeiten. Wenn Personal abgebaut wird und im Rahmen von freiwilligen Aktionen Mitarbeiter angesprochen werden, öffnet eine solche Botschaft manchmal Türen für eine durchaus würdige Lebensentscheidung,  wenn die finanzielle Situation es erlaubt - und wenn  sie nicht an Leistungsbeurteilungen gekoppelt ist . Und auch nur dann!.

7. Vermeiden Sie Beratung ohne Auftrag
Sie können jederzeit Mitarbeiter darin unterstützen, ihre beruflichen Ziele zu verfolgen und über Angebote der Personalentwicklung informieren. Einem älteren Mitarbeiter Ratschläge zu geben – womöglich im Bereich persönlicher Themen - ist in aller Regel unangemessen. In fachlichen Fragen ist der Rat aber manchmal nötig. Leiten Sie Ihre Tipps respektvoll ein, zum Beispiel: „Ich kenne mich in diesem Bereich sehr gut aus… Darf ich Ihnen einmal etwas zeigen…/dazu etwas beschreiben…“

8. Vermeiden Sie insbesondere kluge Ratschläge im Umgang mit biografisch bedingten schwierigen Themen
Wenn ältere Mitarbeiter durch psychische Krisen, biographisch schwierige Situationen wie zum Beispiel Scheidung oder Partnerverlust, Auszug der Kinder, altersbedingte Erkrankungen oder Suchtmittelmissbrauch in persönliche Krisensituationen kommen, müssen Sie unter Umständen intervenieren. In diesem Fall ist es besonders wichtig, in Ich-Botschaften zu sprechen, jede Besserwisserei bezogen auf die Bewältigung der Krise zu vermeiden und deutlich zu  machen, dass Ihnen an dieser Stelle die Kompetenz fehlt, wirksam zu helfen. Informieren Sie über interne und externe professionelle Beratungsangebote, aber vermeiden Sie jede Form von Ratschlag. Lassen Sie sich selbst beraten, wie Sie am besten vorgehen und informieren können. Wenden Sie sich an Ihre Vorgesetzten, wenn Sie unter vier Augen nicht weiterkommen.

9. Bleiben Sie respektvoll bei Leistungsminderung durch Krankheit und Verschleiß
Vielfach ist die Belastbarkeit älterer Mitarbeiter höher als die jüngerer Menschen. Trotzdem können mit zunehmendem Lebensalter durch Krankheit und Verschleiß auch deutliche Leistungsminderungen entstehen. Manchmal leidet darunter – je nach der betrieblichen Kultur – der Selbstwert. Begegnen Sie diesen Themen mit Respekt und Dank. Dabei hilft Ihnen der Gedanke, dass Sie zu denen gehören, die von dem profitieren, was zu diesem Verschleiß geführt hat. Von der Arbeit nämlich, die in allem steckt, was schon vorhanden ist. Versuchen Sie, Ihren älteren Mitarbeitern mit der menschlichen Einstellung zu begegnen, die Sie sich vom Arbeitgeber ihrer eigenen Eltern in einem solchen Fall wünschen würden.

10. Widerstehen Sie der Verführung zum Hochmut
Die wichtigste Grundlage für das erfolgreiche Führen älterer Mitarbeiter ist der Respekt vor gelebtem Leben. In vielen Kulturen wird Führung nicht ohne Grund „Den Ältesten“ anvertraut. Wenn Sie als junger Mensch führen, schützen Sie sich vor der Mutter aller Sünden – dem Hochmut. Bauen Sie statt dessen auf Ihre Kraft, auf Ihre Energie und Courage für Veränderung, Neuerung und Produktivität - und lassen Sie sich von den Älteren dabei beraten, stützen – und, wo immer es sinnvoll erscheint: führen.
Für einen älteren Mitarbeiter ist das größte Kompliment und die tiefste Form der Wertschätzung die Bestätigung der Generativität, Integrationskraft und Lebensweisheit.
Zum Beispiel der Dank dafür, vom Älteren gut beraten, geführt und unterstützt worden zu sein.

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Management wird als Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Systemen definiert. Im Betrieb stehen Abläufe, Prozesse, Ressourcen und Kunden im Mittelpunkt dieser Aufgabe. Aber auch der Faktor Zeit ist im Management von zentraler Bedeutung – Just in Time oder die Optimierung der Maschinenumrüstzeiten sind Beispiele dafür. Zunehmend wird aber auch auf persönlicher Ebene ein Zeitmanagement von Bedeutung: Arbeitsverdichtung,  komplexe Aufgaben und die Arbeit nach Zielvorgaben fordern Wissensarbeitern und Führungskräften bereits viel ab. Durch die Möglichkeiten der digitalen Kommunikation kommen zudem enorme Beschleunigung und Datenflut hinzu, die ebenfalls bewältigt werden müssen. Zeitmanagement bietet Unterstützung, um Freiräume und Zeit für die wesentlichen Aufgaben zu schaffen.

Beschreibung

Zeitmanagement steigert die Lebensqualität

Ablenkung und wenig Zeit für wesentlich wichtige Aufgaben sowie arbeitsbedingter Stress sind Begleiterscheinungen, denen Führungskräfte und Wissensarbeiter heute vermehrt ausgesetzt sind. Durch neue Technologien ist unsere Zeit schnelllebiger und hektischer geworden. Wissensarbeiter und Führungskräfte müssen mit erheblichen Mengen an E-Mails und Daten umgehen. Die digitalen Kommunikationstechnologien bringen neben der Informationsflut eine enorme Beschleunigung mit sich, da durch die (permanente) Erreichbarkeit auch schnelle Antworten erwartet werden. Führungskräfte müssen teilweise 100 Mails und mehr pro Tag und mehr bewerten und bearbeiten. Zudem garantieren mobile Geräte die Erreichbarkeit auch außerhalb des Büros. Gerade Mitarbeiter, die ihre Arbeit selbst gestalten und hauptsächlich über Ergebnisse und Zielerreichung gesteuert werden müssen mit diesen Herausforderungen  eigenverantwortlich umgehen. Der praktische Umgang und die empfundenen  Belastungen fallen zwar individuell unterschiedlich aus, jedoch sind Ablenkung durch eingehende E-Mails, falsche Priorisierungen der Aufgaben und aufkommender Stress Einflussfaktoren, die Produktivität und Gesundheit der Betroffenen auf Dauer negativ beeinflussen.

Einen Beitrag im Umgang mit diesen Herausforderungen bietet das persönliche  Zeitmanagement. Zeitmanagement kann einen Beitrag zur Steigerung der „persönlichen  Produktivität“ und auch der Lebensqualität liefern, indem die Kompetenz im Umgang mit den vielfältigen Anforderungen gesteigert wird.

Nun gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten, um in der zur Verfügung stehenden Zeit möglichst viele Aufgaben zu erledigen:

1. Die Arbeit und Arbeitsweise wird unter Zuhilfenahme von Organisations- und Planungsmethoden organisiert und verbessert (Zeit- und Selbstmanagement) oder
2. die Aufgaben werden delegiert (Führung, Organisation).

Was Zeitmanagement leisten und was es nicht leisten kann

Durch Zeitmanagement wird man leider nicht in die Lage versetzt eine Person zu sein, die Übersicht über all ihre Aktivitäten hat, zielorientiert ist und Prioritäten setzt, kreativ und stressfrei ist, genügend Freizeit hat und im Beruf und Privatleben erfolgreich ist.

Zeitmanagement kann – im Rahmen der allgemeinen Grenzen und Möglichkeiten von Planung –  jedoch helfen, Vorhandenes zu strukturieren und zu priorisieren. Das zentrale Ziel dabei ist durch Fokussierung und Priorisierung der eigenen Arbeitskraft mehr Zeit für das Wesentliche zu erlangen.

Die Grundprinzipien des persönlichen Zeitmanagements ähneln denen der betrieblichen Managementprinzipien: Zielsetzung > Planung > Entscheidung > Implementation >  Kontrolle.

Die Grundvoraussetzung für das Zeitmanagement

Das Setzen von Prioritäten ist die Grundvoraussetzung für ein effektives Zeitmanagement. Nun gibt es verschiedene Methoden der Prioritätensetzung, die alle auf dem Paretoprinzip beruhen.

Das Paretoprinzip (80/20-Regel)

Vilfredo Pareto (ital. Ökonom, 1848-1923) stellte bei einer Untersuchung fest, dass circa  80 Prozent des italienischen Volksvermögens im Besitz von ca. 20 Prozent der Familien konzentriert ist.

Diese 80/20-Regel lässt sich auf mehrere Disziplinen und Anwendungsbereiche anwenden. Zum Beispiel bestätigt sich oftmals, dass 20 Prozent der Produkte in der Regel für 80 Prozent des Umsatzes verantwortlich sind oder 20 Prozent einer Teppichfläche häufig 80 Prozent der Abnutzung aufweisen.

Auf das Zeitmanagement angewandt heißt das, dass 20 Prozent des Zeitaufwandes bereits 80 Prozent der Ergebnisse bringen können (Beispielsweise: 20 Prozent der Besprechungszeit bewirken 80 Prozent der gefassten Beschlüsse). Hier gilt es die Aufmerksamkeit auf die 20 Prozent -  die sogenannten Erfolgsverursacher – zu richten, diese zu fördern und für die geeigneten Rahmenbedingungen zu sorgen. Die übrigen 80 Prozent können auf ihren Nutzen hin kritisch hinterfragt werden. Das heißt jedoch nicht, dass die gesamte verbleibende Zeit automatisch überflüssig oder nicht effektiv ist. Beispielsweise können „uneffektive“ Gespräche sinnvoll sein um Vertrauen zu schaffen und „uneffektive“ Pausen können hilfreich sein, um den nötigen Abstand zu gewinnen, der oftmals bei der Lösung von Problemen notwendig ist.

Methoden der Prioritäten-Setzung

Hat man seine Aufgaben- bzw. To-do-Liste vor sich, müssen den einzelnen Aufgaben Prioritäten zugeordnet werden, um im Anschluss – entsprechend der festgelegten Priorität – abgearbeitet werden zu können.

Die zwei bekanntesten Methoden der Prioritätensetzung sind die ABC-Analyse - auch 3er-Prioritätenklassifizierung genannt - und die Prioritätensetzung nach Eisenhower.

Die ABC-Analyse (3er-Prioritätenklassifizierung)

Hierbei vergibt man den Aufgaben die Priorität hoch, mittel oder niedrig. Diese Klassifizierung lässt sich mittels Fragestellung festlegen:

Was muss getan werden?  →  A-Aufgaben
Was soll getan werden?   →   B-Aufgaben
Was kann getan werden?  →  C-Aufgaben

Die Eisenhower-Prioritäten

Diese Methode wurde vom US-Präsident Dwight Eisenhower (1890-1969) entwickelt.

Nach Eisenhower unterscheidet man zwischen wichtig und dringend.
Wichtig ist eine Aufgabe dann, wenn etwas "auf dem Spiel steht". Der Zeitpunkt der Erledigung ist von der Dringlichkeit abhängig.
Die wichtigen Aufgaben sind selten dringend und die dringenden sind selten wichtig. Auf dringende Aufgaben muss man in der Regel reagieren, wohingegen auf wichtige Aufgaben agiert werden kann.

Nach dem Eisenhower-Prinzip unterscheidet man vier Prioritätenklassen (A, B, C, D):

Priorität A (wichtig und dringend):

Die Aufgabenklasse A beinhaltet Aufgaben, die dringend und wichtig sind. Solche Aufgaben sind von Ihnen persönlich und sofort zu erledigen.

Beispiele:

• Ein wichtiger Kunde wünscht innerhalb der nächsten Stunde einen Rückruf von Ihnen. Es geht um einen Vertragsabschluss für Ihr Unternehmen.
• Ein Projekt muss morgen eingereicht werden. Wird es nicht pünktlich eingereicht, kommt es zu Verzögerungen, was wiederum eine Sanktion zur Folge hat. Somit haben alle für die Einreichung erforderlichen Aufgaben die Priorität A.

Priorität B (wichtig, nicht dringend):

Aufgaben der Klasse B sind solche, die im Augenblick nicht dringend wirken, die aber für die Zukunft wichtig sind.

Beispiele:

• Eine Neustrukturierung der EDV-Ablage ist erforderlich, um Suchzeiten zu verringern und die Effizienz zu steigern. Diese Aufgabe bleibt immer eine B-Aufgabe - sie ist also keine Wanderaufgabe.
• Für den Projekteinreichungstermin in einem Monat ist das Erstellen des Einreichplanes erforderlich. Diese Aufgabe ist eine Wanderaufgabe, das heißt beim Aufschieben dieser Aufgabe wird sie schließlich zu einer A-Aufgabe.

Priorität C (dringend, nicht wichtig):

In die Aufgabenklasse C gehört das typische Tagesgeschäft. Es handelt sich dabei um solche Aufgaben, die dringend (weil sie schnell erledigt werden müssen), aber langfristig gesehen nicht wichtig sind. Viele solcher Aufgaben können Sie delegieren.

Beispiel:

• Ein Bekannter ersucht Sie, ihm innerhalb der nächsten Stunde ein Dokument zu faxen.

Priorität D (nicht dringend, nicht wichtig):

D-Aufgaben sind nicht dringend und auch nicht wichtig. Das heißt, es entsteht kein Schaden, wenn diese Aufgaben nicht erledigt werden.

Beispiele:

• Grünpflanzen für das Büro besorgen.
• Zeitschriften und Werbematerial lesen.

Die Zeitplanung

Wenn man nun alle Aufgaben an zentraler Stelle gesammelt und mit einer Priorität versehen hat, kann man eine effektive Zeitplanung durchführen. Dabei sind unbedingt Pufferzeiten zu beachten. Eine Zeitplanung ohne Pufferzeiten ist keine realistische Zeitplanung.

Eine „Faustregel“ im Zeitmanagement besagt, dass man ca. 60 Prozent der täglichen Arbeitszeit verplanen soll. 40 Prozent sind Pufferzeiten für Unvorhergesehenes wie Arbeiten, die länger dauern und für Störungen bzw. Unterbrechungen. Bei einem 8,5-Stunden Arbeitstag verplanen Sie also etwa 5 Stunden.

Dieser Wert ist aber nur ein Richtwert. Die erforderliche Pufferzeit ist von Mensch zu Mensch und von Tätigkeit zu Tätigkeit unterschiedlich und hängt von mehreren Faktoren ab, wie zum Beispiel der Anzahl der täglichen Störungen (Zeitdiebe: Eingehende E-Mails, insbesondere der Missbrauch der CC-Funktion). Zu beachten ist auch, ob der Arbeitsalltag durch neue Aufgaben oder mehr durch Routine-Aufgaben dominiert wird. Schließlich sind für Tätigkeiten die einen hohen Anteil an Kommunikation und Austausch (persönlich/ elektronisch) erforderlich machen großzügigere Zeitpuffer einzuplanen, da hier die Wahrscheinlichkeit unvorhersehbarer Ereignisse erhöht ist. 

Tagesplan/Wochenplan

Nun kann man die Zeitplanung für unterschiedliche Zeiteinheiten durchführen. Üblich sind hierfür der Tages- und der Wochenplan.
Der Wochenplan empfiehlt sich vor allem für Personen, die an Projekten arbeiten, die nicht von besonderer Dringlichkeit gekennzeichnet sind.
In Phasen, in denen parallel an mehreren Projekten oder an einem knapp terminierten Projekt gearbeitet wird, hat sich die Tagesplanung bewährt.
Der Tagesplan fördert die Prioritätensteuerung durch Dringlichkeit. Die Wochenplanung hingegen ist mehr auf das Kriterium Wichtigkeit ausgerichtet und verbindet so mehr die Ziele mit dem Faktor Zeit.

Der Wochenplan

Für den Wochenplan nimmt man die Aufgabenliste zur Hand und prüft, welche Aufgaben aufgrund ihrer Priorität und Dringlichkeit die kommende Woche fällig sind. Termine und fällige Aufgaben werden entsprechend gekennzeichnet.

Die Tagesplanung

Die Tagesplanung sollte am Vorabend durchgeführt werden. Das hat mehrere Vorteile:

• Man kann nach der Arbeit besser abschalten, der Kopf ist frei. Nach Feierabend schwirren damit nicht ständig Gedanken durch den Kopf, was morgen noch alles erledigt werden muss.
• Schwierigkeiten und Probleme, die am Vortag oft schwer lösbar erscheinen, sieht man am nächsten Tag oft aus einer anderen Perspektive. Das liegt daran, dass das Unterbewusstsein auch in der Freizeit an Lösungen „arbeitet“. Durch den Tagesplan am Vorabend wird das Unterbewusstsein stärker einbezogen.
• Am Morgen ist die Konzentrationsfähigkeit bei den meisten Menschen am größten und man ist noch voller Elan. Diese wertvolle Zeit sollte nicht mit der Tagesplanung „verschwendet“ werden, sondern für Aufgaben genutzt werden, welche die volle Konzentration erfordern.

Nun gibt es die einfache und die detaillierte Tagesplanung.

Die einfache Tagesplanung

Der einfache Tagesplan ist sehr einfach gehalten und deshalb auch praxisgeeignet. Nehmen Sie hierfür Ihre Aufgabenliste zur Hand und schreiben Sie am Vorabend die wichtigsten Aufgaben auf, die Sie am nächsten Tag erledigen wollen.

• Nummerieren Sie diese Aufgaben in der Reihenfolge ihrer Priorität.
• Beginnen Sie dann am nächsten Tag als erstes mit der Aufgabe Nummer eins und bleiben Sie so lange daran sitzen, bis diese erledigt ist.
• Überprüfen Sie die Prioritäten der Aufgaben nochmals und fangen Sie dann mit der Nummer zwei an und gehen Sie nicht weiter, bis auch diese erledigt ist. Dann gehen Sie weiter zu Nummer drei etc.

Auch wenn Sie Ihren Tagesplan nicht ganz einhalten können, ist dies nicht tragisch. Am Ende des Tages werden Sie so wenigstens die allerwichtigsten Dinge erledigt haben.

Detaillierte Tagesplanung

Nun zur detaillierten Tagesplanung.

• Nehmen Sie wieder Ihre Aufgabenliste und einen Kalender zur Hand.
• Fassen Sie gleichartige Aufgaben in Blöcken zusammen.
• Berücksichtigen Sie Ihre Leistungskurve: Wichtige Aufgaben im Leistungshoch einplanen, unwichtige und Routine-Aufgaben im Leistungstief.
• Planen Sie den Tagesbeginn mit jener wichtigen Aufgabe, die am meisten Konzentration erfordert.
• Halten Sie fest, wann Sie mit der Aufgabe beginnen und wann Sie diese abschließen möchten.
• Achten Sie darauf, dass Sie nicht den ganzen Arbeitstag verplanen, also Pufferzeiten berücksichtigen.
• Alle unerledigten Aufgaben werden dann am Abend auf den nächsten Tag übertragen.

Zeitmanagement-Tools

Es gelten für alle die gleichen Grundregeln des Zeitmanagements. Wie diese Regeln jeder Einzelne mit welchen Zeitmanagement-Tools umsetzt ist individuell:

Nun gibt es Menschen, die elektronischen Medien (PC, Handheld...) bevorzugen, andere wiederum wollen sich alles aufschreiben (Zeitplanbuch, Listen...).

Nicht nur die persönlichen Präferenzen spielen bei der Auswahl des geeigneten Tools eine Rolle. Auch die unterschiedlichen beruflichen Anforderungen sind dabei zu berücksichtigen.

Denn es macht einen Unterschied, ob jemand viel unterwegs ist oder ob jemand einen festen Arbeitsplatz im Büro hat und keine externen Termine wahrnehmen muss.

Wie auch immer, jeder muss für sich selbst herausfinden, welche Tools er bevorzugt und am effektivsten arbeitet.

Manuelle Tools

Zu den manuellen Tools gehören:

• Super-Buch
• Zeitplanbuch

Vorteile der manuellen Tools

• Übersichtlichkeit (bei Jahresplänen, Projekten)
• ideal für schnelle Notizen
• kreativitätsfördernd

Nachteile

• Umständliche Buchpflege
• Termine: Serientermine müssen einzeln eingegeben werden, Terminabstimmung mit Kollegen nur durch Rücksprache möglich
• keine automatische Erinnerung.

Elektronische Tools

Zu den elektronischen Tools gehören:

• Organisationssoftware
• Smartphone (Handy mit Organisationsfunktionen wie Kalender, Adresskartei, Aufgabenliste etc.)
• Handheld, Organizer, PDA
• Laptop

Vorteile der elektronischen Tools

• Einfache „Buchpflege"
• Gute Terminkoordination (Abstimmung und Verschieben, erstellen von Serienterminen)
• automatische Sortierfunktion
• Suchfunktion
• automatische Erinnerungsfunktion

Nachteile

• Teuer
• abhängig von Energieversorgung
• schnelle Aufzeichnungen und Notizen sind für ungeübte Nutzer schwierig
• geringere Übersichtlichkeit

Das Zeitplan-Buch

Das Zeitplan-Buch ist in der Regel ein Ringbuch im Format A5- und A6-Format. Es beinhaltet zahlreiche Formulare für die Zeitplanung: Aufgabenliste, Kalender, Zielformular, Kontaktseiten etc.

In den Fachgeschäften gibt es eine große Auswahl an Zeitplanbuch-Formularen. Je nach persönlicher Präferenz und Anforderung kann so das Zeitplanbuch individuell angepasst werden. Das Ringsystem gewährleistet eine einfache Erweiterung und Adaptierung der Einlegeblätter.

Das Super-Buch

Das Super-Buch ist nichts anderes als ein festes Notizbuch, in dem Notizen systematisch an einer zentralen Stelle gesammelt werden: Ideen, Aufgaben, Gesprächsnotizen, Skizzen etc.

Denn im Kopf schwirren ständig unerledigte Aufgaben und Informationen herum, die man nicht vergessen will oder darf. Solche Gedanken können Stress verursachen – auch unbewusst.

Am besten eignet sich als Super-Buch eine Kladde oder ein Geschäftsbuch im A4-Format.

Um die Notizen strukturiert zu erfassen, können selbstdefinierte Kürzel zur Kennzeichnung der einzelnen Vermerke eingetragen werden. Erledigte Eintragungen werden durchgestrichen oder abgehakt und eventuell mit einem Datum versehen. Damit lässt sich auch eine zeitliche Rückverfolgung umsetzen.

Das Super-Buch kann überall mitgenommen werden und damit ist ein schneller Zugriff gewährleistet.

Organisationssoftware

Der Markt für diese Art von Software ist sehr umfangreich. Die Palette richtet sich von sehr funktionsreichen bis einfach gehaltenen Programmen. Daraus resultiert auch eine  große Preisspanne (Freeware oder kommerzielle Produkte).

Bei der Auswahl der entsprechenden Software sind entsprechende Anforderungskriterien vorab zu klären. Folgende Fragestellungen unterstützen bei der Auswahl:

• Einsatzort an einem festen Arbeitsplatz oder Mobilität gefordert?
• Gemeinsamer Zugriff auf Daten (Termine, Aufgaben, Kontakte etc.) notwendig?
• Austausch von Daten übers Internet gewünscht?

Nun kann die Organisationssoftware mittels verschiedenen Geräten genutzt werden, die sich vor allem nach den Mobilitäts-Anforderungen richten:

• Desktop-PC
• Laptop/Netbook
• Smartphone (Handy mit Organisationsfunktionen)
• Handheld, Organizer, PDA

Zeitmanagement: Umsetzung in der Praxis

Um ein besseres Selbstmanagement und daraus resultierend mehr Freiräume und Lebensqualität zu erreichen, müssen unter Umständen auch eingefahrene Gewohnheiten und Arbeitsweisen geändert werden.

Weiter gilt es, verschiedene Methoden und Tools zu testen, bis Sie Ihr eigenes Zeitmanagement-System, also Ihre eigene Kombination aus Methode(n) und Tools,  gefunden haben.

Dieses Testen ist in der Regel ein längerer Prozess, bei dem es auch um das ständige Verfeinern des Systems geht.

Einfachere Zeitmanagement-Systeme lassen sich in der Hektik des Arbeitsalltags besser integrieren.

Des Weiteren muss beachtet werden, dass selbst gut organisierte, effektiv arbeitende und für ihre Aufgaben entsprechend qualifizierte Mitarbeiter an die Grenzen ihrer Belastbarkeit stoßen können. In diesem Fall ist Zeitmanagement bzw. eine weitere Optimierung der Arbeitsprozesse nicht zielführend. Sofern möglich, müssen Aufgaben entweder delegiert oder die Grenze der eigenen Ressourcen transparent gemacht  werden, damit weitere Ressourcen zur Verfügung gestellt werden können.

Schließlich sollte überlegt werden, ob die durch das Zeitmanagement gewonnene Zeit für mehr Arbeit oder zum persönlichen Ausgleich genutzt werden soll?

Weitere Informationen finden Sie auf der Website: www.zeitblueten.com

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